El nuevo rol del director de marketing es el de director de crecimiento

DIRECTIVOS Y ESTRATEGIAS
Entrevista a Nick Smith, socio global de marketing
transformacional de Accenture y José Luis Sancho, socio de
marketing interactivo de Accenture España
“El nuevo rol del
director de marketing
es el de director de
crecimiento”
Son palabras que resumen el nuevo enfoque de trabajo de los
responsables de marketing de las compañías, que pasará por dejar de
lado viejas costumbres y adaptarse al nuevo entorno.
Mar Heras Pérez, socia directora de Mar Heras Consultoría
(www.marheras.com)
Fotos: Pedro Sánchez
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Autor: HERAS PÉREZ, Mar
Título: Entrevista a Nick Smith, socio global de marketing transformacional de Accenture, y José Luis Sancho, socio de marketing interactivo de Accenture España: “El nuevo rol del director de marketing
es el de director de crecimiento”
Fuente: MK Marketing+Ventas n.º 265, febrero 2011
Descriptores:
•Directivos y estrategias
•Estrategia empresarial
•Estrategia de marketing
•Eficiencia
Resumen:
En el contexto actual, todavía marcado por la crisis, los directores de
marketing tienen una función primordial dentro de las compañías: la
de hacerlas crecer. Para ello tendrán que aprender a trabajar con presupuestos reducidos, a “venderse” dentro de su propia empresa, a ser
más analíticos y estratégicos, a enfocarse en el cliente y a demostrar
el retorno de las inversiones.
De ello hablan en estas entrevistas Nick Smith, socio global de marketing transformacional de Accenture, que aporta un punto de vista
más internacional y global, y José Luis Sancho, socio de marketing
interactivo de Accenture España, con un enfoque más local.
H
oy más que nunca, y en un periodo aún de crisis, los directores
de marketing juegan un papel
decisivo en las compañías. Su
nuevo rol apunta al de director
de crecimiento de la empresa. Ese es el mensaje
que les transmiten sus CEOs, en busca de nuevas
capacidades para sacar a las empresas adelante.
Pero este cometido no lo pueden realizar
solos: su relación con el resto de la empresa
tiene que ser mas “crossfuncional”, no aislada
en un silo como hasta ahora. Deberán aprender a
manejar presupuestos más reducidos, a venderse
internamente dentro de la compañía para conseguir sus objetivos y los del cliente, a ser más
analíticos, menos tácticos y más estratégicos, y
a convencerse de que al final lo que vale es el
retorno de inversión más que otras cosas.
El entorno digital, la inteligencia de cliente
e incluso la crisis han devuelto al marketing al
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papel de sus orígenes, totalmente enfocado en
el cliente. Es un momento para mostrar que ya
no se pueden hacer las cosas tradicionalmente
ni cometer los mismos errores. Un momento
para encontrar “un sitio” dentro de la compañía.
Todo ello se cuenta en estas dos entrevistas,
una a Nick Smith, socio global de marketing
transformacional de Accenture, con un enfoque
más internacional y global, y otra a José Luis
Sancho, socio de marketing interactivo de Accenture España, con una orientación más local.
Entrevista a Nick Smith,
socio global de marketing
transformacional de Accenture
MK: Vd. afirma que esta recesión supone el
principio de una época de oro para el marketing.
¿Qué le hace pensarlo?
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Nick Smith afirma que el director
de marketing debe
preocuparse de dar
un retorno de la inversión basado en el
crecimiento y de demostrar resultados.
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“El director de marketing tiene que dejar de hacer su trabajo
aislado y aportar un impacto mayor en la compañía”
(Nick Smith)
Nos encontramos en un momento en que el
marketing ha retornado a su dimensión original,
muy centrada en el cliente; en los últimos veinte
años parecía que el marketing había perdido su
camino y su razón de ser. Son varias las tendencias que han propiciado esta vuelta: por un lado,
el desarrollo del marketing digital, el análisis, la
experiencia de cliente, y, por otro, la propia crisis,
que ha hecho que al director de marketing se le
encargue el crecimiento de la empresa. Los CEOs,
ávidos por identificar estrategias para superar la
recesión, le demandan nuevas capacidades que
ayuden a crecer. Muchas de ellas pasan por lo
que hemos comentado, la analítica, la experiencia
de cliente, etc.
MK: En todas las recesiones existen dos
etapas: una reactiva donde las empresas congelan los gastos y se aprietan el cinturón, y
otra más proactiva en donde los empiezan a
descongelar y se comienza a tomar decisiones.
¿En qué etapa nos hallamos ahora?
Se puede decir que antes estábamos paralizados y ahora estamos en una fase de identificación
de oportunidades y crecimiento. Las empresas, al
igual que el director de marketing, se han dado
cuenta de que hay que ser proactivos y planificar. Y aunque es cierto que Europa occidental
no está totalmente recuperada de la recesión, sí
que hay señales de que algunos mercados están
mejorando. Hay algo más de optimismo.
MK: Comenta que el departamento de marketing tiene que aportar crecimiento a la compañía. ¿Sería invasiva esta función con la del
responsable de desarrollo de negocio?
Hay dos áreas de crecimiento en una compañía: una inorgánica, referida a fusiones y
adquisiciones, que normalmente se encuentra
bajo el paraguas de “estrategia corporativa”,
y otra orgánica, bajo marketing y desarrollo
de negocio. La búsqueda de nuevos negocios,
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mercados y líneas de productos estaría bajo el
paraguas de desarrollo de negocio, pero también
podríamos argumentar que esto es marketing.
Sin embargo, el deber del marketing es encontrar
la relevancia existente en el producto a través
de la búsqueda y retención de clientes.
MK: ¿Qué errores han cometido los directores de marketing en el pasado?
El pasado se ha centrado mucho en publicidad
y comunicación y ha descuidado otros aspectos.
La comunicación es importante en el marketing,
pero no es su único papel. Los directores de
marketing han sido más bien directores de publicidad muy focalizados en hacer cosas bonitas
y vistosas para la marca. Ahora, con la crisis,
se han encontrado con que tienen que justificar
sus presupuestos ante el director financiero. Y
precisamente de eso es de lo que se tiene que
preocupar un director de marketing, de dar un
retorno de inversión basado en crecimiento,
en ventas, y demostrar un resultado. Al final,
el marketing es un tema financiero y hay que
hacerse amigo de los financieros.
MK: ¿Algún departamento más es clave para
marketing en sus relaciones con la empresa?
Los de sistemas y tecnología, recursos humanos, operaciones, ventas, atención al cliente...;
todos apoyan el servicio que se le da al cliente.
Básicamente, la organización entera tiene que
estar orientada a él.
MK: ¿Los directores de marketing y los
CEOs hablan el mismo lenguaje?
En general no. El CEO tiene que empezar a
hablar el lenguaje del cliente y el director de
marketing el de comercio y negocio.
MK: Los profesionales de marketing son
especialistas en vender al mercado y a los
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Nick Smith considera que los CEOs
y los directores de
marketing no hablan
el mismo lenguaje: los
primeros tienen que
empezar a hablar el
lenguaje del cliente
y los segundos el de
negocio.
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“Hablar de marketing es hablar de crecimiento,
de conocimiento del cliente y de valor”
(Nick Smith)
clientes, pero ¿saben venderse dentro de la
empresa?
Le contestaré con un ejemplo. Cuando yo
era director de marketing aprendí la paradoja
de cumplir con los objetivos. En marketing no
todo es cuestión de conceptos; si no cumples
objetivos, no cumples nada. Por otro lado, la
empresa tiene que entender que ella misma
tiene responsabilidad sobre el marketing y no
solo el departamento en cuestión.
MK: Habla de la función transformadora del marketing como un desafío que sus
profesionales deben afrontar. ¿Qué aspectos
definirán a los líderes del futuro en ese
sentido?
Aspectos como el tecnológico, el digital, el
analítico y el de evaluaciones. Otra cosa que
deberán tener en cuenta será la búsqueda de
su papel dentro de la organización; es decir,
no trabajar como un silo independiente, sino
hacerlo de una manera más “crossfuncional” y,
como elemento clave, dar el valor que tiene que
dar como director de marketing.
MK: El marketing tiene que ayudar a
construir la estrategia de la empresa, según
su valoración. ¿Hasta ahora ha ocupado
un papel demasiado táctico en las organizaciones?
Sí, en algunas empresas los directores de
marketing se han encargado de ejecutar la estrategia más que de definirla. Un error básico
que han cometido es no intuir que ésta pasaba
por entender primeramente al cliente, sus necesidades y valores. Normalmente, conocer lo que
quiere es una función más primaria y compleja,
y muchas veces los departamentos de marketing no la tienen tan desarrollada. El director
de marketing tiene que estar en el núcleo de la
definición de la estrategia.
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MK: Accenture ha participado en la publicación del libro The Future of Marketing junto
con The Marketing Society. Se entrevistan
a los 50 principales CEOs del mundo, donde
comparten su visión de futuro y la función
del departamento de marketing dentro de
las organizaciones. ¿A qué conclusiones se
ha llegado?
Lógicamente, no todos han dicho lo mismo,
pero sí que hay un gran consenso. La idea que
subyace es que hablar de marketing es hacerlo
de crecimiento, de conocimiento de cliente y
del valor que genera. También es comprender
el mundo digital y conocer el impacto que éste
vuelca sobre la organización y los clientes.
MK: ¿ Con este libro se quiere enfatizar el
papel que juega el director de marketing dentro
las compañías?
Está claro que con este libro el rol de marketing
sale reforzado y es el principal conductor de crecimiento de toda la organización. Como dice Phil
Bentley, consejero delegado de British Gas, “hay
que considerar al director de marketing como el
director de crecimiento”. Y como comentaba, marketing tiene que dejar de hacer su trabajo aislado
dentro de la organización y aportar un impacto
mayor tanto en la agenda de la compañía para su
crecimiento como en el resto de departamentos,
para que las cosas discurran de manera óptima
en las relaciones con el cliente.
MK: Muchas veces se dice que la gente de
marketing vende humo. ¿Está de acuerdo?
Un poco sí. Los profesionales brillantes de
marketing son intuitivos y creativos y entienden cómo relacionarse emocionalmente con sus
clientes. Las marcas que amamos son aquellas
con las que nos podemos identificar. ¿Por qué
nos compramos un bolso? Porque lo necesitamos, sí, pero hay más: al final las marcas son
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José Luis Sancho
señala que mientras el
director de marketing
en el mercado anglosajón es más analítico,
en el español viene
más del mundo publicitario.
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“El director de marketing debe salirse de
su zona de confort habitual”
(José Luis Sancho)
emoción. Un buen director de marketing tiene que
tener una parte intuitiva para crear esa emoción.
Efectivamente, hay una parte que es como vender
humo… Pero en cualquier caso, marketing tiene
que ser eficiente y tomar decisiones basadas en
la información, que ser cuidadoso con el dinero de la organización, medir sus inversiones y
conseguir resultados y crecimiento.
MK: Debido a los medios sociales, las empresas ya no controlan de forma perfecta los
mensajes que lanzan al mercado. Los clientes
son ahora los que lo hacen…
verdaderos ejemplos en internet de grandes
empresas que han delegado esta comunicación
a “profesionales” y luego se han dado cuenta
de que no tienen ni idea de marketing ni de
gestionar una marca.
Algo que es estratégico nunca se debería
subcontratar. Cómo se trata esa estrategia,
qué mensajes se lanzan, qué conversaciones
se dan…, no se puede tener como outsourcing.
Esos criterios y esa estrategia la tiene que
definir la empresa y si hace outsourcing de
eso, fallará.
Con los medios sociales se trata de un diálogo entre consumidores donde muchas veces la
marca no figura como tal en la conversación; es
la experiencia del cliente con otro cliente. Estas
conversaciones no las puede controlar porque
es una conversación de ellos sobre la marca y
no sobre el mensaje que ésta envía. Por tanto,
lo mejor que se puede hacer es participar del
diálogo.
MK: En un reciente estudio que Accenture
ha realizado a 400 directivos de marketing
de nueve países, estos se quejan de que necesitan más presupuesto para desarrollar
sus acciones.
MK: Se habla mucho de comunicación en los
medios sociales, pero muchas grandes empresas
todavía no están metidas de lleno en ello. ¿Por
qué se da esta situación: por desconocimiento
de los directores de marketing o por miedo a
las redes?
En estos momentos de crisis marketing
tiene que ser responsable de mostrar a la
organización el retorno de sus inversiones,
para lo cual tiene que ser muy efectivo e
intentar hacer su trabajo con el menor coste
posible.
No hay gran presencia porque todavía se
debaten entre estar o no estar. Pero está claro
que tienen que estar.
Su labor es ir demostrando retornos poco
a poco para ganar credibilidad con el director
financiero y justificar el porqué y para qué
esos recursos.
A través del 2.0 pueden gestionar su reputación por grupos de usuarios, de interés, etc.
Tienen que ser capaces de manejar la reputación
a través de esas conversaciones. Se ha dado el
caso de compañías que por no saber gestionar
bien este riesgo han perdido valor en bolsa.
MK: ¿Se hace bien en delegar esta comunicación 2.0 a empresas externas? Porque hay
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En mi experiencia como director de marketing nunca llegó el director financiero para
darme más dinero.
MK: Ilustre el futuro del marketing en una
frase corta.
El futuro del marketing es crecimiento. Existe
en él una parte más tradicional, que es la marca,
que tiene que seguir existiendo, y otra más relacionada con la analítica, que aún tiene que
desarrollarse mucho.•
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Entrevista a José Luis Sancho, socio de marketing interactivo de Accenture España:
“Llegó el momento de la verdad DE los directores de marketing”
En segundo lugar, buscar nuevos
segmentos. En mercados maduros,
un servicio y producto para todos los
clientes ya no sirve. Hay que sofisticar
mucho más la llegada al mercado. Y
ello aglutinaría los pasos de cómo segmentar, cómo entender esos segmentos y dirigirse a ellos, a través de qué
canal, con qué ofertas y servicios, etc.
MK: ¿Cree que en los directivos de marketing españoles existe el espíritu de que estamos
en crisis o de que ya vamos saliendo de ella?
Hemos pasado de una crisis más de costes y
financiera a otra de crecimiento. No hay crecimiento
general en el país. Esta es la parte que tienen que
empezar a gestionar los directores de marketing
y que supone su momento de la verdad: el cómo
combatir la crisis del crecimiento.
MK: ¿Qué consejos les podría dar?
Nuestro ámbito de trabajo se da en el área de
grandes empresas que tienen presencia internacional con marcas potentes. Bajo esa perspectiva,
mis consejos serías tres.
Primero, buscar nuevas áreas geográficas de crecimiento. España es un mercado complejo en este
sentido. Tenemos que ir a nuevas geografías donde
estas empresas tienen presencia para capitalizar el
crecimiento que pueda haber allí. Latinoamérica, especialmente Brasil, será uno de los grandes motores.
Pero no tienen que ser exclusivamente mercados
emergentes; hay mercados maduros como Estados
Unidos, donde hay una gran oportunidad de entrar
para grandes bancos como BBVA y Santander, por
ejemplo. Actualmente tienen presencia, pero con
una cuota muy baja de mercado; les queda mucho
por hacer.
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Y en tercer lugar, todo lo que va
referido a la innovación de productos
y servicios. Será un “plus” para aquel
que quiera crecer. Hay que entender
muy bien al cliente y qué demanda. El
entorno puede estar muy complejo,
pero si se sale a un mercado diferenciado con una
buena marca, se consigue una demanda. El mejor
ejemplo lo tenemos en el iPad, que ha logrado triunfar en un periodo de crisis y además con un margen.
MK: ¿La innovación pasa siempre por una
gran inversión económica?
Por supuesto que no. ¡Tampoco es que sea gratis!
Se trata más bien de cómo utilizar los recursos de
forma eficiente. Le pongo un ejemplo de innovación
que todas las compañías podrían tener hoy en sus
manos y que está muy asociado a comprender al
cliente. Es lo que nosotros llamamos “analítica”: se
trata de entender cómo se relacionan con el cliente,
lo que hay detrás de los canales, lo que el cliente
va diciendo, dónde interactuar, ver qué servicios y
productos está comprando y, en función de ello,
personalizar mucho más el diálogo y oferta. No es
un tema de una gran inversión, sino de replantear
el negocio en cuanto a aportar más inteligencia a
los canales; es inteligencia de cliente. Innovar no
es hacer cosas nuevas porque sí. Muchas veces
es mejorar lo que se tiene haciéndolo de distinta
forma y de manera más eficiente.
MK: Siempre hablamos de conocimiento
de cliente, de segmentación que lleva a enfocarse en aquellos que interesan. ¿Realmente
se segmenta bien y se llega al consumidor de
manera correcta?
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Ha tocado un punto clave. Muchas veces lo
difícil es llegar bien al cliente y de forma personalizada, y conseguir esa inteligencia y conocimiento.
Da igual si es a través del canal telefónico, en la
tienda o en el canal online. Por ponerle un ejemplo,
todavía me sorprende que mi hija y yo accedamos
a las mismas páginas y seamos tratados de la
misma manera cuando somos usuarios totalmente
diferentes y con intereses distintos. Esto es un poco
concepción del canal del siglo pasado, cuando
actualmente es mucho más personalizado. Y ese
es el gran problema que tienen las organizaciones
hoy en día: generan el conocimiento a través de
las analíticas, pero luego no lo trasladan al canal.
MK: ¿A qué retos se tiene que enfrentar el
futuro del marketing en España en los próximos cinco años?
Un primer reto es hacer marcas más globales. No
solo es necesario tener una marca en España, sino
consolidarla de una manera más global. El directivo
de marketing debe salirse de su zona de confort
habitual y saber que gestionar la marca en España
no es lo mismo que hacerlo en EE UU o en Brasil.
Otro es la innovación. Existen tendencias que
van a animar a ello. Una primera línea sería todo
lo que es la inversión referida a la publicidad tradicional (la televisión digital terrestre, la publicidad
en prensa, etc., con la dispersión de audiencias, la
segmentación, los hábitos de consumo).
Otra línea de innovación pasará por el canal
online y lo digital. Dado que éste vende o influye
en el proceso de venta, las empresas han de estar
perfectamente adaptadas a él. España tiene un área
de crecimiento clave en el canal digital. Ahora es
rara la compañía que tiene más de un 5% de sus
ventas en este canal (a excepción de algún sector).
En los próximos dos o tres años, el objetivo va a
estar entre el 10 y el 20% en estas compañías.
Una tercera línea, que afectaría directamente
a España más que a otros mercados anglosajones, sería la del análisis. Utilizar la información
del cliente, analizarla, segmentarla y llevarla de
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manera útil dentro de los contenidos de comercial y marketing. El mercado anglosajón es más
analítico, mientras que el director de marketing
en España es un profesional que viene más del
mundo publicitario. Ahí tiene un desafío analítico.
Un último reto sería buscar el “oxígeno” para
poder hacer esto. Los directores de marketing se
van a encontrar con que en los próximos años sus
presupuestos no van a crecer sustancialmente, con
lo cual tienen que buscar la forma de hacer las
cosas de una manera más eficiente. Esa búsqueda
de oxígeno les hará salir de su zona de confort
para ver que el presupuesto tradicional que tenían
hace dos años en muchas partidas será cero y
tendrán que encontrar nuevas formas de invertir
en otros canales.
MK: ¿Cómo se plantea un plan de marketing
en tiempos de crisis?
Lo que yo me plantearía en mi plan de marketing es el retorno de la inversión. Esa es la clave. El
plan de marketing tiene que estar perfectamente
medido y no puede contemplar “grandes ideas”
que no justifiquen un retorno, incluso en las inversiones en marca, que son más difícilmente
justificables. En resumidas cuentas: medición,
medición y medición de retorno de la inversión.
MK: Para las compañías puede suponer un
riesgo no estar en las redes sociales, pero ¿no
es también arriesgado estar en ellas?
A las redes sociales no se puede acudir sin
una estrategia. Una vez planteada hay que seguir tres pasos: primero, entender y monitorizar
lo que se dice en la red sobre nuestra marca;
segundo, empezar a participar; y tercero, que
vendría por la parte más comercial, buscar el
retorno de la presencia en
esas redes. A partir de ahí,
la empresa ya se puede lanzar a temas más ambiciosos,
más comerciales, con unas
redes más amplias y con sus
influenciadores.
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