Cuestiones Fundamentales

UNIVERSIDAD AUSTRAL.
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES.
PROGRAMA DE CONTROL DE GESTIÓN
AÑO 2007.
ANÁLISIS DE PROCESOS DE NEGOCIOS.
CUESTIONES FUNDAMENTALES.
César Lanza
A) Definición de gestión por procesos.
1) Definición de proceso.
La palabra proceso viene del latín processus, que significa: avance y progreso.
Un proceso es un conjunto de actividades de trabajo relacionadas que se caracterizan
por requerir ciertos insumos y tareas particulares de valor agregado, con miras a
obtener determinados resultados.
Otra definición que podría plantearse es como conjunto de actividades mutuamente
relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en
resultados.
Para identificar si las actividades deben aplicarse los siguientes pasos:

Debe tener un claro propósito.

Debe contener entradas y salidas, se pueden identificar los clientes, proveedores
y producto final (siglas S.I.P.O.C).

Debe ser susceptible de desagregarse en tareas.

Puede estabilizarse mediante la aplicación de la metodología de gestión por
procesos (tiempo, recurso y costos).
Cabe acotar que proceso no es lo mismo que procedimiento; este indica como hacer
las cosas y aquel indica que debe hacerse.
2) Definición de gestión por procesos.
Comprende una serie de actividades que agregan valor realizadas por diferentes
departamentos o servicios de la empresa y que ofrecen valor a un cliente que puede
ser externo o interno.
En la gestión por procesos (BPM) predomina la visión del cliente por sobre las
actividades de la organización. Los procesos así definidos son gestionados de modo
estructurado y sobre su mejora se basa la de la propia organización.
La gestión de procesos aporta una visión y herramientas con las que se puede mejorar
y rediseñar el flujo de trabajo para eficientizar el mismo.
B) Aspectos fundamentales de la gestión por procesos.
Básicamente los procesos los identificamos como procesos claves, estratégicos y de
soporte, coincidiendo con lo estipulado en las Normas ISO. Los procesos claves son
aquellos en los que no debemos equivocarnos en su ejecución, los estratégicos son los
sistemas de dirección, control y planificación, mientras que los procesos de soporte son
todos aquellos que permiten la operatividad de la empresa.
Para poder gestionar con ésta metodología es indispensable contar con un propietario
del proceso (Process owner), quien asume la responsabilidad global de la gestión del
proceso, la medición del mismo y su mejora contínua.
Básicamente las principales actividades del dueño del proceso son:

Asumir la eficiencia y eficacia del proceso bajo su control.

Mantener la relación con el resto de los procesos.

Asegurar que el proceso está debidamente documentado y que la información
se distribuye a todas las personas involucradas.

Controlar y medir los resultados.
Los propietarios controlan los procesos teniendo en cuenta que las personas enfocan
sus actividades hacia los clientes, el propietario detecta las áreas de oportunidad y
aplica las acciones correspondientes, luego de negociarlas con su equipo.
Además de las revisiones periódicas del propietario y su equipo, la dirección deberá a
través de las métricas también los revise. Este enfoque es perfectamente compatible
con la implantación de sistemas de calidad ISO 9001:2000.
Para llevar a cabo el análisis del proceso es conveniente seguir los pasos que a
continuación se enuncian:
1. Identificar y definir los procesos, designando su propietario.
2. Realizar un diagrama de los procesos de primer nivel.
3. Analizar los resultados.
4. Plantear las mejoras.
5. Implementar y medir.
Replantear un proceso, básicamente consiste en:
1. Eliminar la burocracia.
2. Eliminar duplicaciones.
3. Analizar el valor agregado al cliente.
4. Reducir el tiempo de ciclos.
5. Revisión de las actividades de control.
6. Promover la eficiencia de los recursos.
C) Representación de los procesos.
Un diagrama de procesos facilita la concepción de la organización como un sistema.
Existen una serie de símbolos standard que representan diversas acciones en el mapa.
Estos símbolos están normalizados por la ANSI (American National Standard Institute).
En cuanto a las líneas, las continuas indican los flujos físicos de información o
materiales, las discontinuas flujos temporales o informales, y las discontinuas a base
de trazos, transferencias electrónicas de información.
Diagramas de bloque: Sólo emplean figuras y flechas, realizan una simple descripción
de un proceso fraccionado en bloques.
Diagrama de flujo de datos: mediante símbolos específicos, líneas y flechas,
representan el flujo completo de datos o información que se genera en torno a dos o
más unidades.
Lenguaje IDEF 0: Dicha metodología aporta una capacidad de representación gráfica
de los procesos. Permite trabajar con un proceso en forma aislada. Fue publicado en
1993. Los procesos se representan por cajas y las interrelaciones entre los objetos por
flechas. Las flechas que entran por el lado izquierdo son las entradas principales., las
que entran por la parte superior son controles o condicionales por ejemplo
especificaciones del producto y las que salen por la derecha son los productos
entregados . Las que ingresan por el lado inferior son los recursos que apoyan la
ejecución del proceso.
La metodología IDEF diferencia tres niveles de un proceso:
Nivel 1 y 2: Procesos y sub-procesos (que se hace).
Nivel 3: Instrucciones operativas (como se hace).
Una organización se interrelaciona externamente con clientes, proveedores, personas,
accionistas y sociedad. En función de quién afecten, existen procesos claves,
estratégicos y de soporte.
Esta visión hacia los procesos se complementa con dos aspectos claves el costeo de las
actividades y su gestión sobre los cuales nos ocuparemos próximamente.
D) Algunas cuestiones para reflexionar.
Una frase popular reza: "el que no sabe lo que busca, no entiende lo que encuentra" .
Es importante entonces dedicar cinco minutos a la reflexión. Muchas veces las
empresas gastan horas y jugosos presupuestos en determinar su forma de
organización, los programas de incentivos y por sobre todas las cosas en la
automatización de determinadas tareas partiendo de aplicativos de software
avanzados.
Sin duda es una intención sana, pero resultaría más fructífera si pudiésemos encontrar
respuestas claras a estos interrogantes:
1) ¿Dónde y cómo está ubicada la compañía?
2) Dónde quiero llegar con la misma?
3) De que modo llego donde quiero estar?
Los dos primeros tópicos hacen a la formulación de la estrategia de la empresa. Aquí
es fundamental determinar cuales son mis mercados metas y clientes, como nos ven,
que grado de penetración tenemos, quienes son mis competidores y a partir de esa
"foto" establecer cual será el posicionamiento deseado para nuestra compañía. No
abundaremos en estos tópicos para no desenfocarnos del propósito originalmente
planteado; evaluar los aspectos organizacionales. Simplemente los hemos
mencionados por entenderlos indispensables antes de encarar esa tarea.
Cumplimentado esos puntos, implementaremos la estrategia; en consecuencia
debemos elegir estructuras, sistemas y recursos humanos. Como consecuencia de lo
referido; primero elegimos donde queremos estar y luego nos organizamos para
alcanzar ese propósito.
Un factor en el cual no debemos fallar es la determinación de los procesos claves de la
empresa. Entenderemos como tal a aquellos que su cumplimiento satisfactorio nos
dejan correctamente posicionados ante los clientes externos e internos.
A partir de allí nos organizamos y reflejamos esa estructura organizativa en un
organigrama, que está construido sobre la base de las funciones.
El concepto de procesos, sin dudas está asociado a un flujo de actividades, con lo cual
presenta para la compañía una visión horizontal de la misma, contrapuesta en los
casos más extremos o complementaria, según se plantee a la clásica visión vertical de
las funciones.
En consecuencia, si bien la segregación de funciones existirá, entendemos sería lógico
pensar en una organización en la cual el foco sea el cliente y en la cual los procesos
claves tengan su dueño; cuenten con métricas establecidas. Es una forma de disminuir
un mal endémico de las organizaciones; las denominadas zonas grises; entendiendo
por tal la zona borrascosa donde se ejecutan tareas que no tienen un "dueño
claramente establecido".
E) Garantizando las modalidades de trabajo.
Hasta aquí escribimos conceptos básicos que hacen al planteamiento de la empresa y
su modalidad de organización en función del mismo.
En párrafos anteriores se determinó la importancia de seleccionar los procesos claves
del negocio y asignarles un dueño. Pero caben ahora dos consideraciones; la primera
de ella es como asegurar que una persona responsable de un proceso pueda seguirlo
correctamente a lo largo de la organización, si el mismo se lleva a cabo en diferentes
lugares que pueden ser diferentes en su geografía, por ej. un proceso de altas masivas
de tarjetas de débito en una entidad financiera compuestas por varias sucursales, o un
proceso de distribución de bebidas que se lleva a cabo en una determinada región del
país; y la segunda de ellas es como vencer el concepto organizacional del paradigma
del "siempre se hizo así".
Para ello existe una herramienta conocida con el nombre de "workflow" (flujo de
trabajo) que tiene los siguientes propósitos:
1. Asegurar que las cosas se hagan de una forma única.
2. Evaluar los cuellos de botella y controlar que el proceso definido sea el más
eficiente.
3. Permitir rápidas correcciones en el mismo a partir que rápidamente se conoce donde
está la falla.
4. Dar una rápida respuesta al cliente.
5. A partir que cada vez que se hace "un click con el mouse de la Pc" queda grabado el
evento ejecutado, el día y la hora efectuado, pueden establecerse tiempos insumidos y
recursos intervinientes. Con estos datos se puede calcular el costeo de cada actividad.
Cabe en éste momento conceptualizar la herramienta, y diremos que un sistema de
administración de worflow es un conjunto de herramientas usadas para definir y
materializar procesos de trabajo y definir las interfases entre los usuarios y las
aplicaciones que conforman los flujos de trabajo. En otras palabras y para ser más
gráfico un workflow es una especie de "capa" que se coloca sobre los sistemas
transaccionales intervinientes en los procesos seleccionados que permite administrar la
intervención de los referidos sistemas, disparando automáticamente tareas hacia los
usuarios intervinientes, facilitando el seguimiento total del proceso.
No debemos confundir la integración de los sistemas con la administración mediante
un workflow. Se pueden tener sistemas integrados y seguramente no se cumplirán las
premisas establecidas en los propósitos del Wflow.
Nos ocuparemos ahora de los componentes del mismo:
1. Tarea o ítem de trabajo: un flujo de trabajo está constituido por una serie de tareas
que deben realizarse exitosamente. Una tarea es una porción de trabajo realizada por
una aplicación, un usuario, o un programa de computadora. A su vez, un conjunto de
tareas ejecutadas en un orden preestablecido constituye la base de la definición de
proceso.
2. Actores: Las tareas son realizadas en un orden determinado por personas
específicas o por conceptos automatizados capaces de procesar trabajo. Las tareas se
realizan basándose en reglas o condiciones de proceso.
3. Herramientas: El procesamiento de la información realizado en cada tarea es
realizado por el usuario utilizando "apoyos" para su ejecución; ej. procesadores de
texto, consultas a base de datos, aplicaciones de contabilidad,etc. Esos apoyos
descriptos reciben el nombre de herramientas, las que son automáticamente
convocadas por ella aplicación de wflow.
4. Datos: Consiste en la información que provee como un componente de un ítem de
trabajo. Los tipos de datos son propios de las aplicaciones involucradas.
Estos componentes representan los bloques que conforman la arquitectura del Wflow y
que permiten administrar los procesos. Respecto de la mencionada arquitectura,
pueden ser construidos sobre el correo electrónico de la organización o bien en un
modelo cliente servidor; en éste esquema el servidor ejecuta los procesos que
determinan el próximo paso del flujo de trabajo. Existen otras arquitecturas que no
mencionaremos en este trabajo.
Conocidos los conceptos anteriormente mencionados se elige el proceso que se
administrará con ésta metodología y comienza la tarea de modelado. La misma se
inicia con un conocimiento del proceso, aquí es muy importante no entrar en detalles,
dibujar un mapa conceptual del mismo, relevar, presentar el prototipo, armar las
interfases, capacitar e implementar. Todas éstas fases deben estar enmarcadas en la
convicción institucional de ésta metodología de trabajo y las personas deben ir
migrando el siempre se hizo así a esta cultura.
Un dato muy importante a considerar es que al despejarse las zonas grises, eliminar
tareas ,pasos duplicados y hasta triplicados, eliminarse planillas que van y vienen,
estos costos hundidos se ponen de manifiesto en la organización, razón por la cuál la
convicción de encarar esta inversión debe ser muy madurada en el seno de la alta
dirección; atendiendo que no son herramientas económicas.
Asimismo existen otras herramientas complementarias que pueden colaborar con la
modalidad de ejecución de las actividades, tales como los manuales que
presentaremos con un caso práctico en el desarrollo del presente curso.
A manera de síntesis podemos establecer lo siguiente:
1. Sin un planeamiento mínimo no es bueno administrar procesos con wflow. La razón
es que no sabríamos donde focalizamos.
2. Sin convicción directiva es casi imposible su implantación. Esta metodología cambia
la modalidad de trabajo dramáticamente.
3. Obliga a desterrar el método de trabajo: S.S.R.A (siempre se hizo así)
4. La organización por procesos tiende a disminuir notablemente los costos hundidos,
liberando horas ociosas de mano de obra.
5. Es indispensable garantizar el cumplimiento de los procesos y una de las formas de
hacerlo es mediante la utilización de ésta herramienta.
6. Los procesos constituyen la génesis para aplicar metodologías de costeos por
actividad.
En definitiva entendemos que la metodología de organización orientada a procesos por
lo menos debe ser evaluada en el seno de la organización.