¿Cómo diseñar una estrategia de remuneración para la fuerza de

Compensación variable/Human Capital
¿Cómo diseñar una estrategia de remuneración para la fuerza
de ventas?
Los planes de reconocimiento e incentivos, los pagos variables y flexibles, entre
otros, forman parte de los elementos para elaborar una compensación variable.
Por Adriana Suárez
La fuerza de ventas de una empresa necesita una estrategia de remuneración que
permita que el capital humano que la conforma mantenga una alta productividad.
El departamento de RR.HH. es clave en el desarrollo de las estrategias a ejecutar,
por cuanto constituye un elemento impulsador de ideas y propuestas que,
indudablemente, ayudarán al cumplimiento de objetivos y en el que la empresa
saldrá beneficiada.
Sergio Delgadillo, consultor empresarial mexicano experto en remuneración
variable y compensación ejecutiva, aconseja que los esquemas de pago variable
en las organizaciones deben ser diseñados por la organización en equipos
multidisciplinarios.
“Deben participar los departamentos de ventas, mercadeo, y RR.HH., entre otros.
Cuando los planes de compensación variable son diseñados sólo por un grupo de
estos, el plan puede perder credibilidad interna y validez, y se complica su venta a
los empleados. Cuando un equipo desarrolla el trabajo entre todos, los sistemas
tienden a funcionar mucho mejor”.
Además, asegura que cuando las empresas se apoyan en consultores externos es
necesario tratar de ayudar a que ese proceso se facilite. Recalca que si el consultor
visita la empresa, analiza, levanta la información, realiza el informe y lo entrega, y
si no hay participación de los equipos de la organización es más complicado
presentarlo ante ellos. Caso contrario de lo que ocurriría si éste participa
activamente y vive el proceso de diseño.
“Cuando se trabaja en el proceso de diseño, existe más disposición a vivir las
consecuencias de las decisiones tomadas que cuando no se participó. Es
importante diseñar a través de un esquema de equipos”, asegura Delgadillo.
Estrategia retributiva de la fuerza comercial
Para José Manuel Acosta, director general para América Latina de Human Capital,
sucede algo muy importante en fuerza comercial, como el ingreso básico no
necesariamente tiene una correlación con el ingreso variable proveniente de lo que
se llamarían comisiones o ingresos que fluctúan de acuerdo al componente de
productividad, es mucho más importante generar dinámicas de flexibilización sobre
el pago fijo.
“No patrocinamos que las comisiones sean desalarizadas, cada vez en las cortes
consolidan más el concepto de que ellas están vinculadas al concepto salarial”.
Respecto a la flexibilización, el experto afirma que es muy básico lo que hay que
hacer. Es fundamental que no se desmejore la condición del empleado,
independientemente del volumen de ingresos que pueda tener. En segundo lugar,
considera básico compensar los efectos colaterales que pueda tener una
flexibilización salarial.
“Uno de los principales efectos colaterales es la pensión, que no tiene porqué verse
afectada. Hoy por hoy, se le da una preponderancia e importancia al tema
pensional, sobre todo en aquellos casos en el que cada quien pueda ser artífice de
su propia pensión, y eso sabemos que es viable y determinante en los esquemas
de la pensión privada”.
Adicionalmente, Acosta recalca el valor de lograr que de alguna manera no se
afecten condiciones como una eventual indemnización. Para eso existen cláusulas
compensatorias que generan coherencia en el esquema, lo cual significa que
nivelarían la posibilidad de que la base en el pago de una eventual bonificación o
indemnización siga siendo la misma que tendría la persona si el esquema no
estuviera flexibilizado.
Es importante tener la certeza a través de cláusulas compensatorias para que los
beneficios de tipo extra legal, las incapacidades e incluso la invalidez no se vean
afectadas. Es necesario generar versatilidad de alternativas del portafolio, pues los
esquemas de flexibilización salarial que se han ahogado de alguna manera en el
entorno de la práctica ha sido por la falta de versatilidad.
 El tema de flexibilización es una herramienta muy importante dentro de la
estrategia retributiva de la fuerza comercial. Es necesario hacerlo con un criterio
de racionalidad. Muchos se preguntan que como los comerciales tienen un ingreso
variable, que incluso puede ser mensual, la mezcla debería ser la misma sugerida
para alguien que no tenga ese ingreso en un cargo de soporte o un cargo
administrativo. Se ha creado la idea que se puede flexibilizar hasta una tercera
parte de la remuneración básica.
“De ahí surgió el famoso 70-30 cuando se habla de los esquemas de
desalarización. Con ello se considera que el 30% tiene condición de racionalidad.
No hay una referencia formal, escrita y única que diga que es la única posibilidad
de generar una mezcla en los esquemas como tal de desalarización o de
flexibilización”, afirma Acosta.
Así mismo, considera que como puede ser más representativo en algunos casos
comerciales, incluso del pago variable sobre el fijo, y no se propicia la
flexibilización del pago variable, se podría intentar jugar con una mezcla sin
romper la condición de racionalidad. De tal modo, se puede pasar a un esquema
60-40, en donde 60 se aplicaría para todos los efectos y que continúe siendo la
porción salarial como elemento predominante de ese pago fijo.
Algunas alternativas utilizadas en la flexibilización
Un cargo comercial está expuesto a situaciones mayores de riesgos de las que
tendría una persona que está permanentemente en la oficina. Su movilidad tendrá
menor ingerencia.
Por ello, dentro del portafolio de alternativas se utiliza con mayor frecuencia en
cargos comerciales y con miras hacia todo lo relacionado con seguridad, las pólizas
de seguros de vida y accidentes personales.
“Es un tema que casi no se discute y que tiene derecho a un beneficio tributario.
En él se puede registrar que quien toma ese seguro es el empleador y no el
empleado. Nunca hablaríamos de la posibilidad de reintegrar gastos, porque el
reembolso de ellos tiene en la ley tributaria, solamente para algunos efectos
relacionados con temas de movilidad, un alivio”, recalca José Manuel Acosta.
Es así, como normalmente lo que se aprecia en un portafolio de flexibilización
cuando alguien decide que no quiere recibir un salario fijo al 100%, sino que
quiere que su salario sea un 70% y recibir otro tipo de alternativas, las opciones
de seguridad de vida y accidentes personales son productos que generalmente
están inmersos allí.
Por otro lado, el tema de salud como los pagos que se hacen a la salud
complementaria como los esquemas de medicina prepagada y pólizas de
hospitalización y cirugía tienen un beneficio tributario en el marco de la ley fiscal.
Lo anterior, está asociado a lo que se conoce como “pagos indirectos”,
establecidos en el Decreto 3750 de 1986 y que permite para los pagos de salud y
educación el que la empresa pueda hacer pago a terceros, en este caso sería la
entidad proveedora de salud. En cuanto a educación serían los colegios y
universidades con el cumplimiento de unos requisitos básicos que generarían
adicionalmente un beneficio en términos de ahorro en retención en la fuente.
¿Cuáles serían los requisitos?, que se maneje bajo el esquema de un plan
recurrente y de continua difusión. Eso casi siempre se da. Cuando una persona
llega a un trato con una empresa de medicina prepagada o seguro de accidentes,
no lo hace por periodos cortos de un mes, se realiza por temporadas mínimo de un
año.
 La norma destaca que hasta por el valor promedio que se reconoce a la
generalidad de empleados el tema debe tener un alivio de retención.
De otro lado, los gastos de entrenamiento conforman otra alternativa de
flexibilización salarial. Respecto a los pagos a terceros en las fuerzas comerciales,
las compañías hacen una inversión importante en ellas. Se considera como un
espacio para flexibilizar parte de su remuneración asociados a planes de
capacitación. Es así como se hablaría de gastos de entrenamiento relacionados con
la gestión de las personas del área comercial.
 Frente a las comisiones, Sergio Delgadillo enfatiza en que no le llaman la
atención, porque se enfocan en el qué se logra y no en cómo se logra.
“Técnicamente hablando, las comisiones son un porcentaje de lo facturado. Es un
porcentaje de lo vendido”.
Considera que en economías latinoamericanas donde hay fluctuaciones en los tipos
de cambio y se tienen implicaciones de costo en dólares o euros, que pueden
ocasionar procesos devaluatorios o caídas en los tipos de cambio es de muy alto
riesgo manejar comisiones.
“Si la venta tiene liga a monedas como el euro o el dólar puede enriquecer o
empobrecer al vendedor, por ello, considero que las comisiones son un mal
esquema de pago variable”, recalcó.
Piensa que las comisiones son comunes porque son muy simples de calcular, pues
no hay demasiada ciencia en ello, simplemente consiste en calcular cuál es el
margen.
La estrategia comercial de Almaviva
Para Juan Guillermo Insignares, vicepresidente comercial y de mercadeo de
Almaviva, hace tres años desarrollaron un plan estratégico a mediano y largo
plazo, con unas iniciativas tácticas para cumplir con unos procedimientos
fundamentales, como el mejoramiento del valor agregado del accionista y la
rentabilidad del mismo.
Junto con el departamento de RR.HH. se reúnen anualmente para analizar las
necesidades de capacitación y entrenamiento al personal.
“Teniendo en cuenta que dentro de nuestra gente se encuentran personas muy
preparadas, algunas de ellas docentes de universidades en el país, los
aprovechamos al interior de la organización para el entrenamiento conjunto en
temas como la productividad”.
Es así como en la estrategia comercial se tuvo la iniciativa de mejorar el
crecimiento de las ventas y de la rentabilidad, en el cual se diseñó un plan táctico.
“El desarrollo estratégico que nos planteamos con las iniciativas de largo plazo
tiene que ver con la generación de valor agregado hacia el accionista. A la parte
comercial le corresponden dos actividades: mejorar los ingresos operacionales de
la compañía y la rentabilización de los negocios”, afirma Insignares.
Dentro del plan estratégico que diseñaron se definió cuál es el tipo de cliente que
Almaviva quiere y cuál es el que puede pagar sus servicios.
Luego, se hizo una priorización del segmento objetivo. Después de haber hecho tal
segmentación y determinar el mercado al cual se dirigen, la parte de
compensación debía ir dirigida con esa segmentación y a esa integración de
productos. De tal forma que ese modelo de compensación se diseñó con variables
e indicadores estratégicos en función del desarrollo táctico que estaba
desarrollando la organización en función de los ingresos y rentabilidad.
Se diseñaron planes para:
 Ingresos operacionales.
 Ingresos nuevos.
 Visitas y productos de transporte nacional e internacional.
“Lo que hicimos en la parte de ingresos operacionales fue motivar al equipo
comercial a que buscara los clientes que realmente la empresa necesitaba, quería
y podía atender. Tenemos en la compensación unos plus adicionales por
cumplimiento de ventas semestrales o anuales que también buscan potencializar
aún más”.
En el manual comercial, la vicepresidencia comercial tiene la posibilidad de
desarrollar premios e incentivos adicionales, cuando por el tipo de negocio existe
un producto que quizá no esté cumpliendo.
Hay tres tipos de premios conformes al tipo de perfil de los colaboradores.
1. Enfocado al comercial mayor.
2. Para las personas solteras.
3. Para personas jóvenes o casados entre los 25 y 35 ó 40 años.
Es importante diseñar modelos de compensación acordes a las personas. No se
trata de planes para cada persona, pero sí tener presente los segmentos.
Para Almaviva, es importante tener unas escalas salariales equitativas donde la
compensación sea diferencial pero el básico igualitario para todos, pues genera
motivación.
“Nuestro plan de compensación tiene una parte variable que se da por resultados
bastante alta, porque es primordial tener comerciales que vendan, que generen
ingresos para la empresa y que está a su vez ponga dinero hacia ellos. De esa
manera, logramos tener muy buenos resultados”, concluye Juan Guillermo.