T E S I S

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
SECRETARÍA DE INVESTIGACIÓN Y POSGRADO
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE
INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS
SECCIÓN DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN
“Diseño de un Sistema de
Manufactura Sincronizada
en la empresa Q. F. MEX., S.A. de C.V.”
T E S I
S
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE
Maestro en Ciencias
en Administración
PRESENTA
Rodríguez Uribe José Ramón
DIRECTOR DE TESIS:
M. en C. Isidro Marco Antonio Cristóbal Vázquez
MÉXICO, D.F.
2006
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
SECRETARÍA DE INVESTIGACIÓN Y POSGRADO
CARTA CESIÓN DE DERECHOS
En la ciudad de México el día 06 de Noviembre del año 2006, el que suscribe José Ramón
Rodríguez Uribe alumno del Programa de Maestría en Ciencias con especialidad en
Administración con número de registro B020810, adscrito a la Unidad Profesional
Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas, manifiesta que es
autor intelectual del presente trabajo de Tesis bajo la dirección del M. en C. Isidro Marco
Antonio Cristóbal Vázquez y cede los derechos del trabajo intitulado “Diseño de un
Sistema de Manufactura Sincronizada en la empresa Q.F. MEX. S.A. de C.V.”, al Instituto
Politécnico Nacional para su difusión, con fines académicos y de investigación.
Los usuarios de la información no deben reproducir el contenido textual, gráficas o datos
del trabajo sin el permiso expreso del autor y/o director del trabajo. Este puede ser obtenido
escribiendo a la siguiente dirección: [email protected]. Si el permiso se otorga, el
usuario deberá dar el agradecimiento correspondiente y citar la fuente del mismo.
Atentamente,
José Ramón Rodríguez Uribe
A mis padres
A quienes me han heredado el tesoro más
valioso que puede dársele a un hijo: Amor.
A quienes sin escatimar esfuerzo alguno,
han sacrificado gran parte de su vida para
formarme y educarme.
A quienes la ilusión de su existencia ha sido
convertirme en persona de provecho.
A quienes nunca podré pagar todos los
desvelos ni aun con las riquezas más
grandes del mundo.
Por esto y más…
¡Gracias!
Agradecimientos
Al Sr. Jesús Monroy, Gerente General de Q.F. MEX.
por la oportunidad de realizar este proyecto.
Al M. en C. Raul Junior Sandoval Gómez,
por su apoyo en cada etapa de esta obra.
Al Dr. Mauricio J. Procel Moreno, Jefe de la SEPI,
por su consejo y apoyo.
A los Ing. Paulina Moro Bañuelos y Alberto Suazo Martínez,
cuyo estudio previo en Q.F. MEX facilitó este trabajo.
A todos mis profesores
por que de todos ellos he podido aprender algo.
A mi familia y amigos,
por creer en mí.
Al Instituto Politécnico Nacional,
por la Beca otorgada.
IPN – UPIICSA
RESUMEN
Resumen
La Teoría de Restricciones es una filosofía administrativa que permite a las organizaciones
enfocar sus soluciones a sus problemas medulares para que éstas se acerquen a su meta de
manera continua.
En Teoría de Restricciones, se considera que existe un problema cuando la organización
necesita algo de lo que no tiene lo suficiente, a tal grado que limita su desempeño global.
Restricción es el nombre con que se designa al problema medular de una organización. Si
se declara como meta de una empresa “ganar más dinero ahora y también en el futuro”,
entonces serán productivas todas aquellas decisiones y acciones que acerquen a la empresa
a su meta.
El proceso para enfocar de Teoría de Restricciones permite la mejora continua de las
organizaciones. La aplicación de este proceso al área de Producción se ha denominado
Manufactura Sincrónica ó Sincronizada, la cual se entiende como una forma sistemática de
poner a trabajar todos los procesos de producción juntos, en armonía con la demanda del
mercado para lograr la meta de la empresa, haciéndose énfasis en el desempeño global.
La empresa Q.F. MEX de S.A. de C.V., ubicada en la delegación Iztapalapa del Distrito
Federal, se dedica a la producción y venta de papel y de cartón. Su capital humano asciende
a setenta y seis empleados.
Debido a las deficiencias detectadas en la empresa Q.F. MEX de S.A. de C.V., se propone
un Sistema de Manufactura Sincronizada que le permita superarlas y ser competitiva dentro
de su mercado. Las deficiencias que se pretenden corregir son: el procesamiento de material
no requerido para el cumplimiento de las órdenes actuales, sobrantes de pedidos ya surtidos
en el almacén de productos terminados, ausencia de políticas para la asignación de
prioridades en el procesamiento de órdenes de producción, altos inventarios de producción
en proceso e incumplimiento en fechas de entrega prometida a los clientes.
El sistema propuesto a Q.F. MEX consta de una serie de políticas y procedimientos que
atienden a cada una de estas deficiencias de manera integrada para ofrecer un mejor
desempeño global, no solo una mejora local. El aspecto fundamental para la implantación
exitosa de este sistema es la comprensión de la filosofía de Teoría de Restricciones, para
ello se presenta un marco teórico que incluye analogías y ejemplos que pretenden lograr
este objetivo.
Se propone tomar como tambor el proceso de Secado, y a partir de ahí, sincronizar las
operaciones de producción, desarrollando políticas de liberación de materiales en función
de la capacidad de la restricción, así como el programa de entregas. Dentro del sistema, se
plantea la necesidad de un subsistema de gestión de amortiguadores para asegurar la mejora
continua.
José Ramón Rodríguez Uribe
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ABSTRACT
Abstract
The Theory of Constraints is a management philosophy, which allows organizations to
focus solutions on core problems so they could reach their goal on a continuous basis.
Theory of Constraints, only accept the existence of a problem when the organization needs
something, from which has not enough, so much that it limits the global performance of the
entire organization. The core problem is called “constraint”. If an organization’s goal is “to
make money, now and also in the future”, then all the decisions and actions taken in such a
way that allow it to reach its goal are productive.
The “focusing process” achieves on-going improvement in organizations. The use of this
process in Production is known as “Synchronous Manufacturing”, which means: a
systematic way to get all the production processes working harmoniously with the market
to reach the organization’s goal, focusing in the global performance.
Q.F. MEX de S.A. de C.V is a company located in México City. Its main activities are the
fabrication and sale of paper and carton and the human capital of this organization consist
in seventy-six employees.
Since several deficiencies have been detected in Q.F. MEX de S.A. de C.V., a Synchronous
Manufacturing System will be an appropriate approach to overcome this deficiencies and to
gain competitiveness. Deficiencies to correct are: to produce non-required material, to
satisfy the immediate customer orders, excess of items in stock for which orders have been
delivered, lack of policies of priority in customer orders processing, too-high work-inprocess inventories, and poor on-time delivery performance.
The System proposed to Q.F. MEX is composed by a series of policies and procedures
which attempt to overcome each of the detected deficiencies focusing in the global
performance rather than local improvement. The primary concern to successful
implantation of this system is a deep understanding of Theory of Constraints philosophy. A
theory reference background aims to help with this labor, which includes analogies and
several examples.
The system’s drum might be the Drying process, so the delivery program and the material
release schedule will emerge from it. Under this system, there is the need of having a buffer
management sub-system to achieve the continuous improvement.
José Ramón Rodríguez Uribe
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ÍNDICE
Índice General
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................... I
1. LA EMPRESA Q.F. MEX. S.A. DE C.V. ........................................................... 1
1.1. Antecedentes...................................................................................................... 2
1.2. Misión................................................................................................................ 2
1.3. Estructura Orgánica............................................................................................ 2
1.4. Líneas de Producto ............................................................................................. 4
1.5. Clientes y Proveedores ....................................................................................... 5
1.6. Disposición Física de las Instalaciones ............................................................... 6
1.7. Procesos Productivos.......................................................................................... 8
1.8. Programación de la Producción ..........................................................................12
1.9. Descripción de la Problemática ..........................................................................13
2. TEORÍA DE RESTRICCIONES.........................................................................15
2.1. ¿Qué es la Teoría de Restricciones?....................................................................16
2.2. La Meta de una Empresa ....................................................................................16
2.3. Indicadores globales financieros e indicadores globales de operación .................17
2.4. El mundo de los Costos vs. El mundo del Throughput ........................................21
2.5. Un proceso de mejora continua: Los cinco pasos para focalizar ..........................32
2.6. Procesos de pensamiento: herramientas para la solución de problemas ...............34
3. MANUFACTURA SINCRONIZADA ................................................................40
3.1. ¿Qué es Manufactura Sincronizada? ...................................................................41
3.2. Definición de Manufactura Sincronizada ............................................................41
3.3. Analogía con una Tropa......................................................................................42
3.4. El concepto de Tambor.......................................................................................47
3.5. El concepto de Amortiguador .............................................................................48
3.6. El concepto de Cuerda........................................................................................52
3.7. Análisis VAT .....................................................................................................53
4. DIAGNÓSTICO .................................................................................................62
4.1. Análisis de la Situación ......................................................................................63
4.2. Árbol de Realidad Actual ...................................................................................65
4.3. Análisis VAT .....................................................................................................67
José Ramón Rodríguez Uribe
IPN – UPIICSA
ÍNDICE
5. DISEÑO DEL SISTEMA DE PLANEACIÓN Y CONTROL
DE LA PRODUCCIÓN EN Q.F. MEX ..............................................................69
5.1. Propuesta de Solución ........................................................................................70
5.1.1. Los cinco pasos para focalizar.......................................................................70
5.1.2. Plan de Implantación ....................................................................................79
5.2. Cambios necesarios para la puesta en marcha del sistema propuesto...................80
5.2.1. Estructura Organizacional..............................................................................80
5.3. Consideraciones finales ......................................................................................83
CONCLUSIONES ....................................................................................................84
GLOSARIO ..............................................................................................................88
BIBLIOGRAFÍA ......................................................................................................91
ANEXOS ..................................................................................................................94
José Ramón Rodríguez Uribe
IPN – UPIICSA
ÍNDICE
Relación de Cuadros y Figuras
CUADROS
I. Problemática detectada en la empresa Q.F. MEX., S.A. de C.V. ................................ I
1.1. Ejemplo de Formato de Requerimientos de Materiales de Q.F. MEX ...................12
1.2. Ejemplos de Programas de Producción de la empresa Q.F. MEX., S.A. de C.V....12
2.1. Comparativo de definiciones ................................................................................19
2.2. Comparación entre un Estado de Resultados Global y otro por Productos.............24
3.1. Clasificación VAT de las empresas ......................................................................55
FIGURAS
I. Sistemas de Planeación y Control de la Producción................................................... II
II. Teoría de Restricciones.......................................................................................... IV
1.1. Organigrama General de la empresa Q.F. MEX., S.A. de C.V. ...............................3
1.2. Organigrama del Área de Producción de la empresa Q.F. MEX., S.A. de C.V. .......3
1.3. Distribución de la Planta ........................................................................................7
1.4. Proceso de Producción de Cartón ...........................................................................9
1.5. Proceso de Producción de Papel ...........................................................................11
2.1. Relación entre los Indicadores de Operación y los Indicadores de Resultados.......21
2.2. Impacto indirecto del Inventario en los Indicadores de Resultados........................22
2.3. El fenómeno del Palo de Hockey..........................................................................22
2.4. Proceso de Fabricación de la empresa “Manufacturera S.A...................................27
2.5. Detección de Conflictos .......................................................................................35
2.6. Análisis de la Situación actual ..............................................................................36
2.7. Generación de la Estrategia ..................................................................................36
2.8. Evaluación de la Estrategia...................................................................................37
2.9. Implementación de la Estrategia ...........................................................................38
2.10. Plan de Acción ...................................................................................................39
3.1. Recurso Restricción o Cuello de Botella...............................................................47
3.2. Restricción ...........................................................................................................49
3.3. Amortiguador de Tiempo .....................................................................................49
3.4. Amortiguador de Espacio .....................................................................................50
3.5. Tiempos de Procesamiento de A y B ....................................................................51
3.6. Lista de Materiales (a) y Rutas (b)........................................................................53
3.7. Estructura Lógica de un Producto.........................................................................54
3.8. Una estructura “V” realista...................................................................................57
3.9 Una estructura “A” realista....................................................................................59
3.10 Una estructura “T” realista ..................................................................................61
4.1. Proceso de Obtención de Cartón de la empresa Q.F. MEX., S.A. de C.V..............63
4.2. Árbol de Realidad Actual de la empresa Q.F. MEX., S.A. de C.V ........................67
José Ramón Rodríguez Uribe
IPN – UPIICSA
ÍNDICE
TABLAS
3.1. Tiempos de Proceso y Terminación de A a B .......................................................51
3.2. Tiempos de Proceso y Terminación de B a A .......................................................51
5.1. Análisis de Capacidad para el periodo “X” ...........................................................71
ECUACIONES
2.1. Utilidad Neta........................................................................................................20
2.2. ROI ......................................................................................................................20
5.1. Cálculo del Factor de Perturbación .......................................................................78
A.1. Throughput..........................................................................................................95
A.2. Contribución al Throughput.................................................................................95
José Ramón Rodríguez Uribe
IPN – UPIICSA
INTRODUCCIÓN
Introducción
Durante el año 2003, Paulina Moro Bañuelos y Alberto Suazo Martínez realizaron un
proyecto de investigación con la finalidad de obtener el título de Ingenieros en Transporte.
La tesis fue titulada “Propuesta para la mejora del Proceso Logístico en el Sistema de
Producción y en la Administración del Almacén de la empresa Q.F. MEX., S.A. de C.V.”
Dicho estudio reveló, entre otros problemas, deficiencias en el procesamiento de pedidos y
en la programación de la producción de la empresa objeto de estudio (ver cuadro 1). Cabe
mencionar que dicha problemática no ha sido resuelta aún.
Cuadro I. Problemática detectada en la empresa Q.F. MEX., S.A. de C.V.
1. Procesamiento de material no requerido en la
lista actual de pedidos,
2. Sobrantes en el almacén de pedidos ya surtidos,
Problemas ocasionados por el
deficiente Sistema de Planeación y
Control de la Producción
3. Falta de políticas definidas para la asignación de
prioridades,
4. Altos inventarios de producto en proceso
5. Incumplimiento en fechas de entrega a los
clientes.
La empresa Q.F. MEX., S.A. de C.V. se dedica a la fabricación y venta de papel y cartón.
Dentro del actual contexto, más competitivo que nunca, esta empresa sabe que no puede
quedarse estancada, por el contrario, está conciente de que para sobrevivir y triunfar es
necesario ser competitivo ahora y en el futuro, mejorar continuamente.
Justificación del Problema
El Sistema de Planeación y Control de la Producción puede ser utilizado como fuente para
obtener la ventaja competitiva, ya sea a través de lograr una mejor calidad en el producto,
tiempos de entrega más cortos, confiabilidad en las fechas de entrega, precios inferiores a
los de la competencia, etc. [Goldratt & Fox, 2002]. Dentro de los diferentes Sistemas de
Planeación y Control de la Producción (ver figura 1) se encuentran los siguientes1:
1. Sistema de Agotamiento de Depósito. Utilizado en todos los tipos de producción.
Mejor para productos con una demanda realmente aleatoria.
1
Gaither, Norman y Greg Frazier. Administración de Producción y Operaciones. 4ª ed. Thomson Editores.
México, 2000. p. 316
José Ramón Rodríguez Uribe
I
IPN – UPIICSA
INTRODUCCIÓN
2. Sistemas de Empujar (MRP). Utilizado en todos los tipos de producción, se
obtienen mayores beneficios en talleres de tareas.
3. Sistemas de Jalar (JIT). Utilizados en todos los tipos de producción, pero con
mayor éxito en aplicaciones de manufactura repetitiva.
4. Enfoque a cuellos de botella (TOC). Utilizado en todos los tipos de producción,
pero se obtienen mayores beneficios en talleres de tareas.
Figura I. Sistemas de Planeación y Control de la Producción
Sistemas de
Planeación y Control
de la Producción
Sistema de
Agotamiento de
Depósito
Sistemas de
Empujar (MRP)
Sistemas de Jalar
(JIT)
Enfoque a Cuellos
de Botella (TOC)
Fuente: Adaptado del libro de Norman Gaither y Greg Frazier. Administración de Producción y Operaciones.
Cualquiera de estos sistemas podrían sugerirse a la empresa como solución a sus problemas
en la planeación y control de producción, sin embargo, los requisitos de implantación son
diferentes para cada uno de ellos, y las ventajas ofrecidas también lo son.
Se considera que el sistema conocido como Justo a Tiempo (JIT) es más eficiente en
ambientes de manufactura repetitiva, mientras que la Planeación de Requerimientos de
Materiales (MRP) es más efectiva en los talleres de trabajo.
La Teoría de Restricciones (TOC), es un enfoque más reciente que los dos anteriores, y
aunque Gaither y Frazier (2000; p.343, 344) mencionan que es más efectivo en los talleres
de tareas, los estudiosos de este sistema de administración de producción consideran que
esta clasificación no es relevante para su implantación. De acuerdo con James Cox y
Michael Spencer (1998; p. 47, 101) esta clasificación no es útil para tomar decisiones, por
el contrario, entorpece el entendimiento del sistema de producción. Se pierde de vista la
interacción entre productos y procesos. La única diferencia real entre una organización
enfocada al producto (línea de producción, manufactura repetitiva) y una enfocada a los
procesos (producción intermitente, talleres de trabajo) radica en que en la primera los
centros de trabajo se encuentran juntos, mientras que en la segunda no lo están. Cox y
Spencer consideran que TOC puede ser implementado con éxito en cualquier tipo de planta
de manufactura.
José Ramón Rodríguez Uribe
II
IPN – UPIICSA
INTRODUCCIÓN
En términos comparativos, TOC ofrece las siguientes ventajas sobre MRP y JIT2:
Se puede implantar en un periodo de tiempo mucho más corto
No se requiere de grandes inversiones, de hecho, considera la explotación de los
recursos actuales sin invertir dinero, ésta solo se justifica después de que el sistema ha
generado suficiente dinero para soportarlo.
Ayuda a la empresa a enfocar sus esfuerzos en donde realmente se requiere.
Además de lo anterior, TOC también permite3:
Reducir inventarios al mínimo
Reducir los tiempos totales de manufactura
Mejorar el cumplimiento de las fechas de entrega
El tiempo y el costo son las razones principales por las que se tomará como base la Teoría
de Restricciones como alternativa de solución para los problemas en materia de
programación y control de la producción de la empresa Q.F MEX., S.A. de C.V.
Antecedentes de la Manufactura Sincronizada
Eliyahu Goldratt, un físico israelí, desarrolló un programa de cómputo para programar los
recursos de producción en 1979. Debido al éxito que obtuvo con su software, Goldratt
decidió darle mayor difusión a la lógica de su enfoque que al mismo software. Es así como
surge la Teoría de Restricciones (TOC, por sus siglas en inglés) a mediados de la década de
los ochenta. [Chase, Aquilano y Jacobs, 2001]. A partir de la publicación de su libro “La
meta” esta teoría ha tenido mucha difusión y los seguidores de esta teoría han ayudado a
enriquecer su cuerpo temático. La figura 2 representa la estructura de la Teoría de
Restricciones hacia el año 1998. Aunque se han desarrollado soluciones para otras áreas
además de la logística, tales como estrategia, mercadotecnia y distribución, este esquema
representa fielmente la estructura genérica de TOC.
La parte correspondiente a la Logística, es comúnmente llamada manufactura sincrónica o
sincronizada, y es el sistema de administración de producción que se propone como
alternativa de solución para la empresa en cuestión.
Objetivos
Objetivo General
Diseñar un sistema de Manufactura Sincronizada que permita a la empresa Q.F. MEX.,
S.A. de C.V. resolver sus problemas en materia de Planeación y Control de la Producción.
2
Goldratt, Eliyahu y Robert Fox. La Carrera; en busca de las ventajas competitivas. 2ª edición en español.
Ediciones Castillo. México, 2002.
3
Goldratt, Eliyahu y Robert Fox. La Carrera; en busca de las ventajas competitivas. 2ª edición en español.
Ediciones Castillo. México, 2002.
José Ramón Rodríguez Uribe
III
IPN – UPIICSA
INTRODUCCIÓN
Figura II. Teoría de Restricciones
Proceso de
Enfoque
LOGÍSTICA
Proceso de
Programación
Los Cinco Pasos para
Focalizar
Método Tambor –
Amortiguador – Cuerda
Administración de
Amortiguadores
Planta V
Análisis VAT
Planta A
Planta T
Indicadores
Globales de
Operación
T
O
C
DESEMPEÑO
DEL
SISTEMA
Decisiones de
Mezcla de
Productos
Días – Dólar
Throuhgput
Inventario
Gasto de Operación
Contribución al Throuhgput
basado en la utilización del
Recurso Restricción
Throuhgput
Inventario
Árbol de Realidad Actual
Diagramas
ECE
Árbol de Realidad Futura
Árbol de Prerrequisitos
Árbol de Transición
SOLUCIÓN
DE
PROBLEMAS
Auditorías
ECE
Evaporación
de Nubes
Validación de Hipótesis
Técnicas para Solución de
Conflictos
Fuente: Adaptado del libro The Constraint Management Handbook, de James Cox y Michael Spencer
José Ramón Rodríguez Uribe
IV
IPN – UPIICSA
INTRODUCCIÓN
El sistema propuesto deberá responder las cuestiones de ¿qué producir?, ¿cuánto producir?
y ¿cuando producir?, es decir, deberá cumplir idealmente con los siguientes objetivos
específicos:
Objetivos Específicos
Que el Sistema propuesto permita:
Evitar procesar material no requerido
Evitar producir mayor cantidad de lo que especifican los pedidos
Reducir inventarios en proceso
Mejorar el desempeño en cuanto a fechas de entrega
Proporcionar bases sólidas para la asignación de prioridades a los pedidos
Alcances y Limitaciones
El presente proyecto se centrará en el área de producción de Cartón. La elección del área de
Cartón como etapa inicial del proyecto de mejora responde al principio de enfocar los
esfuerzos hacia la restricción del sistema; más adelante se expondrán los razonamientos de
esta decisión.
La Manufactura Sincronizada sólo representa el inicio de un verdadero cambio en la
manera de administrar una organización, la Teoría de Restricciones es toda una filosofía
administrativa y, por tanto, es un proyecto ambicioso que requiere del compromiso de la
alta Dirección de la empresa. Se necesita personal que entienda la filosofía más que el
sistema de producción, las decisiones que habrán de tomarse siempre deberán ser evaluadas
en función del avance hacia la meta de la organización.
Al ser la persona que presenta este proyecto alguien ajeno a la empresa Q.F. MEX, la
puesta en práctica del Sistema desarrollado quedará totalmente en manos del personal
interno de la misma. La principal limitante para el desarrollo completo de políticas y
procedimientos que ajusten perfectamente los requerimientos de la empresa será la falta de
información y el desconocimiento del accionar diario en la empresa.
De esta manera, el proyecto aquí presentado solamente llegará hasta la etapa de Diseño del
Sistema, dejando sentadas las bases para su correcta implantación en la empresa Q.F. MEX
S.A. de C.V.
Organización del Proyecto
En el primer capítulo se describe la empresa objeto de estudio, Q.F. MEX. Se hace una
breve reseña histórica, se muestra su organigrama, sus clientes y sus proveedores, se
describen sus procesos y se señala la problemática detectada.
José Ramón Rodríguez Uribe
V
IPN – UPIICSA
INTRODUCCIÓN
En el segundo capítulo se aborda de manera general la Teoría de Restricciones y se
proporcionan algunos ejemplos para el análisis. Se discuten temas tales como cuál debe ser
la meta de una empresa y cómo se mide el avance hacia ella. Se introduce el proceso de
enfoque de Goldratt y las herramientas TOC para solución de problemas.
En el tercer capítulo se aborda con más detalle la Manufactura Sincrónica, qué es y cómo
funciona. Se presenta una analogía y se definen los elementos tambor, amortiguador y
cuerda. También se describe el análisis VAT.
El cuarto capítulo presenta un diagnóstico utilizando el Árbol de Realidad Actual, una de
las herramientas de TOC y el análisis VAT.
El quinto capítulo constituye la propuesta: Diseñar un sistema de manufactura sincrónica en
la empresa Q.F. MEX. Se realiza un análisis teórico utilizando el proceso de enfoque y se
presentan políticas y procedimientos anexos que ayudarán a la empresa en el proceso de
implantación su propio Sistema de Manufactura Sincronizada. Se orienta la propuesta hacia
los procesos de producción de cartón.
José Ramón Rodríguez Uribe
VI
La empresa QF MEX, S.A. de C.V.
1.1
Antecedentes
2
1.2
Misión
2
1.3
Estructura Orgánica
2
1.4
Líneas de Producto
4
1.5
Clientes y Proveedores
5
1.6
Disposición Física de las Instalaciones
6
1.7
Procesos Productivos
8
1.8
Programación de la Producción
12
1.9
Descripción de la Problemática
13
José Ramón Rodríguez Uribe
1
IPN – UPIICSA
CAPÍTULO I. LA EMPRESA QF MEX
1.1 Antecedentes
Q.F. MEX es una Sociedad Anónima de Capital Variable fundada en el año de 1974 por el
Ing. Adolfo Anaya González, bajo el nombre de “Adolfo Anaya S.A. de C.V.” En el año
2002 se sustituye este nombre por el de “Q.F. MEX S.A. de C.V.”. En sus inicios esta
empresa se dedicaba a la elaboración de cartón destinado a las industrias eléctrica y
zapatera.
Actualmente, Q.F. MEX se dedica a la fabricación, distribución y venta de papel y cartón.
Se integra por 76 trabajadores, de los cuales 47 laboran en el área de producción de cartón;
10 en el área de producción de papel; 6 realizan funciones de mantenimiento y las 13
personas restantes desempeñan labores de oficina.
La empresa se encuentra ubicada en Avenida Canal de Garay No. 485, Colonia Cerro de la
Estrella, Delegación Iztapalapa, C.P. 09850, Distrito Federal.
1.2 Misión
Q.F. MEX S.A. de C.V. se ha planteado la siguiente misión:
“Constituirse como la principal empresa proveedora de papeles y cartones especiales,
cimentándose en la entrega de productos a satisfacción del cliente, con “cero defectos”,
entregas a tiempo y servicios eficientes.”
Para consolidar su posición, la empresa se basa en lograr:
•
•
•
•
Innovación Constante
Mejora Continua de Sistemas de Producción
Reducción de Costos
Integración de Personal
1.3 Estructura Orgánica
La estructura orgánica de una empresa puede ser apreciada de manera clara y sencilla en un
organigrama, una representación gráfica. En la figura 1.1 se muestra el Organigrama
General de la empresa en cuestión, mientras que en la figura 1.2 se muestra el Organigrama
del Área de Producción de la misma.
Las máquinas 1 y 4 son las áreas en donde se produce el cartón, mientras que la máquina 2
es el área en donde se produce el papel.
José Ramón Rodríguez Uribe
2
IPN – UPIICSA
CAPÍTULO I. LA EMPRESA QF MEX
Figura 1.1 Organigrama General de la Empresa Q.F. MEX S.A. de C.V.
DIRECCIÓN
GERENTE
GENERAL
MANTENIMIENTO
CONTABILIDAD
CRÉDITO
MAQ. 1
PRODUCCIÓN
PERSONAL
MAQ. 2
MAQ. 4
VENTAS
COMPRAS
ALAMCEN
DE P. T.
ALAMCEN
DE M. P.
ACABADO
DE PAPEL
ACABADO
DE
Figura 1.2. Organigrama del Área de Producción de la Empresa Q.F. MEX S.A. de C.V.
JEFE DE
PLANTA
MAQ. 1
MAQ. 2
MAQ. 4
ACABADO
DE PAPEL
SATINADORA
EMBARQUES
MAQUINISTAS
CONDUCTOR
MAQUINISTAS
AYUDANTES
GENERALES
AYUDANTES
GENERALES
LABORATORIO
MOLINERO
VAPORISTA
MOLINERO
CALDERA
AYUDANTES
GENERALES
PRENSISTA
AYUDANTES
GENERALES
CAMPO
MOLINERO
José Ramón Rodríguez Uribe
AYUDANTES
GENERALES
3
IPN – UPIICSA
CAPÍTULO I. LA EMPRESA QF MEX
1.4 Líneas de Producto
A continuación se presentan las principales líneas de producto que maneja la empresa así
como los nombres y una breve descripción de los productos de cada línea.
Industria Zapatera
Producto
Descripción
DURAPLANT
ROJOPLANT
VERDEPLANT
DE OROPLANT
FIBREX
CARTOCEL
MIXTO ROJO
SOPORTE
Soporte para tacón de zapato fino, Dama y Caballero
Usos varios en encuadernación
Industria Eléctrica
Producto
Descripción
PRESSPAN
FIBRA INDUSTRIAL ROJA
PAPEL PESCADO
PAPEL DIELÉCTRICO KRAFT
Cartón Aislante para transformadores
Usos Industriales y aislantes para Equipo
Aislantes para equipo eléctrico
Cartulinas
Descripción
Producto
RODODENDRO
PRESSBOARD
MARQUILLA
FOLDER
Encuadernación, Decoración, Pastas para engargolar,
carpetas, Papelería en general.
Juntas y empaques
Producto
Descripción
Papel para Juntas y empaques
ANAPAC
Conversión y Acabados de Cartulina
Producto
CARPETAS
FÓLDER
José Ramón Rodríguez Uribe
Descripción
Con broche para archivo
Convencional, tamaño Carta y Oficio
4
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CAPÍTULO I. LA EMPRESA QF MEX
1.5 Clientes y Proveedores
La empresa Q.F. MEX S.A. de C.V., cuenta con la preferencia de diferentes clientes para
cada una de sus líneas de producto, tanto para cartón como para papel. La siguiente lista
contiene, en orden alfabético, los nombres de sus principales clientes.
Principales Clientes
A
AB DIELÉCTRICOS S.A DE C.V
ACABADOS FINOS INDUSTRIALES S.A. DE C.V.
AISLANTES ELÉCTRICOS S.A. DE C.V.
AISLANTES Y MATERIAL ELÉCTRICO PARA LA
INDUSTRIA S.A. DE C.V.
ALAMBRES, AISLANTES Y ACCESORIOS S.A.
ANAYA VILLA ADOLFO
ANTUNEZ SOLÍS MARIO
ARÁMBULA CHAVEZ ROSA MARÍA
ARCHIVOS MODERNOS KIC S.A DE C.V
ARTES GRÁFICAS DE MÉXICO S.A. DE C.V.
AUTOEMPAQUES DE MÉXICO S.A. DE C.V.
AUTOMANUFACTURAS ALCA S.A DE C.V
AVETCO INC.
ÁVILA OTERO ADOLFO
AVÍOS DEL LEÓN S.A. DE C.V.
AVÍOS GAMBOLO S.A.
AVÍOS INDUSTRIALES PARA CALZADO DEL BAJÍO
S.A.
AVÍOS REGONZA S.A. DE C.V.
AVIPLAC GRUPO S.A. DE C.V.
B
BARBA DISTRIBUCIONES S.A. DE C.V.
BARRERA GONZÁLEZ ARACELI
BICAR S.A. DE C.V.
BORDADOS FERALES S.A. DE C.V.
C
CALZADO GRISMAR S.A. DE C.V.
CALZADO JUVENIL Y CASUAL S.A. DE C.V.
CALZADO SANTA ISABEL S.A. DE C.V.
CALZADO TEATRAL MIGUELITO
CALZADO Y MOLDEADOS S.A. DE C.V.
CALZADO ZACHA S.A. DE C.V.
CARBU-PARTS S.A. DE C.V.
CARPETAS SELECTAS S.A. DE C.V.
CARRERA Y CUEVAS JOSÉ ALBERTO
CERCOS PARA EL CALZADO S.A. DE C.V.
COMERCIALIZADORA DE JUNTAS S.A. DE C.V.
COMERCIALIZADORA UNIÓN CHAVEZ S.A. DE C.V.
CONTROL Y AISLANTES S.A. DE C.V.
CORPORACIÓN ANGLOGAR S.A. DE C.V.
CORPORACIÓN ARLEQUÍN S.A. DE C.V.
CORPORATIVO DE PAPAELERÍA S. DE R.L. DE C.V.
D
D’ANGELO FCA. DE CALZADO S.A. DE C.V.
DANZAR S.A. DE C.V.
DEVEX S.A. DE C.V.
DEX DEL NOROESTE S.A. DE C.V.
DÍAZ SÁNCHEZ KARLA LUCÍA
DISTRIBUCIONES PELETERAS S.A. DE C.V.
DISTRIBUIDORA CYMA S.A. DE C.V.
DISTRIBUIDORA FLEXI S.A. DE C.V.
DISTRIBUIDORA GÓMEZ DIESEL S.A. DE C.V.
José Ramón Rodríguez Uribe
DISTRIBUIDORA INDUSTRIAL MAVE S.A. DE C.V.
DISTRIBUIDORA NIXFE S.A. DE C.V.
DISTRIBUIDORA SUÁREZ S.A.
E
EEI TRANSORMADORES S.A. DE C.V.
EMPAQUES DINÁMICOS S.A. DE C.V.
EUROPLANTAS MOLDEADAS S.A. DE C.V.
F
FLAYOL S.A. DE C.V.
FLORES FLORES FRANCISCO JAVIER
G
GAMA SUCESORES S.A. DE C.V.
GOMEZ CORTÉS MARÍA GUADALUPE
GRÁFICOS RAN S.A. DE C.V.
GRUPO COMERCIAL JAMVY S.A.
GRUPO ESTRATEGA PUBLICIDAD S.A. DE C.V.
GRUPO KADOSH S.A. DE C.V.
GRUPO MANUSCRITO S.A. DE C.V.
H
HARO CAMACHO ANTONIO A.
HERNÁNDEZ GUTIERREZ MA. TERESA
HERNÁNDEZ LÓPEZ ZENAIDA
HERRERA RAMÍREZ CÉSAR FROYLAN
I
INDUSTRIAL GADEL S.A. DE C.V.
INDUSTRIAS ISSA S.A. DE C.V.
INDUSTRIAS MAYC S.A.
INDUSTRIAS PECOLLA S.A. DE C.V.
INDUSTRIAS SOLA BASIC S.A DE C.V
ITW POLY MEX S.A. DE C.V.
J
JUÁREZ ORTIZ ALFONSO
JUÁREZ ROCHA CONCEPCIÓN
JUNTAS DE ALTA CALIDAD S.A. DE C.V.
L
LAZCANO ESPINOZA JUAN JOSÉ
LOBATO GONZALEZ CARLOS
LOPCER S.A. DE C.V.
LOYOLA MORÁN JUAN RAÚL
LUNA PRINT S.A. DE C.V.
LYN FLEX DE MÉXICO S.A. DE C.V.
M
MAGISTRONI S.A. DE C.V.
MANGUERAS ESPECIALIZADAS S.A.
MANUFACTURAS ANDALUCÍA S.A. DE C.V.
MANUFACTURAS DE CALZADO FINO S.A. DE C.V.
MARCHINA Y CIA. S.A. DE C.V.
MARTIBE TRANSFORMADORES S.A. DE C.V.
MARTÍNEZ GARCÍA JOSÉ RAFAEL
MATÍAS PAULINO GREGORIO
MC CORD PAYEN DE MÉXICO S. DE R. L. DE C.V.
MENDEZ PULIDO ROSA AIDE
MEXICANA DE PLANTAS S.A. DE C.V.
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CAPÍTULO I. LA EMPRESA QF MEX
N
NICHOLSON MEXICANA S.A. DE C.V.
O
OLIVERA GARCÍA ARACELI
P
PADILLA GUITRÓN FRANCISCO EDUARDO
PAPELERA PRINCIPADO S.A. DE C.V.
PAPELERÍA GUERRERO DE NUEVO LEÓN S.A. DE C.V.
PAPELERÍA LOZANO HERMANOS S.A. DE C.V.
PAPELERÍA TARASCA S.A. DE C.V.
PAPELES ESPECIALES DE MÉXICO S.A DE C.V
PAPETSA S.A.
PLANTA Y AVIOS PARA CALZADO S.A. DE C.V.
PLANTAS CONFORMADAS DE GUADALAJARA S.A.
DE C.V.
PLANTAS G.A. S.A. DE C.V.
PLANTAS Y PREACABADOS ALFER DE OCCIDENTE
S.A. DE C.V.
PREACABADOS MODERNOS PARA CALZADO S.A. DE
C.V.
PRODUCTOS INDUSTRIALES SILVIA ROCHA S.A. DE
C.V.
PROVEEDORA DE PAPELERÍAS S.A. DE C.V.
PROVEEDORA DIESEL NACIONAL S.A. DE C.V.
PROVEEDORA INDUSTRIAL MARA S.A. DE C.V.
REFACCIONES INDUSTRIALES DE MÉXICO S.A. DE
C.V.
R
ROA INDIUSTRIAL S.A. DE C.V.
SÁNCHEZ HERNÁNDEZ SILVIA
SELLAMIENTOS Y MANUFACTURAS DE MÉXICO S.A.
DE C.V.
SIBAL MEXICANA S.A. DE C.V.
SOLES S.A.
SS REPRESENTACIONES INTERNACIONALES S.A. DE
C.V.
SUAJADOS LANDAZURI S.A. DE C.V.
SUELAS PIRÁMIDES S.A. DE C.V.
T
T.F. VICTOR S.A DE C.V.
TALLER DE CALZADO NOEMÍ YANET S.A. DE C.V.
TECNOLOGÍA MOTOPROTECTORA E INDUSTRIAL
S.A.
TECNOPLANTAS S.A. DE C.V.
TM2000 EQUIPOS ELÉCTRICOS S.A. DE C.V.
TROQUELADOS Y SUAJADOS S.A. DE C.V.
U
URIETA DÍAZ HERMELINDO
URTAZA HURTADO MARIO
W
WORKID S.A. DE C.V.
Z
ZAPATILLAS BAMBA S.A. DE C.V.
ZAPATILLAS Y MOCASINES ECONÓMICOS S.A. DE
C.V.
ZENDEJAS LOERA LUCIANO
Del mismo modo, esta empresa requiere de los productos de otras compañías para fabricar
los suyos, se enlistan a continuación sus principales proveedores:
Proveedores Principales
C
COLORANTES ORIÓN S.A.
CONAL
D
DISTRIBUIDORA DE FLEJES Y EMPAQUES
DORIA DE MÉXICO S.A. DE C.V.
E
EFFECTIVE WIRE DE MÉXICO
ELASTÓMEROS CUAUHTEMOC S.A. DE C.V.
ELÉCTRICA DEL SUR S.A. DE C.V.
F
FERRETERÍA SANTANDER S.A. DE C.V.
H
HERRAMIENTAS Y SERVICIO TAXQUEÑA
M
MAFINSA S.A.
P
PINTURAS JUNIOR
PRODUCTOS QUÍMICOS AURSA S.A. DE C.V.
PROVEEDORA UNIVERSAL TH
Q
QUÍMICA MALDIN S.A. DE C.V.
S
SALME INDUSTRIAL S.A.
SÁNCHEZ S.A. DE C.V.
T
TERSA S.A.
.U
UNITED ENGRAVERS MEXICANA S.A. DE C.V
W
WyN DE MÉXICO S.A. DE C.V.
1.6 Disposición Física de las Instalaciones
Q.F. MEX S.A. de C.V. cuenta con una planta distribuida de la manera representada por la
figura 1.3.
José Ramón Rodríguez Uribe
6
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CAPÍTULO I. LA EMPRESA QF MEX
Figura 1.3. Distribución de la Planta
1
1, 3 – Oficinas
2 – Taller Mecánico
4, 30, 32, 33 – Colgaderos
5, 25 – Baños
6, 18 – Estacionamiento
7 – Tanques de Combustible
8 – Caldera
9 – Horno
10 – Laboratorio
11 – Taller Eléctrico
12, 13, 20, 21, 27 –
Cubículos de Supervisor
14 – Máquina 1
15 – Cisterna
16 – Área de Materia Prima
17 – Taller de Mantenimiento
19 – Máquina 2
22 – Área de Mermas
23 – Almacén de Papel
24 – Comedor
26 – Almacén de Cartón
28 – Área de Flejado y Pesado
de Cartón
29 – Taller Montacargas
31 – Máquina 4
34 – Almacén de Químicos
35, 37, 38 – Almacén General
36 – Compras
39 – Satinadora
2
3
4
3
6
5
7
10
9
11
8
12
13
14
15
16
17
18
19
20
22
21
27
23
26
24
29
25
28
35
30
39
31
30
36
30
32
37
33
34
José Ramón Rodríguez Uribe
38
7
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CAPÍTULO I. LA EMPRESA QF MEX
1.7 Procesos Productivos
Los procesos a través de los cuales Q. F. MEX obtiene sus productos finales son los
siguientes:
•
Proceso de fabricación de cartón para uso de la industria zapatera. eléctrica y usos
diversos.
Este proceso se divide en nueve etapas que son:
1. Preparación de pasta: Es la mezcla de material fibroso, agua, colorantes y demás
productos químicos necesarios en esta etapa del proceso. Consiste en verter la
materia prima al molino en donde se hace la trituración del material fibroso y se
mezcla toda la materia prima, pasando posteriormente al tanque de refinos donde se
hace la separación de las fibras del papel o cartón, que se emplean para dar forma a
otro tipo de producto; al obtenerse una pasta mas fina y liquida se vierte al tanque
de maquina de donde se alimenta la maquina de formación para su operación
constante. Este proceso es el mismo para todos los productos.
2. Formación de cartón: Conformación de capa sobre capa para obtener una lamina
"hoja" que varia de espesor o volumen dependiendo del calibre del que requiera el
cartón. Esta etapa del proceso se realiza en la máquina de formación de cartón.
3. Prensado: Una vez conformada la lámina u hoja de cartón se procede a quitarle
aproximadamente entre diez y quince por ciento de agua y, al mismo tiempo,
compactar las capas que le dan cuerpo. Esta etapa se realiza en una prensa.
4. Secado de cartón: Consiste en eliminar el agua almacenada entre las fibras que
forman las hojas. El cartón sale de máquina con aproximadamente un setenta por
ciento de humedad, durante la etapa de secado el cartón debe quedar con un ocho
por ciento de humedad como máximo y cuatro por ciento como mínimo, el secado
de cartón se puede efectuar en horno de secado, mediante el calor que se produce
por un combustible, o exponiéndolo al sol, en colgadero o tendido en el piso.
5. Clasificación: Consiste en separar el cartón, una vez seco, por peso, calidad y tipo
de material. La clasificación la realiza manualmente el personal del área de
producto terminado.
6. Planchado: Proceso mediante el cual se desvanecen las protuberancias y demás
deformaciones que sufre el cartón durante la etapa de secado. El planchado se hace
en satinadora de cartón de manera similar al satinado, pero a menor presión.
7. Satinado: Proceso mediante el cual se le da cierto acabado de lisura al cartón y con
el cual se obtiene también un determinado espesor o grosor de las hojas o laminas.
José Ramón Rodríguez Uribe
8
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CAPÍTULO I. LA EMPRESA QF MEX
8. Refíle o corte: Proceso para recortar los defectos del perímetro de las hojas y dar
determinadas dimensiones de área a la misma.
9. Pesado y flejado: Formación de paquetes de cincuenta kilogramos con hojas o
láminas de cartón.
La figura 1.4 muestra el proceso genérico de producción de cartón.
Figura 1.4. Proceso de Producción de Cartón
Fuente: Moro, Paulina y Alberto Suazo. “Propuesta para la mejora del Proceso Logístico en el Sistema de
Producción y en la Administración del Almacén en la Empresa Q.F. MEX., S.A. de C.V.” Tesis. IPN
– UPIICSA. México, 2004.
•
Proceso de fabricación de papel para uso de oficina
Este proceso se divide en ocho etapas que son:
1. Preparación de pasta: Anteriormente descrito.
2. Formación de papel: Formación de la película de papel por el entrelace de las
fibras abundantes en la pasta. En esta etapa el papel toma su forma. Este proceso es
el mismo en todos los productos de la línea de papel.
José Ramón Rodríguez Uribe
9
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CAPÍTULO I. LA EMPRESA QF MEX
3. Formación de rollos: Este proceso es el mismo en todos los productos de la línea
de papel. El papel se enrolla en bobinas de aproximadamente dos toneladas de peso.
Posteriormente los rollos que salen de máquina se cortan en pequeños rollos de
diferentes medidas y peso para su fácil manipulación en las etapas siguientes:
A. Corte de hojas: Dependiendo del tipo de producto de que se trate, una vez
barnizado o gofrado el papel, se procede a cortar hojas de determinada
dimensión.
B. Barnizado: Consiste en aplicar barniz en la superficie del papel para obtener un
acabado de lisura y brillo en el proceso de satinado.
C. Gofrado: Acabado superficial que se le da al papel que consiste en un grabado
de cuadriculas en la superficie.
D. Satinado: Acabado superficial que se da al papel y le proporciona lisura, brillo y
grosor.
4. Refilado de hojas: Consiste en recortar la periferia de las hojas para eliminar
defecto y para ajustar medida de la hoja.
5. Empacado y rotulado: Elaboración de paquetes con determinado número de hojas
o kilogramos. El rotulado consiste en colocar impresión a cada paquete
especificando tipo de material, número de hojas, gramaje, etc.
•
Proceso para la elaboración de papel dieléctrico.
Se divide en cuatro etapas que son:
1. Preparación de pasta: Anteriormente descrito.
2. Formación de papel: Anteriormente descrito.
3. Formación de rollos: Anteriormente descrito.
4. Empacado y Rotulado: Se envuelven rollos de papel de 63 centímetros de largo
con determinados kilogramos que pueden variar entre 30 y 60. El rotulado consiste
en colocar impresión especificando tipo de material, calibre, peso, etc.
En la figura 1.5 se ilustra el proceso genérico de producción de papel.
José Ramón Rodríguez Uribe
10
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CAPÍTULO I. LA EMPRESA QF MEX
Figura 1.5. Proceso de Producción de Papel
Fuente: Moro, Paulina y Alberto Suazo. “Propuesta para la mejora del Proceso Logístico en el Sistema de
Producción y en la Administración del Almacén en la Empresa Q.F. MEX., S.A. de C.V.” Tesis. IPN
– UPIICSA. México, 2004.
1. Proceso de fabricación de papeles para juntas y empaques
El proceso se divide en cinco etapas:
1. Preparación de pasta.
2. Formación de papel.
3. Formación de rollos.
4. Impresión y Rebobinado: Etapa en la cual se imprime un sello de
aproximadamente cinco centímetros de diámetro en toda la superficie del papel de
una sola cara o lado. El rebobinado consiste en que una vez impreso el papel se
realizan rollos de 50 y 100 metros de longitud.
5. Empacado y Rotulado: Se envuelven rollos de papel con empaque y se rotulan. El
rotulado consiste en colocar impresión especificando tipo de material, calibre, peso,
etc.
José Ramón Rodríguez Uribe
11
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CAPÍTULO I. LA EMPRESA QF MEX
1.8 Programación de la Producción
La empresa Q.F. MEX. S.A. de C.V. programa su producción de la siguiente manera:
1. Se inicia con una lista de pedidos generada por el Departamento de Ventas.
2. Con base en los pedidos anteriores se calculan los requerimientos de producción con
un formato como el siguiente:
Cuadro 1.1. Ejemplo de Formato de Requerimientos de Materiales de Q.F. MEX S.A. de C.V.
MATERIAL
FIBREX
ROJOPLANT
CALIBRE
1.6
0.8
PEDIDO
10900
20000
EXISTENCIA
0
5000
PROCESO
3000
2000
FABRICAR
7900
13000
3. Con base en esta lista se programa la producción tanto para la máquina 1 como para
las máquinas 2 y 4. Este programa no tiene un horizonte de planeación
perfectamente definido, pero se realiza para aproximadamente 15 días. El cuadro
siguiente es un ejemplo del formato utilizado.
Cuadro 1.2. Ejemplo de Programa de Producción de la empresa Q.F. MEX S.A. de C.V.
DÍA
MARTES
MARTES
MIÉRCOLES
MIÉRCOLES
MIÉRCOLES
MIÉRCOLES
MIÉRCOLES
MIÉRCOLES
JUEVES
VIERNES
SÁBADO
SÁBADO
DOMINGO
LUNES
MARTES
MARTES
MIÉRCOLES
JUEVES
JUEVES
VIERNES
SÁBADO
DOMINGO
PROGRMA DE PRODUCCIÓN MAQ. # 4
FECHA
MATERIAL
5 – OCT
OROCEL
5 – OCT
OROCEL
6 – OCT
OROCEL
6 – OCT
OROCEL
6 – OCT
OROCEL
6 – OCT
OROCEL
6 – OCT
OROCEL
6 – OCT
ROJOCEL
7 – OCT
ROJOCEL
8 – OCT
ROJOCEL
9 – OCT
ROJOCEL
9 – OCT
ROJOCEL
10 – OCT
ROJOCEL
11 – OCT
ROJOCEL
12 – OCT
ROJOCEL
12 – OCT
ROJOCEL
13 – OCT
ROJOCEL
14 – OCT
ROJOCEL
14 – OCT
ROJOCEL
15 – OCT
ROJOPLANT
16 – OCT
ROJOPLANT
17 – OCT
ROJOPLANT
OCTUBRE
CALIBRE
CANTIDAD
2.8
1000
2.4
2000
2.4
1000
0.8
500
1.0
500
2.0
500
3.0
500
2.4
1000
2.4
4000
2.6
4000
2.6
2000
2.4
2000
2.4
4000
2.0
4000
2.0
2000
2.8
2000
2.8
4000
2.8
2000
2.4
2000
2.4
4000
2.4
4000
2.4
4000
Cabe señalar que a estos cálculos se les suele agregar una cantidad adicional, como
“protección” contra las perturbaciones propias del sistema, o inclusive, intencionadamente
se fabrica mayor cantidad de un producto de la que figura en los pedidos con la idea de que
es producto que, eventualmente, se venderá.
José Ramón Rodríguez Uribe
12
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CAPÍTULO I. LA EMPRESA QF MEX
1.9 Descripción de la Problemática
Con base en el estudio realizado por Moro y Suazo (2004) se presenta a continuación la
situación actual de la empresa Q.F. MEX. S.A. de C.V. en relación con el funcionamiento
del Sistema de Producción y Administración del Almacén.
•
Organización. No se encuentran bien definidas las funciones, responsabilidad y
alcance de algunos jefes de área, lo que ocasiona “fugas” de responsabilidad cuando
se presentan problemas, los cuales, además, no son atacados de raíz por lo que
vuelven a presentarse.
•
Comunicación. La comunicación entre los jefes de departamento es deficiente, casi
nula. Éstos solamente se comunican cuando se presentan problemas que los
involucre. El equipo de trabajo formado es solamente “correctivo”.
•
Mantenimiento. Se registra un nivel elevado de tiempos muertos a causa de fallas
mecánicas en la maquinaria industrial. La escasez de equipo de transporte interno
impide que se agilicen las actividades de desplazamiento del producto dentro de la
empresa.
•
Administración del almacén. La distribución del producto en almacén de papel y
cartón presenta deficiencias de acomodo, identificación y preparación de pedidos, lo
que ocasiona que el proceso de embarque absorba mayor tiempo del que debería.
•
Programas de producción. Los programas de producción se realizan conforme
entran los pedidos y como lo determine el Gerente de Embarque o el Gerente
General, no se aplica ningún sistema de inventario. Comúnmente se encuentra
almacenado producto fuera de las especificaciones solicitadas en la lista de pedidos
(materiales no requeridos y sobrantes de pedidos ya entregados). En ocasiones el
Gerente General ordena fabricar ciertas cantidades de dos de los productos de la
línea de cartones de mayor valor monetario, los cuales se fabrican normalmente a
inicio de mes cuando las entradas de pedidos son escasas o para aprovechar que las
máquinas están limpias. Frecuentemente el primer producto en iniciar su proceso
de fabricación no es el primero en salir debido a que durante el proceso se llegan a
tomar decisiones tales como secar o colgar el que se fabricó en segundo o tercer
lugar porque “urge”.
•
Capacidad de secado y distancias de recorrido. La capacidad de las áreas de
secado no es suficiente, lo que ocasiona cuellos de botella en el flujo de cartón y
afecta a los procesos de Planchado, Satinado, Refilado y Flejado, lo que a su vez
ocasiona la entrega tardía de producto al cliente. Adicionalmente, las distancias de
traslado entre las áreas de secado son largas.
José Ramón Rodríguez Uribe
13
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CAPÍTULO I. LA EMPRESA QF MEX
Posteriormente, mediante algunas visitas y entrevistas con el Gerente General y el personal
de Producción, se encontró que algunos jefes de área consideran que su trabajo consiste en
producir tanto como se pueda, sin importar el plan, para ellos lo importante es hacer
trabajar las máquinas todo el tiempo y hacerlas producir cada vez más. Una vez que ellos
producen, creen haber cumplido, y ahora el “problema” es del siguiente departamento. No
hay coordinación, juegan a las carreras.
José Ramón Rodríguez Uribe
14
Teoría de Restricciones
2.1
¿Qué es la Teoría de Restricciones?
16
2.2
La meta de una empresa
16
2.3
Indicadores globales financieros e indicadores globales de operación
17
2.4
El mundo de los costos vs. El mundo del throughput
21
2.5
Un proceso de mejora continua: los cinco pasos para focalizar
32
2.6
Procesos de pensamiento: herramientas para la solución de problemas
34
José Ramón Rodríguez Uribe
15
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CAPÍTULO II. TEORÍA DE RESTRICCIONES
2.1 ¿Qué es la Teoría de Restricciones?
La Teoría de Restricciones es una nueva filosofía administrativa que parte de la
declaración de la meta de una organización, para después orientar sus acciones al logro de
la misma mediante un proceso de mejora continua.
También es considerada como una metodología científica que permite a las organizaciones
enfocar las soluciones a sus problemas críticos para que éstas se acerquen a su meta de
manera continua.4
Los indicadores permiten a la organización medir el avance hacia su meta, por lo tanto los
sistemas de medición deben permitirles alcanzarla, no impedírselo. Una organización es un
sistema y, como tal, debe ser administrada como un todo para lograr su meta.
Una vez que se ha definido la meta de una organización (cabe aclarar que existe más de una
forma de expresar una misma meta) y la forma en que se medirá el avance hacia ella, es
necesario identificar las limitantes que impiden a la organización acercarse a su meta de
manera continua.
Desde el punto de vista de la Teoría de Restricciones (TOC por sus siglas en inglés Theory
Of Constraints) la empresa puede ser considerada como una cadena. La resistencia de la
cadena entera está determinada solamente por el eslabón más débil, de tal modo que, si se
quiere aumentar la resistencia de la cadena, se deben concentrar los esfuerzos en “reforzar”
únicamente el eslabón más débil. Una vez que se ha reforzado ese eslabón, tanto que ha
dejado de ser el más débil, otro eslabón de la cadena será ahora el más débil, el que
determinará la resistencia de la cadena entera, y por lo tanto, ahora será éste en el cual se
deberán concentrar los esfuerzos de mejora. Siguiendo este proceso se puede obtener una
verdadera mejora continua.
2.2 La meta de una empresa
En el caso de una organización manufacturera, la meta es ganar dinero, ahora y también
en el futuro. 5
Para asegurar que una empresa gane más dinero ahora y también en el futuro, es necesario
no violar las condiciones necesarias impuestas por grupos que tienen influencia sobre la
organización.
Un grupo de influencia puede ser cualquier grupo que tenga un interés real o potencial en la
empresa y que pueden limitar su funcionamiento. Los principales grupos de interés son los
accionistas, los empleados de la misma y el mercado al que concurre.
Aparentemente, los intereses de estos grupos pueden ser contradictorios pero, de hecho, no
lo son. Para poder satisfacer los intereses de los accionistas la empresa debe “ganar dinero,
4
5
Oscar Morales y Asociados. ¿Qué es TOC?. Documento WWW. URL www.moralestoc.com.mx
Goldratt, Eliyahu. No fue la suerte. Ediciones Castillo. México. 1995, p. 240
José Ramón Rodríguez Uribe
16
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CAPÍTULO II. TEORÍA DE RESTRICCIONES
ahora y también en el futuro”, para satisfacer los intereses de los empleados la empresa
debe “mantener un ambiente seguro y satisfactorio para el personal, ahora y también
en el futuro”6, y para satisfacer los intereses de su mercado la empresa debe “darle
satisfacción al mercado ahora y también en el futuro”7.
En realidad cualquiera de estas tres condiciones puede representar la meta de una empresa
siempre y cuando se asegure de no violar las dos restantes. Naturalmente, la más fácil de
medir es la de ganar dinero. Sin embargo, si se viola cualquiera de las otras dos, la empresa
no ganará dinero en el futuro. Para ello, es necesario formular estrategias que permitan a la
empresa cumplir con estas tres condiciones simultáneamente. Si una empresa es capaz de
lograrlo, tendrá un mercado satisfecho, los accionistas ganarán dinero y los empleados
tendrán un empleo asegurado.
Muchas empresas confunden los medios y las condiciones necesarias con la meta. Pero la
única persona que tiene derecho a declarar la meta de una empresa es el dueño de ella (los
accionistas en el caso de las sociedades). La calidad, el servicio al cliente, las ventas, la
participación en el mercado, son medios para lograr la meta pero ninguno de ellos es la
meta en sí.8
Para una empresa que define su meta como ganar más dinero ahora y en el futuro, la Teoría
de Restricciones propone los siguientes indicadores para medir el avance hacia ella.
2.3 Indicadores globales financieros e indicadores globales de operación
Si la meta de una empresa es ganar dinero, ¿cómo puede saber si lo está logrando?
Sin duda la Utilidad Neta es un buen indicador de cuánto gana una empresa en un
determinado periodo. Sin embargo, no es suficiente observar este parámetro aisladamente.
Para una empresa que gana un millón de pesos de Utilidad Neta en un cierto periodo, pero
que invirtió cien millones de pesos para obtenerlo, no parecerá un buen resultado; en
cambio, si una empresa invierte cien mil pesos para ganar ese millón, entonces realmente
habrá ganado dinero, el segundo parámetro es entonces el Retorno sobre la Inversión
(ROI por sus siglas en inglés Return on Investment). Mas todavía es necesario vigilar un
tercer parámetro: el Flujo de Efectivo. Si una empresa se queda corta de efectivo, nada
más le importa: puede reportar utilidades y tener un buen ROI, y sin embargo, si no tiene
liquidez para hacer frente a sus obligaciones a corto plazo, puede verse en problemas muy
serios.
Estos tres parámetros financieros ofrecen una panorámica general del avance de la empresa
hacia su meta: la Utilidad Neta es un parámetro en términos absolutos; el ROI es una
medición relativa; el Flujo de Efectivo es una medida de supervivencia.
6
Ídem
Ídem, p. 241
8
Goldratt, Eliyahu. El Síndrome del Pajar. Ediciones Castillo. México. 1997, p. 11 - 13
7
José Ramón Rodríguez Uribe
17
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CAPÍTULO II. TEORÍA DE RESTRICCIONES
Si estos indicadores servirán para evaluar el avance hacia la meta, es lógico que la empresa
desee obtener una mayor Utilidad Neta, un mejor ROI y un buen Flujo de Efectivo en cada
periodo, de esta manera es posible expresar la meta de ganar dinero con estos parámetros de
la siguiente manera:
“Incrementar simultáneamente la Utilidad Neta, el Retorno sobre la Inversión y el
Flujo de Efectivo”9
Aunque estos tres indicadores nos permitan evaluar el avance en relación con la meta,
parecen ser un poco difíciles de observar en las acciones y decisiones tomadas en el piso de
producción. Son útiles al más alto nivel de la compañía, pero no es tan fácil entender cómo
las acciones y decisiones tomadas en el piso de producción ayudan a lograr la meta de la
empresa.
Las acciones y decisiones que se tomen en la empresa deben ayudarla a avanzar hacia su
meta. Para facilitar la toma de decisiones es necesario contar con parámetros que permitan
conocer el impacto de ellas en el logro de la meta.
Para ello, TOC ha creado un nuevo juego de parámetros de operación muy adecuados por la
necesidad de “encontrar una relación lógica entre las operaciones diarias y el desempeño
global de la compañía, la base para saber si algo es productivo o improductivo, es decir, si
nos está acercando a la meta o nos está alejando de ella”10 Dichos parámetros son:
Throughput: “La velocidad a la que el sistema genera dinero a través de las ventas”11
Inventario: “Todo el dinero que el sistema ha invertido en comprar cosas que
pretende vender”12
Gastos de Operación: “Todo el dinero que el sistema gasta en transformar el
inventario en Throughput”13
Nótese que la definición de Throughput considera la generación de dinero a través de las
ventas, no a través de la producción, si producimos algo pero no lo vendemos, no es
Throughput. Para efectos prácticos, el Throughput puede obtenerse mediante el precio de
venta menos el costo de la materia prima.
La definición de Inventario deja clara la diferencia con el gasto de operación: inversión. En
el más simple de los casos, la planta entera es una inversión que puede venderse. Difiere de
la definición tradicional de inventario, en la que consideramos solamente la materia prima,
la producción en proceso y el producto terminado. La definición de Inventario de acuerdo
con TOC, incluye la maquinaria, los terrenos, edificios, materiales indirectos cuando aún no
9
Goldratt, Eliyahu y Jeff Cox. La Meta. Ediciones Castillo. Segunda edición en español. México. 2002, p.
61, 74
10
Ídem, p. 61
11
Ídem, p 74
12
Idem, p 75
13
Idem
José Ramón Rodríguez Uribe
18
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CAPÍTULO II. TEORÍA DE RESTRICCIONES
han sido utilizados; la producción debe ser valuada de acuerdo al costo de la materia prima
utilizada en ella, no considera el valor agregado.
Los Gastos de Operación incluyen todo el tiempo de los trabajadores, directo o indirecto,
productivo o improductivo, en TOC no se hace diferencia entre ellos; la depreciación de la
maquinaria; los costos de manejo de inventario; los materiales indirectos cuando ya han
sido utilizados, y todos los demás gastos que sirvan para transformar el inventario en
Throughput. (Véase el Cuadro 2.1)
Cuadro 2.1. Comparativo de definiciones
Indicador
Throughput
Inventario
Gasto de
Operación
Definición Tradicional
No existe un indicador equivalente
en los sistemas contables en
México. Quizá el indicador que
más se aproxima es el de Ventas,
sin embargo, es necesario separar
aún la materia prima.
En el caso de las empresas
comercializadoras, se pueden
definir como los artículos que se
encuentran disponibles para la
venta y en el caso de una compañía
manufacturera, los productos
terminados, en proceso, materias
primas y suministros que se vayan
a incorporar en la producción.
Definición TOC
La velocidad a la que el sistema
genera dinero a través de las
ventas
Ventas – Costo de la Materia Prima
Todo el dinero que el sistema ha
invertido en comprar cosas que
pretende vender
Incluye:
• Materia Prima
• Material en Proceso
• Producto Terminado
• Maquinaria
• Terrenos
Incluye:
• Edificios
• Materia Prima
• Materiales indirectos
• Material en Proceso
cuando aún no han sido
• Producto Terminado
utilizados
• Etc.
Desembolsos que se realizan para Todo el dinero que el sistema gasta
el funcionamiento de la empresa y en transformar el inventario en
que se originan por diferentes Throughput
conceptos.
Incluye:
Incluye:
• Toda la nómina, los sueldos
y salarios pagados por
• Gastos de Venta
trabajo directo e indirecto.
• Gastos de Administración
• Depreciación
de
la
• Gastos Financieros
maquinaria
• Materiales
Indirectos,
cuando éstos ya han sido
utilizados
• Etc.
José Ramón Rodríguez Uribe
19
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CAPÍTULO II. TEORÍA DE RESTRICCIONES
De acuerdo con estas definiciones, las empresas desearían que su Throughput se
incrementara y que sus Gastos de Operación y el Inventario disminuyeran. La meta
entonces, expresada con estos parámetros, es la siguiente:
“Aumentar el Throughput mientras que, simultáneamente, se reduce el Inventario y
el Gasto de Operación”14
Respecto a la afirmación anterior, el Dr. Oscar Morales opina que, conceptualmente
hablando, esto es correcto, ya que el Throughput y el Gasto de Operación, utilizados para
determinar la Utilidad Neta, son dos variables que se restan en la ecuación 2.1.
Ecuación 2.1.
Utilidad Neta = Throughput – Gastos de Operación
En esta ecuación, el reducir la primera variable y disminuir la segunda de ellas ofrece el
mejor resultado. Sin embargo, en un sentido práctico esta no es necesariamente la mejor
opción, dado que si una empresa disminuye continuamente su Gasto de Operación ésta
desaparecerá. La mejor opción es aumentar el Throughput en mayor medida que el aumento
ocasionado en el Gasto de Operación, eso es mejora continua. De este modo la empresa
cumple con su función social, una de las condiciones necesarias mencionadas al principio
del capítulo, “mantener un ambiente seguro y satisfactorio para el personal, ahora y
también en el futuro”.
También es importante señalar que estos dos parámetros no son los únicos que se deben
observar, se ha definido anteriormente un tercero: el Inventario. Los gerentes siempre
deben tener en mente el impacto de éstos tres parámetros en los resultados de la empresa.
Vigilar la Utilidad Neta no es suficiente, ésta es solo un indicador en términos absolutos,
por lo tanto, se presenta la siguiente ecuación en donde se expresa la relación entre los
indicadores globales de operación y el Retorno Sobre la Inversión (ROI).
Ecuación 2.2.
ROI = (Throughput – Gastos de Operación) / Inventario
Recuerde que el Retorno Sobre la Inversión es una medida en términos relativos. La
información que proporciona indica cuánto dinero ha ganado una empresa en un periodo
dado en relación con lo que ha invertido para obtenerlo. En la ecuación 2.2, se observa que
la variable que representa la inversión es el Inventario.
En cuanto al Flujo de Efectivo, una medida de supervivencia, las organizaciones deben
contar con una cantidad suficiente de dinero que les permita hacer frente a sus obligaciones
a corto plazo, de lo contrario se pueden ver en problemas.
La figura 2.1, pretende ilustrar la relación entre los Indicadores de Operación y los de
Resultados (Financieros). Anteriormente se dijo que existe más de una forma de expresar
una misma meta, pues bien, en esta figura se puede apreciar que mientras se aumenta el
14
Ídem, p. 82
José Ramón Rodríguez Uribe
20
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CAPÍTULO II. TEORÍA DE RESTRICCIONES
Throughput y se reducen tanto el Inventario como los Gastos de Operación, se incrementan
simultáneamente tanto la Utilidad Neta como el Retorno Sobre la Inversión y el Flujo de
Efectivo.
Figura 2.1. Relación entre los Indicadores de Operación y los Indicadores de Resultados.
UTILIDAD
NETA
RETORNO SOBRE
LA INVERSIÓN
FLUJO DE
EFECTIVO
THROUGHPUT
INVENTARIO
GASTOS DE
OPERACIÓN
Fuente: Goldratt, Eliyahu y Robert Fox. La Carrera; en busca de las ventajas competitivas. 2ª edición en
español. Ediciones Castillo. México, 2002. p.35
Como se observa, cuando el Throughput se incrementa manteniendo fijos el Inventario y el
Gasto de Operación, tanto la Utilidad Neta como el ROI crecen, lo mismo pasa con el Flujo
de Efectivo dado que si aumenta la velocidad del sistema para generar dinero, se obtiene
dinero más rápidamente. El mismo efecto se obtiene cuando se disminuye el Gasto de
Operación manteniendo los otros dos indicadores constantes. El Inventario, por su parte,
solamente impacta directamente sobre el Retorno sobre la Inversión, y sobre el Flujo de
Efectivo, sin embargo, también ejerce un efecto indirecto en el Gasto de Operación.
Cuando se reduce el Inventario, se reduce también una serie de Gastos de Operación, tales
como los gastos asociados con el manejo de Inventario, espacio de almacenamiento,
mermas, obsolescencia, intereses, etc.. De este modo, al afectar el Inventario al Gasto de
Operación, afecta también de manera indirecta tanto a la Utilidad Neta, como al ROI y al
Flujo de Efectivo. La figura 2.2 muestra el impacto indirecto del Inventario en los
Indicadores de Resultados.
2.4 El mundo de los Costos vs. El mundo del Throughput
A la forma tradicional de administrar las empresas, basada en la Contabilidad de Costos, es
lo que se conoce como “El mundo de los Costos” en Teoría de Restricciones. Cuando se
utiliza la Teoría de Restricciones como filosofía de administración para dirigir una
empresa, entonces se dice que se opera dentro del “Mundo del Throughput”.
El tratar de administrar de acuerdo con ambos al mismo tiempo resulta catastrófico para las
empresas. Por esta razón se presenta el “Síndrome de fin de mes”. Al principio de mes las
empresas intentan controlar los costos y por lo tanto, se evitan las horas extras y se
optimiza el tamaño de los lotes. Al final del mes se manejan las compañías de acuerdo con
José Ramón Rodríguez Uribe
21
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CAPÍTULO II. TEORÍA DE RESTRICCIONES
el mundo del Throughput: se hace todo lo posible por embarcar los productos, se
incrementan las horas extras y se recurre a la expeditación con tal de entregar a tiempo
algunas cuantas piezas de un pedido urgente. Esta contradicción entre los modos de operar
genera el llamado “Fenómeno del Palo de Hockey”. La figura 2.3 ilustra este fenómeno.
Figura 2.2. Impacto Indirecto del Inventario en los Indicadores de Resultados
UTILIDAD
NETA
RETORNO SOBRE
LA INVERSIÓN
FLUJO DE
EFECTIVO
THROUGHPUT
INVENTARIO
GASTOS DE
OPERACIÓN
GASTOS POR
MANEJO DE
INVENTARIOS
Fuente: Goldratt, Eliyahu y Robert Fox. La Carrera; en busca de las ventajas competitivas. 2ª edición en
español. Ediciones Castillo. México, 2002. p.37
$
COSTO / PEDIDOS SURTIDOS
+
Figura 2.3. El Fenómeno del Palo de Hockey
PERIODO 1
PERIODO 2
_
PERIODO 3
+
TIEMPO
José Ramón Rodríguez Uribe
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CAPÍTULO II. TEORÍA DE RESTRICCIONES
Este conflicto surge de dos condiciones necesarias que deben cumplirse para lograr un
objetivo. Por un lado, se considera que para administrar bien se requiere un buen
desempeño en cuanto a costos. La otra condición versa que para poder administrar bien, los
gerentes deben proteger el Throughput. La contradicción se encuentra realmente en los
supuestos que soportan estas aseveraciones. Según el mundo de los costos, “el único modo
para lograr un buen desempeño en cuanto a costos es mediante un buen desempeño local
en todos lados”15. De acuerdo con el mundo del Throughput, “No hay modo de lograr un
buen desempeño en cuanto a Throughput mediante un buen desempeño local en todos
lados”16.
Según TOC, el problema medular de las organizaciones es que los gerentes y los sistemas
que utilizan se basan en la premisa del mundo de los costos. Este paradigma obliga a los
gerentes a tomar decisiones que los llevan en sentido contrario a la meta de la organización.
La Contabilidad de Costos es la gran enemiga de la Teoría de Restricciones porque aún
cuando fue muy útil en sus inicios, ya no es conveniente basar las decisiones de negocios
en ella. Esto se debe a que las condiciones han cambiado, los supuestos en que se basa la
Contabilidad de Costos han dejado de ser válidos con el paso de los años.17
Cuando se presenta un conflicto es porque alguien ha llegado a un supuesto defectuoso, los
conflictos no existen en la realidad, por lo tanto, al corregir el supuesto fallido, el conflicto
se elimina.18 En este caso, se puede ver que la administración tradicional busca aprovechar
al máximo cada recurso dentro de la empresa, de lo contrario se considera que se está
desperdiciando dinero. Se busca tener una planta balanceada en donde todos los recursos
estén ocupados la mayoría del tiempo para lograr altas eficiencias. Las mediciones se
basan en los resultados locales, la productividad se mide en términos de piezas por hora,
metros por día, toneladas por mes, etc.
Por su parte, la Teoría de Restricciones considera que una planta donde todos trabajan todo
el tiempo es muy ineficiente y que no se debe buscar balancear la capacidad, sino el flujo
del material a través de la planta. Por productividad se entiende todas aquellas acciones
que acerquen a la empresa a lograr su meta.
Comparación:
Un ejemplo de las implicaciones entre administrar de acuerdo con el mundo de los costos
contra el mundo del Throughput es el siguiente.
En el cuadro 2.2, se muestra un Estado de Resultados Global y otro por Producto. Este
ejemplo ha sido tomado de un libro de Contabilidad de Costos. Con él, el autor intenta
destacar la importancia de la contabilidad de costos como una rama de la contabilidad
general que sirve para tomar mejores decisiones.
15
Goldratt, Eliyahu. Cadena Crítica. Ediciones Castillo. México. 2000, p 102
Ídem.
17
Srikanth, Mokshagundam y Michael Umble. Synchronous Management Volume One. The Spectrum
Publishing Company. U.S.A. 1997, p. 35-36
18
Goldratt, Eliyahu. Cadena Crítica. Ediciones Castillo. México. 2000, p 100 - 101
16
José Ramón Rodríguez Uribe
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CAPÍTULO II. TEORÍA DE RESTRICCIONES
Cuadro 2.2. Comparación entre un Estado de Resultados Global y otro por Productos
MANUFACTURERA S.A.
Estado de Resultados condensado por el periodo del 1 al 31 de enero de 2004
Ventas Netas
Menos Costo de Ventas
Utilidad Bruta
Menos Gastos de Operación
Gastos de Venta
Gastos de Administración
Gastos Financieros
Utilidad Neta
$1’000,000
$ 600,000
$ 400,000
$ 275,000
$150,000
$100,000
$ 25,000
$ 125,000
MANUFACTURERA S.A.
Estado de Resultados condensado por el periodo del 1 al 31 de enero de 2004
Total
Artículo “A”
Artículo “B”
Ventas Netas
Menos Costo de Ventas
Utilidad Bruta
Menos Gastos de Operación
Gastos de Venta
Gastos de Administración
Gastos Financieros
Total
Utilidad (o pérdida) Neta
$1’000,000
$ 600,000
$ 400,000
$500,000
$250,000
$250,000
$500,000
$350,000
$150,000
$150,000
$100,000
$ 25,000
$275,000
$125,000
$ 50,000
$ 20,000
$ 5,000
$ 75,000
$175,000
$100,000
$ 80,000
$ 20,000
$200,000
$ -50,000
Fuente: Adaptado del libro Contabilidad de Costos. 6ª edición, del autor Ortega Pérez de León.
En el Estado de Resultados de la parte superior del recuadro se muestra el resultado global
de la empresa, mientras que en el segundo Estado (en la parte inferior) se muestra además
del Global, el Estado de Resultados para cada artículo producido por ésta.
La Utilidad Neta de la empresa es de $125,000, sin embargo, de acuerdo con la
contabilidad de costos, solamente uno de sus productos le genera ganancias, el otro le
origina pérdidas.
¿La empresa debe dejar de producir el artículo B porque éste le origina pérdidas? La
decisión no es tan clara como pudiera parecer. En el mundo de los costos el objetivo es
controlar los costos, así que si un producto representa una pérdida debe ser eliminado del
catálogo de productos.
¿Qué pasa si se elimina el artículo B? La empresa deja de ganar $500,000. Sin embargo, es
muy difícil que deje de gastar los $550,000 que originan la aparente pérdida. Para lograrlo,
la empresa tendría que despedir (no reubicar) a todos los empleados que intervienen en el
proceso de producción, directa o indirectamente, en la venta y administración del producto
y los gastos financieros asociados. Se deberá deshacer de toda la maquinaria utilizada, así
como del equipo de transporte, mobiliario y equipo de oficina actualmente asignado al
artículo B. Si paga renta por la planta o los almacenes deberá buscar locales más pequeños
para pagar menos renta en un lugar donde pueda producir y almacenar el artículo A.
José Ramón Rodríguez Uribe
24
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CAPÍTULO II. TEORÍA DE RESTRICCIONES
Si la empresa no puede deshacerse de la parte de su planta que produce el artículo B, los
gastos divididos entre los dos artículos pasarán íntegramente al artículo A. El costo de
producción del artículo A se incrementará y la empresa intentará compensar con volumen.
Si la demanda para ese artículo no soporta ese incremento en la oferta, la empresa
acumulará inventarios con la finalidad de no tener una planta ociosa, la premisa es que
“eventualmente todo se venderá”. ¿Qué pasa si no sucede? El ciclo de vida de los productos
cada vez se acorta más, los gustos y las preferencias cambian y la competencia introduce
nuevos productos tan rápido como puede. Si la empresa sigue fabricando un producto que
no se vende en las cantidades producidas estará perdiendo dinero realmente. La situación se
complica aun más cuando la empresa tiene un convenio sindical o sigue una filosofía
empresarial que le impide despedir personal.
Si la empresa no puede deshacerse de su personal, edificios, maquinaria, cuando elimina un
producto y no puede garantizar que su artículo A pueda ofrecer ganancias al menos igual a
los $500,000 generados por el producto B, entonces tendrá capacidad excesiva. En el
mundo del Throughput, se busca proteger el Throughput, por lo tanto la decisión de dejar
de producir el artículo B sólo se tomaría si el mercado del producto A soportara el
incremento en la oferta de dicho artículo o si la flexibilidad de los recursos fuera tal que
permitiera producir otro artículo que generara mayor utilidad utilizando los mismos
recursos.
Estas diferencias de enfoques se deben al concepto de costo unitario de producto. Dentro
del propio entorno de la contabilidad de costos hay opositores a las técnicas tradicionales de
determinación del costo unitario. Estos opositores han puesto de manifiesto lo absurdo de la
contabilidad de costos, desde hace más de cincuenta años se han criticado severamente sus
métodos, y como respuesta han surgido métodos alternativos que pretenden ser menos
absurdos. Las dos técnicas que han tenido mejor aceptación son la de Costeo Basado en la
Actividad y el Costeo Directo.
La Teoría de Restricciones coincide con la técnica de Costeo Directo en el supuesto de que
los costos fijos no deben formar parte del costo unitario. En TOC, todos los costos fijos (de
hecho no se hace distinción entre gastos directos o indirectos) forman parte del Gasto de
Operación. El costo de un producto se basa solamente en la materia prima y las piezas
compradas que se utilizan en él. En la técnica de Costeo Directo se contabiliza como costo
unitario la suma de todos los costos variables, siendo el principal de éstos el costo de la
materia prima.
Si los Gastos de Operación de una compañía son, básicamente, fijos, la única manera de
lograr una mayor utilidad es aumentando el Throughput. Si una planta tiene capacidad
excesiva, y tiene utilidad, cualquier artículo que venda por una cantidad superior al costo de
la materia prima utilizada en él, le proporcionará ganancia.
En general, una organización que mediante determinado volumen de ventas de un artículo
dado, logra cubrir sus Gastos de Operación y el costo de la materia prima, y cuenta con
capacidad adicional, puede vender sus productos adicionales prácticamente al costo de la
materia prima.
José Ramón Rodríguez Uribe
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CAPÍTULO II. TEORÍA DE RESTRICCIONES
De este análisis se deriva una tercera implicación de administrar de acuerdo con el mundo
de los costos. Supongamos que la empresa del ejemplo anterior “Manufacturera S.A.”
fabrica sus artículos a través del siguiente proceso. (Figura 2.4)
La empresa puede fabricar cualquiera de los dos productos hasta por una cantidad
determinada por el “potencial del mercado”, es decir, lo que el mercado le va a comprar si
tan sólo se lo entrega. El potencial de mercado para el artículo A es de 1100 unidades
mensuales, mientras que para el artículo B, es de 2200 unidades mensuales. El precio de
venta para el artículo A es de $900, en tanto que para B, es de $650. El tiempo disponible
para producción en esta empresa es de 400 horas mensuales. Los Gastos de Operación
Mensual (incluyen todos los gastos fijos como la nómina completa y la renta, y los
semifijos como el teléfono, la luz, el agua, etc.) ascienden a $800,000.
El artículo A es fabricado a partir de dos materias primas y una parte comprada que no
puede ser producida por la empresa. La materia prima MP1 cuyo costo es de $50, es
procesada por el recurso O-1, a razón de 5 minutos por pieza. La materia prima MP2 debe
ser procesada por el recurso O-2, a razón de 8 minutos por pieza, y posteriormente por el
recurso O-3 el cual requiere de 6 minutos para procesar cada pieza. Las partes provenientes
de 0-3 y O-1 son ensambladas, junto con la parte comprada, por el recurso O-2 a una
velocidad de 4 minutos por pieza, con lo cual se obtiene el artículo A.
El artículo B se fabrica a partir de la materia prima MP2, cuyo costo es de $150 por unidad.
La misma parte del proceso que MP2 sigue para ser ensamblada en el artículo A aplica para
el artículo B, es decir, la secuencia O-2 – O-3. La pieza obtenida en esta secuencia es
común para los dos artículos. Para el artículo B la pieza debe ser procesada por el recurso
O-1, cuyo tiempo requerido es de 6 minutos por pieza, para obtener el producto final.
¿Qué producto o mezcla de productos debe vender la empresa?
Si la fuerza de ventas percibe un sueldo con base en comisiones, ¿cuál producto deseará
vender? Si la comisión es sobre el precio de venta el Departamento de Ventas intentará
vender el producto más caro, es decir, el artículo A.
Quizá el departamento de marketing desee vender el producto que ofrezca el mayor margen
bruto. En este caso el producto A sería nuevamente el artículo a vender, dado que su
margen es de $600, que se obtienen luego de restar el costo de la materia prima y el
componente comprado del precio de venta. Por su parte, el artículo B ofrece un margen
bruto de tan solo $500 después de restar el costo de la materia prima.
Pero antes de vender un producto éste debe ser producido, así que el primer paso debe ser
calcular la capacidad de producción de la empresa, para cada artículo. Para ello es necesario
calcular la carga colocada sobre cada recurso. Si la carga en todos los recursos es inferior a
la capacidad de producción, entonces la empresa podrá satisfacer la demanda para ambos
productos. Se debe considerar también que la empresa no debe producir más de lo que el
mercado vaya a comprar.
José Ramón Rodríguez Uribe
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CAPÍTULO II. TEORÍA DE RESTRICCIONES
Figura 2.4. Proceso de Fabricación de la empresa “Manufacturera S.A.”
Artículo A
$900/unidad
1100 u/mes
Artículo B
$650 / unidad
2200 u/mes
O-1
6min/pza
Parte
Comprada
$100
O-2
4min/pza
O-3
6min/pza
O-2
8min/pza
O-1
5min/pza
MP 2
$150/u
MP 1
$50/u
Simbología utilizada:
Operación realizada por el recurso O-1, O-2, O-3
Artículo. A, B
Materia Prima. MP1, MP2
Parte del artículo comprada a otra empresa
José Ramón Rodríguez Uribe
27
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CAPÍTULO II. TEORÍA DE RESTRICCIONES
La carga colocada sobre cada recurso se determina multiplicando la cantidad demandada de
cada artículo en el mercado por el tiempo requerido para producirlo. La demanda de cada
recurso es la siguiente:
Recurso O-1
Artículo A: 1100 piezas/mes X 5 min/pza. = 5500 min/mes
Artículo B: 2200 piezas/mes X 6 min/pza = 13200 min/mes
Total = 18700 min/mes
Recurso O-2
Artículo A: 1100 piezas/mes X 8 min/pza = 8800 min/mes
Artículo A: 1100 piezas/mes X 4 min/pza = 4400 min/mes
Artículo B: 2200 piezas/mes X 8 min/pza = 17600 min/mes
Total = 30800 min/mes
Recurso O-3
Artículo A: 1100 piezas/mes X 6 min/pza = 6600 min/mes
Artículo B: 2200 piezas/mes X 6 min/pza = 13200 min/mes
Total = 19800 min/mes
El único recurso que no es capaz de satisfacer la demanda es O-2. El tiempo disponible
para producción es de 24,000 minutos (400 horas) contra los 30,800 minutos requeridos en
la operación O-2 para satisfacer la demanda. La capacidad de producción está entonces en
función de O-2. El tiempo total requerido en O-2 para producir cada artículo es de 12
minutos para A (en virtud de que la parte pasa dos veces por este recurso, la primer vez es
procesada en 8 minutos y cuando regresa para ser ensamblada requiere de 4 minutos más) y
de 8 minutos para B.
La empresa puede producir entonces hasta 2000 piezas de A (24000min/mes / 12 min/pza)
ó 3000 piezas de B cada mes (24000min/mes / 8 min/pza).
Como la demanda para cada producto es inferior a la capacidad de producción de un solo
producto, la empresa deberá ofrecer una mezcla de ellos al mercado, pero dada la limitación
del recurso O-2 no puede satisfacer la demanda de ambos.
Si la decisión se toma en función del mayor precio de venta, la empresa producirá las 1100
unidades que el mercado demanda del artículo A. Con la capacidad restante producirá
cuanto pueda de B. Lo mismo sucede si se atiende al margen bruto, dado que el artículo A
presenta el mayor margen.
Producir 1100 piezas de A, consumen 13,200 minutos (12*1100) del recuro O-2, lo que
deja una capacidad restante de 10,800 minutos (24000-13200). Con esos 10,800 minutos se
pueden producir 1350 unidades del artículo B (10800/8).
El impacto sobre la Utilidad Neta de esta combinación de productos es la siguiente.
A: $600 * 1100 = $660,000
B: $500 * 1350 = $675,000
Total
$1’335,000
José Ramón Rodríguez Uribe
28
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CAPÍTULO II. TEORÍA DE RESTRICCIONES
Throughput
- Gastos de Operación
= Utilidad Neta
$1’335,000
$ 800,000
$ 535,000
En el mundo del Throughput se busca aprovechar al máximo el recurso limitante en favor
del Throughput global, así que la decisión se basará de acuerdo con la contribución al
Throughput de cada artículo en función del recurso limitante.
El tiempo necesario en la operación O-2 para producir los artículos es de 12 minutos para
A, y para B, de 8 minutos. Su aportación al Throuhgput global de la empresa está dado por:
(T) Throughput19 = Precio de Venta – Costo de la Materia Prima y Partes Incorporadas
T(A) = $900 – (150 + 50 + 100) = $600 pieza
T(B) = $650 – 150 =
$500 pieza
Contribución al Throughput
A: $600/pza / 12 min/pza = $50 min.
B: $500/pza / 8 min/pza = $62.5 min.
El artículo B aporta 62.5 pesos por minuto de ganancia, mientras que el artículo A
solamente genera 50 pesos por minuto. Por lo tanto, la decisión deberá ser producir todo lo
que el mercado potencial demande para el artículo B, y utilizar la capacidad sobrante en la
fabricación del artículo A.
Con los 24000 minutos disponibles, sería posible fabricar hasta 3000 piezas mensuales de
B (24000min/mes / 8 min/pza). Sin embargo, la demanda de este producto es solamente de
2200 unidades, por lo tanto, se producirá esa cantidad. El tiempo requerido para este fin es
de 17600 minutos al mes (8min/pza X 2200pzas/mes). Los minutos restantes (6400) serán
utilizados en la fabricación del artículo A. En este tiempo se pueden fabricar 533 unidades
(6400min/mes / 12min/pza).
La utilidad neta generada por esta combinación de productos sería:
Throughput:
A:
533 * 600 = $ 319,800
B:
2200 * 500 = $1’100,000
Total
$1’419,800
Throughput
- Gastos de Operación
= Utilidad Neta
$1’419,800
800,000
$ 619,800
19
Es necesario recalcar que no se ha generado Throughput hasta que se venda el producto. Por otro lado, la
venta debe ser registrada solamente en el momento en que la transacción con el consumidor sea irrevocable.
José Ramón Rodríguez Uribe
29
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CAPÍTULO II. TEORÍA DE RESTRICCIONES
Hasta el momento esta parece ser una excelente solución, sin embargo, aún es posible
explotar más la restricción. Con esta combinación de productos dejamos un tiempo muerto
de cuatro minutos en la restricción que bien pudieran ser aprovechados si sacrificamos una
unidad del artículo B (8 minutos) por fabricar una mas de A (12 minutos), con lo que
tomando los 8 minutos que nos ahorramos del sacrificio de una unidad de B y los 4 que
teníamos muertos, estaremos explotando la restricción al máximo. Veamos si esta decisión
nos ofrece una utilidad mayor.
La utilidad neta generada por esta combinación de productos sería:
Throughput:
A:
534 * 600 = $ 320,400
B:
2199 * 500 = $1’099,500
Total
$1’419,900
Throughput
- Gastos de Operación
= Utilidad Neta
$1’419,900
800,000
$ 619,900
En efecto, se pudo comprobar que al utilizar todo el tiempo disponible en la restricción
basados en la contribución marginal al Throughput, se incrementa la utilidad.
También se puede apreciar, que aunque el artículo A tiene un mayor precio de venta y
ofrece un mayor margen bruto, la mayor Utilidad Neta la proporciona la combinación
basada en la decisión de vender primero cuanto sea posible de B, y utilizar la capacidad
excedente para producir y vender el artículo A.
Utilizando la programación lineal, un modelo apropiado para describir el ejemplo sería el
siguiente:
Función Objetivo:
Maximizar la utilidad dada por la suma de las ganancias obtenidas por la venta de
los artículos fabricados, A y B, menos el gasto fijo.
Sea:
A: Cantidad del artículo A
B: Cantidad del artículo B
Las ganancias obtenidas por la venta de los artículos A y B se calculan de la siguiente
manera:
Precio de venta del artículo – Costo de la materia prima y partes utilizadas.
Por lo tanto se tiene que las ganancias son:
José Ramón Rodríguez Uribe
30
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CAPÍTULO II. TEORÍA DE RESTRICCIONES
-
Para el artículo A
$900 – ($50 + $150 + $100) = $600
-
Para el artículo B
$600 - $150 = $500
y los gastos fijos son $800 000
De esta manera, la función objetivo se plantea como:
Max 600A + 500B - 800000
Restricciones:
-
De potencial de mercado (demanda)
La cantidad de A debe ser menor o igual a 1100 unidades
La cantidad de B debe ser menor o igual a 2200 unidades
A
B
-
≤ 1100
≤ 2200
De capacidad de Producción (Tiempo disponible)
La suma del producto del tiempo requerido para producir cada artículo
por la cantidad de éste debe ser menor o igual a 24000 horas en cada
recurso.
Recurso O-1
5A + 6B
≤ 24000
Recurso O-2
12A + 8B
≤ 24000
Recurso O-3
6A + 6B
-
≤ 24000
De no negatividad
A, B ≥ 0
José Ramón Rodríguez Uribe
31
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CAPÍTULO II. TEORÍA DE RESTRICCIONES
Para resolver este modelo de manera más sencilla se puede utilizar cualquier software
especializado, con el paquete Lindow3220 se debe introducir el modelo de la manera
siguiente:
Max 600X1 + 500X2
Subject to
X1
< 1100
X2
< 2200
5X1 + 6X2 < 24000
12X1 + 8X2 < 24000
6X1 + 6X2 < 24000
X1, X2 > 0
END
GIN X1
GIN X2
Con A codificada como X1 y B como X2, el comando GIN permite que la solución del
modelo se limite a resultados numéricos con valores enteros.
La solución óptima de este modelo indica fabricar 534 unidades de A y 2199 unidades del
artículo B, con una utilidad de $1’419,900. Como se puede apreciar, la solución óptima es
idéntica a la encontrada siguiendo la lógica de TOC.
2.5 Un proceso de mejora continua: Los cinco pasos para focalizar
Como se mencionó al principio del capítulo, la Teoría de Restricciones permite a las
organizaciones enfocar las soluciones a sus problemas medulares para que éstas se
acerquen a su meta de manera continua.
En TOC la mejora continua se logra a través de un proceso de enfoque. Si la resistencia de
la cadena está determinada por el eslabón más débil, le empresa debe enfocar sus esfuerzos
en aumentar la resistencia únicamente en ese eslabón para que aumente la resistencia de la
cadena entera. Reforzar la resistencia de cualquier otro eslabón que no sea el más débil será
un esfuerzo inútil, no aumentará la resistencia de la cadena entera.
Los cinco pasos para enfocar son los siguientes:
1.
2.
3.
4.
5.
20
Identificar la(s) restricción(es) del sistema
Decidir cómo explotar la(s) restricción(es) del sistema
Subordinar el resto del sistema a la decisión anterior
Elevar la(s) restricción(es) del sistema
Regresar al paso número 1 si en alguno de los pasos anteriores se ha roto la restricción.
Versión de demostración disponible en la página www.lindo.com de manera gratuita.
José Ramón Rodríguez Uribe
32
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CAPÍTULO II. TEORÍA DE RESTRICCIONES
1. Identifique la(s) Restricción(es) del Sistema
¿Qué es una restricción? Los problemas de la empresa se presentan cuando necesita de algo
de lo que no tiene suficiente, a tal grado que limita su funcionamiento global. Eso es una
restricción. Pero cabe aclarar que la restricción puede ser física o de política. Las
restricciones físicas se refieren a recursos cuya capacidad es inferior a la demanda colocada
sobre los mismos; a materiales cuando no es posible conseguirlos en la cantidad y en el
tiempo requerido. Si la empresa no tiene suficiente demanda para su producto esa también
es una restricción, una restricción de mercado. Todas estas restricciones, en la mayoría de
los casos no son la verdadera restricción, aunque sirven para iniciar el proceso de mejora.
La mayoría de las veces son causadas por restricciones de política. Una política errónea o
un supuesto equívoco pueden ocasionar las restricciones físicas.
El proceso de enfoque es verdadero cuando la empresa se encuentra frente a restricciones
físicas. TOC también reconoce que una organización debe tener al menos una restricción
crítica (de lo contrario su generación de utilidades sería infinita, lo cual no es posible) pero
no puede tener muchas de ellas. Tendrá tantas restricciones como cadenas independientes
dentro de ella.
En el ejemplo de la empresa “Manufacturera S. A” la restricción es el recurso O-2, la
demanda colocada sobre él es superior a su capacidad de producción. La empresa no puede
satisfacer por completo la demanda del mercado debido a esta limitante.
2. Decida cómo explotar la(s) restricción(es) del sistema
“Explotar” significa administrar de la mejor manera la restricción en beneficio del
Throughput, sin invertir dinero. Aprovecharla lo mejor posible.
Muchas personas creen que “explotar la restricción” significa hacerla trabajar todo el
tiempo, sin embargo, esto solamente es cierto cuando la empresa fabrica un único producto.
En el caso de la empresa “Manufacturera S. A.” se podría mantener ocupado el recurso O-2
todo el tiempo, y aún así, podría no lograr el máximo Throughput. La forma de sacar el
mejor provecho a esta restricción es mediante la elección de la mezcla de productos que
ofrezcan el mayor Throughput global.
3. Subordinar el resto del sistema a la decisión anterior
Se refiere a cómo deben ser manejados los recursos de la compañía que no son restricciones
en favor del mejor aprovechamiento de la restricción, por ende, para incrementar el
Throughput.
Para la compañía “Manufacturera S.A.” el subordinar el resto del sistema incluye la
sincronización de los recursos O-1 y O-3 en función del recurso O-2. Solamente deberán
trabajar de acuerdo con lo que se producirá en O-2, en el tiempo y cantidades requeridas
por este recurso. El departamento de Marketing y Ventas deberá asegurarse que solamente
se tomen pedidos por las cantidades de productos que ofrecen la mayor utilidad.
José Ramón Rodríguez Uribe
33
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CAPÍTULO II. TEORÍA DE RESTRICCIONES
4. Elevar la(s) restricción(es) del sistema
“Elevar” significa agregar más, levantar la limitación, si una restricción se presenta cuando
una compañía no tiene lo suficiente de alguna cosa, al agregar más de ello, llega el
momento en que sí tendrá lo suficiente.
En el caso de la compañía “Manufacturera S.A.” para elevar la restricción, la empresa
puede comprar otra máquina que haga el mismo trabajo que el recurso O-2.
5. Regresar al paso número 1 si en alguno de los pasos anteriores se ha roto la
restricción.
En la analogía de la cadena, cuando un eslabón ha dejado de ser el más débil, el seguirle
aumentando la resistencia ya no ayuda a mejorar la resistencia de la cadena entera, porque
en ese momento el que dicta la resistencia de la misma es otro eslabón, el cual es ahora el
más débil.
En la compañía “Manufacturera S.A.” la compra de otra máquina le asegurará que se rompa
la restricción, la cual pasará a otra parte del proceso o al mercado. Debe repetir el ciclo.
Como se ha visto este proceso de enfoque constituye un verdadero proceso de mejora
continua.
2.6 Procesos de pensamiento: herramientas para la solución de problemas
Como se mencionó anteriormente, los cinco pasos para focalizar conducen a la empresa a la
mejora continua, pero se aplica solamente a las restricciones físicas, sin embargo en el caso
de las restricciones de política, este proceso no se sigue fielmente.
Cuando la limitante en una empresa es alguna política errónea y ésta ha sido ya
identificada, pierden sentido los pasos 2 y 3 de focalización, los cuales se refieren a
“explotar” y “subordinar”. Es ilógico intentar explotar una política errónea, más aún, tratar
de subordinar el sistema a la decisión de cómo explotarla. En este caso la empresa debe ir
directamente al paso 4, “elevar” la restricción del sistema. Para las restricciones de política
elevar significa “cambiar”, si una política errónea limita el buen funcionamiento de la
compañía lo que desearía ésta, sería cambiarla. Entonces, la secuencia del proceso se basa
en tres preguntas fundamentales: ¿qué cambiar?, ¿hacia que cambiar?, ¿cómo lograr el
cambio?. Los procesos de pensamiento se materializan en una metodología de tres pasos
que permiten a las organizaciones resolver sus problemas medulares mediante el uso de
estas tres preguntas.
Los procesos de pensamiento se fundamentan en una línea de pensamiento efecto – causa –
efecto. Las cinco técnicas utilizadas por TOC para abordar las restricciones de política son
las siguientes:
José Ramón Rodríguez Uribe
34
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CAPÍTULO II. TEORÍA DE RESTRICCIONES
1.
Evaporación de Nubes
2.
Árbol de Realidad Actual
3.
Árbol de Realidad Futura
4.
Árbol de Prerrequisitos
5.
Árbol de Transición
Las dos primeras atienden a la pregunta ¿Qué cambiar?; la primera y la tercera, a la
pregunta ¿hacia qué cambiar?; la cuarta y la quinta, a la pregunta ¿cómo lograr el cambio?
Evaporación de Nubes. Permite desarrollar soluciones simples, efectivas y sin
compromiso cuando se presenta un conflicto. (Figura 2.5 y Figura 2.7)
La Teoría de Restricciones sostiene que los conflictos no existen en la realidad, por lo que
cuando se presenta una contradicción aparente entre las partes en conflicto, esto se debe a
que alguna de las partes ha llegado a un supuesto erróneo, y por lo tanto, al eliminar ese
supuesto, el conflicto desaparece y se genera una solución del tipo ganar – ganar.
Figura 2.5. Detección de Conflictos
Condición
Necesaria # 1
Objetivo
Común
Requisito # 1
CONFLICTO RAÍZ
Condición
Necesaria # 2
Requisito #2,
opuesto al #1
Árbol de Realidad Actual. Se utiliza para detectar los problemas medulares, que son
responsables de los efectos indeseables observados en una organización. (Figura 2.6). De
acuerdo con TOC, muchos problemas aparentes en realidad son efectos de un único
problema medular, son Efectos Indeseables (EIDES). El Árbol de Realidad actual permite
validar la identificación del problema medular.
José Ramón Rodríguez Uribe
35
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CAPÍTULO II. TEORÍA DE RESTRICCIONES
Figura 2.6. Análisis de la Situación Actual
EIDE #1
Causa
Causa
Causa
EIDE #3
Causa
EIDE #2
Causa
Causa
Problema
Medular
Figura 2.7. Generación de la Estrategia
Condición
Necesaria # 1
Objetivo
Común
Requisito # 1
Neutralización de
supuestos que validan a
la condición necesaria
Condición
Necesaria # 2
Requisito #2,
opuesto al #1
Árbol de Realidad Futura. Permite evaluar la solución, encontrar posibles ramas
negativas y la forma de neutralizarlas. (Figura 2.8)
José Ramón Rodríguez Uribe
36
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CAPÍTULO II. TEORÍA DE RESTRICCIONES
Figura 2.8. Evaluación de la Estrategia
Opuesto del
EIDE #1
Consecuencia
esperada
Consecuencia
esperada
Opuesto del
Opuesto del
EIDE #3
Inyección
Complementaria
EIDE #2
Consecuencia
esperada
Opuesto del
Problema Medular
Inyección
proveniente
de la nube
Realidad
Tanto el árbol de prerrequisitos como el árbol de transición se relacionan con la pregunta
¿cómo lograr el cambio? Estas técnicas permiten delinear un plan de implantación de la
estrategia generada, que incluya las acciones que deban realizarse, por quién, y cuando,
para lograr el éxito. Además, debe considerar la resistencia al cambio, debido a la cultura
prevaleciente en la organización y su actitud hacia el cambio.
Árbol de Prerrequisitos. Se utiliza para identificar y relacionarse con los obstáculos de
implantación de la solución, ya que cada solución crea una nueva realidad. Permite traducir
los requisitos para pasar del árbol de realidad actual hacia el árbol de realidad futura en
objetivos intermedios que permitan lograr vencer los obstáculos para lograr el objetivo final
deseado. (Figura 2.9)
José Ramón Rodríguez Uribe
37
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CAPÍTULO II. TEORÍA DE RESTRICCIONES
Figura 2.9. Implantación de la Estrategia
Implantación de todos los Objetivos Tácticos
Objetivo
Táctico # 1
Objetivo
Táctico # 2
Obstáculo
Obstáculo
Obstáculo
Objetivo
Intermedio
Objetivo
Intermedio
Objetivo
Intermedio
Obstáculo
Obstáculo
Obstáculo
Objetivo
Intermedio
Objetivo
Intermedio
Objetivo
Intermedio
Objetivo
Intermedio
Con el árbol de transición se identifican qué acciones se deben tomar para implantar el
árbol de prerrequisitos.
Árbol de Transición. Mediante el uso de esta técnica se materializa la táctica que
permitirá implantar con éxito la solución. Puede deducirse directamente de este árbol el
plan de implantación y cuantificarse las necesidades económicas y los beneficios esperados.
(Figura 2.10)
José Ramón Rodríguez Uribe
38
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CAPÍTULO II. TEORÍA DE RESTRICCIONES
Figura 2.10. Plan de Acción
Objetivo
Intermedio
Objetivo
Intermedio
Acción
Acción
Tracy Burton21 recomienda que, para encontrar una solución realmente efectiva, aquellos
que la proponen y los que se verán afectados con ella, deberán contestar honestamente y en
forma positiva las siguientes preguntas:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
¿Se ha identificado el verdadero problema?
¿La solución guiará a la organización en la dirección correcta?
¿La solución resolverá realmente el problema?
¿Qué puede salir mal? ¿Existen efectos laterales negativos?
¿Es la solución factible de ser implementada?
¿Se puede realmente lograr el cambio? ¿Existe el liderazgo y la convicción
necesaria para implantar el cambio exitosamente en la organización?
21
Burton-Hole, Tracy. “The Theory of Constraints and its Thinking Processes”. Documento WWW. URL
www.goldratt.com, 2001.
José Ramón Rodríguez Uribe
39
Manufactura Sincronizada
3.1
¿Qué es Manufactura Sincronizada?
41
3.2
Definición de Manufactura Sincronizada
41
3.3
Analogía con una Tropa
42
3.4
El concepto de Tambor
47
3.5
El concepto de Amortiguador
48
3.6
El concepto de Cuerda
52
3.7
Análisis VAT
53
José Ramón Rodríguez Uribe
40
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CAPÍTULO III. MANUFACTURA SINCRONIZADA
3.1 ¿Qué es Manufactura Sincronizada?
La Manufactura Sincronizada es la aplicación de la Teoría de Restricciones a la
Producción, una deducción directa de los cinco pasos para focalizar.
El término “Synchronous Manufacturing” (Manufactura Sincronizada) surge en el verano
de 1984 en “Saginaw Steering Gear” una División de la empresa General Motors, pionera
en la aplicación de la Teoría de Restricciones. Blair Thomson, el entonces encargado de la
División, sugiere este término al Dr. Goldratt, quien lo acepta aunque jamás lo utiliza. En
ese tiempo, el Dr. Goldratt aún utilizaba el nombre de su programa de cómputo “Optimized
Production Technology” y no es sino hasta 1987 cuando adopta el actual nombre de su
teoría “Theory of Constraints” (Teoría de Restricciones)22. Mientras tanto, el término
“Manufactura Sincronizada” crecía en popularidad y permanece vigente en nuestros días,
aplicándose solamente a los problemas de manufactura de las empresas (tanto de productos
como de servicios). La Teoría de Restricciones tiene una connotación más amplia y se
aplica en prácticamente todas las áreas de las empresas.
3.2 Definición de Manufactura Sincronizada
A continuación se presentan las definiciones más populares de manufactura sincrónica o
sincronizada.
“La Manufactura Sincronizada es una forma sistemática que pretende mover los
materiales rápida y suavemente por los diversos recursos de una planta en concierto con la
demanda del mercado.” [Goldratt y Fox (2002, p. 74)]
“Synchronous Manufacturing is an all-encompassing manufacturing management
philosophy that includes a consistent set of principles, procedures, and techniques where
every action is evaluated in terms of the common global goal of the organization.” [Umble
& Srikanth (1993, p. 129)]
“Synchronous Management is a management approach that views the resources and
activities of an organization as elements of an interdependent network, and manages them
in such a way as to optimize the performance of the entire organization.” [Srikanth &
Umble (1997, p. 297)]
“La Manufactura Sincrónica se refiere a todo el proceso de producción trabajando junto,
en armonía, para alcanzar los objetivos de la empresa...el énfasis está en el desempeño total
del sistema.”[Chase, Aquilano y Jacobs (2002, p. 792)]
22
Umble, Michael y Mokshagundam Srikanth. Synchronous Manufacturing: Principles for World-Class
Excellence. Spectrum Publishing. U.S.A., 1993. p. ix – x
José Ramón Rodríguez Uribe
41
IPN – UPIICSA
CAPÍTULO III. MANUFACTURA SINCRONIZADA
3.3 Analogía con una Tropa
La forma más sencilla de entender la Manufactura Sincronizada es mediante la analogía de
la tropa, que representa un proceso productivo, la cual ha sido utilizada por Goldratt y sus
seguidores en diferentes escritos. A continuación se presenta dicha analogía:
•
Imagine una tropa de soldados que debe cumplir con cierto recorrido. Cada soldado
debe permanecer en su lugar dentro de la fila, es decir, no puede “brincar” al
soldado delante de él.
•
Se considera que el recorrido ha sido cubierto cuando el último soldado de la fila ha
llegado al destino final de la tropa.
•
En términos de una planta, considere lo siguiente:
o El primer soldado consume materia prima;
Materia Prima
(Camino Virgen)
o El último, libera el producto;
Producto Terminado
(Parte del recorrido
efectivamente andado)
o La distancia entre el primero y el último de la fila es el inventario en
proceso;
José Ramón Rodríguez Uribe
42
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CAPÍTULO III. MANUFACTURA SINCRONIZADA
Inventario en Proceso
o El tiempo de entrega de producción es el tiempo transcurrido entre el
momento en que el primer soldado pisa un punto determinado hasta que el
último de ellos ha pisado ese punto.
Tiempo de Entrega
•
Ahora analice las implicaciones que ello supone:
o Cuando la tropa sale del campamento los soldados están muy juntos;
Inicio del recorrido
o A los tres o cuatro kilómetros la misma tropa se ha dispersado, los soldados
se han abierto y esparcido por todo el territorio;
La misma tropa algunos kilómetros después de iniciar el recorrido
José Ramón Rodríguez Uribe
43
IPN – UPIICSA
CAPÍTULO III. MANUFACTURA SINCRONIZADA
o El oficial detiene la tropa, reagrupa los soldados y luego continúan.
o Parar la tropa significa que se ha perdido Throughput
El Throughput se genera cuando el último
soldado pisa el camino recorrido por el
primero
o La eficiencia se traduce a “caminar más de prisa” si se utilizan eficiencias
para juzgar el desempeño de cada soldado.
Cada soldado
avanza de
acuerdo con sus
posibilidades
físicas
Los soldados
fuertes avanzan
más rápido que
otros más débiles
o La velocidad a la que la tropa entera avanza es dictada por la velocidad del
soldado más lento (el recurso restricción)
Lo que realmente importa es el
desempeño de la tropa entera no
de cada soldado, y el más lento
impide que la tropa entera
avance más rápidamente
o Si se alienta a cada soldado a que camine tan aprisa como pueda, la tropa
irá abriendo la distancia. El tiempo de entrega se incrementará al igual que
el inventario en proceso.
José Ramón Rodríguez Uribe
44
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CAPÍTULO III. MANUFACTURA SINCRONIZADA
Tiempo de Entrega = Inventario en Proceso
•
La aplicación de los cinco pasos para focalizar resulta en lo siguiente:
o Identificar al soldado más lento (la restricción o cuello de botella)
Restricción del sistema
(el Soldado más lento)
o Amarrar al primer soldado con una cuerda al soldado más lento. Esto
permitirá que el inventario fluya hacia el cuello de botella para acumularse
ahí.
El primer soldado se verá obligado a avanzar al ritmo del más lento,
lo cual evita que la fila se abra.
José Ramón Rodríguez Uribe
45
IPN – UPIICSA
CAPÍTULO III. MANUFACTURA SINCRONIZADA
Todos los demás soldados, como son más rápidos que el cuello de
botella, se van a concentrar, van a “pegarse” más, algunos detrás del
primero y los demás detrás del cuello de botella.
La separación de los soldados y la apertura de la distancia será casi
igual a la longitud que escojamos para la cuerda.
La longitud de la cuerda dictará cuánto inventario se permite en total
También garantizará que haya un espacio libre frente al cuello de
botella (el soldado más lento) de manera que si alguno de los
soldados delante suyo se detiene, el cuello de botella puede proseguir
con su recorrido a condición de que el soldado en cuestión reanude su
marcha antes de que el más lento lo alcance.
•
El inventario en proceso y los tiempos de entrega son menores en
comparación con los mismos antes de aplicar la manufactura
sincronizada.
Antes de aplicar la Manufactura Sincronizada
Tiempo de Entrega = Inventario en Proceso
José Ramón Rodríguez Uribe
46
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CAPÍTULO III. MANUFACTURA SINCRONIZADA
Aplicando la Manufactura Sincronizada
Tiempo de Entrega = Inventario en Proceso
3.4 El concepto de Tambor
En la analogía anterior, se sugirió identificar al soldado más lento (la restricción o cuello de
botella), con la finalidad de conocer cuál soldado era el que dictaba la capacidad de la tropa
entera de cubrir el recorrido. La velocidad a la que ese soldado avanza es equivalente al
Throughput que la tropa puede generar. Por lo tanto, ese soldado es el que marca el ritmo
de avance de la tropa entera, es el que “toca el tambor”. Todos los demás soldados deberán
avanzar de acuerdo con la velocidad de éste para evitar que se disperse la tropa (lo que
significaría un incremento en el inventario en proceso). También se debe evitar que este
soldado en particular se detenga porque significaría una pérdida en el Throughput de la
empresa.
Suponga que un producto en particular es elaborado a partir de tres operaciones
subsecuentes: A, B y C. El tiempo de proceso en cada uno de ellas es de 10 minutos por
pieza para la Operación A, 12 minutos por pieza para la Operación B, y de 10 minutos por
pieza para la operación C.
Como se está hablando de recursos físicos, la restricción es llamada comúnmente cuello de
botella. El cuello de botella es el recurso más lento del proceso. En este caso el cuello de
botella o recurso restricción es la operación B, la cual solamente puede producir cinco
piezas por hora mientras que, tanto la Operación A como la Operación C pueden producir
seis piezas por hora. (Véase la figura 3.1)
Figura 3.1. Recurso Restricción o Cuello de Botella
Operación A
10 min/pza
Operación B
12 min/pza
Operación C
10 min/pza
Cómo identificar el cuello de botella
Como es de esperarse, si cada recurso es forzado a trabajar tan rápido como puede, el
inventario en proceso crecerá y se acumulará en su mayoría justo frente al cuello de botella.
En la analogía de la tropa el inventario en proceso estaba representado por la distancia
entre el primer y último soldado de la fila, la dispersión se acentúa entre el soldado más
José Ramón Rodríguez Uribe
47
IPN – UPIICSA
CAPÍTULO III. MANUFACTURA SINCRONIZADA
lento y el que avance frente a él cuando cada soldado avanza de acuerdo con su propio
ritmo. En el ejemplo de la “Compañía Manufacturera S. A.” en el capítulo anterior, se
utilizó un Análisis de Capacidad por Recurso con el cual fue posible determinar la
capacidad total del sistema de producción. Se identificó como restricción al recurso O-2. El
Análisis de Capacidad por Recurso es una muy buena opción para identificar la restricción
del sistema, el recurso que “tocará el tambor”, el que dictará la velocidad de la tropa entera.
Dada la importancia de este soldado “tamborilero” es necesario que esté protegido contra
cualquier perturbación que lo lleve en sentido contrario a la meta, que lo desvíe del sendero
o que lo haga detenerse, que no contribuya a generar Throughput.
3.5 El concepto de Amortiguador
En la analogía de la tropa se sugería que el soldado más lento (la restricción) debe dictar el
ritmo de la tropa entera, es decir, determina el potencial toda la empresa. Se planteó
también que una solución para que la tropa marche a un mismo paso es amarrando una
cuerda desde la restricción hasta el primer soldado de la marcha. La longitud de la cuerda
entre estos dos soldados será el equivalente al inventario en proceso permitido dentro del
sistema.
Surge aquí una pregunta ¿por qué es necesario tener inventario en proceso?. La respuesta
es: “para protegerse”. Y consecuentemente surge otra ¿de qué? “de los imprevistos”.
Cualquier eventualidad no considerada puede llevar a una organización a desviarse del plan
original o a realizar cambios en los programas. Dicta la ley de “Murphy” que “si algo
puede salir mal, cuídate, ¡va a salir mal!” Dentro de un proceso productivo siempre se
lidia con las fluctuaciones estadísticas inherentes al proceso. De hecho, se dice que lo único
constante en el universo es la variabilidad.23
Cuando se lleva inventario en proceso en realidad se está buscando protegerse de aquellas
fluctuaciones estadísticas que pueden afectar el desempeño del sistema. Pero como se ha
mencionado con anterioridad lo único que importa es el desempeño del sistema entero. Por
lo tanto, al ser la restricción quien limita el rendimiento del mismo esta restricción debe ser
protegida.
No es necesario protegerse en cada proceso, porque en una planta manufacturera esto
equivale a tener un enorme inventario en proceso. Si la restricción esta en la planta, el
cuello de botella se protege mediante un amortiguador de tiempo, es decir, con un
inventario (contado en unidad de tiempo) que evite que éste se quede sin trabajo lo que
implicaría la pérdida de Throughput. Recuerde que una vez identificada la restricción debe
ser explotarla.
23
IIMAS – INEGI. “Variabilidad y Muestreo”. Material audiovisual.
José Ramón Rodríguez Uribe
48
IPN – UPIICSA
CAPÍTULO III. MANUFACTURA SINCRONIZADA
¿Por qué solamente la restricción debe ser protegida? Porque es la que determina el
Throughput de la planta entera. Suponga una línea de producción con cinco procesos
subsecuentes: A, B, C, D y E; y que el proceso C es la restricción. Véase la figura 3.2.
Figura 3.2. Restricción
Restricción
A
B
C
E
D
De acuerdo con la definición de restricción, todos los demás procesos tienen capacidad de
producción superior a C. En cualquier momento puede suceder que el operador de alguna
máquina no se presente a trabajar, la máquina se descomponga, el material no sea entregado
a tiempo ya sea por parte del proveedor o por la operación subsecuente, en fin, un
sinnúmero de contratiempos pueden presentarse. Sin embargo, recuerde la analogía de la
tropa.
A
B
C
D
E
Si el soldado B se detiene, es decir, surge algún contratiempo en el proceso B que le impide
cumplir con su trabajo, el soldado C (la restricción) puede seguir avanzando porque tiene
espacio frente a él. El equivalente en la planta es la protección de la que se ha comentado,
el amortiguador de tiempo, el inventario suficiente para que el cuello de botella pueda
seguir trabajando. Una vez que el proceso B se restablezca, su capacidad sobrada le
permitirá reconstruir el inventario que la restricción haya consumido del amortiguador. El
soldado B caminado a su propio ritmo alcanzará nuevamente al soldado A (que no avanza a
su propio ritmo sino al que le marca el tamborilero, el soldado C). Esto también es válido
para un “ataque de Murphy”en el proceso A.
Figura 3.3. Amortiguador de Tiempo
Restricción
A
B
C
D
E
Amortiguador
de tiempo
José Ramón Rodríguez Uribe
49
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CAPÍTULO III. MANUFACTURA SINCRONIZADA
¿Qué pasa ahora si el contratiempo se presenta en la operación D? Si no hay espacio para
inventario entre el proceso C y D equivale a tener atados a los soldado C y D, y por lo
tanto, si el soldado D se detiene, también tendrá que hacerlo el tamborilero. Por el
contrario, si existe espacio físico entre C y D para almacenar lo que procesa la operación C,
la restricción no se detiene, no se pierde Throughput. Cuando el proceso D este listo para
volver a trabajar, dada su velocidad mayor podrá procesar rápidamente el inventario
acumulado frente a él hasta agotarlo. Esto es lo que se conoce como amortiguador de
espacio.
Figura 3.4. Amortiguador de Espacio
Restricción
A
B
C
Amortiguador
de tiempo
D
E
Amortiguador
de espacio
Eventos dependientes y fluctuaciones estadísticas
En relación con las fluctuaciones estadísticas aún queda algo por agregar. Cuando éstas se
presentan en eventos dependientes, como es el caso de una línea de producción, dichas
fluctuaciones no se promedian, se acumulan. Analice el siguiente ejemplo24:
Considere un producto “X” obtenido a través de dos procesos consecutivos A y B, el
proceso A debe ser completado antes de que B pueda iniciarse. No existe espacio para
inventario entre ellos. Suponga primero que el proceso A tiene una tasa promedio de
producción de una pieza cada 10 minutos con una desviación estándar de 2 minutos. El
proceso B, por su parte, tiene una tasa de producción constante de una pieza cada 10
minutos sin variación alguna. Si se desea fabricar 5 piezas de “X”, ¿Cuánto tiempo se
requerirá para lograr este objetivo?
Los cálculos necesarios se ilustran en la tabla 3.1. El tiempo esperado es de 5 piezas por 10
minutos más los diez minutos que debe esperar el proceso B mientras A termina la primera
pieza, esto es, 60 minutos. El tiempo observado de acuerdo con los cálculos es de 66
minutos.
Suponga ahora que el flujo de producción es de B a A. El tiempo necesario para la
fabricación de 5 piezas también es de 66 minutos. Los cálculos se muestran en la tabla 3.2.
24
Chase, Richard, Nicholas Aquilano y Robert Jacobs. Administración de Producción y Operaciones.
McGraw Hill. 8ª edición. México, 2001. págs. 796 – 798
José Ramón Rodríguez Uribe
50
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CAPÍTULO III. MANUFACTURA SINCRONIZADA
Tabla 3.1. Tiempos de Proceso y Terminación de A a B
PROCESO A
PIEZA
PROCESO B
INICIO
PROCESADO
TERMINACIÓN
PIEZA
INICIO
PROCESADO
TERMINACIÓN
1
0
14
14
1
14
10
24
2
14
12
26
2
26
10
36
3
26
10
36
3
36
10
46
4
36
8
44
4
46
10
56
5
44
6
50
5
56
10
66
PROMEDIO
10
10
Tabla 3.2. Tiempos de Proceso y Terminación de B a A
PROCESO B
PROCESO A
PIEZA
INICIO
PROCESADO
TERMINACIÓN
PIEZA
INICIO
PROCESADO
TERMINACIÓN
1
0
10
10
1
10
6
16
2
10
10
20
2
20
8
28
3
20
10
30
3
30
10
40
4
30
10
40
4
40
12
52
5
40
10
50
5
52
14
66
PROMEDIO
10
10
Figura 3.5. Tiempos de procesamiento de A y B
Tiempos de procesamiento de B
Tiempos de procesamiento de A
Como se puede apreciar, en ninguno de los dos casos se logra la producción esperada, y la
diferencia de 6 minutos es la misma para ambos. Nótese que estos seis minutos
corresponden al tiempo de inactividad acumulado del proceso que debe esperar a que el
proceso precedente termine la pieza.
Entonces, cuando no se tiene espacio para inventario en una secuencia de eventos
dependientes, las fluctuaciones estadísticas no se promedian, se acumulan, dado que si el
procesado de una unidad toma más del tiempo esperado, el proceso siguiente no puede
compensar ese tiempo perdido.
José Ramón Rodríguez Uribe
51
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CAPÍTULO III. MANUFACTURA SINCRONIZADA
3.6 El concepto de Cuerda
La manufactura sincrónica pretende un inventario mínimo, solamente el suficiente para
amortiguar la restricción contra la variabilidad inherente al sistema. En la analogía de la
tropa, la sincronía en la marcha de la tropa se logra mediante la dirección de un soldado
tamborilero y el uso de una cuerda que adecue la velocidad de marcha de la tropa entera a
la velocidad que marca el tamborilero. La cuerda evita que la tropa se disperse.
En una empresa, esta cuerda se refiere a cualquier sistema de comunicación que,
monitoreando a la restricción, indique el momento preciso en que los materiales deben ser
liberados de tal modo que se cumpla con el programa de producción.
El liberar materia prima antes de lo requerido implicará que se acumule inventario en
proceso. La liberación de materiales debe hacerse en función del ritmo que marque la
propia restricción. Si algún contratiempo obliga a la restricción a consumir inventario del
amortiguador, se debe dar aviso para que se libere el material necesario para reconstruirlo.
Es importante recalcar que solamente se debe producir de acuerdo con el plan, el liberar
producto para que las eficiencias locales no caigan, o para mantener un nivel alto de
utilización de una máquina, o para mantener a la gente ocupada, solamente genera
inventario en proceso, que muy seguramente se convertirá en desperdicio toda vez que no
incrementará Throughput de manera inmediata.
Lo anterior implica que para balancear el flujo de producción es necesario aceptar el
paradigma de que todos los recursos deberán tener algún tiempo de inactividad a excepción
de la restricción que sí deberá trabajar a toda su capacidad. De aquí se deriva uno de los
principios de Goldratt que dice que “la activación y la utilización de un recurso no son lo
mismo”
La conjunción de los tres elementos: tambor, amortiguador y cuerda, genera el llamado
método Tambor-Amortiguador-Cuerda. Este método sirve para programar la producción
con base en las consideraciones anteriormente expuestas. No existe un método único, sino
que la solución de programación debe ser desarrollada para caso particular. No obstante,
existe una clasificación muy útil que puede facilitar mucho esta tarea.
José Ramón Rodríguez Uribe
52
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CAPÍTULO III. MANUFACTURA SINCRONIZADA
3.7 Análisis VAT
El análisis VAT es un enfoque que visualiza a la organización como una interacción de
productos y procesos. Desde este punto de vista existen tres categorías generales de
estructuras de producción, las cuales son obtenidas a partir de dos documentos básicos: la
lista de materiales y las rutas, que al ser combinados resultan en un esquema denominado
“estructura lógica del producto” (véase la figura 3.7). De acuerdo con la forma de la
estructura lógica del producto se puede clasificar una organización como planta A, V o T.
En el cuadro 3.1 se ilustra la clasificación VAT de las empresas.
Figura 3.6. Lista de Materiales (a) y Rutas (b)
a. Lista de Materiales
ROJO
BLANCO
AR
AZUL
BR
X
Y
Z
AR
X
Y
W
b. Rutas
Parte
Operación
X
10
Y
Centro
de Trabajo
Centro
de Trabajo
Minutos
Parte
Operación
Minutos
Molino
4
BR
10
Prensa
6
10
Molino
5
BLANCO
10
20
Ensamble
Pulido
9
6
AR
10
Ensamble
8
W
ROJO
10
20
30
40
Molino
Pulido
Torno
Pulido
15
15
20
18
10
20
30
40
50
60
Molino
Pulido
Torno
Prensa
Torno
Pulido
15
12
20
14
7
10
Z
10
20
30
Pulido
Torno
Prensa
9
18
20
Fuente: Cox, James y Michael Spencer. The Constraint Management Handbook. The St. Lucie Press / APICS.
U.S.A, 1998. p. 76
José Ramón Rodríguez Uribe
53
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CAPÍTULO III. MANUFACTURA SINCRONIZADA
Figura 3.7. Estructura Lógica de un Producto
ROJO
BLANCO
AZUL
Pulido
18m
Opn 40
Pulido
6m
Opn 20
Pulido
10m
Opn60
Torno
20m
Opn 30
Ensamble
9m
Opn 10
Torno
7m
Opn 50
Pulido
15m
Opn 20
Molino
15m
Opn 10
Prensa
6m
Opn 10
Prensa
28m
Opn 30
Prensa
14m
Opn 40
Torno
18m
Opn 20
Torno
20m
Opn 30
Ensamble
8m
Opn 10
Pulido
12m
Opn 20
Molino
4m
Opn 10
Molino
5m
Opn 10
Pulido
9m
Opn 10
Molino
15m
Opn 10
X
Y
Z
W
Fuente: Cox, James y Michael Spencer. The Constraint Management Handbook. The St. Lucie Press / APICS.
U.S.A, 1998. p. 77
En una planta “V” se obtiene una gran variedad de productos finales a partir de una o unas
cuantas materias primas a partir de un proceso relativamente uniforme. Por el contrario, en
una planta “A” se requiere de diferentes materias primas y componentes para obtener uno o
unos cuantos productos terminados. En una planta “T” se utilizan partes y componentes
similares para ensamblar algunos productos finales.
A continuación se presenta un resumen25 de cada tipo de planta.
25
Chase, Richard, Nicholas Aquilano y Robert Jacobs. Administración de Producción y Operaciones.
McGraw Hill. 8ª edición. México, 2001. p. 812
José Ramón Rodríguez Uribe
54
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CAPÍTULO III. MANUFACTURA SINCRONIZADA
Cuadro 3.1. Clasificación VAT de las empresas.
Planta “V”
Productos Finales
Planta “A”
Productos Finales
Insumos
Insumos
Planta “T”
Productos Finales
Insumos
Ejemplos:
PROCESOS
Textiles
Refinación de Petróleo
Acero
Químicos
Papel
Plástico
Películas
AEROESPACIO
Aviones
Motores de Jet
Automotores
Bienes de Capital
PRODUCTOS DE CONSUMO
Accesorios
Válvulas
Proceso. La dirección del flujo es de abajo hacia arriba.
Fuente: Chase, Richard, Nicholas Aquilano y Robert Jacobs. Administración de Producción y Operaciones.
McGraw Hill. 8ª edición. México, 2001. p. 812
PLANTA “V”
Características
•
•
•
•
•
•
•
•
Existe un gran número de artículos finales, comparado con el número de materias
primas.
Los productos utilizan esencialmente la misma secuencia y los mismos procesos.
El quipo es generalmente de capital intensivo y especializado.
Existe un número limitado de rutas.
Por lo general, cada parte cruza un recurso sólo una vez.
Tiende a producir un gran número de partes en muy poco tiempo.
El tamaño total disponible del espacio en las instalaciones pude ser la única
limitación para la acumulación de inventario.
Los cambios en los proceso requieren una gran inversión de recursos.
José Ramón Rodríguez Uribe
55
IPN – UPIICSA
CAPÍTULO III. MANUFACTURA SINCRONIZADA
Problemas percibidos
•
•
•
•
•
•
Los inventarios de bienes terminados son demasiado grandes.
La entrega – servicio a los clientes es pobre.
Los gerentes de manufactura se quejan de que la demanda está cambiando
constantemente.
Los gerentes de marketing se quejan de que Fabricación es lenta para responder.
Los conflictos interdepartamentales son comunes.
El plazo de producción se vuelve impredecible.
Niveles de inventario
Si existe un cuello de botella:
•
•
•
•
•
Gran inventario (usualmente de productos incorrectos) al frente del cuello de
botella. El inventario es producido por la mala distribución y la sobreproducción
antes del cuello de botella.
Más allá del cuello de botella hay pequeñas filas debido a la capacidad excesiva.
La gerencia tiende a culpar de este inventario incorrecto a la demanda cambiante.
La empresa es incapaz de responder al mercado debido al gran inventario.
Los inventarios de bienes terminados incorrectos se acumulan.
Si no existe cuello de botella:
•
Hay grandes inventarios de bienes terminado incorrectos.
Causas
•
•
•
•
•
Los tamaños de los lotes son demasiado grandes porque la planta invierte mucho
capital y los tiempos de preparación son largos.
Para lograr altos niveles de utilización, el material se libera a producción demasiado
pronto.
Los supervisores se miden por las utilizaciones de mano de obra y equipo.
Las tareas se combinan para lotes más grandes y las familias de productos se
agrupan.
Hay un apresuramiento considerable en el cuello de botella.
Medidas correctivas
•
•
•
Reducir el tamaño de los lotes.
Reducir los plazos de producción. Esto mejora la exactitud de las proyecciones y la
capacidad de reacción ante los cambios de la demanda.
Incrementar el servicio al cliente mediante:
o Fecha prometidas confiables.
o Plazos de producción reducidos.
José Ramón Rodríguez Uribe
56
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•
CAPÍTULO III. MANUFACTURA SINCRONIZADA
Reducir los costos de producción mediante:
o La venta de más productos
o La reducción del inventario.
o El enfoque de una mejor calidad.
Figura 3.8. Una Estructura “V” Realista
PEDIDOS DE LOS CLIENTES
A
B
Operación
C
D
Restricción
E
F
Material
Fuente: Cox, James y Michael Spencer. The Constraint Management Handbook. The St. Lucie Press / APICS.
U.S.A, 1998. p. 113
José Ramón Rodríguez Uribe
57
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CAPÍTULO III. MANUFACTURA SINCRONIZADA
PLANTA “A”
Características
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
La característica de ensamblaje es dominante.
Las máquinas tienden a ser de propósitos generales en lugar de se especializadas.
El tiempo de ensamblaje tiende a ser largo.
Los recursos se comparten dentro y a través de las rutas.
Las eficiencias en materia de recursos son de menos del cien por ciento, pero sigue
habiendo tiempo extra.
Existe un gran inventario de partes terminadas pero hay gran escasez de otras partes.
El tiempo de proceso es típicamente inferior al plazo del producción.
Se presentan cuellos de botella erráticos.
El departamento de fabricación se queja de que la demanda está cambiando, lo que
lleva al caos en la planta y a un mal rendimiento de los vendedores.
Los gastos operativos (particularmente le tiempo extra no planeado) son un punto
álgido.
Lo más probable es que las partes problemáticas no sena comunes a muchos
ensamblajes.
Relativamente pocas partes cruzan el cuello de botella (restricción de la capacidad).
La falta de control se considera el problema fundamental.
El departamento de ensamblaje se queja de escasez y de malos acoplamientos.
La producción se designa en los comienzos del proceso (lo opuesto a una planta
“V”).
Las personas perciben el problema como falta de partes.
Las rutas pueden variar mucho; una parte puede requerir 50 operaciones mientras
que otra, para el mismo ensamblaje, solamente unas pocas.
La misma máquina puede usarse varias veces en la misma parte durante su ruta.
Las partes son exclusivas para artículos finales específicos (a diferencia de la planta
“V” o “T”); las aspas de los motores de propulsión a chorro, por ejemplo, son
solamente para determinados motores.
Hay poca posibilidad de una mala asignación de partes puesto que son peculiares de
artículos finales.
Táctica convencional para las medidas correctivas
Reducir el costo unitario mediante:
•
•
•
Control estricto del tiempo extra (la gerencia percibe el abuso del tiempo extra: la
restricción del uso agrava el problema).
Automatización de los procesos (esto empeora las cosas pues la flexibilidad se
pierde con la automatización).
Mejor planeación de las necesidades de mano de obra (la ilusión es que hay
demasiados trabajadores).
José Ramón Rodríguez Uribe
58
IPN – UPIICSA
CAPÍTULO III. MANUFACTURA SINCRONIZADA
Figura 3.9. Una estructura “A” realista
PEDIDOS DE LOS CLIENTES
B
A
Operación
Restricción
Material
Fuente: Cox, James y Michael Spencer. The Constraint Management Handbook. The St. Lucie Press / APICS.
U.S.A, 1998. p.116
Mejorar el control mediante:
•
Sistema de producción integrada (el problema aquí estriba en que las diversas partes
de la planta operan de manera diferente de modo que es improbable que un sólo
sistema satisfaga todas las necesidades).
Causas reales
Tamaños de lotes demasiado grandes y liberación demasiado temprana del material, lo
que causa:
•
Cuello de botella móviles.-
José Ramón Rodríguez Uribe
59
IPN – UPIICSA
•
•
•
•
CAPÍTULO III. MANUFACTURA SINCRONIZADA
Pocas utilizaciones.
Uso frecuente de tiempo extra.
Todas las partes que se necesitan para el ensamblaje no están allí al mismo tiempo;
las operaciones de ensamblaje constantemente se quedan cortas en las partes
necesarias para ensamblar el producto.
Apresuramientos frecuentes para acelerar las partes faltantes.
Solución
•
•
Reducir el tamaño del lote.
Utilizar el tambor-cuerda para efectos de control.
PLANTA “T”
Características
•
•
•
•
•
•
•
Dos flujos y procesos distintos:
o Fabricación.
o Ensamblaje.
El comportamiento de las fechas de vencimiento es muy pobre; hay una de visión
entre muy temprano y muy tarde (v. Gr., 40% tiempo, 40% tarde).
El tiempo extra y el apresuramiento en la fabricación son aleatorios y frecuentes.
Un altísimo grado de comunidad de partes es dominante.
La asignación de partes (incluso subensamblajes) a los pedidos ocurrente muy tarde
en el proceso.
La fabricación se hace en grandes lotes.
Hay una gran cantidad de inventario a nivel de almacenamiento entre la fabricación
y el ensamblaje.
Causas de los problemas
•
•
Se intenta el mejoramiento del comportamiento de las fechas de vencimiento,
confiando en el inventario de bienes tanto terminado como semi-terminado, y en el
volumen y la variedad.
El esfuerzo por lograr eficiencia y dólares despachados:
o Socava los objetivos de las actividades de ensamblaje de comportamiento de
las fechas de vencimiento y de ensamblaje para pedidos.
o Socava la actividad de fabricación de compra y de fabricar para proyectar.
o Produce una mala distribución intencional de las partes y de
desmantelamiento en las áreas de ensamblaje y subensamblaje.
Problema fundamental
•
El cumplimiento de las fechas de vencimiento es pobre y la gerencia parece no
poder hacer nada al respecto.
José Ramón Rodríguez Uribe
60
IPN – UPIICSA
CAPÍTULO III. MANUFACTURA SINCRONIZADA
Solución
•
•
•
Reducir los tamaños de los lotes en le fabricación.
Utilizar el tambor-amortiguador-cuerda en la fabricación para controlar el flujo.
Detener el “robo” de partes y componentes en el ensamblaje.
Figura 3.10. Una Estructura “T” Realista
PEDIDOS DE LOS CLIENTES
A
Operación
B
C
Restricción
D
E
Material
Fuente: Cox, James y Michael Spencer. The Constraint Management Handbook. The St. Lucie Press / APICS.
U.S.A, 1998. p. 110
El análisis VAT ayuda a visualizar de una manera menos compleja las características de
una empresa, permitiendo una mejor comprensión del sistema.
José Ramón Rodríguez Uribe
61
Diagnóstico
4.1. Análisis de la Situación
63
4.2. Árbol de realidad actual
65
4.3. Análisis VAT
67
José Ramón Rodríguez Uribe
62
IPN – UPIICSA
CAPÍTULO IV. DIAGNÓSTICO
4.1. Análisis de la Situación
Simplificando, el proceso productivo de la empresa Q. F. MEX., se puede reducir a tres
operaciones subsecuentes: Fabricación, Secado y Acabado.
Dentro de las soluciones que se podrían proponer a la problemática de esta empresa,
siguiendo la línea de pensamiento tradicional26, figuran las siguientes27:
Reorganización de la estructura organizacional así como una redefinición de funciones
Un programa de mantenimiento preventivo para las máquinas de fabricación, con el fin
de reducir los tiempos muertos
Un área adicional para secado
Un programa computarizado para el control del inventario
Una serie de formatos y fórmulas utilizados para programar la producción, incluyendo
comités para la elaboración de pronósticos de producción y determinación de
prioridades.
De acuerdo con el “Mundo de los Costos”, cualquier mejora individual se traduce en una
mejora global. Tomando como base la Teoría de Restricciones, y el “sentido común”, se
presenta aquí un análisis de esta empresa.
La figura 4.1 ilustra el proceso productivo simplificado de la empresa y sus tiempos
aproximados en cada estación de trabajo.
Figura 4.1. Proceso de obtención de cartón de la empresa Q.F. MEX., S.A. de C.V.
F
S
A
7 tons. / día
4 tons. / día
6 tons. / día
En donde:
F: Fabricación
S: Secado
A: Acabado
La empresa es capaz de vender todo lo que pueda producir, inclusive tiene pedidos
atrasados.
26
27
Lo que en Teoría de Restricciones se denomina “El Mundo de los Costos”
Propuestas de Paulina Moro y Alberto Suazo en su tesis ya referida.
José Ramón Rodríguez Uribe
63
IPN – UPIICSA
CAPÍTULO IV. DIAGNÓSTICO
¿Cuántas toneladas de cartón puede producir la empresa al día? La respuesta es 4
toneladas. Aun cuando el área de Fabricación pueda producir más rápidamente, el área de
Secado limita la capacidad de producción de toda la planta. El área de Acabado también
cuenta con capacidad excesiva, pero tampoco es la que determina el ritmo de producción.
¿Qué pasa si Fabricación produce más de 4 toneladas por día? Se acumula inventario frente
al área de Secado (siempre y cuando exista espacio físico). Esto pasa exactamente en esta
empresa. El área de Secado es un problema porque puede procesar menos cartón del que le
llega. En su afán de ser “productivos” los supervisores de las máquinas de fabricación
intentan procesar el material tan rápido como pueden y así, mejorar la eficiencia de su
departamento. El resultado es la acumulación de inventario justo antes del proceso de
Secado y las mermas consecuentes.
La velocidad a la que se puede procesar el cartón en el área de Secado determina la
cantidad de dinero que la empresa puede ganar. La liberación de materiales debe estar en
función de la obtención de 4 toneladas por día en el sistema entero.
¿Qué pasa si una de las máquinas de fabricación, cuyo aporte a la cuota de producción del
área es de 2.5 toneladas, se descompone y tiene que parar todo un día? La producción será
de tan solo 4.5 toneladas, la cual es aún mayor que la capacidad de Secado, por lo tanto, no
pasa nada en cuanto a la capacidad de la empresa entera.
¿Qué pasa si se descomponen dos máquinas de fabricación en un mismo día, una con
capacidad de 4.5 toneladas y la otra con capacidad de 2.5 toneladas? Si no hay inventario
acumulado frente al área de Secado, ésta dejará de trabajar por un tiempo y afectará la
capacidad de la empresa entera, producirá solamente tres toneladas en ese día, cuando su
demanda es mayor. La empresa deja de ganar dinero por la cantidad de tiempo de retraso en
el área de Secado. Pero si esta área cuenta con un inventario de protección igual o superior
a una cantidad de 1 tonelada, entonces no pasa nada, Secado seguirá trabajando con el
inventario acumulado en tanto que las máquinas son reparadas y la capacidad de generar
dinero de la empresa no habrá sufrido daño alguno. Dada la velocidad superior de las
máquinas de fabricación, cuando éstas comiencen a trabajar normalmente, podrán
reconstruir el inventario de protección consumido aparte de las 4 toneladas que deben
producir.
¿Qué pasa si faltan algunos trabajadores del área de Acabado un día cualquiera, de manera
tal que la capacidad se reduce a 5 toneladas por día? Como Acabado no determina el ritmo
de producción, y su capacidad sigue siendo superior a Secado que es el área que sí lo
determina, no pasa nada. En Acabado se procurará que todo el cartón que llegue sea
procesado inmediatamente para no interrumpir el flujo y se pueda obtener dinero por esos
productos listos para ser embarcados.
¿Qué pasa si la capacidad de Acabado reduce hasta 3.5 toneladas diarias como resultado del
ausentismo de x número de trabajadores de esa área? Depende. Si no hay espacio físico
entre el área de Secado y Acabado, la primera deberá reducir su producción a 3.5 toneladas
en ese día, la empresa habrá dejado de embarcar media tonelada de producto que no podrá
reponer. Si por el contrario, existe espacio físico entre ambas operaciones, el área de
José Ramón Rodríguez Uribe
64
IPN – UPIICSA
CAPÍTULO IV. DIAGNÓSTICO
Secado no tendrá que disminuir su capacidad, dado que en cuanto Acabado pueda trabajar
normalmente procesará la media tonelada pendiente más las cuatro diarias que vienen de
Secado. En el peor de los casos, sólo se habrá atrasado un poco en sus embarques, pero esa
demora específica no afecta los embarques del día siguiente, lo que sí sucede cuando no
hay espacio físico entre ellos.
De acuerdo con este análisis, ¿qué caso tiene reducir los tiempos muertos en el área de
Fabricación en este momento? No se incrementará la capacidad de la planta entera.
Fabricación no dicta la velocidad de producción del sistema entero, y por lo consiguiente,
tampoco la generación de dinero.
Los esfuerzos de mejora de la empresa deben centrarse en el área de Secado hasta que ésta
deje de ser el problema limitante, entonces la empresa deberá concentrarse en el que ahora
sea el problema limitante. Por el momento, la empresa puede establecer un sistema de
control de producción centrado en el área de Secado, con ello se eliminarán los problemas
del almacén y de Secado. ¿Cómo? No liberando más material del necesario, es decir, se
debe liberar solamente el material a la velocidad en que puede procesar el área de Secado
más una cantidad suficiente para tener un inventario de seguridad que proteja a esta
operación (y por tanto al sistema entero) de las posibles perturbaciones que puedan ocurrir
en el área de Fabricación.
Sin invertir dinero, la empresa puede obtener una mejora significativa y solucionar sus
aparentes “problemas”. La realidad es que aquellos no son en su mayoría sino síntomas de
un mismo problema. El problema medular es la forma en que se administra la empresa. Se
vive en el Mundo de los Costos. La búsqueda de eficiencias locales altas lleva a un
descontrol en la planta entera. Genera altos inventarios en proceso, en su mayoría
esperando pasar por el área de Secado, se pierde el orden en que los pedidos deberían ser
procesados, el Gerente de Ventas y el Gerente General presionan para que se embarquen
determinados pedidos cuando éstos a su vez se ven presionados por sus clientes.
Teniendo en mente que el área de Secado en este momento determina la velocidad a la que
la empresa puede producir, y dado que la demanda es superior, determina también el
Throughput, es posible planear la producción en función de la capacidad de Secado. En el
“mundo del Throughput” se busca proteger el la generación de dinero, así que la solución
de sincronizar el flujo de los materiales en función de Secado, permitirá a la empresa
protegerlo sin necesidad de invertir dinero. A la vez, se reducirán los inventarios, y muy
seguramente, los gastos de operación también se reducirán, o al menos, no se afectarán
adversamente. La empresa estará ganando más dinero.
4.2. Árbol de realidad actual
De acuerdo con TOC, muchos problemas aparentes son en realidad efectos de un único
problema medular, el Árbol de Realidad Actual permite validar la identificación del
problema medular. Con ayuda de esta herramienta se pretende esquematizar la situación
anteriormente descrita. (Ver figura 4.2)
José Ramón Rodríguez Uribe
65
IPN – UPIICSA
CAPÍTULO IV. DIAGNÓSTICO
El árbol de realidad actual debe ser leído de abajo hacia arriba y bajo la lógica “si…,
entonces…”. De esta manera el análisis es el siguiente:
•
Si el principal indicador operativo es y ha sido por mucho tiempo el de toneladas
por día, entonces cada departamento intenta maximizar su desempeño medido en
toneladas diarias.
•
Si cada departamento intenta maximizar su desempeño medido en toneladas diarias
y como no producir representa cero toneladas al día, entonces los departamentos
tienden a producir para inventario aunque no exista demanda en el corto o en el
mediano plazo. Esto provoca exceso de inventario en proceso y de producto
terminado.
•
Como en la mayoría de los departamentos algunos productos requieren un tiempo
de proceso menor que otros y cada departamento intenta maximizar su desempeño
medido en toneladas diarias, entonces para maximizar su desempeño en tons/día en
un periodo dado, los departamentos tienden a producir los productos de menor
tiempo de proceso a expensas de los de mayor tiempo. Esto provoca el
procesamiento de material no requerido y niveles altos de inventario en proceso.
•
Si cada departamento intenta maximizar su desempeño medido en toneladas diarias
y cada preparativo adicional reduce este indicador, entonces los departamentos
tienden a adelantar pedidos que les permitan incrementar el tamaño de lote. Esto
alarga los tiempos de producción, además de acumular sobrantes de pedidos ya
surtidos en el almacén de productos terminados.
•
Todo lo anterior se traduce a su vez en incumplimiento en fechas de entrega a los
clientes.
Como se aprecia, este análisis coincide con la problemática detectada en la empresa Q.F.
MEX.
José Ramón Rodríguez Uribe
66
IPN – UPIICSA
Entregas
tardías a los
Clientes
Para maximizar su
desempeño en tons/día
en un periodo dado, los
departamentos tienden
a producir los
productos de menor
tiempo de proceso a
expensas de los de
mayor tiempo.
En la mayoría de
los Departamentos
algunos productos
requieren un
tiempo de proceso
menor que otros
CAPÍTULO IV. DIAGNÓSTICO
Altos inventarios
• Productos terminados
• Producción en proceso
Para maximizar su
desempeño en tons/día
los departamentos
tienden a producir para
inventario aunque no
haya requerimiento
alguno del mercado ni
en el corto ni en el
mediano plazo.
Largos
tiempos de
producción
Para maximizar su
desempeño en
tons/día los
departamentos
tienden a adelantar
pedidos que les
permitan incrementar
el tamaño de lote.
No producir
representa cero
tons/día
Cada Departamento intenta
maximizar su desempeño medido
en toneladas por día.
Cada preparativo
adicional reduce el
indicador tons/día
En esta industria el principal indicador
operativo es y ha sido por un largo
tiempo el de toneladas por día.
Figura 4.2. Árbol de Realidad Actual de la empresa Q.F. MEX. S.A. de C.V.
4.3. Análisis VAT
Otra herramienta de TOC de gran ayuda es el análisis VAT, el cual ayuda a visualizar de
una manera menos compleja las características de una empresa. De acuerdo con este
análisis la empresa Q.F. MEX. S.A. de C.V., se ajusta a la descripción de una planta “V”.
Las características de una planta “V”, enlistadas en el capítulo III, son las siguientes, y
puede corroborarse que coinciden con la situación actual de la empresa.
José Ramón Rodríguez Uribe
67
IPN – UPIICSA
•
•
•
•
•
•
•
•
CAPÍTULO IV. DIAGNÓSTICO
Existe un gran número de artículos finales, comparado con el número de materias
primas.
Los productos utilizan esencialmente la misma secuencia y los mismos procesos.
El quipo es generalmente de capital intensivo y especializado.
Existe un número limitado de rutas.
Por lo general, cada parte cruza un recurso sólo una vez.
Tiende a producir un gran número de partes en muy poco tiempo.
El tamaño total disponible del espacio en las instalaciones pude ser la única
limitación para la acumulación de inventario.
Los cambios en los procesos requieren una gran inversión de recursos.
De los problemas percibidos en la empresa los que coinciden con el análisis VAT son los
siguientes:
•
•
•
Los inventarios de bienes terminados son demasiado grandes.
La entrega – servicio a los clientes es pobre.
Los conflictos interdepartamentales son comunes.
En cuanto a niveles de inventario existiendo un cuello de botella:
•
•
•
•
Gran inventario (usualmente de productos incorrectos) al frente del cuello de
botella. El inventario es producido por la mala distribución y la sobreproducción
antes del cuello de botella.
Más allá del cuello de botella hay pequeñas filas debido a la capacidad excesiva.
La empresa es incapaz de responder al mercado debido al gran inventario.
Los inventarios de bienes terminados incorrectos se acumulan.
De las posibles causas, las siguientes parecen describir la realidad de la empresa:
•
•
•
Los tamaños de los lotes son demasiado grandes porque la planta invierte mucho
capital y los tiempos de preparación son largos.
Para lograr altos niveles de utilización, el material se libera a producción demasiado
pronto.
Los supervisores se miden por las utilizaciones de mano de obra y equipo.
Este análisis también confirma la situación esquematizada mediante el Árbol de Realidad
Actual para esta empresa. La solución radica en diseñar un Sistema de Planeación y Control
de la Producción que le permita superar estas deficiencias.
José Ramón Rodríguez Uribe
68
Diseño del Sistema de Planeación y Control
de la Producción en Q.F. MEX
5.1 Propuesta de Solución
5.1.1. LOS CINCO PASOS PARA FOCALIZAR
5.1.2. PLAN DE IMPLANTACIÓN
5.2. Cambios necesarios para la puesta en marcha del sistema propuesto
5.2.1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
70
70
79
80
80
5.3. Consideraciones finales
83
José Ramón Rodríguez Uribe
69
IPN – UPIICSA
CAPÍTULO V. DISEÑO DE LA PROPUESTA
5.1 Propuesta de Solución
Una vez que se ha descrito la problemática de la empresa mediante la metodología TOC, se
puede comprobar que la forma en que se administra la producción es el problema medular
de esta compañía. Por lo tanto, para que esta empresa mejore es necesario que cambie su
sistema de planeación y control de la producción. El sistema aquí propuesto es el de
Manufactura Sincronizada. No se pretende concluir que éste sea el único capaz de lograr
que la empresa mejore. Sin embargo, siguiendo la línea de pensamiento que se ha manejado
a lo largo de este documento, se considera que es el que puede ofrecer resultados
satisfactorios en el menor tiempo y con la menor inversión de dinero. Se hará énfasis en los
procesos de obtención de Cartón en esta propuesta.
En primera instancia se presenta un análisis utilizando los cinco pasos para focalizar de
Goldratt.
5.1.1. Los cinco pasos para focalizar
Aplicando el proceso de enfoque de TOC, se obtiene lo siguiente:
1. Identificar la(s) restricción(es) del sistema
En este caso la restricción aparente es la capacidad de Secado. Es una restricción física
si se acepta la falta de capacidad de este recurso en comparación con lo que el mercado
demanda. Solo debe recordarse que en realidad los problemas en esta área muy
probablemente se deban a la forma en que se maneja la misma, por lo que en realidad
sería una restricción de política. El hecho es que esta área es problemática, y de acuerdo
con el análisis antes presentado se tomará como restricción. Será el tambor en el sistema
de producción, el que dicte el ritmo de producción de la empresa con todo lo que esto
implica.
Las áreas de Secado parecen ser insuficientes para atender la demanda, provocan la
acumulación de inventario en proceso, lo que a su vez ocasiona mermas. Además,
retrasa los procesos de Acabado y, finalmente, resulta en entregas tardías al cliente. Por
definición, una restricción es algo de lo que la empresa no tiene suficiente, a tal grado
que limita su funcionamiento global. Una restricción física se refiere al recurso cuya
capacidad es inferior a la demanda colocada sobre él.
Para validar la existencia de una restricción física se puede correr un análisis de
capacidad como se muestra a continuación.
•
•
•
Determinar la demanda de cada producto con base en la lista de pedidos que genera
el departamento de Ventas.
Es necesario contar con los tiempos aproximados de proceso de cada producto, le
corresponde a Manufactura esta tarea.
Determinar las rutas de cada uno de ellos.
José Ramón Rodríguez Uribe
70
IPN – UPIICSA
•
•
CAPÍTULO V. DISEÑO DE LA PROPUESTA
Definir el horizonte de planeación en días, semanal o mensual.
Se puede utilizar la siguiente tabla para realizar el análisis de capacidad
Tabla 5.1. ANÁLISIS DE CAPACIDAD PARA EL PERIODO “X”
DEMANDA POR PRODUCTO
A (kg)
B (kg)
C (kg)
TIEMPO TOTAL DE PROCESO
TIEMPO DISPONIBLE
UTILIZACIÓN (%)
FABRICACIÓN
HORAS
HORAS
HORAS
Suma
Horas Hábiles
(Suma / Horas Hábiles) * 100
TIEMPO DE PROCESO
SECADO
HORAS
HORAS
HORAS
Suma
Horas Hábiles
(Suma / Horas Hábiles) * 100
ACABADO
HORAS
HORAS
HORAS
Suma
Horas Hábiles
(Suma / Horas Hábiles) * 100
El área que tenga un porcentaje mayor de utilización se deberá utilizar como tambor del
sistema. En este caso, la restricción ya ha sido identificada y es el área de Secado.
2. Decidir cómo explotar la(s) restricción(es) del sistema
Como se definió en el Capítulo II, “explotar” significa administrar de la mejor manera
la restricción en beneficio del Throughput, sin invertir dinero. Si la restricción es el
área de Secado, entonces la empresa deberá ser muy cuidadosa al decidir qué productos
pasarán por esta área.
El primer paso consiste en decidir cual es la mezcla de productos que se deben producir
en cada periodo. Para esto es necesario determinar la contribución al Throughput de
cada producto en la línea que maneja la empresa.
1. De acuerdo con los resultados, la empresa deberá elegir producir de entre todos
aquellos que demande el mercado, el que ofrezca la mayor contribución al
Throughput, hasta por la cantidad demandada. Después elegirá producir el segundo
producto que ofrezca la mayor contribución al Throughput, y así sucesivamente.
2. La política de venta que deberá seguir la empresa, será también impulsar aquellos
productos que ofrecen la mayor contribución al Throughput.
En el anexo 1 se incluye el Procedimiento para determinar la contribución al
Throughput.
El siguiente paso para explotar la restricción, es asegurarse de que siempre tenga
trabajo, es decir, que las zonas de Secado estén siempre llenas, tanto los colgaderos
como el secado en patio. Será este el único recurso que siempre trabaje al máximo de su
capacidad. Sin embargo, no es suficiente con proporcionarle trabajo, es necesario que el
cartón que pase por esta área sea solamente aquel que será vendido inmediatamente, no
aquel que se espera vender en el futuro. También es importante identificar el producto
que será vendido directamente al cliente y aquel que será para bodega.
Para garantizar que esta área trabaje todo el tiempo a su máxima capacidad se debe
asegurar que siempre exista cartón listo para ser colgado o tendido. Esta es la función
del amortiguador de origen, y deberá ser cuantificado en horas. Ya que el proceso de
José Ramón Rodríguez Uribe
71
IPN – UPIICSA
CAPÍTULO V. DISEÑO DE LA PROPUESTA
programación se centra en el tambor, como se explicará mas adelante, el producto a
procesar debe estar listo para ser secado algunas horas antes de que el área de Secado
tenga espacio para albergar este producto. El amortiguador puede variar hasta que la
empresa encuentre el punto óptimo en el que considere que la protección es suficiente
para el Throughput. El documento en el que se deberá plasmar esta información es la
Política de Amortiguadores y el anexo 2 se muestra un ejemplo.
Los programas de producción se deben desarrollar siguiendo el método DBR descrito en
el capítulo 3. Se presenta a continuación un breve resumen de este método.
1. Determinar el programa del cuello de botella tomando en cuenta únicamente en
cuenta su propia capacidad y la demanda del mercado.
a. Se programa hacia el futuro partiendo del presente. Se toma la decisión de
qué producto se produce primero y en qué cantidad, y estimar el tiempo
necesario para producirlo.
b. Se repite el procedimiento hasta el horizonte de tiempo planeado.
c. La secuencia puede estar en función de las fechas requeridas por los clientes.
Aunque también se debe considerar que los tiempos de proceso en las
operaciones de Acabado son muy diferentes para cada producto, por lo que
es factible hacer desviaciones a esta secuencia en función de estos tiempos
considerando el cumplir con las fechas de entrega a los clientes.
2. Para las operaciones subsecuentes:
a. Una vez que la parte se ha terminado en el cuello de botella podrá
programarse para comenzar su siguiente operación.
b. Cada operación subsiguiente simplemente se inicia cuando termina la
operación anterior.
3. Para las operaciones precedentes:
a. Tomando en cuenta que se debe proteger la restricción contra las
perturbaciones que pudieran surgir en las operaciones precedentes, se deberá
considerar una cantidad de tiempo tal que éste sea suficiente para cubrir la
mayoría de estas perturbaciones.
b. Se debe programar “hacia atrás” partiendo del cuello de botella. Se planea la
operación precedente a la restricción de manera que termine el producto en
cuestión algún tiempo antes de que el mismo este programado para ser
trabajado en la restricción.
c. Todas las demás operaciones precedentes se programarán en retrospectiva
de manera semejante para que el producto en proceso este disponible en el
momento justo en la operación siguiente.
El programa del área de Secado, la restricción, será el Programa Maestro de Producción.
Se considera que debe existir una persona dentro de la estructura jerárquica de esta
organización que tenga la responsabilidad y la autoridad de la programación de
producción, diferente al Jefe de Planta, pero en el mismo nivel jerárquico dado la
importancia de esta función. En el último de los casos, el programador podrá ser el Jefe
de Planta.
José Ramón Rodríguez Uribe
72
IPN – UPIICSA
CAPÍTULO V. DISEÑO DE LA PROPUESTA
El encargado de programación deberá seguir la Política de Programación (anexo 3) y
seguir el Proceso de Programación (anexo 4) para poder explotar la restricción del
sistema de manera adecuada.
En el anexo 16 se presenta el Proceso de Revisión de la Planificación Maestra, cuya
finalidad es revisar y dar a conocer la estrategia de manufactura a las demás funciones
de la empresa.
3. Subordinar el resto del sistema a la decisión anterior
Consiste en coordinar el sistema de producción, tomando como base (tambor) las áreas
de Secado. La liberación de materiales se hará solamente en función de lo que este
recurso puede procesar. De esta manera se eliminará el exceso de inventario en proceso.
Se deberá también considerar el amortiguador de tiempo y de espacio para evitar los
“paros” en el recurso restrictivo.
El amortiguador de tiempo consistirá en una cantidad de trabajo suficiente expresado en
unidad de tiempo (horas) que deberá estar listo para ser trasladado a las áreas de Secado.
La administración de este amortiguador de tiempo ayudará a desarrollar el programa de
liberación de materiales.
El amortiguador de espacio en este caso se refiere a un espacio físico en el que pueda
ser almacenado temporalmente el producto después de haber sido secado, en caso de
que en alguno de los procesos de acabado final se deba detener el producto.
En manufactura sincronizada, solamente se libera material en función del amortiguador,
se debe hacer de tal manera que llegue al amortiguador en la fecha que este programado
para ser procesado en la restricción. Para esto es necesario conocer los tiempos
aproximados en las operaciones precedentes a la restricción (los correspondientes a
Fabricación en las Máquinas 1 y 4), de cada producto que ha de pasar por Secado.
(Refiérase al anexo 5 para revisar la Política de Liberación de órdenes)
Tal vez el aspecto más importante a considerar en esta política es el cambio cultural que
ella implica. Solamente se trabajará de acuerdo con la necesidad del tambor
(restricción), dado que todos los demás recursos tienen capacidad superior a la Secado
se debe aceptar que estos recursos deberán trabajar al ritmo del tambor y no de acuerdo
con su propio potencial. Algunas veces será necesario que estos recursos se mantengan
ociosos. Esto implica que se deberán parar de forma planeada las máquinas de
formación de cartón cuando sea necesario.
Lo anterior se opone con la mentalidad de los supervisores en muchas empresas, se
considera que un recurso ocioso es un desperdicio. TOC también esta de acuerdo en que
el desperdicio debe ser eliminado, pero distingue entre la utilización y la activación de
un recurso.
Utilizar un recurso en beneficio de la meta de la empresa no es lo mismo que activar un
recurso desviándose del plan solamente para mantenerlo ocupado. Activarlo sí es un
José Ramón Rodríguez Uribe
73
IPN – UPIICSA
CAPÍTULO V. DISEÑO DE LA PROPUESTA
desperdicio, especialmente considerando que se incrementa el inventario en proceso.
Por lo tanto, el personal de Q.F. MEX. deberá seguir la siguiente regla.
Regla del correcaminos:
•
•
•
Si un recurso no tiene nada que hacer, que no haga nada.
Si tiene algo que hacer, que lo haga tan rápido como le sea posible.
Si tiene más de una cosa que hacer, que haga siguiendo el orden de llegada.
Dado que los tiempos en Fabricación para todos los tipos de cartón son prácticamente
los mismos, el tamaño del lote de producción debe ser igual al tamaño del pedido. La
única variable a definir es el tamaño del lote de transferencia. Lo que se pretende es que
el cartón sea llevado a los colgaderos tan rápido como sea posible para mantener estas
áreas trabajando a su máxima capacidad, por lo tanto el lote de transferencia deberá ser
menor al lote de producción.
Sin duda es necesario que el personal que va a ejecutar el plan de manufactura se guíe
por una política que le indique su papel dentro del Sistema de Manufactura Sincrónica.
Por ese motivo se presentan la Política de Producción Sincronizada en el anexo 6, y el
Proceso de Manufactura Sincronizada en el anexo 7.
En ocasiones algunos clientes realizan pedidos urgentes que no se pueden cubrir de
acuerdo con los tiempos de entrega estándar, para ello se presenta en el anexo 8 un
ejemplo de Proceso de Respuesta Rápìda que tiene como finalidad evaluar y programar
este tipo de pedidos.
Una de las deficiencias encontradas en la empresa Q.F. MEX es la falta de una política
de prioridades para los pedidos de los clientes. La Política “Primero en Entrar, Primero
en Salir” se utiliza con el sistema de Manufactura Sincrónica y se ejemplifica en el
anexo 9.
La Política y el Procedimiento de inventario (anexo 10 y 11, respectivamente) deben ser
implementados con la finalidad de mantener el balance necesario entre la reducción de
Inventario y la protección del Throughput.
El sistema propuesto debe también considerar la posibilidad de hacer modificaciones a
las especificaciones de algún pedido. En estos casos se debe tener un procedimiento que
asegure la estabilidad del sistema y la capacidad de respuesta en estas órdenes cuando
ya han sido liberadas a Manufactura. El anexo 12 es un ejemplo de Procedimiento para
cambio de órdenes.
Mantener la comunicación entre Ventas y Manufactura con respecto a los tiempos de
entrega reales de fabricación es vital para cualquier organización. Con una política
adecuada se puede mantener la satisfacción al cliente asegurando el cumplimiento de las
fechas de entrega prometidas. La Política de tiempos de entrega estándar del anexo 13
pretende lograr lo anterior en Q.F. MEX.
José Ramón Rodríguez Uribe
74
IPN – UPIICSA
CAPÍTULO V. DISEÑO DE LA PROPUESTA
4. Elevar la(s) restricción(es) del sistema
Una vez que se han agotado todas las posibilidades para hacer más productivas las áreas
de Secado sin invertir dinero, deberá considerarse la opción de agregar alguna zona
adicional de Secado, o comprar otro horno.
Para la elevación futura de la restricción se deberán llevar a cabo Reuniones de Acción,
de acuerdo con el Proceso de Reunión de Acción (anexo 14) con la finalidad de
armonizar los planes a corto plazo entre Ventas y Manufactura. En ella se toman
decisiones con base en análisis previos. Cabe aclarar que en esta reunión no se llevan a
cabo los análisis, éstos ya deben estar preparados para que los participantes solo se
encarguen de tomar las decisiones correspondientes.
La mejora continua en el Sistema de Manufactura Sincronizada se logra a través de la
Gestión de Amortiguadores. Si en un principio se calcula un amortiguador conservador
con el cual se cree que se pueden superar la gran mayoría de las perturbaciones en las
operaciones precedentes, se debe reconocer que este es solo el comienzo.
La administración de amortiguadores constituye no solo una forma de retroalimentación
sino todo un sistema de mejora continua por las siguientes razones:
•
•
•
•
•
Analiza y controla el contenido de los amortiguadores, los valida y asigna
correctamente los recursos.
Es una herramienta diaria de control (un monitor) para re-sincronizar la
programación y mantenerse dentro del plan.
Es una herramienta de diagnóstico para identificar faltantes de capacidad y detectar
“focos rojos” en la planta y planificar actividades de mejoramiento.
Enfoca los esfuerzos en la eliminación de perturbaciones (ordenadas de acuerdo a su
impacto) que causan huecos en los amortiguadores. Esto permite la reducción de los
amortiguadores de tiempo.
Al reducir el tamaño del amortiguador se reducen el inventario de trabajo en
proceso, con lo cual se reducen los tiempos de entrega y aumenta la ventaja
competitiva: aumenta el Throughput.28
El Procedimiento de Gestión de Amortiguadores del anexo 15 documenta la
responsabilidad de llevar a cabo el análisis y control de los contenidos real y planificado
de los amortiguadores.
El amortiguador bajo este enfoque estará cambiando constantemente, de acuerdo con el
programa diario del tambor. Este es un ejemplo que puede ser revisado con mayor
detalle en el libro La meta.
28
Goldratt, Eliyahu y Robert Fox. La Carrera; en busca de las ventajas competitivas. 2ª edición en español.
Ediciones Castillo. México, 2002. p. 120 - 139
José Ramón Rodríguez Uribe
75
IPN – UPIICSA
CAPÍTULO V. DISEÑO DE LA PROPUESTA
En este ejemplo se muestra el contenido del tambor planificado para el día lunes.
(Considerando un amortiguador de tres días)
PROGRAMA DEL TAMBOR
LUNES
MARTES
MIÉRCOLES
JUEVES
VIERNES
PARTE
CANTIDAD
HORAS
A
25
5
B
5
3
B
5
3
C
5
5
C
2
2
D
2
6
D
1
3
A
25
5
C
2
2
B
10
6
8
B
5 PIEZAS
3 HORAS
HORAS
DIA
C
5 PIEZAS
5 HORAS
D
2 PIEZAS
6 HORAS
A
25 PIEZAS
5 HORAS
1
B
5 PIEZAS
3 HORAS
2
C
2 PIEZAS
2 HORAS
3
DÍAS
Contenido del Amortiguador Planificado – Día Uno
Para el día martes el contenido del amortiguador planificado deberá ser diferente, como
se muestra enseguida.
PROGRAMA DEL TAMBOR
LUNES
MARTES
MIÉRCOLES
JUEVES
VIERNES
PARTE
CANTIDAD
HORAS
A
25
5
B
5
3
B
5
3
C
5
5
C
2
2
D
2
6
D
1
3
A
25
5
C
2
2
B
10
6
8
C
5 PIEZAS
5 HORAS
HORAS
DIA
B
5 PIEZAS
3 HORAS
1
D
2 PIEZAS
6 HORAS
A
25 PIEZAS
5 HORAS
D
C
1 PIEZA
3 HORAS
2
3
2 PIEZAS
2 HORAS
DÍAS
Contenido del Amortiguador Planificado – Día Dos
Sin embargo, esto solamente corresponde al amortiguador planificado, en la realidad se
deberán presentar huecos en el amortiguador debido a las perturbaciones en las
operaciones precedentes. De no ser así, no tiene caso amortiguar este recurso.
El contenido real del amortiguador debe estar lleno solamente en su primer tercio. Si no
es así es porque se ha calculado mal la protección necesaria o debido a que no se sigue
el plan de producción como debe ser.
José Ramón Rodríguez Uribe
76
IPN – UPIICSA
•
CAPÍTULO V. DISEÑO DE LA PROPUESTA
Este es el contenido ideal del amortiguador:
HORAS
8
1
•
3
2
DIAS
Este es el contenido del amortiguador cuando el material se libera a la primera
operación antes de lo planeado:
8
1
•
3
2
DIAS
Este es el contenido del amortiguador cuando el amortiguador planeado es mayor
de lo que debería ser:
HORAS
8
1
José Ramón Rodríguez Uribe
2
3
DIAS
77
IPN – UPIICSA
•
CAPÍTULO V. DISEÑO DE LA PROPUESTA
Este es el contenido del amortiguador, cuando el planeado es demasiado pequeño:
HORAS
8
1
2
3
DIAS
La comparación entre el amortiguador real y el planeado permiten identificar las
perturbaciones en el flujo de materiales. Si bien, no indican exactamente donde esta la
perturbación, sí dan un indicio de donde buscar. Las piezas que no han llegado al
amortiguador deben estar atoradas en alguna de las operaciones precedentes.
El Procedimiento para Gestión de Amortiguadores señala que en la revisión semanal se
debe poner énfasis en los tres recursos más importantes que generan huecos en el
amortiguador. Una manera de cuantificar la importancia es mediante el cálculo del
“factor de perturbación”.
Calculo del Factor de Perturbación
Ecuación 5.1
F=Y+W+P
Donde:
F = Factor de Perturbación
Y = Tiempo de proceso en la restricción para las piezas faltantes
W = Tiempo de protección restante en el amortiguador
P = Tiempo de proceso necesario para pasar de la perturbación hasta la restricción
Efectuando estos cálculos para cada hueco en el amortiguador se puede generar una
lista de prioridades. Los tres recursos que según el procedimiento en los que habrá que
enfocarse son aquellos que tengan el mayor factor de perturbación.
El esfuerzo focalizado para reducir estas fuentes de perturbación (con cualquier técnica
de mejoramiento disponible), permitirá reducir amortiguadores y con ello acercarse a la
meta. De hecho, uno de las causas de paros encontradas por Moro y Suazo (2004) en su
estudio en esta empresa es la falta de Mantenimiento Preventivo en las máquinas de
formación de cartón. Si en la ejecución del cálculo del factor de perturbación, coinciden
estas fuentes de perturbación, entonces se deberá trabajar en un programa de
mantenimiento preventivo, para lo cual la empresa ya se está capacitando actualmente
mediante cursos de “Mantenimiento Autónomo”.
José Ramón Rodríguez Uribe
78
IPN – UPIICSA
CAPÍTULO V. DISEÑO DE LA PROPUESTA
5. Regresar al paso número 1 si en alguno de los pasos anteriores se ha roto la
restricción.
Cuando la empresa comience a operar el cambio en la forma de programar su
producción, es probable que en algún momento dado, el área de Secado deje de ser el
recurso limitante. Si esto llegara a suceder, se debe regresar al paso 1 para evitar que la
inercia se convierta en la restricción del sistema. Lo ideal es que no se rompa la
restricción sino hasta que se decida invertir para elevarla de manera planeada y hasta
valorar la conveniencia de tener la restricción en algún otro lugar de la empresa.
5.1.2. Plan de Implantación
En el siguiente cuadro se presenta un resumen de los pasos y los documentos
correspondientes que se necesitan para el adecuado funcionamiento del Sistema de
Manufactura Sincronizada de la empresa Q.F. MEX.
Pasos del Proceso
1
Escoger la (las) restricción(es)/ tambor(es), y
establecer tamaños y políticas de Amortiguadores
Política de amortiguadores
Identificación y
Explotación
2
Desarrollar políticas y procesos de programación
Política de Programación
Proceso de Programación
Explotación
3
Desarrollar políticas de Liberación de
Órdenes de Materiales
Política de Liberación de órdenes de
Subordinación
Materiales
4
Desarrollar políticas de Manufactura
Sincronizada
Política de Manufactura
Sincronizada
5
Desarrollar el Proceso de Manufactura
Sincronizada
Proceso de Asignación
de Recursos
Subordinación
6
Implantar la Política “Primero en Entrar
Primero en Salir”, en planta
Política “Primero en Entrar
Primero en Salir”
Subordinación
7
Revisar la Política de Inventario sobre productos
estándares e implantar los cambios apropiados
Políticas y Procedimientos de
Inventarios
Subordinación
8
Implantar el cambio de proceso para
órdenes abiertas
Formulario para cambio de proceso
a la Orden / Cambio de Orden
Explotación y
Subordinación
9
Desarrollar políticas para
tiempos de entrega estándar
Política de Tiempos de Entrega
Explotación y
Subordinación
10
Proceso para revisión diaria/ semanal de la
Capacidad
Proceso para la Reunión de
Acción
Elevación de la
futura Restricción
11
Implantar la Gestión de Amortiguadores
Procedimiento de Gestión de
Amortiguadores
Subordinación y
Elevación
12
Implantar el Proceso de Planificación
Maestra
Proceso de revisión de la
Planificación Maestra
Explotación y
Elevación
José Ramón Rodríguez Uribe
Documento
Proceso de
Enfoque
Nº
Subordinación
79
IPN – UPIICSA
CAPÍTULO V. DISEÑO DE LA PROPUESTA
5.2. Cambios necesarios para la puesta en marcha del sistema propuesto
Con la finalidad de que el Diseño propuesto pueda funcionar de manera adecuada, es
necesario que se lleven a cabo algunas modificaciones cruciales, tanto en la estructura
organizacional como en los canales de comunicación.
5.2.1. Estructura Organizacional
Dentro del sistema propuesto aparecen algunos puestos que no existen actualmente en la
empresa, al agregarlos y reorganizar las jerarquías, el nuevo organigrama general quedaría
de la siguiente manera:
DIRECCIÓN
GERENCIA
GENERAL
RECURSOS
HUMANOS
(PERSONAL)
FINANZAS
(CONTABILIDAD)
PRODUCCIÓN
MERCADOTECNIA
(VENTAS)
El organigrama del área de producción quedaría de la siguiente manera:
José Ramón Rodríguez Uribe
80
IPN – UPIICSA
CAPÍTULO V. DISEÑO DE LA PROPUESTA
GERENTE DE
PRODUCCIÓN
ANALISTA DE
INVENTARIOS
PROGRAMACIÓN DE
LA PRODUCCIÓN
COMPRAS
FABRICACIÓN DE
CARTÓN
(MAQ. 1 y 4)
FABRICACIÓN DE
PAPEL (MAQ. 2)
MANUFACTURA
(JEFE DE PLANTA)
ACABADO DE PAPEL
CONDUCTOR
MAQUINISTAS
VAPORISTA
MOLINEROS
PRENSISTA
AYUDANTES
AYUDANTES
CONTROL DE
CALIDAD
(LABORATORIO)
INGENIERÍA
ACABADO DE
CARTÓN
SECADO
AYUDANTES
MANTENIMIENTO
EMBARQUES
AYUDANTES
ALMACENISTA
MOLINERO
Gerente de Producción
Sus responsabilidades con respecto al nuevo sistema, entre otras, son: definir, revisar y, en
su caso, modificar la política de amortiguadores, la de programación, la de inventario, y la
política de liberación de órdenes
Analista de Inventarios
Es la persona que tiene bajo su diaria responsabilidad gestionar la función de ordenar y
asegurar el mantenimiento total de los niveles de inventarios.
El Analista de Inventario, sujeto a la aprobación del Gerente de Producción, pone en el
nivel deseado los artículos de inventario. Es responsable por la gestión de las existencias de
artículos de inventario incluyendo:
•
•
•
El entrenamiento de los encargados de Inventario.
La evaluación de los encargados de Inventario, al menos una vez de cada trimestre.
Los registros de la administración de las existencias de los artículos de inventario de
acuerdo a las disposiciones del Gerente de Producción.
José Ramón Rodríguez Uribe
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CAPÍTULO V. DISEÑO DE LA PROPUESTA
El Analista de Inventarios evalúa las existencias de artículos en inventario al menos una vez
por trimestre. Los puntos a ser revisados son la frecuencia de las órdenes y el uso anual,
haciendo ajustes en los puntos de reorden y en la cantidad de reorden como se indica en las
revisiones.
Programación
Programador: Calcula y distribuye el plan de producción; encargado del cumplimiento de
órdenes; responsable por reconciliar conflictos entre los pronósticos de ventas y los planes
de producción y gestionar el proceso de planificación para asegurar que se alcancen los
objetivos de la organización. Dentro de sus principales responsabilidades están las
siguientes:
•
•
•
•
•
•
•
•
Desarrollar planes reales de manufactura y comunicarlos a la organización.
Resolver conflictos internos para que no afecten a las promesas hechas a los
clientes.
Asegurarse de que sean ejecutados los planes para servir a los clientes.
Medir el rendimiento organizacional con relación a las fechas prometidas de
despacho.
Mantener informada a la organización acerca del estado de las órdenes de clientes.
Mantener informada a la organización acerca de la capacidad disponible para
Ventas.
Mantener una base de datos de órdenes abiertas confiables.
Mantener informada a la organización de faltantes potenciales de capacidad que
puedan afectar una alta tasa de cumplimientos con los requerimientos y
compromisos hacia los clientes.
Manufactura
Jefe de Planta: Responsable por la gestión de capacidad para cumplir con el pronóstico y
comunicar cambios en la disponibilidad y capacidad de los recursos. Valida la información
del proceso – tiempos, alternativas, disponibilidad de recursos (de ser necesario)
La principal responsabilidad de Manufactura es asegurar que el departamento maximice los
pesos de throughput y la productividad de Manufactura. Con este fin, Manufactura es
responsable de:
•
•
•
•
Desarrollar procesos efectivos de manufactura que den primacía a una mayor
productividad ($ Throughput / Gasto Operativo).
Garantizar que los productos alcancen o excedan las expectativas de los clientes por
la calidad y cumplimiento en fechas de entrega.
Mantener una fuerza de trabajo entrenada y flexible.
Maximizar el uso de materiales, minimizando desperdicios y reprocesos.
José Ramón Rodríguez Uribe
82
IPN – UPIICSA
•
•
•
•
•
•
CAPÍTULO V. DISEÑO DE LA PROPUESTA
Mantener informada a la organización acerca del estado del trabajo en proceso en la
restricción y en los amortiguadores.
Mantener informada a la organización sobre la capacidad disponible y sus
limitaciones.
Informar periódicamente acerca de potenciales restricciones de capacidad en la
planificación que podrían afectar el acatamiento de las demandas de los clientes.
Asegurar el cumplimiento de la política Primero en Entrar Primero en Salir, en el
manejo de colas.
Fijar los programas actuales del tambor en los recursos restringidos.
Cambiar al personal al lugar de necesidad.
Ingeniería
Gerente de Ingeniería: Responsable del manejo los recursos de ingeniería para lograr
cumplir con los pronósticos y comunicar cambios en la disponibilidad y capacidad de los
recursos.
5.3. Consideraciones finales
Todo nuevo sistema genera incertidumbre entre el personal de la empresa que va a cambiar.
La resistencia al cambio puede llevar al fracaso la puesta en marcha de cualquier proyecto
de mejora. Por éstas y por otras razones, Teoría de Restricciones utiliza el método socrático
para enfrentar a las empresas a su realidad a través del planteamiento de preguntas que
permiten desafiar la forma tradicional en que se administran las organizaciones.
Así pues, el cambio basado en TOC debe surgir desde el interior de la empresa. El personal
es quien puede y debe desarrollar las mejores soluciones. Para esto es necesario que el
personal clave conozca tanto como pueda sobre TOC, un entendimiento profundo de la
filosofía permitirá tomar decisiones con sentido, acordes a los fines que persiga la empresa.
El personal operativo, responderá en función al sistema de mediciones bajo el cual se le
evalúe. Además, si el cambio se inicia con pequeños cambios que produzcan mejoras
significativas la resistencia se suavizará significativamente. La gente verá resultados y se
logrará el consenso requerido.
Los resultados obtenidos en diferentes compañías que han aplicado TOC29 son los
siguientes:
•
•
•
•
29
Incremento del 63% en Throughput
Incremento del 44% en Rendimiento en órdenes despachadas a tiempo
Reducción de 65% en el Tiempo de Ciclo
Reducción de 49% en Inventario en proceso
Mabin, Vicky and Steven Balderstone. The World of the Theory of Constraints. St. Lucie Press, USA 1999.
José Ramón Rodríguez Uribe
83
Conclusiones
José Ramón Rodríguez Uribe
84
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CONCLUSIONES
La Teoría de Restricciones es un enfoque relativamente reciente en México, sin embargo,
en los últimos años ha tenido mayor aceptación al grado de que algunas universidades la
consideran ya dentro de sus planes de estudio en las asignaturas de Sistemas de
Manufactura. También existe un amplio conjunto de especialistas en la materia que ofrecen
cursos a empresas así como servicios de consultoría. Aunque la mayoría de los libros de
Goldratt están escritos en forma de novela, otros estudiosos del tema se han encargado de
hacer énfasis en los aspectos prácticos de manera que la puesta en práctica de esta teoría de
sea mas sencilla.
En este proyecto se presentaron los conceptos básicos que debe dominar toda persona
interesada en implementar la Teoría de Restricciones en su organización, particularmente
hablando, la Manufactura Sincrónica.
La Teoría de Restricciones (TOC) permite a las organizaciones enfocar sus soluciones a los
problemas medulares para que éstas se acerquen a su meta de manera continua. Se debe
entender TOC como una verdadera forma diferente de administrar organizaciones, una
nueva filosofía. Para lograr enfocar las soluciones, TOC utiliza un proceso de enfoque, un
ciclo de cinco pasos para garantizar que la empresa se acerque a su meta:
1.
2.
3.
4.
5.
Identificar la(s) restricción(es) del sistema
Decidir cómo explotar la(s) restricción(es) del sistema
Subordinar el resto del sistema a la decisión anterior
Elevar la(s) restricción(es) del sistema
Regresar al paso número 1 si en alguno de los pasos anteriores se ha roto la restricción.
Los problemas medulares de una organización se refieren a la(s) restricción(es) del sistema,
aquello que les impide lograr su meta de manera continua. Se reconoce que solamente
existe un limitado número de restricciones en un sistema, idealmente, existe una única
restricción y la mayoría de las veces no es física sino de política. Esta restricción es
resultado de alguna política que es perjudicial para el logro de la meta de la empresa, y muy
seguramente es la inercia de soluciones tomadas en el pasado con buenos resultados pero
que han perdido validez en el presente. Sin embargo, la mayoría de estas políticas están
ocultas, y por ello es conveniente tratar los problemas de manufactura enfocándose en las
restricciones físicas (cuellos de botella), al final de cuentas, las restricciones de política se
romperán y el sistema será más productivo.
La meta de una organización puede ser planteada de diferentes maneras, sin embargo,
cuando se trata de una empresa, es conveniente plantearla como “ganar dinero, ahora y
también en el futuro”, dado que es factible medir el avance hacia ella. Para medir este
avance, TOC ha desarrollado un juego de parámetros útiles para evaluar las decisiones
tomadas en el piso de producción: Throughput, Inventario y Gastos de Operación.
La Manufactura Sincronizada es la aplicación directa de los cinco pasos para enfocar al
área de Manufactura. Cabe señalar que se centra en el desempeño global, más que en las
mejoras locales. Se inducen mejoras solamente en donde se pueden obtener los mayores
beneficios inmediatos. Se logra la implantación de la Manufactura Sincronizada mediante
el método denominado “DBR”, Tambor, Amortiguador y Cuerda son sus elementos.
José Ramón Rodríguez Uribe
85
IPN – UPIICSA
CONCLUSIONES
El sistema desarrollado para la empresa Q.F. MEX S.A. de C.V., consta de estos elementos
y está soportado en una serie de políticas y procedimientos que permitirán a esta compañía
superar sus deficiencias y ganar competitividad.
En el análisis de la problemática de Q.F. MEX se llegó a concluir que los esfuerzos de
mejora de la empresa deben centrarse en el área de Secado hasta que ésta deje de ser el
problema limitante, entonces la empresa deberá concentrarse en el que ahora sea el
problema limitante. Por el momento, la empresa puede establecer un sistema de control de
producción centrado en el área de Secado, con ello se eliminarán los problemas del almacén
y de Secado. ¿Cómo? No liberando más material del necesario, es decir, se debe liberar
solamente el material a la velocidad en que puede procesar el área de Secado más una
cantidad suficiente para tener un inventario de seguridad que proteja a esta operación (y por
tanto al sistema entero) de las posibles perturbaciones que puedan ocurrir en el área de
Fabricación.
Sin invertir dinero, la empresa puede obtener una mejora significativa y solucionar sus
aparentes “problemas”. La realidad es que aquellos no son en su mayoría sino síntomas de
un mismo problema. El problema medular es la forma en que se administra la empresa. Se
vive en el Mundo de los Costos. La búsqueda de eficiencias locales altas lleva a un
descontrol en la planta entera. Genera altos inventarios en proceso, en su mayoría
esperando pasar por el área de Secado, se pierde el orden en que los pedidos deberían ser
procesados, el Gerente de Ventas y el Gerente General presionan para que se embarquen
determinados pedidos cuando éstos a su vez se ven presionados por sus clientes.
Teniendo en mente que el área de Secado en este momento determina la velocidad a la que
la empresa puede producir, y dado que la demanda es superior, determina también el
Throughput, es posible planear la producción en función de la capacidad de Secado. En el
“mundo del Throughput” se busca proteger el Throughput, así que la solución de
sincronizar el flujo de los materiales en función de Secado, permitirá a la empresa
protegerlo sin necesidad de invertir dinero. A la vez, se reducirán los inventarios, y muy
seguramente, los gastos de operación también se reducirán, o al menos, no se afectarán
adversamente. La empresa estará ganando más dinero.
En el diseño de la propuesta se consideraron los objetivos específicos, intentando que todos
ellos queden cubiertos con el Sistema de Manufactura Sincrónica:
Recuérdese que los objetivos específicos planteados al inicio de este proyecto fueron los
siguientes:
Evitar procesar material no requerido
Evitar producir mayor cantidad de lo que especifican los pedidos
Reducir inventarios en proceso
Mejorar el desempeño en cuanto a fechas de entrega
Proporcionar bases sólidas para la asignación de prioridades a los pedidos
José Ramón Rodríguez Uribe
86
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CONCLUSIONES
Las características del Sistema de Manufactura Sincronizada desarrollado para Q.F. MEX
S.A. de C.V., son las siguientes:
•
Con el sistema propuesto se evitará procesar material no requerido, se producirá
únicamente lo previsto en el plan de producción de la restricción. La política de
liberación de materiales asegura este objetivo.
•
Mediante el establecimiento de amortiguadores de tiempo frente a la restricción, se
brindará la protección suficiente para que no se tenga que producir de más a fin de
evitar contratiempos. Además, el plan para explotar la restricción incluye la política
de producir solo conforme al plan de producción.
•
Las políticas de Gestión de Amortiguadores permitirán reducir inventarios en
proceso continuamente, dejando solo lo suficiente para proteger a la restricción
contra las perturbaciones.
•
La política de programación y la Gestión de Amortiguadores permitirán mejorar el
desempeño en cuanto a fechas de entrega.
•
La política de “primero en entrar, primero en salir” define las prioridades en los
pedidos. Además, el proceso para determinar la contribución al Throughput apoya
la toma de decisiones respecto a los productos más provechosos para la empresa.
El éxito en la implementación del sistema propuesto dependerá del compromiso de los
directivos con el proyecto, así como de la correcta aplicación de los principios de la Teoría
de Restricciones. Entre mejor se comprenda la filosofía será más sencillo aplicarla.
No se propone que TOC sea la única forma en que la empresa puede mejorar, ni que sea
superior en todos los casos a JIT, más bien, se plantea que es una solución sencilla y
económica para que la empresa mejore significativamente.
Tampoco se considera que al utilizar TOC se deseche MRP o JIT, estas teorías no están
peleadas, de hecho, actualmente se están desarrollando sistemas híbridos que aprovechan
las virtudes de cada enfoque.
José Ramón Rodríguez Uribe
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Glosario
José Ramón Rodríguez Uribe
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GLOSARIO
•
Amortiguador de espacio. El espacio físico necesario entre el recurso restricción y la
operación siguiente para proteger a la restricción del bloqueo por falta de espacio.
•
Amortiguador de tiempo. El intervalo de tiempo al que se libera la tarea antes del
momento en que se hubiese liberado de no existir fluctuaciones aleatorias. Su objetivo
es proteger el Throughput de toda la planta.
•
Análisis VAT. Enfoque que visualiza a la organización como una interacción de
productos y procesos. Ayuda a visualizar de una manera menos compleja las
características de una empresa, permitiendo una mejor comprensión del sistema. Desde
este punto de vista existen tres categorías generales de estructuras de producción, las
cuales son obtenidas a partir de dos documentos básicos: la lista de materiales y las
rutas, que al ser combinados resultan en un esquema denominado “estructura lógica del
producto”. De acuerdo con la forma de la estructura lógica del producto se puede
clasificar una organización como planta A, V o T.
•
Cuerda. Cualquier sistema de comunicación que, monitoreando a la restricción,
indique el momento preciso en que los materiales deben ser liberados de tal modo que
se cumpla con el programa de producción
•
Elevar. Significa agregar más, levantar la limitación, si una restricción se presenta
cuando una compañía no tiene lo suficiente de alguna cosa, al agregar más de ello, llega
el momento en que sí tendrá lo suficiente.
•
Explotar. Administrar de la mejor manera la restricción en beneficio del Throughput,
sin invertir dinero. Aprovecharla lo mejor posible.
•
Gasto de Operación. Todo el dinero que el sistema gasta en transformar el inventario
en Throughput.
•
Implantar. Instituir y poner en funcionamiento leyes, costumbres, modas, etc.
•
Inventario. Todo el dinero que el sistema ha invertido en comprar cosas que pretende
vender.
•
Manufactura Sincrónica. También llamada Manufactura Sincronizada, se entiende
como una forma sistemática de poner a trabajar todos los procesos de producción
juntos, en armonía con la demanda del mercado para lograr la meta de la empresa,
haciéndose énfasis en el desempeño global.
•
Mundo de los Costos. Forma tradicional de administrar las empresas, basada en la
Contabilidad de Costos. El supuesto inherente es que el único modo de lograr un buen
desempeño en cuanto a costos es mediante un buen desempeño local en todos lados, es
decir, se espera que cualquier mejora local se traduzca en una mejora global.
José Ramón Rodríguez Uribe
89
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GLOSARIO
•
Mundo del Throughput. Cuando se utiliza la Teoría de Restricciones como filosofía
de administración para dirigir una empresa. Su premisa fundamental es que no hay
modo de lograr un buen desempeño en cuanto a Throughput mediante un buen
desempeño local en todos lados.
•
Proceso de Enfoque. Ciclo de cinco pasos que garantizan el acercamiento a la meta.
Los cinco pasos para enfocar son los siguientes:
1.
2.
3.
4.
5.
Identificar la(s) restricción(es) del sistema
Decidir cómo explotar la(s) restricción(es) del sistema
Subordinar el resto del sistema a la decisión anterior
Elevar la(s) restricción(es) del sistema
Regresar al paso número 1 si en alguno de los pasos anteriores se ha roto la restricción.
•
Productividad. Todas aquellas acciones que acerquen a la empresa a lograr su meta.
•
Restricción. Es algo de lo que la empresa no tiene suficiente, a tal grado que limita su
funcionamiento global
•
Restricción Física. Recurso cuya capacidad es inferior a la demanda colocada sobre él.
Comúnmente es llamado “Cuello de Botella”.
•
Subordinar. Se refiere a cómo deben ser manejados los recursos de la compañía que no
son restricciones en favor del mejor aprovechamiento de la restricción, por ende, para
incrementar el Throughput.
•
Tambor. Elemento del Sistema de Manufactura Sincronizada que concilia los
requerimientos del cliente con la restricción del sistema. Marca el ritmo de producción
de la planta entera.
•
Teoría de Restricciones. Filosofía administrativa que permite a las organizaciones
enfocar las soluciones a sus problemas críticos para que éstas se acerquen a su meta de
manera continua
•
Throughput. La velocidad a la que el sistema genera dinero a través de las ventas.
José Ramón Rodríguez Uribe
90
Bibliografía
José Ramón Rodríguez Uribe
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IPN – UPIICSA
BIBLIOGRAFÍA
Burton-Hole, Tracy. “The Theory of Constraints and its Thinking Processes”. Documento
WWW. URL www.goldratt.com, 2001
Cox, James y Michael Spencer. The Constraint Management Handbook. The St. Lucie
Press / APICS. U.S.A, 1998.
Chase, Richard, Nicholas Aquilano y Robert Jacobs. Administración de Producción y
Operaciones. McGraw Hill. 8ª edición. México, 2001.
Fogarty, Donald, John Blackstone y Thomas Hoffmann. Administración de la Producción e
Inventarios. Compañía Editorial Continental. 2ª edición. México, 2002.
Gaither, Norman y Greg Frazier. Administración de Producción y Operaciones. 4ª ed.
Thomson Editores. México, 2000.
Goldratt, Eliyahu. Cadena Crítica. Ediciones Castillo. México, 2000.
Goldratt, Eliyahu. El Síndrome del Pajar. Ediciones Castillo. México, 1997.
Goldratt, Eliyahu. No fue la suerte. Ediciones Castillo. México, 1995.
Goldratt, Eliyahu y Avraham Goldratt. “Insights into Operations” Documento WWW. URL
www.goldratt.com, 2003
Goldratt, Eliyahu y Jeff Cox. La Meta: un proceso de Mejora Continua. Ediciones Castillo.
Segunda edición en español. México, 2002.
Goldratt, Eliyahu y Robert Fox. La Carrera: en busca de las Ventajas Competitivas. 2ª
edición en español. Ediciones Castillo. México, 2002.
Hernández, Roberto, Carlos Fernández y Pilar Baptista. Metodología de la Investigación. 3ª
ed. McGraw-Hill. México, 2003.
IIMAS – INEGI. “Variabilidad y Muestreo”. Material audiovisual.
McClelland, William y Dee Bradbury. “Theory of Constraints Project Management”.
Documento WWW. URL www.goldratt.com, 2001
Morales, Oscar. “¿Qué es TOC?” Documento WWW. URL www.moralestoc.com
Morales, Oscar. “Visión Global #1-12” Documento WWW. URL www.moralestoc.com
Moro, Paulina y Alberto Suazo. “Propuesta para la mejora del Proceso Logístico en el
Sistema de Producción y en la Administración del Almacén en la Empresa Q.F.
MEX., S.A. de C.V.” Tesis. IPN – UPIICSA. México, 2004.
José Ramón Rodríguez Uribe
92
IPN – UPIICSA
BIBLIOGRAFÍA
Ortega, Armando. Contabilidad de Costos. 6ª edición. Instituto Mexicano de Contadores
Públicos A.C. & Limusa Noriega Editores. México, 1997.
SIM Consultores S.A. “Regalar Productos”. Documento WWW. URL www.sim.com.co
Srikanth, Mokshagundam y Michael Umble. Synchronous Management Volume One. The
Spectrum Publishing Company. U.S.A., 1997.
Srikanth, Mokshagundam y Michael Umble. Synchronous Management Volume Two. The
Spectrum Publishing Company. U.S.A., 1997.
Taha, Hamdy. Investigación de Operaciones. Alfaomega Grupo Editor. 5ª Edición. México,
1995.
Umble, Michael y Srikanth Mokshagundam. Synchronous Manufacturing: Principles for
World-Class Excellence. Spectrum Publishing. U.S.A., 1993.
Woeppel, Mark. Manufacturer’s guide to implementing the Theory of Constraints. The St.
Lucie Press / APICS. U.S.A, 2001
José Ramón Rodríguez Uribe
93
Anexos
Anexo 1: Procedimiento para determinar la contribución al Throughput.................. 95
Anexo 2: Política de Amortiguadores............................................................................ 96
Anexo 3: Política de Programación ............................................................................... 97
Anexo 4: Proceso de Programación............................................................................... 99
Anexo 5: Política de Liberación de Órdenes ................................................................101
Anexo 6: Política de Producción Sincronizada ............................................................102
Anexo 7: Proceso de Manufactura Sincronizada.........................................................104
Anexo 8: Proceso de Respuesta Rápida........................................................................105
Anexo 9: Política Primero en Entrar Primero en Salir (PEPS) ..................................106
Anexo 10: Política de Inventario ..................................................................................107
Anexo 11: Procedimientos de Inventario .....................................................................109
Anexo 12: Procedimiento para cambio de órdenes......................................................110
Anexo 13: Política de Tiempos de Entrega Estándar ..................................................112
Anexo 14: Proceso de la Reunión de Acción ................................................................113
Anexo 15: Procedimiento de Gestión de Amortiguadores...........................................114
Anexo 16: Proceso de Revisión de la Planificación Maestra .......................................115
José Ramón Rodríguez Uribe
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IPN – UPIICSA
ANEXOS
Anexo 1: Procedimiento para determinar la contribución al Throughput30
Propósito
Obtener el máximo Throughput posible en cada periodo
Responsable
Gerente General de la empresa
Proceso
1.
Calcular el Throughput generado por cada uno de los productos de la empresa mediante la siguiente
expresión:
Ecuación A.1
Throughput (T) = Precio de Venta – Costo de la Materia Prima y Partes Incorporadas
El resultado deberá ser expresado en pesos por tonelada o por kilogramo.
T = $ / tonelada
2.
Calcular el aporte al Throughput de cada producto
Ecuación A.2
Contribución al Throughput (CT) = Throughput / Tiempo de proceso en la restricción
El resultado deberá ser expresado en pesos por unidad de tiempo (horas por ejemplo)
CT = ($ / Tonelada) / (hrs. / tonelada) = $ / hora
Política
Producir de entre todos aquellos productos que demande el mercado, el que ofrezca la mayor contribución al
Throughput, hasta por la cantidad demandada. Después elegirá producir el segundo producto que ofrezca la
mayor contribución al Throughput, y así sucesivamente.
30
Ver ejemplo de la página 26 en el Capítulo II
José Ramón Rodríguez Uribe
95
IPN – UPIICSA
ANEXOS
Anexo 2: Política de Amortiguadores31
Propósito
Comunicar los tamaños de los amortiguadores en las diversas áreas.
Definiciones
Un amortiguador (buffer) es el tiempo necesario para proteger un recurso de variaciones en los recursos
precedentes. Se calcula añadiendo el tiempo de proceso para un lote, un factor de tiempo de “Murphy” y un
factor de tiempo para contención de recursos
Política
Productos estándar
Productos nuevos
/ modificados
Productos del tambor
Restricción
x horas
x horas
No pertenecientes al tambor
Embarque
x horas
x horas
Aprobaciones
El Programador, el Gerente de Producción y el Gerente General, son los
autorizados para realizar cambios a esta Política.
31
Adaptado del libro de Mark Woeppel “Manufacturer’s guide to implementing the Theory of Constraints”
José Ramón Rodríguez Uribe
96
IPN – UPIICSA
ANEXOS
Anexo 3: Política de Programación32
Propósito
Garantizar el envío rápido de productos sin sacrificar las fechas prometidas de envío.
Estructura de reportaje
La función de programación reporta al Gerente General.
Responsabilidades funcionales:
Las responsabilidades de Programación son:
•
•
•
•
•
•
•
•
Desarrollar planes reales de manufactura y comunicarlos a la organización.
Resolver conflictos internos para que no afecten a las promesas hechas a los clientes.
Asegurarse de que sean ejecutados los planes para servir a los clientes.
Medir el rendimiento organizacional con relación a las fechas prometidas de entrega.
Mantener informada a la organización acerca del estado de las órdenes de clientes.
Mantener informada a la organización acerca de la capacidad disponible para Ventas.
Mantener una base de datos de órdenes abiertas confiables.
Mantener informada a la organización de faltantes potenciales de capacidad que puedan afectar una
alta tasa de cumplimientos con los requerimientos y compromisos hacia los clientes.
Políticas y Procedimientos relacionados
• Política de Amortiguadores
• Política de Sincronización de Manufactura
Planificación de Manufactura
Programación tiene la responsabilidad de gestionar el plan de capacidad total con el fin de mantenerlo en
línea con las demandas del mercado. Con el objeto de satisfacer este requerimiento, Programación debe
revisar los planes de ventas y capacidad, semanalmente, en la Reunión de Acción, con representantes de
Manufactura y Ventas.
Entrada y liberación de órdenes
Las fechas prometidas de entrega a clientes y las fechas programadas de embarque son asignadas mediante
programación. Se intenta mantener promesas coherentes de entrega y permitir visibilidad a los cambios del
mercado o de la planta.
Ninguna orden se liberará a manufactura o no ser que estén (o estarán) disponibles los materiales,
herramientas y capacidad de planta necesarias para producir la orden. Ninguna orden podrá ser programada
hasta que estén disponibles todas las aprobaciones y especificaciones. La programación se congela luego de
que la orden se libera a producción.
Programación puede bloquear, a su criterio, capacidad para una orden antes de su liberación formal.
Las órdenes no pueden ser liberadas tempranamente con el único propósito de usar recursos de producción.
La gente debe ser movida a trabajos a realizarse en otros recursos o departamentos. Las órdenes deben ser
liberadas a manufactura con un amortiguador de tiempo adelantado a la necesidad.
Programación
La función de Programación mantendrá un plan de producción realista que aseguré el acatamiento de los
envíos ofrecidos. La frecuencia de actualización de la programación se hace para ayudar a la gerencia a
conocer la condición global del negocio (mínimo semanalmente). También debería ser lo suficientemente
flexible para acomodar cambios en las demandas de los clientes y los requerimientos de producción.
32
Adaptado del libro de Mark Woeppel “Manufacturer’s guide to implementing the Theory of Constraints”
José Ramón Rodríguez Uribe
97
IPN – UPIICSA
ANEXOS
Política de Programación (continuación)
Una vez que una orden ha sido liberada a manufactura, las fechas no podrán ser cambiadas. Aquellas órdenes
no liberadas todavía pueden ser reprogramadas tan frecuentemente como se requiera.
La programación es la autoridad final en cuanto a prioridades de planta.
Ejecución
• Manufactura es responsable de cumplir con lo programado, Programación proveerá todo el soporte
necesario a Manufactura.
• Programación dispone de los datos para hacer las recomendaciones necesarias que resuelvan
conflictos entre la capacidad y las fechas de envío, para garantizar que se mantengan los
compromisos con los clientes. Tiene la obligación de recomendar el empleo de horas extras y la
asignación de recursos adicionales para cumplir con las fechas de vencimiento de los clientes.
• En el evento en el que programación no pueda encontrar una aceptable resolución a los conflictos,
la definición final la tendrá el Gerente General de la empresa.
Gestión de Cambios
Programación es responsable del desarrollo y administración de procedimientos efectivos para gestionar
cambios en fechas de entrega, especificaciones de productos o cualquier otra modificación que afecte a las
órdenes abiertas. Esto asegura que los cambios son manejados de una manera eficiente, efectiva en lo
relacionado al costo que beneficia a los clientes. Estos procedimientos deben considerar el reemplazo de
desperdicios, reprocesos, cambios en especificaciones de productos, cambios en requerimientos de entrega y
cambios en las cantidades de la orden.
Una vez que una orden ha sido ingresada a planta, la orden será completada. Las peticiones por cantidades
adicionales o aceleramiento de órdenes serán puestas en conocimiento de producción tan pronto como las
operaciones de entrada puedan manejarlas razonablemente.
Desviaciones
Pueden hacerse cambios a la política de Programación con la autorización escrita del Gerente de Producción
y el Gerente General. El Gerente General puede aprobar desviaciones a la política (por escrito).
José Ramón Rodríguez Uribe
98
IPN – UPIICSA
ANEXOS
33
Anexo 4: Proceso de Programación
Propósitos
Documentar el proceso a ser seguido por el Programador para diseñar programas de manufactura relista.
Definiciones
Un plan realista es aquel que refleja la capacidad real de planta, la demanda real del cliente y que pueda ser
cumplido efectivamente.
Recursos
• Programación del tambor e Informe de Órdenes Abiertas
• Estado de la programación, incluyendo las fechas de vencimiento de los clientes
• Inventario de todos los trabajos en las ubicaciones de amortiguadores.
• Órdenes Abiertas no programadas y requerimientos de capacidad.
• Plan de capacidades para el siguiente período de planificación (establecido en la reunión de Acción).
Definición del Equipo
• Programador (dueño del proceso): Calcula y distribuye el plan de producción.
• Jefe de Planta: Valida la información del proceso – tiempos, alternativas, disponibilidad de
recursos (de ser necesario)
• Gerente de Ventas: Resuelve conflictos entre las órdenes de ventas (de ser necesario).
Proceso
1. Programe “hacia adelante” los trabajos que están físicamente frente a la restricción (recurso
tambor), usando las fechas de entrega del cliente, para establecer prioridades.
2. Continúe con la programación “hacia delante” hasta al menos dos amortiguadores planificados estén
llenos o todas las órdenes identificadas en el paso 1 estén programadas, contemplando las fechas de
entrega del cliente para definir la secuencia.
3. Programe “hacia atrás” el saldo de órdenes abiertas, en la secuencia dada por las fechas prometidas
(fechas de entrega menos amortiguador de embarque para establecer las fechas de vencimientos en
el tambor.)
4. Mueva los trabajos para evitar conflictos entre la capacidad disponible y la fecha de envío
requerida.
5. Si el mover los trabajos no resuelve los conflictos, considere otras opciones (tiempo extra, contrato
a terceros, descarga, reducción del amortiguador de tiempo, desplazamiento de la fecha de envío)
para solucionarlos.
6. Estime nuevas fechas de entrega (cumplimiento en el tambor + amortiguador de embarque + tiempo
de proceso luego del tambor).
7. En el evento de que las nuevas fechas de entrega excedan a las fechas requeridas por el cliente o a
las fechas prometidas, notifique a ventas de inmediato.
8. Programe la liberación de materiales (fecha de inicio en el tambor – amortiguador de recurso –
tiempo de proceso para operaciones de alimentación).
9. Modifique las fechas de entrega programadas en el sistema.
10. Libere los Programas del tambor a la Organización
Reportaje
Reporte las órdenes que se despacharán atrasadas a Ventas mediante el documento Notificación de Órdenes
Atrasadas y un resumen al grupo gerencial.
Cambios
Las peticiones de modificaciones a la programación se las enviará al Programador usando el formulario
Solicitud de cambios de Programación.
El Gerente de Producción y el Gerente General darán la aprobación final de la programación.
33
Adaptado del libro de Mark Woeppel “Manufacturer’s guide to implementing the Theory of Constraints”
José Ramón Rodríguez Uribe
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ANEXOS
Proceso de Programación (continuación)
Amortiguadores
Cálculo de las fechas de cumplimientos:
Usando los tamaños de amortiguadores establecidos en la Política de Amortiguadores, reste el amortiguador
de la fecha de envío o fecha de inicio del tambor. Esto le dará las fechas de liberación. En casos en los cuales
un tiempo de proceso de una orden en recursos que no son tambor exceda las 8 horas, se añadirá 1 día al
amortiguador correspondiente.
En caso de que un cliente requiera un tiempo de entrega más corto, el Programador puede reducir el tiempo
del amortiguador hasta en un 50%. Sin embargo la reducción del amortiguador incrementa el riesgo de
perder las fechas de entrega prometidas.
José Ramón Rodríguez Uribe
100
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ANEXOS
Anexo 5: Política de Liberación de Órdenes34
Propósito
Garantizar que las liberaciones de materiales / órdenes sean ejecutadas de manera consistente con los
requisitos de la programación de entregas y producción.
Políticas
Ninguna orden será ingresada a Manufactura si no están disponibles los materiales, especificaciones,
herramientas y capacidad (o cerca de estar disponibles) para producir la orden.
Una vez que una orden ha sido liberada a manufactura debe ser completada de acuerdo a lo planificado
dando por sentado que la programación considerará a las órdenes en el programa y / a los tambores, si hay
disponibilidad de capacidad y de materiales para cumplir con los ofrecimientos de órdenes urgentes.
Se liberan a manufactura órdenes y materiales con un amortiguador de tiempo de adelanto a su necesidad. Se
define “necesidad” como la fecha en el buffer origen. (Ej.: Fecha programada de envío).
No deben liberarse órdenes y materiales cuando se tenga menos de un amortiguador (buffer) de tiempo de
adelanto a la necesidad, solo para incrementar la utilización de los recursos de manufactura.
Desviaciones
Se podrán hacer cambios a estas políticas con autorización escrita de Gerente General y el Gerente de
Producción. El Gerente General puede aprobar desviaciones a la política (por escrito).
34
Adaptado del libro de Mark Woeppel “Manufacturer’s guide to implementing the Theory of Constraints”
José Ramón Rodríguez Uribe
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ANEXOS
Anexo 6: Política de Producción Sincronizada
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Propósito
Esta Política define la misión de Manufactura.
Responsabilidades
La principal responsabilidad de Manufactura es asegurar que el departamento maximice los pesos de
throughput y la productividad de Manufactura. Con este fin, Manufactura es responsable de:
1.
Desarrollar procesos efectivos de manufactura que den primacía a una mayor productividad ($
Throughput / Gasto Operativo).
2. Garantizar que los productos alcancen o excedan las expectativas de los clientes por la calidad y
cumplimiento en fechas de entrega.
3. Mantener una fuerza de trabajo entrenada y flexible.
4. Maximizar el uso de materiales, minimizando desperdicios y reprocesos.
5. Mantener informada a la organización acerca del estado del trabajo en proceso en la restricción y en
los amortiguadores.
6. Mantener informada a la organización sobre la capacidad disponible y sus limitaciones.
7. Informar periódicamente acerca de potenciales restricciones de capacidad en la planificación que
podrían afectar el acatamiento de las demandas de los clientes.
8. Asegurar el cumplimiento de la política Primero en Entrar Primero en Salir, en el manejo de colas.
9. Fijar los programas actuales del tambor en los recursos restringidos.
10. Cambiar al personal al lugar de necesidad.
Manufactura y Programación
Manufactura es responsable de comunicar la capacidad total de la planta para programación. Para cumplir
con esta responsabilidad, Manufactura concurrirá semanalmente con Ventas, Ingeniería y Programación a la
Reunión de Acción para asegurar un balance razonable entre las demandas de los clientes y la capacidad de
la planta. Aquellas órdenes nuevas que produzcan déficits apreciables de capacidad, serán negociadas en esta
reunión.
Manufactura es responsable de manejar la capacidad diaria con el fin de completar las órdenes como fueron
prometidas. Luego de ser liberadas a planta; las interrupciones al plan pueden ocurrir únicamente con la
anuencia de los responsables de Manufactura y Programación.
Manufactura puede redireccionar órdenes a recursos no programados debido a averías en los equipos u otras
razones, con el fin de minimizar la pérdida de tiempo de producción y mantener un alto nivel de
cumplimiento de fechas de vencimiento y rendimiento del tambor. Inmediatamente después de hacer tales
cambios, programación debe ser notificada para realizar los ajustes adecuados a las programaciones y
reportar a Ventas de cualquier atraso en entregas (de ser necesario).
Manufactura controlará la producción diaria mediante reuniones de Gestión de Amortiguadores, analizará
sus contenidos de amortiguadores planificados con relación a los amortiguadores reales para tomar las
acciones apropiadas que garanticen que no ocurran inactividades o esperas de los recursos tambor.
Análisis
El Gerente de Manufactura tendrá reuniones periódicas con su equipo (al menos una vez al mes), para revisar
las mediciones de rendimiento de manufactura, discutir aspectos de calidad, encontrar oportunidades para
mejorar el rendimiento de la restricción, reducir tiempo de respuesta a incrementar el rendimiento en fechas
de entrega.
Métricas
1. Medidas globales (mensualmente)
35
Adaptado del libro de Mark Woeppel “Manufacturer’s guide to implementing the Theory of Constraints”
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ANEXOS
Política de Producción Sincronizada (continuación)
a) Throughput despachado de pesos
b) Productividad de manufactura (T $ / Gastos Operativos de Manufactura)
2.
Medidas de grupos individuales (semanalmente)
a) Utilización del tambor (horas totales menos horas de reproceso = horas totales de utilización de la
restricción cada semana)
b) Reproceso en el tambor (horas de reproceso en la restricción por semana)
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ANEXOS
Anexo 7: Proceso de Manufactura Sincronizada36
Propósito
Evaluar las capacidades disponibles y requeridas en los recursos no restrictivos, para utilizar así
eficientemente los recursos de producción.
Recursos e Información
• Informes de Gestión de Amortiguadores. Qué recursos no restrictivos están causando faltantes en
los amortiguadores.
• Colas en recursos no restrictivos. Observaciones visuales de recursos con falta de capacidad.
• Listas de Programación y Entregas. Identificación de qué está llegando
Responsabilidades
Los supervisores de manufactura son los responsables de los procedimientos y su implantación.
Los supervisores de manufactura harán revisiones formales de las colas en planta semanalmente o de acuerdo
a la necesidad.
Procedimiento
1. Programación liberará órdenes de trabajo a Manufactura con un amortiguador (buffer) de tiempo de
adelanto con la fecha de necesidad, de acuerdo a la programación de liberación de materiales.
2. Manufactura procesará todas las órdenes en los recursos no-restricción de acuerdo a la política de
primero en Entrar Primero en Salir (PEPS) y hará el monitores de las colas en planta.
3. Al comienzo de cada turno, los supervisores de manufactura se encontrarán para revisar los estados de
colas, identificar condiciones de penetración de amortiguadores y de capacidad extra y preparar planes
de acción para resolver conflictos entre la capacidad disponible y las fechas de cumplimiento.
(Inmediatamente luego de la reunión de revisión de amortiguadores.
4. Cuando decrezcan las colas en la planta o recursos específicos y / o disminuya la demanda anticipada,
aquellos operadores serán trasladados a otras áreas en que los recursos estén experimentando cargas
altas. Liberaciones de trabajos tempranas es un ultimó refugio y esta sujeto a la aprobación del equipo de
programación.
5. Cuando se incrementen las colas en planta y / o las demandas anticipadas, se añadirán capacidad con
otras recursos menos cargados contratación a terceros o sobre tiempo, etc.
6. Cuando las colas son consistentemente altas por un periodo de “X” semanas, se debe considerar el
añadir capacidad adicional permanente.
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Adaptado del libro de Mark Woeppel “Manufacturer’s guide to implementing the Theory of Constraints”
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ANEXOS
Anexo 8: Proceso de Respuesta Rápida37
Propósito
Establecer un sistema mediante el cual las órdenes que se necesitan antes del tiempo de entrega programado
puedan ser evaluadas, programadas y producidas.
Recursos e Información
• Reporte de tiempos de entrega estándar
• Especificaciones completas del producto
• Lista de materiales para el trabajo
• Fecha requerida por el cliente
Procedimiento
1. El personal de Ventas que requiere fechas de entrega anteriores al tiempo de entrega estándar reportado,
enviará rápidamente la hoja de especificaciones llena junto con la fecha requerida de entrega, al Gerente
de Ventas, para su evaluación y aprobación.
2. Una vez aprobada por el Gerente de Ventas, el programador revisara la orden para evaluar los
requerimientos de capacidad y disponibilidad con el fin de crear un plan que logre que se cumpla con la
fecha de entrega prometida.
3. Asumiendo que existe capacidad disponible para producir la orden, el Programador coordinará con el
personal de materiales para determinar requerimientos de partes especiales o faltantes.
4. El resultado del análisis será una evaluación del impacto creado por enviar el producto en tiempos
menores al tiempo de entrega.
5. En el evento de que la orden requiriese Gasto Operativo adicional o incrementos de costo en materiales
para ser procesada, la orden será revisada con el Gerente de Ventas, antes de ser aceptada.
6. El Gerente de Ventas revisará entonces la valoración y determinará si el precio cotizado es aceptable.
7. El Gerente de Ventas confirmará la fecha de envío al vendedor.
8. La orden seguirá el proceso normal con la fecha de entrega requerida.
37
Adaptado del libro de Mark Woeppel “Manufacturer’s guide to implementing the Theory of Constraints”
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ANEXOS
Anexo 9: Política Primero en Entrar Primero en Salir (PEPS)38
Propósito
Mantener prioridades consistentes de los trabajos para todos los recursos en la planta y conformidad con las
fechas de entrega prometidas.
Política
Los trabajos en los recursos no restrictivos deben ejecutarse bajo la política primero en llegar, primero en ser
procesado.
Excepciones
• Los trabajos que requieren reproceso ya sea por fallas internas o devoluciones de clientes, deben ser
procesados enseguida.
• Trabajos atrasados o en peligro de no cumplir con la fecha de entrega de la programación o del
tambor deben ser considerados con trabajos siguientes y procesarse enseguida de manera secuencial
• Estos trabajos deben ser identificados por el Programador o en la Reunión de Gestión de
Amortiguadores.
Responsabilidades
• Programación es el responsable de la liberación de los trabajos a Manufactura.
• Manufactura es responsable de garantizar que todo el trabajo en todos los recursos sea procesado
mediante la política de Primero en Entrar Primero en Salir.
38
Adaptado del libro de Mark Woeppel “Manufacturer’s guide to implementing the Theory of Constraints”
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ANEXOS
Anexo 10: Política de Inventario39
Propósito
Minimizar el inventario y soportar al mismo tiempo la demanda interna y externa del producto.
Definiciones
Inventario – El dinero invertido en bienes destinados a reventa. El punto de vista de TOC incluye como
inventario a materiales, piezas, maquinaria y equipo, herramientas, suministro e incluso locales si en último
término van a ser revendidos. Para esta política, el inventario está constituido por materias primas
compradas, productos en proceso y producto terminado.
Artículos de Inventario con existencias – Materiales, piezas, artículos terminados y suministros mantenidos
para respaldar a Manufactura, Ventas y Ingeniería y / o Administración los cuales son definidos como
artículos inventarios con números de parte, puntos de reorden, cantidades de reorden y ubicaciones asignadas
y están sujetos a reordenamiento y reaprovisionamiento automáticos en el Sistema de Control y Inventarios.
Artículos de Inventario sin existencia – Materiales; piezas productos terminados y suministros que pueden
estar disponibles pero sujetos a un reordenamiento o reaprovisionamiento automáticos.
Encargado de Inventarios – La persona cuya responsabilidad asignada diaria es la gestión física de un grupo
de artículos de inventario.
Analista de Inventario – la persona que tiene bajo su diaria responsabilidad gestionar la función de ordenar y
el mantenimiento total de los niveles de inventarios.
Política
Los niveles de inventario deben mantenerse en los niveles mínimos aceptables que proporcionen
suficientemente respaldo a Manufactura, Ventas, Ingeniería, y las funciones de Administración sin crear
faltantes para incumplir con demandas internas o externas del mercado. Los faltantes se definen como:
Piezas que escasean para entregas relacionados con fechas prometidas.
Piezas que escasean en los amortiguadores de las restricciones y de embarque.
Piezas que escasean y que respaldan a Ventas, Ingeniería y las funciones de administración.
Al inventario se le considera un pasivo en lugar de un activo, debido no solo al efectivo con el cual se
relaciona sino también por los costos de llevar, la posibilidad de su obsolescencia, la mengua y los costos de
oportunidad. Reconociendo que la relación entre Inversión e Inventario y Utilidad Neta; Flujo de Caja y
Retorno sobre la Inversión (ROI) es generalmente negativa, los niveles de inventario deben mantenerse lo
suficientemente altos para evitar que se limite el Throughput de la organización.
Los inventarios deben ajustarse de acuerdo a los niveles y a los cambios en la mezcla de productos para
proporcionar un respaldo confiable a la mezcla real del mercado.
El inventario en cuanto se torne obsoleto, debe ser realizado inmediatamente al mejor precio posible. Los
artículos de inventario sin existencias serán ordenados de acuerdo “a la necesidad” determinados por los
requerimientos del trabajo y /o las cantidades mínimas del proveedor.
El Comprador y el Analista de Inventarios son responsables por el monitoreo de entregas atrasados,
contenidos de amortiguadores y otros faltantes que causan interrupciones en el flujo del trabajo por falta de
piezas. La reunión de Gestión de Amortiguadores, la Reunión de Acción semanal, los datos del uso de
artículos de línea y los pronósticos de ventas son herramientas a ser usadas en Gestión de Inventario.
39
Adaptado del libro de Mark Woeppel “Manufacturer’s guide to implementing the Theory of Constraints”
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ANEXOS
Política de Inventario (continuación)
Cualquier jefe de departamento puede enviar solicitudes por artículos adicionales de inventario. El Analista
de Inventario, sujeto a la aprobación del Gerente General, pone en el nivel deseado los artículos de
inventario.
Revisión y Análisis de niveles de inventario
El Analista de Inventarios es responsable por la gestión de las existencias de artículos de inventario
incluyendo:
1.
2.
3.
El entrenamiento de los Encargados de Inventario
La evaluación de los Encargados de Inventario, al menos una vez de cada trimestre, y
Los registros de la administración de las existencias de los artículos de inventario de acuerdo a las
disposiciones de Gerente General.
Las existencias de artículos serán revisadas semanalmente para reordenar.
De ser apropiado, las existencias de artículos en inventario serán estratificadas en categorías de importancia
A, B y C. La estratificación asigna diversos niveles de atención, siendo A la de escrutinio más cercano y C
las de menor atención.
Los artículos A son aquellos para los cuales la falta de existencias causan serios problemas en el rendimiento
de la entrega a tiempo y / o con las relaciones con los clientes o que requieren inversiones significativas.
El Analista de Inventarios evalúa las existencias de artículos en inventario al menos una vez por trimestre.
Los puntos a ser revisados son la frecuencia de las órdenes y el uso anual, haciendo ajustes en los puntos de
reorden y en la cantidad de reorden como se indica en las revisiones.
Métricas
Los faltantes en Amortiguadores causados por el inventario se medirán en pesos asignados al inventario
según el Procedimiento de Gestión de Amortiguadores.
Desviaciones
Los cambios a esta política se podrán dar con la autorización escrita del Gerente General y el Gerente de
Producción. El Gerente General podrá aprobar desviaciones temporales a la política (por escrito).
José Ramón Rodríguez Uribe
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ANEXOS
Anexo 11: Procedimientos de Inventario40
Propósito
Minimizar la inversión en producto terminado e inventario de componentes y ofrecer al mismo tiempo un
servicio superior en la entrega (disponibilidad de producto) a nuestros clientes.
Recursos
Reporte de Reorden.
Procedimiento
1. Las existencias de artículos serán reordenadas por el Analista de Inventarios el 1° y 15 de cada mes.
2.
Las existencias de artículos de la categoría “A”, serán estratificados en categorías A, B y C para
reajustar sus Puntos de Reorden y Cantidades de Reorden.
Los artículos de la categoría “A”, serán analizados dos veces por semana, incluyendo a aquellos artículos
críticos para los cuales una falta de inventario produciría serios problemas en el rendimiento de la entrega
oportuna y / o en las fechas prometidas de cumplimiento a órdenes de clientes. Los artículos en la categoría
“A” deben cumplir los siguientes parámetros:
•
•
•
Tiempos de espera mayores a 10 días hábiles (por ejemplo)
Valores de Órdenes mínimas o prácticas que exceden los $5 000 (por ejemplo)
Rendimiento del proveedor que varíe en más de ± 5 días hábiles (por ejemplo)
Los artículos de la categoría “B” serán analizados mensualmente e incluye a aquellos artículos que cumplen
cualquiera de los siguientes criterios:
•
•
Tiempos de entrega mayores a 5 pero menores a 10 días hábiles.
Valores de Órdenes mínimas o prácticas mayores a $1 000 pero menores a $5 000.
Los artículos de la categoría “C”, serán analizados trimestralmente e incluyen a aquellos artículos que
cumplen cualquiera de los siguientes criterios:
•
•
1.
2.
Tiempos de entrega menores a 5 días hábiles.
Valores de Órdenes mínimas o prácticas menores a $1 000.
Los niveles de existencia se calculan sobre la base de los tiempos de la orden y de envío, más un mínimo
de dos semanas de consumo. Los niveles reales dependen del valor en pesos, valoración por cantidad y
la estratificación por categoría.
Todas las existencias de artículos serán analizados al menos trimestralmente por frecuencia de las
órdenes y rotación anual, para hacer los ajustes al punto de reorden y cantidad de reorden, de acuerdo a
los análisis.
Responsabilidades
El Analista de Inventarios es el responsable de todas las políticas de inventario y su rendimiento.
40
Adaptado del libro de Mark Woeppel “Manufacturer’s guide to implementing the Theory of Constraints”
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ANEXOS
Anexo 12: Procedimiento para cambio de órdenes41
Propósito
Asegurar que los cambios a las órdenes abiertas de clientes se lleven a cabo con exactitud manteniendo las
fechas de entrega prometidas.
Definiciones
Orden Abierta – una orden abierta cuando Ventas ha completado e impreso la hoja de trabajo y permanece
abierta hasta que es despachada y facturada o cancelada.
Orden Liberada – una orden liberada es una orden abierta que ha sido enviada a Manufactura, pero no está
completa todavía.
Orden nueva – Igual que una orden abierta.
Orden Completa – Es aquella orden nueva que ha sido despachada pero no está facturada.
Orden Terminada - Una orden completada que ha sido facturada.
Recursos
Formulario de Cambio de Orden
Informe de Órdenes Abiertas
Informe de Amortiguadores de Embarque – Órdenes Atrasadas
Proceso
Antes de liberar una orden, los cambios a las órdenes abiertas pueden hacerse verbalmente o mediante correo
electrónico entre Programación, Ventas y / o Ingeniería. Una vez liberada la orden, todos los cambios (con
excepción de cambios en fechas de envío programadas en órdenes atrasadas) deben ser documentadas
utilizando el “Formulario de Cambio de Orden”. Pueden hacerse cambios a la fecha ofrecida, modificaciones
en cantidades y cualquier cancelación.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
1.
41
Cambios de Fechas Ofrecidas a la Entrada de las Órdenes
Manejo del tiempo de espera (Antes de liberar la Orden) – Al recibir en Programación, se revisa la fecha
ofrecida para la nueva orden con el fin de garantizar conformidad con la capacidad real y el tiempo de
entrega de manufactura al igual que el tiempo de espera de compras para artículos sin existencia.
Si se determina que la fecha prometida es irrealizable, Programación la cambiará y programará la Orden
para una nueva fecha.
Cuando Programación cambie la fecha prometida en el sistema, la fecha programada de entrega se
modificará automáticamente para concordar con la nueva fecha prometida.
Programación notificará inmediatamente al Vendedor por correo electrónico o llenando a mano u
enviando una notificación del cambio.
Ventas se pondrá en contacto con el cliente para confirmar que la nueva fecha prometida, todavía
satisface sus necesidades.
Si se producen problemas con la fecha cambiada, Ventas solicitará una reunión con Programación y
Manufactura para analizar los conflictos y buscar alternativas (incremento de capacidad – tiempo extra –
cambios de programación – sacar otros trabajos.
Una vez que se ha negociado una resolución, Programación ingresará la nueva fecha prometida y la
fecha de embarque y reprogramará la orden de acuerdo a esa fecha. Ventas lo confirmará con el cliente.
Manejo de clientes
Durante la Reunión Diaria de Revisión de Amortiguadores los departamentos de Manufactura,
Programación e Ingeniería revisarán el estado de la orden.
Adaptado del libro de Mark Woeppel “Manufacturer’s guide to implementing the Theory of Constraints”
José Ramón Rodríguez Uribe
110
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ANEXOS
Procedimiento para cambio de órdenes (continuación)
2.
3.
4.
Se identificarán las órdenes atrasadas o en proceso de atrasarse, se resolverán sus problemas y se harán
las correcciones pertinentes.
Programación responderá ante Ventas con un informe diario de Órdenes atrasadas, notificando las
órdenes atrasadas, las razones para ello y la fecha programada revisada de entrega.
Cualquier cambio a las fechas programadas de entrega pedidas por el cliente y aceptadas por la
compañía será tratada como cambio a la fecha prometida.
Cambios de Cantidades; Cancelaciones
Ventas informará a Programación mediante el formulario de Cambio de Orden, de cualquier modificación en
cantidades o cancelaciones solicitadas por el cliente.
Una vez notificado, Programación revisará el estado de la orden. Si el trabajo ya ha comenzado y los
materiales para la orden han sido asignados, Programación coordinará con Manufactura y Compras acerca de
la posibilidad de cambios en cantidades o cancelaciones de órdenes.
Programación entonces reportará a Ventas sobre el estado del cambio de la orden incluyendo cargos en que
se hayan incurrido si la orden fue cancelada.
En base a un acuerdo y la aceptación unánime de un cambio de orden (Ventas, Manufactura, Programación),
es responsabilidad del Programador recuperar el ticket de trabajo y toda la documentación adicional
entregada para modificarla además de cambios necesarios en la programación.
El vendedor es responsable de actualizar el sistema en caso de existir cancelaciones o modificaciones en
cantidades.
Una vez que Programación lo ha procesado, los documentos de cambios de cambio de orden completos,
deberán adjuntarse a la hoja de trabajo.
José Ramón Rodríguez Uribe
111
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ANEXOS
Anexo 13: Política de Tiempos de Entrega Estándar42
Propósitos
Definir el uso de los tiempos de entrega estándar por parte del personal de Ventas como guía general para
informar a los clientes sobre los tiempos de entrega reales de manufactura. Propender a realizar estimaciones
precisas de las fechas de entrega.
Definiciones
Tiempos estándar de entrega de Manufactura. Es el tiempo total desde la recepción de la orden en el
Departamento de Programación hasta la fecha de entrega. En este período NO están incluidos los tiempos de
preparación de especificaciones, diseños, aprobación por parte del cliente, o consecución de artículos sin
existencia.
Políticas
Calculando del Tiempo de Entrega
El tiempo de entrega de manufactura se calcula usando la cartera de pedidos programada y añadiendo 1
semana para trabajos por hacer no programados todavía. Por ejemplo, si la cartera de pedidos es de 8
semanas, el tiempo de espera será estimado como de 9 semanas.
Cotizando el Tiempo de Entrega
El tiempo de entrega será cotizado al menos semanalmente por el Programador. Todo el personal de Ventas
y el grupo gerencial serán informados. El tiempo de entrega será reportado separadamente por categoría de
producto. Se añadirán nuevas categorías de ser necesario.
Promesas de Entrega de Órdenes
El personal de Ventas usará el reporte de tiempos de entrega para prometer los envíos a los clientes. En
TODOS los casos, el vendedor comprometerá las órdenes en base a la fecha de necesidad del cliente. En
caso de que el cliente no sepa cuándo necesita la orden, se le prometerá en base al tiempo de entrega
estándar. Si éste es mayor a la fecha de necesidad del cliente, se empleará el Procedimiento para Respuesta
Rápida. Ninguna orden podrá ser prometida para una fecha inferior a la calculada sobre la base de los
tiempos de entrega prometidos, a excepción de aquellas en las cuales el Gerente de Ventas dé su autorización
escrita.
Responsabilidades
El programador es responsable de la creación, distribución y modificación del Informe de Tiempos de
Entrega y sus revisiones, de acuerdo a lo que dicte la situación.
El Gerente de Ventas es el responsable de la iniciación del Procedimiento de Respuesta Rápido.
El Vendedor es responsable por el uso de los informes cuando negocie fechas requeridas por los clientes y
fechas prometidas en órdenes de clientes.
42
Adaptado del libro de Mark Woeppel “Manufacturer’s guide to implementing the Theory of Constraints”
José Ramón Rodríguez Uribe
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ANEXOS
Anexo 14: Proceso de la Reunión de Acción43
Propósito
Mantener sincronizados los planes a corto plazo de ventas y producción.
Identificar cambios en la demanda del mercado o en la capacidad de planta y crear como repuesta un plan de
acción
Equipo
Programador: encargado del cumplimiento de órdenes (dueño del proceso): responsable por reconciliar
conflictos entre los pronósticos de ventas y los planes de producción y gestionar el proceso de planificación
para asegurar que se alcancen los objetivos de la organización.
Gerente de Ventas: responsable de mantener y comunicar el Pronóstico de Ventas.
Gerente de Manufactura: responsable por la gestión de capacidad para cumplir con el pronóstico y
comunicar cambios en la disponibilidad y capacidad de los recursos.
Gerente de Ingeniería: responsable del manejo de los recursos de ingeniería para lograr cumplir con los
pronósticos y comunicar cambios en la disponibilidad y capacidad de los recursos.
Recursos (para las próximas 4 semanas)
• Capacidad de planta vs. Información de Cargas
• Capacidad propuesta vs. Capacidad real
• Programación actual de los tambores – Programación de la restricción para mostrar pedidos
pendientes.
• Información sobre ventas que se avecinan (Pronóstico)
• Reporte de Órdenes Abiertas
• Lista de trabajo sin ruta
Proceso
• Revise el estado del plan de acción de la última semana.
• Revise el estado de pedidos pendientes reales, estado de capacidad, y la actividad de ventas
pronosticada.
• Identifique áreas problemáticas por ejemplo: Conflictos entre pronósticos y capacidad.
• Establezca las capacidades del tambor por las próximas dos semanas (niveles del plan de
producción).
• Desarrolle el plan de acción y responsabilidades.
• Plan de decisión y acción
43
Adaptado del libro de Mark Woeppel “Manufacturer’s guide to implementing the Theory of Constraints”
José Ramón Rodríguez Uribe
113
IPN – UPIICSA
ANEXOS
Anexo 15: Procedimiento de Gestión de Amortiguadores
44
Propósito
Analizar y controlar los contenidos real y planificado de los amortiguadores, asignar correctamente los
recursos, maximizar el Throughput, minimizar el tiempo de respuesta y maximizar el rendimiento de
entregas a tiempo.
Recursos
1. Programación del tambor para el día de hoy, más el 1 ó los 2 días siguientes, dependiendo de la hora (el
día de hoy más el día de mañana si es en horas de la mañana y el día de hoy más de 2 días si es por la
tarde). Estas programaciones representan los amortiguadores de recursos planificados.
2. Reporte de embarques planificados de todos los productos para el día de hoy más del día de mañana.
Este reporte representa los amortiguadores planificados de embarque.
3. Identificación de todos los trabajos omitidos en los amortiguadores de recursos y de embarque. Esta
información se proporciona en los Reportes de Gestión de Amortiguadores para los amortiguadores de
recursos y de embarque.
Responsabilidades
El Programador es responsable por el estado del amortiguador de embarques. El Amortiguador es definido
de acuerdo a la Política de Amortiguadores. Los trabajos concluidos deberían arribar para despacharse, con
una anticipación del al menos la mitad del amortiguador, de la fecha de entrega programada.
El encargado del Manejo de Materiales es responsable del estado del amortiguador de la restricción. El
amortiguador de recursos es definido de acuerdo a la Política de Amortiguadores. Todos los trabajos que
utilizan la restricción (tambor) deberían llegar a la cola con al menos un medio buffer de anticipación a la
fecha programada del tambor.
Los Supervisores y / o los Administradores de Amortiguadores asignados, son responsables de informar
diariamente al Gerente de Producción y al Programador acerca del estado de los amortiguadores y sus
faltantes, mediante la comunicación diaria normal y la reunión diaria de análisis de amortiguadores.
Los Administradores de Amortiguadores pueden, cuando los faltantes así lo determinen, reorganizar trabajos
en las colas de recursos no restrictivos para asegurar que los faltantes en los amortiguadores sean trabajados
en primera o en siguiente prioridad. Son también responsables ante el Gerente de Producción, no solo de
identificar faltantes en los amortiguadores, sino de intervenir para conseguir que se solucionen
inmediatamente.
Procedimiento
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
44
Mantenga reuniones diarias al comienzo del primer turno – preferiblemente agrupándose de pie en lugar
de sentados. La duración no será mayor a 15 minutos.
Revise los amortiguadores para hoy y las tareas postergadas.
Verifique el estado de materiales, suministros, y personal, para ejecutar las planificaciones.
Verifique el estado de la orden de trabajo de todos los equipos.
Identifique las ubicaciones de los trabajos postergados desde los amortiguadores.
Defina un plan de acción y asigne responsabilidades para resolución.
Registre los resultados en una hoja electrónica con el nombre “Gestión de Amortiguadores”
Revise semanalmente el Reporte de Gestión de Amortiguadores enfatizando en los 3 recursos más
importantes, que están produciendo huecos en los amortiguadores.
Adaptado del libro de Mark Woeppel “Manufacturer’s guide to implementing the Theory of Constraints”
José Ramón Rodríguez Uribe
114
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ANEXOS
Anexo 16: Proceso de Revisión de la Planificación Maestra45
Propósitos
Comunicar la estrategia global de manufactura a las otras funciones dentro de la organización.
Proporcionar una oportunidad formal para identificar problemas potenciales con la estrategia.
Crear consenso para ejecutar la estrategia.
Proceso
• La programación Maestra debe ser preparada, reconciliando los pronósticos de ventas con las
capacidades de manufactura.
• Pactar reuniones para revisar la programación; en las cuales deben estar representadas las siguientes
funciones: Ingeniería, Servicio al Cliente, Ventas y Programación.
• La programación debe ser presentada por su programador.
• Los asistentes harán comentarios.
• Los puntos de acción serán revisados e identificados.
• Se revisará y aprobará la programación
Comentarios
Mantener una reunión mensual de revisión (mínimo).
45
Adaptado del libro de Mark Woeppel “Manufacturer’s guide to implementing the Theory of Constraints”
José Ramón Rodríguez Uribe
115