Palancas para el crecimiento de la empresa española
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Palancas para el crecimiento de la empresa española Resultados del Estudio Hay Group – APD 2010 Características de la muestra Sectores representados Industrial Tamaño de la muestra: Fecha de respuesta: 163 empresas 7 Abril – 30 Abril 2010 Distribución Tipo de encuesta: On-line Financiero / Seguros Alimentación y bebidas Comunicación Participación número de empleados Transporte Más de 5.000 10% Menos de 5 12% Energía Tecnología Participación volumen de facturación Más de 500 30% Entre 5 y 50 22% Construcción Menos de 100 22% Entre 1.001 y 5.000 25% Automoción Consultoría / Auditoría Ingeniería Turismo Servicios Otros © 2010 Hay Group. All rights reserved Entre 101 y 500 23% Entre 51 y 100 13% Entre 501 y 1.000 9% Entre 101 y 500 34% 2 Características de la muestra Participación por tipología de empresa Sector Público 6% Multinacional extranjera, 28% Sector Privado 94% Española, 72% © 2010 Hay Group. All rights reserved 3 Las empresas varían en cuanto a su punto de partida Resultados económicos en el último ejercicio No obtuvo beneficios 28% Obtuvo beneficios inferiores a los presupuestados 10% © 2010 Hay Group. All rights reserved Obtuvo beneficios superiores al presupuesto 24% Obtuvo los beneficios presupuestados 38% 4 Hemos analizado las diferencias entre dos grupos Empresas que: − − parten de una buena situación en cuanto a sus resultados recientes y ya han empezado a crecer 22% 78% Resto © 2010 Hay Group. All rights reserved 5 Principales hallazgos Las empresas destacadas prestan más atención a determinados ‘stakeholders’ ... teniendo más en cuenta a Clientes y Empleados para conseguir un crecimiento equilibrado. 71% Accionistas 70% Mejores Resto 56% Empleados 46% 81% Clientes 68% 4% Proveedores 15% 18% Distribuidores 24% 36% Sociedad / Comunidad 34% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% ¿En qué medida las iniciativas que ha puesto en marcha su empresa para el crecimiento han tenido en cuenta las expectativas de los diferentes grupos de interés (stakeholders)? © 2010 Hay Group. All rights reserved 7 ... se diferencian en su estrategia de crecimiento Apuestan más por la innovación, internacionalización, mejora de la productividad y la calidad de servicio a cliente Innovación Diversificación de productos/servicios 31% 17% 14% Expansión territorial en España Internacionalización desde España Adquisiciones 17% 39% 23% 22% 42% 44% Mejora efectividad comercial 19% 19% Penetración en nuevos segmentos de mercado Mejora de la productividad 45% Mejora de la calidad de servicio, la fidelización y la vinculación de los clientes Desarrollo de nuevos canales de distribución 69% 45% 44% 67% 48% 6% Mejores Resto 56% 12% 22% 21% Desarrollo de alianzas estratégicas 6% Ofrecer productos / servicios Low Cost 3% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% ¿Cuáles son las principales vías de crecimiento que se ha planteado la empresa? © 2010 Hay Group. All rights reserved 8 ... y utilizan más determinadas iniciativas de organización y gestión de personas Fundamentalmente aquellas iniciativas relacionadas con una perspectiva de medio plazo (desarrollo potenciales, liderazgo, planes sucesión….). Los aspectos de Corto plazo (Prejubilaciones, revisión sistemas retributivos, etc.) son necesarios pero no diferenciales. 56% 55% Revisión de estructura organizativa y rediseño de roles clave Mejora de procesos Integración post-fusión de empresas (PMI) 61% 9% 17% 44% 43% Análisis de puestos y revisión de política retributiva 53% 55% Revisión del sistema de retribución variable Adaptación del Sistema de Desempeño a nuevos requerimientos 36% Análisis y desarrollo de altos potenciales 39% 26% 31% Renovación de la plantilla a través de prejubilaciones Captación de mejores profesionales para roles clave 42% 42% 28% Planes de sucesión Mejores Resto 36% 42% 30% Desarrollo del liderazgo en la alta dirección 60% 41% Desarrollo de directivos y mandos medios 67% 54% 44% Formación de la red de ventas Responsabilidad Social Corporativa (RSC) Plan de igualdad 0% 69% 35% 10% 20% 30% 52% 61% 47% 44% 40% 50% 60% 70% 80% ¿Qué iniciativas se están introduciendo en la organización y gestión de personas para impulsar las vías de crecimiento? © 2010 Hay Group. All rights reserved 9 Para todas las empresas participantes, los factores clave de los directivos son muy parecidos … gestionar el cambio, la capacidad de anticipación y la motivación de personas. Capacidad de ejecutar efectivamente los planes y gestionar el cambio 78% 75% Dirección, motivación y desarrollo de personas 74% Capacidad de anticipación y pensamiento estratégico Compromiso y fidelidad de los directivos con la compañía 54% 45% Capacidad de asumir nuevos roles organizativos 43% Liderazgo de equipos de alto rendimiento 24% Capacidad de intra-emprendimiento 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% ¿Cuáles serán los factores clave de éxito de los directivos de la organización a la hora de liderar exitosamente la estrategia de crecimiento de la compañía? © 2010 Hay Group. All rights reserved 10 ... y el principal reto de la función de los recursos humanos es también común Motivar e involucrar a las personas 84% Mejorar los niveles de rendimiento (“hacer más con menos”) 65% Mejorar la calidad directiva en todos los niveles de la organización 59% Adaptar los conocimientos y las habilidades de la plantilla a los nuevos requerimientos 59% 58% Retener a los mejores Conseguir una gestión integrada del talento (desempeño, potenciales, carreras, desarrollo, etc.) Identificar y desarrollar el talento requerido por la estrategia de crecimiento 56% 52% 39% Encontrar buenos profesionales en el mercado 28% Cuidar el equilibrio trabajo-vida personal 22% Reducir el absentismo Conseguir el alineamiento de las fuerzas sindicales en la empresa Implantar nuevas fórmulas de relación laboral (free-lances, outsourcing, teletrabajo 0% 18% 10% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% ¿Cuáles son los principales retos de la función de Recursos Humanos a la hora de gestionar a las personas de su organización para garantizar el crecimiento? © 2010 Hay Group. All rights reserved 11 Estrategias de crecimiento: prácticas diferenciadoras Prácticas diferenciadoras Estrategia de crecimiento: Innovación Métrica, formación e incentivación de la innovación se realizan más frecuentemente en las mejores. 78% Inversión en I+D 67% 39% 50% Formación para la mejora de la capacidad de dirigir equipos innovadores 32% 62% Formación para la mejora de la creatividad y la innovación 33% 43% Incentivación de las innovaciones 30% 66% Iniciativas para conocer mejor a los clientes y sus necesidades 60% 38% 37% Conocimiento de organizaciones innovadoras fuera del sector 45% Cambios en la estructura y los procesos de trabajo 0% Mejores Resto 57% Medida de resultados y variables de gestión de la innovación 66% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% M=29 ¿Qué iniciativas se están introduciendo en su empresa para impulsar la innovación? © 2010 Hay Group. All rights reserved R=89 13 Prácticas diferenciadoras Estrategia de Crecimiento: Internacionalización Adaptación de los procesos a los requerimientos de otros países y soporte a la actividad internacional son las prácticas que marcan la diferencia. Mejores Resto 44% Incentivación de la movilidad geográfica 47% 17% Política de gestión de la diversidad 21% 33% Política de gestión de expatriados 44% 61% Captación de profesionales con perfil adecuado (experiencia internacional, idiomas) 59% 39% Gestión de movilidad y carreras profesionales 39% 61% Adaptación de los procesos y sistemas de gestión a los requerimientos de otros países 42% 47% Creación de unidades organizativas que dan soporte a la actividad internacional 0% 32% 10% 20% 30% 40% ¿Qué iniciativas se están introduciendo en su empresa para impulsar la internacionalización? 50% 60% 70% M=18 R=40 © 2010 Hay Group. All rights reserved 14 Prácticas diferenciadoras Estrategia de Crecimiento: Mejora de la productividad La racionalización de procesos, la mejora del SGD y la optimización de la gestión de compras son las prácticas que marcan la diferencia. 95% Racionalización y mejora de procesos 73% Mejores Resto 80% Inversión en tecnología y sistemas 68% 45% Implantación de nuevos sistemas de incentivación de la productividad 36% 80% Dimensionamiento y ajuste de plantillas 72% 70% Mejoras del sistema de gestión y evaluación del desempeño Reducción de la estructura de costes fijos a través de flexibilidad en la relación laboral (trabajo a tiempo parcial, free-lances, etc.) 56% 16% 38% 85% Optimización de la gestión de compras y de las relaciones con los proveedores 0% 71% 10% 20% 30% 40% 50% 60% ¿Qué iniciativas se están introduciendo en su empresa para mejorar la productividad? 70% 80% 90% 100% M=20 R=87 © 2010 Hay Group. All rights reserved 15 Prácticas diferenciadoras Estrategia de Crecimiento: Mejora de la calidad de servicio La implantación de estructuras o roles de atención al cliente, el rediseño de procesos y los programas de calidad marcan la diferencia. 81% Mejora de los indicadores de medida de la satisfacción y la fidelización del cliente 75% 81% Sensibilización de todos los empleados para la mejora del servicio al cliente 72% 56% Formación de los empleados de “front office” en calidad de servicio Mejores Resto 54% 67% Desarrollo de programas de calidad total o equivalentes 49% 70% Diseño de estructuras de atención al cliente (call centres, defensor del cliente, …) 51% 63% Rediseño de los procesos y del entorno de relación con el cliente (horarios de atención, …) 0% 50% 10% 20% 30% 40% 50% 60% ¿Qué iniciativas se están introduciendo en su empresa para la mejora de la calidad de servicio? 70% 80% 90% M=27 R=88 © 2010 Hay Group. All rights reserved 16 Estrategias de Crecimiento Diversificación de Productos Los aspectos organizativos (Nuevos procesos y creación UN) o la formación a los empleados son aspectos necesarios, pero no diferenciales. La adecuación de perfiles es el único aspecto que marca alguna diferencia. Mejores Resto 50% Creación de nuevos procesos para el lanzamiento de nuevos productos y servicios 67% 44% Formación de empleados en nuevos productos y servicios 76% 53% Captación de profesionales con perfil adecuado 48% 47% Creación de unidades de negocio específicas para los nuevos productos y servicios 0% 63% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% M=18 ¿Qué iniciativas se están introduciendo en su empresa para impulsar la diversificación? © 2010 Hay Group. All rights reserved R=60 17 Estrategias de Crecimiento Expansión territorial en España La expansión territorial requiere prestar atención diferencial a los aspectos más locales a través de captar profesionales con el perfil adecuado a las zonas de expansión o adecuar la organización a la realidad territorial. Mejores Resto 56% Incentivación de la movilidad geográfica 48% 67% Gestión de movilidad y carreras profesionales 39% 33% Definición e implantación de planes comerciales 58% 78% Captación de profesionales con perfil adecuado en las zonas de expansión 52% 67% Cambios Organizativos relacionados con la implantación territorial 0% 46% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% M=9 ¿Qué iniciativas se están introduciendo en su empresa para impulsar la expansión? © 2010 Hay Group. All rights reserved R=26 18 Estrategia de Crecimiento Adquisiciones La creación de una cultura común, es el indicador finalista de una adquisición bien integrada, los primeros pasos se apoyan en la integración de procesos y sistemas de gestión, así como homogeneizar condiciones de trabajo y políticas retributivas 70% Integración de procesos y sistemas de gestión 48% 60% Reorganización (estructuras, dimensionamiento, etc.) Mejores Resto 52% 55% Integración de Políticas de Recursos Humanos 52% 45% Homogeneización de condiciones de trabajo y salariales 30% 45% Creación de una cultura común 0% 42% 10% 20% 30% 40% 50% 60% ¿Qué iniciativas se están introduciendo en su empresa para implantar la estrategia de adquisiciones? 70% 80% M=11 R=31 © 2010 Hay Group. All rights reserved 19 Estrategia de Crecimiento Efectividad Comercial La implantación de un nuevo modelo comercial es diferencial, en la medida en que integre las mejores prácticas en cuanto a procesos, sistemas, herramientas de gestión, así como aquellos comportamientos diferenciales del éxito. Los nuevos canales también apoyan la efectividad comercial de manera importante 65% 63% Reestructuración de la fuerza de ventas 71% Implantación de un nuevo modelo comercial 60% 53% 50% Implantación de CRM 65% Implantación de nuevos canales de comunicación y venta (redes sociales, venta on-line, etc.) 34% 59% Análisis y mejora de la gestión de los equipos comerciales 63% 71% Análisis y mejora de los procedimientos de venta 65% 65% 65% Formación para la mejora de las habilidades comerciales de los vendedores 47% Formación para la mejora de las habilidades de liderazgo de los mandos de la red de ventas 58% 47% Desarrollo de la pasión por la marca 0% Mejores Resto 39% 10% 20% 30% 40% 50% ¿Qué iniciativas se están introduciendo en su empresa para mejorar la efectividad comercial? 60% 70% 80% M=17 R=82 © 2010 Hay Group. All rights reserved 20 Estrategia de Crecimiento Desarrollo de nuevos Segmentos y Canales de distribución ¿Qué iniciativas se están introduciendo en su empresa para penetrar en nuevos segmentos de mercado? Formación de empleados para adquirir nuevos conocimientos y habilidades 44% Diseño e implantación de nuevos procesos comerciales y procedimientos de ventas 44% Mejores Resto 66% 61% 22% Creación de estructuras organizativas específicas para los nuevos segmentos 61% M=9 22% Diseño de sistemas de incentivación diferentes para los nuevos segmentos R=43 36% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% ¿Qué iniciativas se están introduciendo en su empresa para desarrollar nuevos canales de distribución? Mejores Resto 50% Formación de empleados para adquirir nuevos conocimientos y habilidades requeridos por los nuevos canales 39% 25% Diseño e implantación de procesos comerciales para los nuevos canales 50% 50% Creación de estructuras organizativas especificas para los nuevos canales de distribución Diseño de sistemas de incentivación diferentes para los nuevos canales de distribución 67% 0% 0% © 2010 Hay Group. All rights reserved M=4 44% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% R=23 21 Estrategia de Crecimiento Desarrollo de alianzas estratégicas Las alianzas estratégicas son una práctica minoritaria para el crecimiento. Los aspectos diferenciales se sustentan en disponer de unos indicadores clave y Sistemas que permitan monitorizar el desempeño de las alianzas. Igualmente la evaluación y formación de los empleados para poder defender la alianza ante el mercado resulta clave. 50% Definición del modelo de negocio y del modelo operativo de la alianza 65% 44% Diseño de la estructura organizativa de soporte a la alianza Mejores Resto 52% 22% Diseño de los procesos de trabajo 29% 44% Diseño de los indicadores clave y de los sistemas de información 26% 56% Evaluación y mejora de los conocimientos y habilidades de la plantilla 35% 50% Captación de profesionales con perfil adecuado 40% 33% Diseño de los sistemas de gestión de personas 0% 24% 10% 20% 30% 40% 50% ¿Qué iniciativas se están introduciendo en su empresa para desarrollar alianzas estratégicas? 60% 70% M=8 R=37 © 2010 Hay Group. All rights reserved 22 Estrategia de Crecimiento Ofrecer servicios Low Cost Los servicios low cost se asocian fundamentalmente al desarrollo del canal on-line, reforzando la presencia en Internet 67% Ajustes en la cadena de suministro 60% Mejores Resto 33% Adelgazamiento de estructuras 71% 67% Rediseño de procesos 71% Capacitación de los empleados para reforzar la vinculación 0% emocional con el cliente 67% 75% Reforzar la presencia en internet y el canal on-line 17% 25% Reducción y flexibilización de los costes laborales 33% 33% Optimización de la gestión de compras y de las relaciones con los proveedores 0% 33% 10% 20% 30% 40% 50% 60% ¿Qué iniciativas se están introduciendo en su empresa para ofrecer productos / servicios Low Cost? 70% 80% M=4 R=6 © 2010 Hay Group. All rights reserved 23 Muchas Gracias Para descargar esta presentación: http://www.haygroup.com/es/