Planificación y Control de Gestión

Planificación y Control de
Gestión
El proceso de Control de Gestión
Año 2011
PROFESOR/A
Javier Catalina Lapuente
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Planificación y Control de Gestión
El Proceso de Control de Gestión
Índice
1. Introducción .................................................................3
2. Presupuesto Anual .........................................................6
3. Seguimiento Mensual .................................................... 12
4. Revisión del cierre Mensual ............................................ 13
5. Análisis de Desviaciones ................................................ 13
6. Cómo hacer control de gestión ....................................... 15
7. El análisis con "bridges" ................................................. 17
Bibliografía ................................................................ 20
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Planificación y Control de Gestión
El Proceso de Control de Gestión
1. Introducción
La función de Planificación y Control de Gestión comienza con el soporte a la actividad de
Planificación Estratégica.
El objetivo del Plan Estratégico (PLP: Plan a Largo Plazo) consiste en determinar las metas de la
Organización, las estrategias para alcanzarlas y los resultados económicos y financieros que, como
consecuencia de la aplicación de tales estrategias, se conseguirán.
PLAN ESTRATÉGICO
vocación / misión / objetivo global
LARGO PLAZO
5 a 10 años
PLAN DE NEGOCIO (BUSINESS PLAN)
PREVISIONES
Plan
de
Inversión
Plan
de
Financiación
Cuentas de
Resultados
previsionales
MEDIO PLAZO
2 a 5 años
Presupuesto
de
explotación
CORTO PLAZO
1 año
PRESUPUESTO
Presupuesto
de
Inversiones
Presupuesto
de
Tesorería
CUADRO DE MANDO / REPORTING
Resultados
Objetivos
Desviaciones
RESULTADOS
PROVISIONALES
CONTROL
RESULTADOS
PRESUPUESTARIO
REALES
REALIZACIONES
CONTABILIDAD
General
Analítica
El horizonte del Plan debe ser, en general, el necesario para culminar las metas u objetivos que
contempla, y que, salvo en sectores con un retorno a muy largo plazo (por ejemplo en la
aeronáutica), suele encontrarse entre los tres y cinco años.
El Plan Estratégico, por otro lado, debe contar con dos partes bien diferenciadas:

El Plan de Negocio, con las estrategias de Mercados, Productos, Tecnología y Recursos

El Plan Financiero, con las estrategias para financiar las inversiones y las operaciones e
incluso, en su caso, las estrategias de inversiones de excedentes de Tesorería.
El Plan Estratégico, por último, marca la “dirección” por donde quiere evolucionar la Compañía y
establece unos objetivos (de Mercado y de Resultados Económicos / Financieros) a largo plazo. Por
lo tanto, no tiene el detalle de acciones concretas, ni de las inversiones en tecnología, ni siquiera
de la planificación detallada de productos y servicios.
No vamos a entrar en más detalle sobre este punto ya que la Planificación estratégica de una
empresa se aleja del Control de Gestión y por lo tanto debe tratarse fuera de este módulo.
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Planificación y Control de Gestión
El Proceso de Control de Gestión
No obstante, la implantación de la Estrategia en la Compañía, exige su concreción en un Plan de
acción detallado, con todos los detalles necesarios y con los objetivos a corto plazo.
Ese Plan de acción, es el Presupuesto Anual, que parte de las directrices del Plan a Largo Plazo y las
desarrolla en programas y acciones concretos y específicos. Es, pues, el instrumento de gestión del
negocio a corto plazo.
Es por lo tanto, muy importante considerar el Presupuesto anual como un eslabón integrado dentro
del proceso de Planificación y Gestión de la Compañía o, en otras palabras, la “cuantificación”,
para el primer año, del Plan a Largo Plazo.
Este capítulo se va a centrar en la función de Control de Gestión a Corto Plazo, (cuyo ámbito es el
Ejercicio Anual), que consta de cuatro fases:
1. Confección del Presupuesto Anual
2. Seguimiento o datos reales
3. Análisis de desviaciones
4. Realimentación (Feedback) y acciones correctoras
El Presupuesto Anual contiene, mes a mes y para todo el Ejercicio, el detalle de todas las acciones a
ejecutar, todas las inversiones, y, por supuesto, los objetivos a conseguir de todas y cada una de las
variables (económicas y financieras) de la Compañía, incluyendo los ratios de productividad de
todas las actividades, tanto productivas como de estructura.
Durante el Ejercicio, con la misma periodicidad que se haya realizado el Presupuesto Anual
(normalmente mensual), se efectúa el Seguimiento de datos reales de todas y cada una de las
variables que hayan sido presupuestadas, desde las Ventas (por segmento, Canal y Producto),
pasando por la producción (coste de los consumos y productividad de las instalaciones), continuando
con los costes de cada uno de los Departamentos de Estructura (Staff) y terminando con las tasas
reales de financiación.
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El Proceso de Control de Gestión
Una vez obtenidos los datos reales de cierre del periodo considerado (normalmente un mes), el
Departamento de Control de Gestión efectúa un análisis de las desviaciones producidas entre los
valores estándares (presupuestados) y los valores reales, estudiando las causas de dichas
desviaciones.
Finalmente, se establecen los mecanismos necesarios para que, cada responsable, pueda actuar
sobre las variables desviadas, introduciendo las acciones correctoras oportunas.
Es evidente, pues, la importancia que tiene que el proceso mensual de seguimiento, sea realizado
durante los días inmediatamente siguientes al cierre del periodo, de forma que la reacción a las
desviaciones sea inmediata.
Además del anterior “feed-back” sobre objetivos y resultados a corto plazo, el seguimiento de la
realidad exige también un “feed-back” sobre objetivos a largo plazo, que permita:

Confirmar las líneas básicas del Plan Estratégico

Recoger la información de cambios del entorno o internos (Ej.: organizativos) que afecten a
las bases del Plan Estratégico, para su posterior revisión.

Asegurar que todas las variables contenidas en el Plan Estratégico, siguen una evolución
dentro de los márgenes establecidos. De no ser así, habrá que introducir modificaciones en
la gestión del corto plazo (para corregir tendencias) o plantear la modificación del Plan
Estratégico (en el siguiente proceso de revisión).
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El Proceso de Control de Gestión
2 Presupuesto Anual
El proceso presupuestario suele comenzar unos meses antes del comienzo del Ejercicio
contemplado, período que depende de la complejidad de la Compañía,
El primer paso es la elaboración, por parte de la Alta Dirección (o Comité Ejecutivo) de la
Compañía, del marco presupuestario. En él se definen las grandes líneas y los objetivos de primer
nivel del presupuesto, tales como participación (cuota) de mercado, estrategia de Productos y
Clientes, Inversiones en Tecnología (tanto en TI como en el proceso productivo), mejoras globales
de la productividad y crecimientos máximos de gastos generales (gastos de estructura). Si las
inversiones son muy elevadas, también suelen establecerse estrategias de financiación (ampliación
de capital, emisiones de deuda, financiación de proveedores o simple financiación bancaria a Largo
Plazo)
El segundo paso, lo inicia Control de Gestión con la comunicación oficial del inicio del proceso
presupuestario. Para ello, envía a los responsables de las áreas importantes, el “Manual de
elaboración del presupuesto”, que incluye toda la metodología y criterios para confeccionarlo, así
como la información del marco presupuestario que debe seguirse.
El Presupuesto anual, básicamente, consta de tres apartados fundamentales:

El presupuesto operativo, que contempla todos los aspectos del “negocio” de la Compañía:
Compras, Producción, Ventas y Costes de estructura.
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A
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
El presupuesto de inversiones, que detalla las inversiones a realizar así, como los retornos
esperados.

El presupuesto financiero, que evalúa las necesidades de financiación que se derivan de los
presupuestos operativo y financiero, o por el contrario, los excedentes de Tesorería para
elaborar un Plan financiero. No hace falta insistir que este presupuesto, no podrá ser
realizado hasta que estén bastante completos los dos anteriores.
Presupuesto de ventas
Presupuesto de gastos
generales
Presupuesto de producción
Presupuesto de compras
Presupuesto de
subcontratación
Cuenta de
Resultados
previsional
Presupuesto de
inversiones
Presupuesto
de Tesorería
Balance
Previsional
En este punto, debe quedar claro que Control de Gestión actúa, en este proceso de
presupuestación, como coordinador y “animador” de todo el proceso, haciendo labores también de
consultor, para ayudar, sugerir y formar a todos los participantes del presupuesto, así como facilitar
las herramientas que automaticen, al máximo nivel posible, la elaboración del mismo.
A partir de aquí, como tercer paso, los responsables de los distintos departamentos, presupuestan
todas las operaciones y actividades que están bajo su responsabilidad.
2.1 Presupuesto Operativo
Dentro del capitulo de Presupuesto Operativo, deben presupuestarse, tanto en unidades físicas
como en importes, los siguientes apartados.
1. Ventas (Unidades y precios en moneda local o divisa)
a. Por Segmento de Clientes
b. Por Canal de Ventas
c. Por Familia de Productos
2. Costes de Comercialización
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a. Proporcionales al precio de venta (ej.: comisiones)
b. Proporcionales a las unidades vendidas (ej.: portes)
c. Costes postventa
3. Costes unitarios de Fabricación (por Producto)
a. Productividad del proceso
b. Mermas
4. Costes unitarios de Producción (por Sección de Fábrica)
a. Consumos de mano de obra
b. Consumos de energía
c. Consumos de costes de instalación (ej.: Mantenimiento)
5. Coste unitario de los consumos
a. Materias Primas
b. Mano de Obra
c. Materias Importantes
d. Energías
e. Instalaciones
6. Costes de estructura
a. Por departamento
b. Por naturaleza
c. Costes de sub-actividad
7. Amortizaciones
8. Costes no operativos o Extraordinarios
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La lista anterior se ha establecido a modo de ejemplo. El Manual de elaboración del presupuesto
describe la metodología del modelo económico y el detalle con el que se deben dar todos los datos.
Otro aspecto muy importante a tener en cuenta es la calendarización, especialmente cuando las
ventas o cualquier otro capítulo significativo del presupuesto tienen una estacionalidad muy
acusada (por ejemplo, una compañía de refrescos). En ese caso, hay que estudiar muy bien la
asignación de costes fijos. No parece lógico el plantear meses con grandes pérdidas y otros con
grandes beneficios. En el ejemplo anterior, lo más corriente es periodificar los costes fijos con
arreglo a la misma curva de estacionalidad de los ingresos.
2.2 presupuesto de inversiones
Paralelamente se realizará el presupuesto de inversiones con todos los proyectos de inversión, que
pueden ser de distinta naturaleza:

De diversificación (nuevas Plantas)

De expansión o aumento de la capacidad productiva (nuevas líneas de fabricación o mejora
de las actuales)

De renovación (cambio de tecnología)

De ahorro de costes (automatización)
 Obligatorio (legal, de seguridad, medioambiental)
Cada proyecto, además del objeto y descripción del mismo, debe ir acompañado por los flujos
esperados de entrada y salida de tesorería, para permitir el cálculo financiero de retorno de la
inversión.
Una vez recibidos todos los datos de los distintos responsables, se introducen en el modelo
económico correspondiente para calcular el primer borrador del presupuesto económico, que
incluye la cuenta de resultados (en el capítulo 7 de este documento se explica la estructura de un
modelo económico)
Es muy común que en este primer borrador no encajen todas las piezas; bien porque no se han
conseguido todos los objetivos del marco presupuestario, como por desajustes entre los distintos
capítulos del presupuesto (plazos de inversiones, stocks...), o por incoherencias detectadas
(inversión → producción → ventas → mercado). En ese caso, los presupuestos retornan a los
responsables para rehacer los cálculos. Control de Gestión suele convocar reuniones para Plantear
los defectos, desajustes o incoherencias y tomar decisiones oportunas. Por ejemplo, adelantar las
inversiones, modificar el programa de fabricación, revisar productividades, o incluso, proponer
cambios en las divisas de exportación.
2.3 presupuesto financiero
Cuando las piezas del presupuesto económico ya encajan, y se alcanzan los objetivos establecidos
en el marco presupuestario, se lanza la quinta etapa: el presupuesto financiero.
Junto con los datos mensualizados del presupuesto, los responsables de los departamentos habrán
entregado, las políticas de Almacenes y de cobros / pagos de Clientes y Proveedores, (para poder
calcular el capital circulante) así como cualquier otra información que afecte a la tesorería.
Con estos datos se elabora el primer borrador de balances mensuales estimados.
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El Área Financiera, introduce a continuación sus políticas (presupuestando tasas para cada línea de
financiación) para financiar, cuando se produzcan vacíos, o invertir, en el caso de excedentes.
También puede ocurrir, que el presupuesto económico, exija financiaciones excesivas, difíciles de
alcanzar o con un coste inaceptable. En ese caso, el Comité de Dirección debe decidir la estrategia
a seguir: revisar el presupuesto operativo o estudiar alternativas de financiación a largo plazo.
Y, de esta forma, quedan finalizados los presupuestos económico/financieros para el siguiente
ejercicio económico.
Este presupuesto puede sufrir revisiones semestrales o trimestrales (Forecasts) en función de la
metodología seguida por la empresa. También, cada vez más se utiliza la técnica del "Rolling
Forecast" mediante la cual, al término de cada periodo (mes o trimestre) se recompone el
presupuesto siempre con una perspectiva de los próximos 12 meses o 4 trimestres.
2.4 Errores a evitar
Para lograr el mayor rigor posible en el Presupuesto es importante, por último, no caer en los
errores más comunes que se suelen cometer:

El principal error es
realizar los presupuestos
de arriba abajo; como se
conocen los resultados
demandados y los gastos
esperados,
las
ventas
salen por diferencia, sin la
consistencia de un estudio
en
profundidad
del
mercado
y
de
la
competencia.
Varias metodologías de trabajo:
1.
« Top – down »: presupuestos impuestos; la
jerarquía asigna a cada responsable sus
objetivos y los recursos para alcanzarlos
2.
« Revolving »: presupuestos dirigidos; la
jerarquía fija los objetivos y las unidades
analizan si es posible así como los medios
necesarios para cumplirlos
3.
« Bottom – up »: presupuestos negociados; la
jerarquía garantiza unicamente la coherencia
con la política de la compañía. Las unidades
proponen los objetivos y los medios a la
dirección

Presupuestos “continuistas”. Existe una tendencia en algunos responsables a calcular
“fácilmente” el presupuesto limitándose a multiplicar los gastos del año pasado por el
porcentaje aceptado en el “marco del presupuesto”, sin analizar qué se puede cambiar, qué
se puede mejorar o en qué se puede ahorrar. El extremo opuesto a este error es el
“presupuesto base cero”, en el que todo se calcula como si fuera una empresa de nueva
creación, sin dar nada por sentado, ni aceptar las estructuras existentes.

Presupuesto de ventas demasiado “voluntarista”. El presupuesto debe estar respaldado por
acciones concretas de marketing y política comercial, e incluso con una estrategia de
respuesta a las acciones previsibles de la competencia. Esto es la causa del 80% de las
desviaciones que luego se producen.

Programas de producción demasiado conservadores, con insuficientes mejoras de
productividad. Las fábricas son elementos muy sensibles y sus responsables no son muy
favorables a los cambios
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
Poca austeridad en los gastos de estructura. Los departamentos de staff tienen una clara
tendencia al crecimiento, alegando mil motivos para actividades que no siempre aportan
valor.

Poca rigurosidad en la calendarización mensual. También es un error frecuente el calcular
los ingresos y los gastos del presupuesto en términos anuales y luego, simplemente dividir
por doce. Esto, aparte de impedir realizar un presupuesto financiero lo más fiable posible,
hace que el seguimiento mensual y sus acciones correctoras no sean ni consistentes ni
rigurosas.

Poca participación de todos los empleados. No se puede lograr el compromiso de todos los
empleados en los objetivos a alcanzar si los presupuestos se imponen sin una consulta previa
a todos los niveles.

Falta de asignación de responsabilidades. Si el modelo de Control de Gestión está bien
elaborado, cada Unidad Organizativa tiene una responsabilidad concreta en la Compañía,
que se traduce en unos objetivos a Corto y a largo Plazo. Además, los modernos sistemas de
compensación ligan una parte de la retribución al cumplimiento de los objetivos tanto
corporativos como los de su Unidad. De esta forma, y dando por sentado, que el Resultado
de la Compañía es la suma algebraica del resultado de todas sus Unidades Organizativas, se
conseguirán, en equipo, los resultados esperados.
Reflexión final:
El presupuesto tiene un función multiple de planificación, delegación,
motivación y evaluación
- El presupuesto es un contrato entre la dirección y los responsables a
los que se delegan las decisiones. Este contrato compromete a los
decisores a actuar de acuerdo con la estrategia de la compañía.
- El cumplimiento del presupuesto (objetivos y medios) es un criterio
importante de evaluación del rendimiento de los responsables de las
unidades descentralizadas.
- El cumplimiento del presupuesto puede incitar a los responsables a
buscar resultados a corto plazo sacrificando los intereses a largo plazo
de la empresa.
- En la fase de preparación presupuestaria, los responsables suelen tender
a sobreestimar los costes y a minimizar los objetivos para asegurarse
el cumplimiento del objetivo.
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3 Seguimiento Mensual
El presupuesto del Año económico se divide, normalmente, en doce meses. Sin embargo, hay
sectores en los que no se hace así, siendo el caso más representativo el del consumo minorista. No
sería lógico que una “gran superficie” comparara dos meses, uno con cuatro fines de semana y otro
con cinco. O un mes de abril con Semana Santa y otro sin ella. En este sector, el año fiscal se divide
en 53 periodos semanales.
En el caso de la división en doce meses, en los primeros días de cada mes se “cierra” el mes
anterior. Se recopilan, de la Contabilidad analítica y de otros sistemas de información (internos y
externos), todos los datos reales, con el mismo detalle con el que se realizó el presupuesto.
La información que se suele recoger es la siguiente:
1. Ventas reales (en unidades y precios unitarios en moneda local y en divisas) por Segmento,
Canal y Producto
2. Costes de comercialización
3. Costes unitarios de Fabricación por producto, con la productividad de cada una de las líneas
de Fabricación
4. Costes unitarios de cada una de las secciones de Producción, con el rendimiento de cada
una de ellas, por cada tipo de consumo
5. Costes Unitarios de los consumos
6. Costes de Estructura, por naturaleza y destino (Centro de Coste)
7. Amortizaciones
8. Gastos no operativos
9. Flujos de entrada y salida de los proyectos de inversión, con el grado de avance, si se
encuentran en curso
10. Ingresos y gastos financieros, con las tasas reales de financiación e inversión
Con toda esa información, se construye el modelo económico / financiero de datos reales del mes,
que se resume en las Cuentas de Explotación y Balances
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4. Revisión del cierre mensual
Una de las primeras tareas básicas de un departamento de Control de Gestión es participar en el
cierre mensual con una labor de supervisión y análisis que permitan una buena calidad del mismo.
Corrección de errores. Instrucciones
CIERRE
Transacciones
Cálculos
Estimaciones
Procesos
Reporting
Revisión
Anticipación
Preparación
Revisión
Análisis
del
Cierre
Análisis
Conclusiones
Durante todo el proceso de cierre, Control de Gestión va revisando diferentes puntos de control y,
en su caso, detectando errores o necesidades de estimaciones que son comunicados a contabilidad
para que las realice. Así, Control de Gestión va revisando la calidad del proceso y, de paso,
"comprendiendo" el cierre, lo que le permitirá después un mejor análisis del mismo.
5 Análisis de desviaciones
En cuanto se dispone de los datos del cierre del periodo (generalmente el mes), se suele elaborar un
documento el que se describen, con el máximo detalle posible, los valores presupuestados para
cada una de las variables (tanto físicas como económicas), los datos reales del periodo y las
desviaciones producidas. Este trabajo se realiza tanto para el periodo finalizado como para el
acumulado del ejercicio hasta la fecha (YTD: Year to Date).
Este documento puede ser en diferentes formatos, mediante un Cuadro de Mando o un “cuaderno de
desviaciones.” Se realizan también en resúmenes ascendentes de tal forma, que un responsable de
varios centros de coste tendrá un resumen del área de su responsabilidad. De igual forma, los
responsables de las Unidades de Negocio, si existen, tendrán un informe con la información
resumida a su nivel. Por último, se elabora un resumen ejecutivo para la Alta Dirección, con los
datos y las desviaciones más significativas. Este resumen, puede ser el Cuadro de Mando (que se
desarrolla más adelante), o un documento específico que se trata como anexo al citado Cuadro de
Mando.
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El resumen ejecutivo de desviaciones, es un documento crítico que debe realizarse con gran
inteligencia. No debe ser un enorme documento lleno de información de detalle. Por el contrario,
debe hacerse con una metodología TOP-TO-DOWN, en el que tras el Balance y la Cuenta de
Resultados, se destacarán exclusivamente las desviaciones con un impacto importante, y sólo se
desciende, en aquellos capítulos en el que el detalle es trascendente. El resumen, además debe
“iluminar” tendencias, es decir, apartados con resultados que son aceptables, pero que cuya
tendencia a empeorar pueden convertirles en críticos.
5.1 Realimentación y acciones correctoras
Esta es la actividad de más valor de la función de Control de Gestión. El éxito de una Dirección por
objetivos depende tanto de la calidad de los objetivos marcados como de la capacidad de analizar
lo realizado y tomar las decisiones pertinentes para acercar dicha realidad a los objetivos.
Con los “cuadernos de desviaciones” realizados en la fase anterior, se convocan “Comités de
desviaciones”, en los cuales, los responsables de las Unidades o Centros de Coste y los responsables
de Control de Gestión analizan las causas de las desviaciones producidas y toman las decisiones
necesarias para corregir el problema. Las decisiones operativas (o que afectan sólo al ámbito de
cada Comité de desviaciones) se documentan (con el detalle de acción, responsable y fecha de
compromiso) y se ponen en marcha.
Si la decisión es de mayor rango o afecta a diferentes áreas, se eleva al Comité de Dirección, que
estudia los aspectos más relevantes de todos los Comités de desviaciones y asume las decisiones de
su nivel de responsabilidad.
En esa línea y como apuntábamos al comienzo de este capítulo, la Compañía debe asegurarse que la
evolución de los resultados de la Compañía, así como las políticas y programas emprendidos son
coherentes y están bien alineados con el Plan Estratégico de la misma. Si no es así, deben
introducirse variaciones, bien en la gestión del corto plazo o en la propia estrategia, si la realidad
pone en evidencia algunas de las bases o supuestos del citado Plan Estratégico.
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6 ¿Cómo hacer Control de Gestión?
El Control de Gestión basa su actividad en el análisis de datos con el fin de generar información
necesaria y suficiente para la toma de decisiones.
Dato
Información
Hecho o material original de información. Expresión mínima de
contenido sobre un tema. No tiene valor semántico (sentido) en
sí mismo.
Conocimiento producido como resultado del procesamiento de
un conjunto de datos, adquiridos con objeto de entender y
cumplir propósitos específicos.
El análisis de datos puede hacerse de múltiples maneras pero básicamente vamos a recordar algunas
técnicas:
1. Análisis en cascada o "drill down": todo análisis económico u operativo debe
realizarse partiendo de una composición de lugar o análisis global. Antes de entrar
en detalle, hay que tener una perspectiva global de la situación y así poder detectar
las diferentes vías de análisis. Es un error muy habitual empezar a analizar una
situación y dejarnos llevar por un primer problema detectado. Antes de profundizar,
hay que tener muy claro que tenemos identificados todos los posibles problemas
potenciales.
2. Análisis horizontal: con este análisis, comparamos magnitudes consigo mismas a lo
largo del tiempo. No es un sistema aplicable a cualquier magnitud. Tienen que ser
magnitudes que, "per se" tengan un sentido propio: ventas, gastos generales, costes
fijos, plantilla, etc. Un ejemplo sería:
3. Análisis vertical: comparamos magnitudes con otras del mismo periodo. En este
caso, el dato que estamos analizando no tiene ningún sentido en sí mismo, si no que
solo puede decir algo comparado con otro dato de su mismo periodo. El análisis
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vertical se usa para magnitudes como el Margen bruto, las cuentas a cobrar, el
absentismo, la productividad, etc. Un ejemplo sería:
4. Análisis combinado: obviamente, lo más habitual es hacer un análisis cruzado,
comparando información en el tiempo y sobre el mismo periodo. Da una visión más
completa de la situación. Algunas recomendaciones a este respecto:
a. en la medida de lo posible, hay que tratar siempre de tener dos puntos de
referencia. Lo mejor es comparar los datos actuales con un periodo similar
del pasado (año anterior, mes anterior, mismo mes del año anterior) y con
el presupuesto o el objetivo
b. en función de la información que se analice, convendrá usar datos del
periodo (semana, mes, trimestre) o acumulados.
c. si analizamos datos económicos, es muy práctico insertar columnas que, en
forma porcentual, comparen cada dato con el volumen de actividad, incluso
los costes fijos.
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En la tabla adjunta se puede ver una combinación de todas estas recomendaciones, con
una cuenta de resultados para una empresa multiproducto:
7 El análisis con "bridges"
A continuación, vamos a explicar una técnica de análisis y presentación basada en la
realización de un "bridge" o puente entre dos datos. Vamos a imaginar una empresa que
en el año 2005 obtuvo un Resultado Operativo (EBIT) de 70 millones de Euros. En el año
siguiente, en 2006, este mismo resultado fue de 62,9 millones de Euros. ¿Qué ha pasado?
¿Porqué la compañía ha caído en más de 7 millones de euros?
Podemos dar una primera explicación rápida usando un puente que explique las grandes
causas de la diferencia. En este caso, usamos un gráfico muy elocuente para analizar la
desviación:
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-15,0
28,0
10,0
-25,1
-5,0
70,0
62,9
EBIT 05
Volumen
Precio
Mix
Gastos
generales
Otros
EBIT 06
Cualquier persona que "lea" este gráfico verá inmediatamente que la compañía ha
tenido un crecimiento en volumen muy importante pero con dos problemas:
- una caída de precios que le ha supuesto una disminución del resultado en 15
millones de euros.
- un incremento muy significativo de gastos generales (25,1 millones de euros).
La técnica del bridge permite dos cosas:
- si hacemos bien los cálculos, podemos "atar" ambas cifras, explicando bien las causas
de la variación.
- con una sencilla presentación, podemos dirigir a los temas fundamentales la
explicación de lo ocurrido.
La técnica del bridge no requiere necesariamente la preparación de gráficos vistosos. Puede
hacerse también con tablas numéricas que expliquen, incluso con un nivel de detalle mayor,
las causas del cambio en una magnitud. A continuación se presenta algún ejemplo realizado
con una tabla de datos:
BENEFICIO AÑO 0
76.440
Variación por volumen
Caida de precios
Incremento salarial MOD
Otros
Desviación en Márgen Bruto
-1.100
-1.600
-720
-297
Incremento salarial MOI
Aumento costes por nuevas sucursales
Crecimiento de plantilla
Participación en feria internacional
Plan de restructuración fábrica de Huelva
Sponsorización Mundial de futbol
Costes lanzamiento nuevo producto
Licencias informáticas nuevo SAP
Venta del edificio de Málaga
Incremento management fees
Otros
Desviación en gastos generales
-335
-256
-456
-600
-1.400
-600
-300
-300
800
-1.300
-2.242
BENEFICIO AÑO 1
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-3.717
-6.989
65.734
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2005
-11.698
2006
-10.580
PR'07
-5.169
Variación
-6.883
1.118
5.411
Márgen
Volumen
Precio
Coste materiales
MOD
Otros
664
-2.251
-1.518
-1.088
-607
952
989
-929
-899
-569
1.555
3.804
-1.268
-1.139
-266
Gastos generales
Otro ejemplo con un bridge plurianual:
2005
-4.815
MOI
Marketing
Alquileres
Transporte ventas
Amortizaciones
Seguros
Otros
1.063
-1.231
317
-1.677
0
-169
-386
1.302
853
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EBIT
EOI Escuela de Organización Industrial
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20
Planificación y Control de Gestión
El Proceso de Control de Gestión
Bibliografía
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AECA
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– Biblioteca de Ciencias Empresariales
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Management DEUSTO
Aprenda las claves del Benchmarking – Macdonald
& Tanner – Biblioteca de ayuda personal y
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Control de Gestión – Una perspectiva de Dirección –
Amat – Gestión 2000
Sistemas de control de Gestión – Robert Anthony –
McGraw-Hill
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