Guía para la Evaluación de Planes Estratégicos en el ámbito

Guía para la Evaluación de Planes
Estratégicos en el ámbito
Universitario
Grupo de
Planificación y
Dirección Estratégica
Foro de
Universidades
Guía para la Evaluación de Planes Estratégicos en el ámbito Universitario
ÍNDICE
1. INTRODUCCIÓN.
3
2. FASES DEL DESARROLLO DEL TRABAJO.
6
3. METODOLOGIA.
8
4. MODELO DE EVALUACIÓN.
12
5. VALIDACIÓN DEL MODELO.
14
6. GUIA PARA LA EVALUACIÓN.
15
7. FORMULARIO DE EVALUACIÓN DE PLANES
ESTRATÉGICOS.
34
8. PARRILLA DE INDICADORES.
66
9. AUTORES: REDACTORES Y PARTICIPANTES EN LAS
REUNIONES DE TRABAJO.
71
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1. INTRODUCCIÓN
En la reunión del Foro de Universidades (2009) del CEG se aprobó la
creación del grupo de planificación y dirección estratégica, que ha sido
responsable de la elaboración de la presente guía.
Las universidades han adquirido una gran experiencia en materia de
planificación estratégica. La mayoría de las universidades españolas han
elaborado un sistema de planificación estratégica que les ha permitido
desarrollar y poner en marcha planes globales de la institución con una
perspectiva temporal que, evidentemente, va más allá de la resolución de
problemas.
Para que esta experiencia pueda ser aprovechada adecuadamente y
permitir un mejor intercambio de conocimientos entre las universidades,
percibimos que era necesario disponer de un modelo de referencia ya que
existe mucha disparidad, no sólo conceptual sino también en lo relativo a
todas las fases de elaboración de planes estratégicos.
De este modo, el grupo de universidades integradas en el Club de
Excelencia en Gestión decidió elaborar la Guía para la Evaluación de
Planes Estratégicos en el Ámbito Universitario, con objeto de crear un
modelo de planificación estratégica que pudiera servir como un
instrumento con una doble finalidad: la autoevaluación de los planes y el
benchmarking entre universidades.
El tópico inicial fue la aportación de ideas en relación con la pregunta
¿Qué cuestiones deben recogerse en un plan estratégico para que pueda
ser calificado como excelente?
El enfoque de trabajo, no considera únicamente aquellas cuestiones que
deben figurar en un plan estratégico. Es cierto que para que un plan pueda
ser considerado excelente debe disponer de un buen enfoque, estar
desplegado, realizar mediciones, etc. pero además, debe disponer de un
buen sistema de evaluación, por lo que adoptamos desde el primer
momento un enfoque que se apoya en el sistema de evaluación REDER.
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Han participado activamente en el proyecto
17 universidades
representadas por personas que pertenecen a los órganos de gobierno y
especialistas miembros del personal administrativo y de servicio, así como
del profesorado. Dichas universidades son:
Universidad de Sevilla (Coordinación)
Universidad de Alicante
Universidad de Almería
Universidad de Burgos
Universidad de Castilla-La Mancha
Universidad de Córdoba
Universidad de A Coruña
Universidad Internacional de Andalucía
Universidad de Jaén
Universidad Jaume I
Universidad de Málaga
Universidad Miguel Hernández
Universidad de Murcia
Universidad Pablo de Olavide
Universidad del País Vasco
Universidad Politécnica de Cataluña
Universidad Rey Juan Carlos
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Aunque inicialmente el presente trabajo ha tenido un ámbito de
desarrollo limitado en las universidades, poco a poco, a medida que el
estudio avanzaba nos dimos cuenta de que su aplicación goza de un
carácter mucho más amplio y general de lo que pensamos inicialmente.
La Guía se basa en los conocimientos técnicos, académicos y la experiencia
de las universidades pero estos conocimientos y experiencias, salvo en
contados aspectos, utilizan los conocimientos y experiencias más
universales del campo de la planificación estratégica, lo que finalmente
conduce es a una posibilidad evidente de aplicación a prácticamente a
cualquier otro sector económico.
Por lo tanto, esta guía tiene un carácter universal, esto significa que es
válida para cualquier contexto y situación, aunque es evidente que las
variables de contingencia, la antigüedad de la organización (universidades
de reciente creación o históricas), el tamaño, la naturaleza (públicaprivada, generalista-especializada), el contexto económico de la
institución (crisis, renovación, etc.) van a jugar un papel que debe ser
consideradas como cuestiones relevantes por los expertos que la utilicen.
Aunque consideramos que la Guía ha sido elaborada con rigor y ambición,
como en cualquier otro proceso, sus resultados están sujetos a revisión y
mejora que esperamos ocurra en los próximos años.
Entendemos que la elaboración de un plan estratégico es un elemento
importante que puede contribuir a la consecución de los objetivos de la
organización pero no es una garantía total de éxito, ya que no es un
documento prescriptivo.
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2. FASES DEL DESARROLLO DEL TRABAJO.
El estudio se realizó en tres fases.
En la primera fase se sentaron las bases para enfocar los temas que
deberían tratarse. Para ello se aportaron ideas en relación con la pregunta
¿Qué cuestiones deben recogerse en un plan estratégico que pueda ser
calificado como excelente?
Se realizaron dos sesiones para concretar dicha primera fase, una en la
Universidad de Sevilla en la que se definió la metodología a emplear y otra
sesión en la Universidad del País Vasco en la que se elaboró la primera
relación de ítems que sirvieron para ir formando el cuerpo conceptual de
la Guía.
La segunda fase tuvo como objeto desarrollar y profundizar en las distintas
cuestiones que se fijaron en la fase primera.
Para ello se trabajó de forma presencial en cuatro importantes sesiones en
la Universidad de Castilla-La Mancha, Universidad de Córdoba, Universidad
de Burgos y Universidad de Jaén. Como consecuencia de estos trabajos se
consiguió una relación exhaustiva de cuestiones que deberían recogerse
en la elaboración de un plan estratégico.
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La tercera fase consistió en el ordenamiento, sistematización,
incorporación y revisión, del trabajo realizado en la segunda fase
Para ello se celebraron las siguientes reuniones:
- Una primera en la Universidad de Sevilla, en donde se realizó la
estructuración de ideas mediante el establecimiento de 22 matrices
individuales (tantas como miembros asistentes del grupo).
- Posteriormente, en la reunión del grupo celebrada en la Universidad de
A Coruña se revisó profundamente la “denominación y ordenación de
criterios”, realizando algunas correcciones en la reasignación de ítems.
- Posteriormente en la Universidad de Murcia se definieron de forma
precisa los criterios y subcriterios que dan el contenido esencial al
modelo, uniformando los distintos aspectos del mismo de modo que en
cada criterio se incorpore la siguiente información:





Definición del criterio
Ejemplos de excelencia
Subcriterios
Contenido del subcriterio (ítems)
Parrilla de evaluación
- Finalmente, en la Universidad Jaime I, se revisaron y homogenizaron los
criterios de la Guía de evaluación, completando los trabajos con la
ponderación de dichos criterios, cuestión imprescindible a efectos de la
realización de una evaluación cuantitativa.
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3. METODOLOGIA.
La metodología utilizada sigue en sus grandes líneas la empleada en la
confección del Modelo EFQM de Excelencia que utilizó la técnica de los
mapas conceptuales. A efectos de una documentación complementaria se
distribuyó como artículo de referencia: Nabitz, Udo; Severens, Peter; Van
Den Brink, Wim; y Paul Jansen (2001). Improving the EFQM Model: An
empirical study on model development and theory building using concept
mapping Total Quality Management & Business Excellence, Volume 12,
Issue 1, pp. 69 – 81.
El Mapa Conceptual es una forma de conceptualización estructurada que
mediante la representación gráfica del pensamiento de grupo:
1. Despliega todas las ideas del grupo relativas a un tópico
2. Muestra cómo estas ideas se relacionan entre sí
3. Muestra qué ideas son más relevantes, importantes o apropiadas
Las fases de la aplicación de la técnica son:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
PREPARACIÓN
GENERACIÓN DE IDEAS
ESTRUCTURACIÓN DE IDEAS
REPRESENTACIÓN DE LAS IDEAS
INTERPRETACIÓN DE LOS MAPAS
UTILIZACIÓN DE LOS MAPAS
1. PREPARACIÓN
• Selección de participantes:
 22 personas en nuestro caso
 Grupo heterogéneo en todos los aspectos.
• Desarrollo del tema
2. GENERACIÓN DE IDEAS
• Menos de 100
• Brainstorming o Tormenta de ideas.
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3. ESTRUCTURACIÓN DE IDEAS
• Clasificación de ideas en base a la similitud o fuerte relación
entre ellas.
• Ponderación de ideas (Likert 1-5)
4. REPRESENTACIÓN DE LAS IDEAS
a) Cálculo de la matriz total
Se construye de la siguiente manera:
a. Cada experto elabora una matriz a partir de la agrupación
realizada individualmente, dando valores de 0 y 1, según la
ausencia o existencia de una relación entre ítems.
b. Se suman las matrices obtenidas de las agrupaciones
realizadas por cada experto.
b) La agrupación final de las ideas se realiza en dos fases:
b.1 Escalamiento multidimensional.
b.2 Análisis clúster.
Se aplicó esta técnica utilizando el paquete estadístico SPSS (Statistical
Package for the Social Sciences), programa estadístico informático muy
usado en las ciencias sociales y en centros de investigación.
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5. INTERPRETACIÓN DE LOS MAPAS
Se procedió a dar una denominación a los clusters, lo que en nuestro
caso se corresponde con los criterios que buscamos.
Mapa deClusters final: 5 Clusters
Cluster 8
Cluster 9
1. Liderazgo y bases.
Cluster 1
Cluster
7
2. Organización.
Cluster 4
Cluster 2
3. Análisis y diagnóstico.
4. Formulación.
5. Implantación y revisión.
Cluster 6
Cluster 5
6. UTILIZACIÓN DE LOS MAPAS.
El último paso consistió en dar cuerpo al trabajo, redactando, definiendo y
explicando su contenido.
La idea que guiaba el trabajo es que cada agrupación o cluster fuera
tratada como un criterio y los ítems de cada agrupación sirvieran para
elaborar los subcriterios.
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4. MODELO DE EVALUACIÓN.
Llegados a este punto, nos encontramos con cinco criterios identificados,
así como un número total de 25 subcriterios.





CRITERIO 1: CINCO SUBCRITERIOS.
CRITERIO 2: CINCO SUBCRITERIOS.
CRITERIO 3: SEIS SUBCRITERIOS.
CRITERIO 4: CUATRO SUBCRITERIOS.
CRITERIO 5: CINCO SUBCRITERIOS.
Se constituyeron 5 grupos de redacción, uno por criterio, con la misión de
realizar las siguientes actividades:





Definición del criterio
Ejemplos de excelencia
Subcriterios
Contenido del subcriterio (ítems)
Parrilla de evaluación
FINAL DE LA FASE
METODOLÓGICA.
PRESENTACIÓN DE
LOS MAPAS
CONCEPTUALES
ELABORADOS.
IDENTIFICACIÓN DE
CINCO CRITERIOS.
CONSTITUCIÓN DE
GRUPOS DE
REDACCIÓN.
Los grupos de redacción quedaron constituidos en base a los cinco
criterios, conformándose de la siguiente forma:
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Por último, se ponderaron los cinco criterios a efectos de su evaluación. La
ponderación la realizaron primero individualmente los miembros del
grupo, para a continuación, mediante una reunión de consenso, llegar a
una valoración de los mismos.
Se distribuyeron un total de 1000 puntos, llegándose al siguiente
resultado:
1- Liderazgo y bases: 150
2- Organización: 100
3- Análisis y diagnóstico: 150
4- Formulación: 250
5- implantación y revisión: 350
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5. VALIDACIÓN DEL MODELO.
Antes de dar por concluido el modelo se realizó una validación externa.
La validación externa se llevó a cabo avanzando en dos vías distintas:
a) Sometiendo el modelo a expertos con experiencia en la
planificación.
b) Realizando una evaluación empleando el modelo de tal manera que
se obtuvieran indicaciones de mejoras en su aplicación.
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6. GUIA PARA LA EVALUACIÓN.
CRITERIO 1: LIDERAZGO Y BASES DE UN PLAN ESTRATÉGICO
EXCELENTE EN EL ÁMBITO UNIVERSITARIO
Definición
Un Plan Estratégico excelente en el ámbito universitario precisa para su diseño de un periodo de reflexión
en el que participen todos los grupos de interés y que esté liderado por el Equipo de Gobierno de la
Universidad. En él se define la Misión, Visión y Valores de la Institución, revisando periódicamente su
desarrollo, teniendo en cuenta las necesidades y expectativas de los grupos de interés, así como las
ventajas competitivas de la Institución. Para que el Plan Estratégico tenga éxito es imprescindible el
compromiso y la implicación del Equipo de Dirección y los líderes de la Universidad de manera que se
faciliten los recursos e impulsen los mecanismos necesarios para su desarrollo.
Ejemplos de Excelencia:

Los líderes han implantado procesos y procedimientos que, con periodicidad, identifican o
revisan los factores críticos de éxito, las amenazas, debilidades, fortalezas y oportunidades, su
coherencia y alineación con la Misión, Visión, Valores o Principios de la Institución y el
establecimiento de responsabilidades en la elaboración de escenarios futuros.

Los líderes han establecido procedimientos para que los grupos de interés participen
activamente en el diseño, ejecución, seguimiento y desarrollo de las acciones relacionadas con
su área.

La Universidad realiza reuniones periódicas entre sus líderes y los grupos de interés al objeto de
revisar su Misión, Visión y Valores o Principios.

La Universidad cuenta con una Oficina o Unidad equivalente dentro de la estructura organizativa
de la Universidad encargada del Plan Estratégico y responsable de la gestión del Sistema de
Información y de la mejora continua de las fuentes de información.

Los líderes participan activamente en las reuniones de revisión del Plan al objeto de adecuar los
indicadores a las fuentes de información disponibles o para buscar nuevas fuentes necesarias
para el proceso de seguimiento.

Los líderes realizan periódicamente reuniones de seguimiento, según un calendario formal, del
diseño, ejecución y evaluación de los objetivos y de las acciones del Plan Estratégico.
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Subcriterios:
1.1. La Institución elabora el Plan Estratégico atendiendo a su trayectoria histórica, y
estableciendo procedimientos para la identificación de sus ventajas competitivas y escenarios
futuros.
1.2. La Institución conoce las aspiraciones de los grupos de interés y los hace partícipes.
1.3. La Institución define y/o revisa su Misión, Visión y Valores o Principios.
1.4. Los líderes de la Institución han establecido una Oficina del Plan Estratégico o estructura
equivalente y dispone de recursos y medios que precisa en cuanto a información.
1.5. El Equipo de Dirección establece un proceso de seguimiento periódico sobre el desarrollo
del Plan.
SUBCRITERIO 1.1. La Institución elabora el Plan Estratégico atendiendo a su
trayectoria histórica, y estableciendo procedimientos para la identificación de
ventajas competitivas y escenarios futuros.

Los líderes han analizado la trayectoria histórica de la Institución, identificando los resultados
conseguidos, y disponen de información sobre el rendimiento y las capacidades actuales.

Los líderes han establecido procedimientos y asignado responsabilidades para la identificación
de los factores críticos de éxito y las ventajas competitivas.

Los líderes han establecido procedimientos y asignado responsabilidades para analizar el
escenario actual en el que se desenvuelve la Institución.

Se dispone de información y procedimientos para asegurar la coherencia del Plan con las
disposiciones legales y los principios institucionales.

Se han establecido procedimientos para identificar nuevos escenarios por los líderes.

Se han establecido procedimientos y se han asignado responsabilidades a los líderes para
identificar oportunidades de innovación dentro y/o fuera de la Institución.

Se han establecido procedimientos para identificar los posibles riesgos.
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SUBCRITERIO 1.2. La Institución conoce las aspiraciones de los grupos de
interés y los hace partícipes.

Los líderes han identificado los grupos de interés de la Institución.

Los grupos de interés de la Institución tienen la posibilidad de participar en el diseño del Plan
Estratégico.

Los líderes han incluido a los grupos de interés en grupos de trabajo, reuniones de definición o
creación de los objetivos o acciones del Plan Estratégico, atendiendo a sus necesidades y
expectativas.

Se ha incluido a los grupos de interés en los procesos relativos al Plan Estratégico (al menos a
los grupos más representativos dentro de la Institución).

El alcance de la opinión de los grupos de interés se recoge en los objetivos y acciones del Plan
Estratégico.

Existe un proceso definido y sistemático para la identificación de las necesidades y expectativas
de los grupos de interés.

Se asegura la participación de los grupos de interés, no sólo en el diseño del Plan, sino en su
ejecución, despliegue y evaluación.

Se evalúa la satisfacción de los grupos de interés sobre las acciones acometidas por el Plan
Estratégico.
SUBCRITERIO 1.3. La Institución define y/o revisa su Misión, Visión y Valores
o Principios.

La Institución establece, al comienzo de la elaboración del Plan, un periodo de “reflexión
estratégica” de sus líderes, en el que, con la participación activa de todos los grupos de interés,
se definen la Misión, Visión y Valores o Principios de la misma.

La Institución identifica los factores críticos de éxito necesarios para llevar a cabo su Misión y
aquellos que le permiten progresar hacia su Visión.

La Institución debe ser capaz de conocer y anticiparse a las necesidades de sus grupos de
interés, reflexionando y/o revisando su estrategia, Misión, Visión, Valores y Principios.

La Institución, dispone de procedimientos flexibles que le permiten modificar su Visión, tras el
análisis periódico de la evolución de los resultados clave y de las amenazas, y oportunidades,
así como de sus ventajas competitivas.

La Institución es capaz de transmitir un alto nivel de confianza a todos los grupos de interés a
partir de las revisiones y/o cambios en la Misión, Visión, Valores y Principios.
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SUBCRITERIO 1.4. Los líderes de la Institución han establecido una Oficina
del Plan Estratégico o estructura equivalente y dispone de los recursos y
medios que precisan.

Se ha creado un órgano denominado Oficina o Unidad de Planificación Estratégica u otra
definición equivalente, dotándola de las infraestructuras necesarias.

Se ha dotado del personal necesario.

La Institución se apoya en la creación/adquisición de un sistema de información adecuado, que
facilite las actuaciones de la Oficina.

La oficina del Plan participa en el diseño y revisión del sistema de información, adaptándolo a las
necesidades del Plan Estratégico.

Los líderes han creado grupos de trabajo, liderados por ellos mismos, y con la coordinación de la
Oficina/Estructura para el desarrollo del Plan.

Se han asignado responsabilidades en los Sistemas de Información en relación con el diseño e
implantación del Plan.
SUBCRITERIO 1.5. El Equipo de Dirección establece un proceso de
seguimiento periódico sobre el desarrollo del Plan.

El Equipo de Dirección ha aprobado un protocolo de seguimiento donde todos los miembros del
mismo asumen responsabilidad en la comunicación, implantación, seguimiento y rendición de
cuentas del Plan Estratégico.

El Equipo de Dirección ha establecido un protocolo de definición y evaluación de los objetivos del
Plan Estratégico.

El Equipo de Dirección en sus reuniones periódicas trata los aspectos relevantes en relación con
el Cuadro de Mando del Plan Estratégico.

El Equipo de Dirección aprueba las correspondientes memorias de seguimiento de acuerdo con
el protocolo establecido.

El Equipo de Dirección, en sus reuniones, analiza los programas, acciones o medidas adoptadas
en relación con los objetivos previstos en el Plan.

El Equipo de Dirección, reflexiona sistemáticamente sobre las posibles modificaciones a incluir
en el Plan (eliminar acciones y/o incorporar nuevas) derivadas de la vigilancia competitiva,
aparición de amenazas, oportunidades, etc. y las recoge en la Memoria Anual de Seguimiento.

El Equipo de Dirección analiza y revisa anualmente la implantación de los Planes Estratégicos
Sectoriales o de Despliegue para mantener la alineación de éstos con el Plan Estratégico de la
Institución.
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CRITERIO 2: ORGANIZACION
Definición
La estructura y procesos del Plan Estratégico se llevan a cabo mediante un acuerdo previamente
aprobado por los órganos de gobierno de la Universidad. Se dispone para ello de una estructura
organizativa específica (formada por un equipo responsable y grupos de trabajo en los que están
representados los distintos grupos de interés) la cual trabaja con fuentes de información fiables y
consistentes, para una comunicación transparente a la comunidad universitaria y a los demás grupos de
interés.
Ejemplos de Excelencia:

El Plan Estratégico se diseña mediante un proceso previamente aprobado por los órganos de
gobierno de la Universidad.

La elaboración del Plan Estratégico está liderada por una persona responsable y un equipo, en
el que participan activamente miembros del equipo de dirección de la Universidad.

Se constituyen grupos de trabajo en los que participan personas de diferentes grupos de interés
con el fin de desarrollar tareas específicas y/o generar ideas innovadoras.

Se identifican las fuentes de información, y se valora su fiabilidad y consistencia.

Se dispone de procedimientos para la comunicación interna y externa del Plan Estratégico.
Subcriterios:
2.1. Existe un proceso previamente aprobado para el diseño del Plan Estratégico.
2.2. Se ha definido el equipo responsable del diseño del Plan Estratégico.
2.3. Se dispone de los recursos humanos necesarios y adecuados para el diseño del Plan
Estratégico.
2.4. Han sido identificadas las fuentes de información y valorada su fiabilidad y consistencia.
2.5. Se han desplegado procedimientos de comunicación interna y externa.
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SUBCRITERIO 2.1. Existe un proceso previamente aprobado para el diseño
del Plan Estratégico.

Se ha definido un proceso para diseñar el Plan Estratégico que ha sido aprobado por el Consejo
de Gobierno de la Universidad.

El proceso especifica los procedimientos para la aprobación del Plan en las distintas fases
definidas.

Dichos procedimientos se han definido de manera consensuada.

En el proceso de diseño se han incluido plazos temporales para la ejecución de las diferentes
etapas.

En el proceso de diseño se ha incluido una etapa de recogida de información sobre resultados
de indicadores propios y de otras Universidades, necesidades y expectativas actuales y futuras
de los grupos de interés, tendencias en Educación Superior, entorno socioeconómico,
legislación, etc.

En el proceso de diseño se ha incluido una etapa para la definición de la Misión, Visión y
Valores.

En el proceso de diseño se ha incluido una etapa para la definición de fortalezas y debilidades,
así como para la identificación de amenazas y oportunidades (DAFO).

En el proceso de diseño se ha incluido una etapa para la definición de objetivos y líneas
estratégicos.

En el proceso de diseño se ha incluido una etapa de comunicación efectiva y direccional a la
comunidad universitaria, distribuida en diferentes hitos temporales.

En el proceso de diseño se ha incluido una etapa final de aprobación del Plan Estratégico por el
Consejo de Gobierno de la Universidad.
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SUBCRITERIO 2.2. Se ha definido el equipo responsable del diseño del Plan
Estratégico.

Se ha designado una persona responsable y un equipo de trabajo para realizar el diseño del
Plan Estratégico; todos ellos han sido nombrados por el Consejo de Gobierno de la Universidad.

Se han definido criterios públicos para la elección de las personas del equipo responsable.

En el equipo de trabajo hay una persona coordinadora/responsable/líder que pertenece al equipo
de dirección de la Universidad.

En el equipo de trabajo participan miembros destacados del equipo de dirección de la
Universidad.

Las personas del equipo, cuyo perfil es público, disponen de experiencia y credibilidad para
liderar el diseño del Plan Estratégico.

Las personas del equipo reciben el reconocimiento de la Universidad.
SUBCRITERIO 2.3. Se dispone de los recursos humanos necesarios y
adecuados para el diseño del Plan Estratégico.

Se han formado grupos de trabajo especializados en temas específicos.

Se han formado grupos de trabajo para la generación de ideas innovadoras de carácter
sostenible.

Los grupos de trabajo creados se han dado a conocer a la comunidad universitaria.

Existen criterios para la selección de las personas que participan en los grupos de trabajo y
éstos son públicos.

Los grupos de trabajo incluyen personas del equipo responsable del diseño del Plan Estratégico.

Los grupos de trabajo incluyen personas de los diferentes grupos de interés.

Se ha dotado de recursos de apoyo específicos a los grupos de trabajo: personal auxiliar,
medios materiales, etc.

Los grupos de trabajo disponen de un encargo o tarea clara y definida, y conocen lo que se
espera de su labor.

Las personas pertenecientes a los grupos de trabajo reciben el reconocimiento de la
Universidad.
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SUBCRITERIO 2.4. Han sido identificadas las fuentes de información y
valorada su fiabilidad y consistencia.

Se han identificado las principales fuentes de información, formales e informales, que permiten
conocer las necesidades y expectativas de los grupos de interés. Estas fuentes de información,
son fiables, consistentes y proporcionan información segmentada.

Se han identificado las principales fuentes de recogida de resultados de indicadores. Estas
fuentes de información son fiables, consistentes y proporcionan información segmentada.

Se han identificado las principales fuentes de información sobre tendencias en Educación
Superior, entorno socioeconómico, legislación, etc. Estas fuentes de información son fiables,
consistentes y proporcionan información segmentada.
SUBCRITERIO 2.5. Se han desplegado mecanismos de comunicación interna
y externa.

Se dispone de una estructura de comunicación efectiva y bidireccional, tanto para comunicar la
política y estrategia y sus revisiones, como para evaluar el grado de conocimiento y
sensibilización de los grupos de interés hacia ella.

Se desarrollan estrategias, políticas, planes y canales de comunicación basados en las
necesidades y expectativas de comunicación de los grupos de interés.

Se estimula y facilita el intercambio de información, conocimiento y mejores prácticas,
consiguiendo generar el diálogo en toda la organización.
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CRITERIO 3. ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO
Definición
La Universidad, en el ámbito del análisis y diagnóstico, establece las bases del Plan Estratégico,
realizando una identificación de las amenazas y las oportunidades del entorno, así como de las fortalezas
y debilidades de la propia organización. A través de dicha evaluación será posible identificar y definir las
ventajas competitivas de la Institución, así como los factores críticos con respecto al desarrollo del Plan.
Ejemplos de Excelencia:

Se ha creado un sistema de recopilación de información que permite a la Institución un estudio
sistemático y cercano a la realidad de sus posibles debilidades, amenazas, fortalezas y
oportunidades.

Se ha estructurado un sistema de vigilancia competitiva que mantiene informada a la Oficina del
Plan del estado y novedades del sector.

Se ha previsto un horizonte temporal del Plan Estratégico y de los escenarios futuros más
probables, sobre la base de toda la información recogida.

Han sido identificadas y definidas las ventajas competitivas de la Institución.

Se han identificado y valorado los factores que son críticos respecto al desarrollo del Plan.

Ha sido definido un sistema que recoge e informa sobre las disposiciones que afectan a la
Institución, permitiendo al Plan mantener una coherencia respecto al marco legal en el que está
incluido.
Subcriterios:
3.1
Existe un procedimiento, aprobado previamente, para la definición de las amenazas y
oportunidades de la Institución.
3.2
Existe un procedimiento, aprobado previamente, para la definición de las debilidades y
fortalezas de la Institución.
3.3
Se conocen y estudian las cuestiones relacionadas con la vigilancia competitiva, tales
como nuevos productos, servicios, mercados, etc.
3.4
Se define la duración del Plan Estratégico y se valoran los escenarios potenciales.
3.5
Se identifican y valoran las ventajas competitivas de la Institución.
3.6
Se identifican y valoran los factores críticos de éxito.
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SUBCRITERIO 3.1. Existe un procedimiento, aprobado previamente, para la
definición de las amenazas y oportunidades de la Institución.

Se identifican las fuentes de información a utilizar para la realización del análisis del entorno.

Se analizan las principales tendencias del entorno internacional en materia de educación
superior: innovación docente y educativa, implantación del EEES, etc.

Se analiza el entorno de la Institución, enfatizando en los aspectos políticos, tecnológicos,
económicos y sociales que puedan afectar a la Universidad.

Se ha establecido el ámbito geográfico y se han identificado aquellas Universidades que poseen
unas características similares a las de la Institución que elabora el Plan en cuanto a número de
alumnos matriculados, tipo de docencia que ofrecen, distribución de las titulaciones por áreas de
conocimiento, etc.

Se han identificado, entre el conjunto de Universidades con características similares, aquéllas
que pueden ser consideradas competidoras principales y/o potenciales.

Se han identificado, en el ámbito geográfico definido, las relaciones de la Universidad con los
alumnos, sociedad, empresas y administración pública, en cada una de las actividades
principales de la Universidad (docencia, investigación, transferencia, relaciones con la sociedad,
etc.).

Se ha llevado a cabo, por cada actividad principal de la Universidad, una comparación con otras
Universidades en materia de calidad, eficiencia, eficacia, satisfacción de los clientes/usuarios e
imagen y reputación de la institución.

Se identifican y evalúan las oportunidades y amenazas apreciadas a partir de los análisis
anteriores.

Existen procedimientos que sistematizan y formalizan el desarrollo de las acciones anteriormente
descritas.
Grupo de Planificación y Dirección Estratégica. Foro de Universidades
Página 24
Guía para la Evaluación de Planes Estratégicos en el ámbito Universitario
SUBCRITERIO 3.2. Existe un procedimiento, aprobado previamente, para la
definición de las debilidades y fortalezas de la Institución.

Se analizan las actividades principales que realiza la Institución: procesos de enseñanzaaprendizaje, docencia, investigación, transferencia de conocimiento, responsabilidad social, etc.,
identificando y evaluando sus debilidades y fortalezas respecto al análisis del entorno.

Se han analizado las cadenas de valor de las actividades principales de la Universidad,
identificando y evaluando las debilidades y fortalezas de las mismas.

Se han estudiado los recursos y las capacidades de que dispone la Universidad (humanos, de
infraestructura, Tecnologías de la Información y Comunicación, financiación, etc.) para llevar a
cabo sus actividades, identificando y evaluando las debilidades y fortalezas de los mismos, sobre
la base del análisis del entorno.

Se ha diseñado un procedimiento que sistematiza y formaliza los aspectos anteriores.
SUBCRITERIO 3.3. Se conocen y estudian las cuestiones relacionadas con la
vigilancia competitiva, tales como nuevos productos, servicios, mercados,
etc.

En el análisis del entorno se realizan labores de observación y captación de información sobre
aquellas Universidades, organismos de investigación o de transferencia tecnológica identificados
como competidores principales y/o potenciales, así como sobre otras cuestiones relacionadas
con el estado de la tecnología aplicada a la docencia y a la investigación. Se han tenido en
cuenta aspectos asociados a la oferta docente e investigadora, servicios de apoyo ofrecidos,
número y procedencia del alumnado, grado de satisfacción de los grupos de interés, etc.

Se define el objetivo y alcance de las labores de observación y captación de información y se
realiza un seguimiento de la información obtenida.

Con la información obtenida en los puntos anteriores, se lleva a cabo un análisis de los
resultados con el fin de identificar oportunidades y amenazas para la Universidad, de modo que
sea posible definir nuevas estrategias o redefinir las existentes.

Se ha puesto en marcha plan de vigilancia para la Universidad y el sistema de vigilancia
diseñado se adecua a la estrategia de la Institución.
Grupo de Planificación y Dirección Estratégica. Foro de Universidades
Página 25
Guía para la Evaluación de Planes Estratégicos en el ámbito Universitario
SUBCRITERIO 3.4. Se define la duración del Plan Estratégico y se valoran los
escenarios potenciales.

Se ha especificado el horizonte temporal previsto para el Plan Estratégico de la Universidad.

Se han analizado las tendencias futuras (aspectos políticos, económicos, sociales y
tecnológicos) en función de la información obtenida del análisis interno y externo de la
Universidad, y teniendo en cuenta el horizonte temporal establecido.

Se han identificado y establecido los valores futuros de las principales variables que conforman
dichos escenarios.

Se han identificado y evaluado los riesgos del Plan en base a dichos escenarios.

Existe algún procedimiento que sistematiza y formaliza el desarrollo de las acciones
anteriormente descritas.
SUBCRITERIO 3.5. Se identifican y valoran las ventajas competitivas de la
Institución.

Se identifican los elementos que aportan valor (diferenciación) a cada actividad principal de
dicha Institución.

Se ha evaluado el valor aportado (diferenciación) de cada actividad principal de la Institución
(innovación, imagen de marca, diseño del producto o servicio, calidad del producto o servicio,
orientación a las necesidades del cliente, eficacia, eficiencia, etc.).

Se identifica y valora el posicionamiento competitivo de la Institución respecto a sus
competidores.

Se ha evaluado la capacidad de adaptación de la Institución a los cambios del entorno.
SUBCRITERIO 3.6. Se identifican y valoran los factores críticos de éxito.

Se identifican los factores o elementos críticos para alcanzar los objetivos de las diferentes
actividades principales de la Institución.

Se identifican los elementos, internos y externos, que permiten alcanzar una ventaja competitiva
y aquellos otros que pueden obstaculizar su logro.

Se han identificado y valorado los factores o elementos críticos en todos los niveles de la
Institución (resultados, relación con los clientes, procesos, organización, etc.).

Han sido identificados los factores o elementos críticos en todas las fases del Plan.

Se han identificado las variables ambientales críticas que potencian, minimizan u obstaculizan
los factores críticos de éxito.
Grupo de Planificación y Dirección Estratégica. Foro de Universidades
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Guía para la Evaluación de Planes Estratégicos en el ámbito Universitario
CRITERIO 4. FORMULACIÓN
Definición
Un Plan Estratégico excelente en el ámbito universitario formula sus objetivos tras analizar y comprender
las necesidades y expectativas de los grupos de interés y de su entorno, así como el rendimiento interno
de la organización y sus capacidades para poder desarrollarlo. En el proceso de formulación se tienen en
cuenta la evaluación de debilidades y amenazas, la identificación de ventajas competitivas actuales y
futuras, de fortalezas y oportunidades, los aspectos diferenciales y los factores clave relacionados con su
actividad. Para lograr sus objetivos estratégicos, la Universidad formula estrategias que se
desarrollan mediante planes, programas y/o actuaciones que permiten la consecución de aquéllos, lo que
implica necesariamente el establecimiento de un cuadro de indicadores y valores-objetivo a alcanzar, así
como de un sistema de medición y análisis.
Ejemplos de Excelencia:

La Universidad dispone de un proceso específico para formular y priorizar los objetivos
estratégicos.

La Universidad, en su Plan Estratégico, incluye apartados específicos para explicar y demostrar
la coherencia de los objetivos y estrategias identificados por la organización.

La Universidad define sus objetivos estratégicos teniendo en cuenta los resultados del análisis
DAFO, los escenarios potenciales, su ventaja competitiva y sus factores críticos de éxito.

La Universidad establece Planes, Programas y/o actuaciones que permiten desarrollar los
objetivos estratégicos de forma sistemática, contemplando calendarios de implantación,
desarrollo y ejecución de los mismos.

La Universidad mantiene un Plan de comunicación para desplegar los planes, programas y/o
actuaciones que desarrollan los objetivos estratégicos a los grupos de interés clave.

La Universidad dispone de un sistema de información que permite la medición y análisis del
grado de cumplimiento de los objetivos estratégicos.

La Universidad dispone de un proceso y de procedimientos para el seguimiento y evaluación que
permite realizar el análisis de los resultados obtenidos en relación a objetivos estratégicos.
Subcriterios:
4.1. Se han definido los objetivos estratégicos vinculados a los resultados del análisis
estratégico.
4.2. Se han formulado estrategias para conseguir los objetivos estratégicos y se han definido
planes, programas y/o actuaciones concretas para desarrollar tales estrategias.
4.3. Se han establecido los valores meta asociados a los objetivos estratégicos y se ha definido
el sistema de medición y análisis correspondiente.
Grupo de Planificación y Dirección Estratégica. Foro de Universidades
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Guía para la Evaluación de Planes Estratégicos en el ámbito Universitario
SUBCRITERIO 4.1. Se han definido los objetivos estratégicos vinculados a
los resultados del análisis estratégico

Se sigue un proceso específico para formular y priorizar los objetivos estratégicos.

Se analiza y comprueba la coherencia de los objetivos estratégicos con la Misión y Visión de la
Institución.

Existen unos objetivos estratégicos claros que permiten hacer realidad la Misión, Visión, Valores
y Principios de la Institución, haciendo un análisis de la correspondencia entre los objetivos y
contenidos de la Misión, Visión, Valores y Principios.

En sus objetivos estratégicos, el Plan recoge las necesidades y expectativas de los grupos de
interés y del entorno externo de la Universidad (tendencias económicas, de mercado y de la
sociedad), permaneciendo constantemente atento a cualquier cambio de tipo político, legal,
normativo y otros requisitos de obligado cumplimiento que pudieran afectar a la Universidad.

La Universidad tiene en cuenta, en sus objetivos estratégicos, los resultados de su análisis
interno y de sus capacidades.

La Universidad, en su Plan Estratégico, considera los resultados de la evaluación de debilidades
y amenazas.

La Universidad, en su Plan Estratégico, considera los aspectos diferenciales de la Institución y la
identificación de las ventajas competitivas actuales y futuras así como sus fortalezas y
oportunidades.

La Universidad, en su Plan Estratégico, define los objetivos estratégicos de una forma que
facilita su evaluación posterior: los objetivos son realistas y oportunos, consensuados,
mensurables y compatibles entre sí.

La Universidad, en su Plan Estratégico, define los objetivos estratégicos con la intención de
integrar y satisfacer a todos sus grupos de interés.

La Universidad asegura, mediante sus objetivos estratégicos, la innovación, sostenibilidad
económica, social y ambiental.

La Universidad, a través de su Plan Estratégico, tiene en cuenta la identificación de los factores
clave (o elementos críticos) que impulsan y facilitan el desarrollo de su actividad: equilibran las
necesidades de la organización y la de sus grupos de interés a la hora de planificar el logro de
los objetivos actuales y futuros.
Grupo de Planificación y Dirección Estratégica. Foro de Universidades
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Guía para la Evaluación de Planes Estratégicos en el ámbito Universitario
SUBCRITERIO 4.2. Se han formulado estrategias para conseguir los objetivos
estratégicos y se han definido planes, programas y/o actuaciones concretas
para desarrollar tales estrategias.

La Universidad formula sus estrategias teniendo en cuenta criterios de adecuación, factibilidad y
aceptabilidad.

El Plan Estratégico de la Universidad desagrega sus estrategias en Planes, Programas y/o
actuaciones que permitirán alcanzar los objetivos estratégicos.

El Plan Estratégico recoge en sus Planes, Programas y/o actuaciones a los responsables, los
recursos que comprometerá y los resultados finales a alcanzar.

El Plan Estratégico contempla los calendarios de implantación, desarrollo y ejecución de Planes,
Programas y/o actuaciones.

La Universidad, a través de su Plan Estratégico, planifica la forma en que se comunicará a los
grupos de interés los Planes, Programas y/o actuaciones, y sienta las bases de su seguimiento y
evaluación.
SUBCRITERIO 4.3. Se han establecido los valores meta asociados a los
objetivos estratégicos y se ha definido el sistema de medición y análisis
correspondiente.

El Plan Estratégico de la Universidad define indicadores y metas asociados a los objetivos
estratégicos para poder medir su grado de consecución.

La Universidad, en su Plan Estratégico, dispone de un sistema de información que da cobertura
y facilita la medición de indicadores y metas.

El Plan Estratégico establece la forma en que se contrastarán, regularmente, la validez de dichos
indicadores y metas.

La Universidad, a través de su Plan Estratégico diseña un sistema de seguimiento y evaluación
que permite el análisis de los resultados obtenidos.
Grupo de Planificación y Dirección Estratégica. Foro de Universidades
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Guía para la Evaluación de Planes Estratégicos en el ámbito Universitario
SUBCRITERIO 4.4. Existe una coherencia del Plan respecto al marco legal y
los principios que lo rigen.

El Plan Estratégico está adaptado al marco legal nacional.

El Plan Estratégico está en consonancia con el marco legal autonómico.

El Plan Estratégico es coherente con el marco legal local.

El Plan Estratégico ha sido evaluado en cuanto a sus características técnicas y es conforme a
los principios teóricos y profesionales aceptados.
Grupo de Planificación y Dirección Estratégica. Foro de Universidades
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Guía para la Evaluación de Planes Estratégicos en el ámbito Universitario
CRITERIO 5: IMPLANTACION Y REVISIÓN
Definición
El Plan se implanta mediante la definición y desarrollo de procesos de comunicación, despliegue,
alineación, información, seguimiento y revisión de los citados procesos. Los directivos, cualquiera que
sea su nivel, conocen los objetivos generales de la organización y están comprometidos especialmente
con los objetivos de los que son responsables.
Ejemplos de Excelencia:

La difusión del Plan Estratégico se realiza a todos los grupos de interés.

Se establecen de forma consensuada los sistemas de implantación y revisión de los planes
específicos derivados del Plan Estratégico institucional en todos los ámbitos de actividad y en
todas las unidades estructurales.

Las actividades contenidas en el Plan Estratégico tienen asignadas recursos humanos,
materiales, de equipo, financieros, etc., que permiten llevarlas a cabo.

Se analiza la coherencia de la totalidad de los objetivos de los planes específicos con los
objetivos institucionales definidos por la política y estrategia, una vez obtenidos los resultados
anuales.

Se conoce la magnitud y evolución de los principales indicadores de las organizaciones
consideradas como excelentes en cada uno de los procesos y se comparan con los de nuestra
propia Institución.
Subcriterios:
5.1. Se difunden los resultados del seguimiento del Plan Estratégico a través de una estructura
de comunicación efectiva y bidireccional que alcanza a todos los grupos de interés.
5.2. Se establecen de forma consensuada planes específicos derivados del Plan Estratégico
institucional en todos los ámbitos de actividad y en todas las unidades estructurales.
5.3. Se analiza y asegura la coherencia de la totalidad de los objetivos de los planes específicos
con los objetivos institucionales definidos por la política y estrategia (alineamiento).
5.4. Sistema de información. Se dispone de un sistema de información relativa a las magnitudes
y a la evolución de los principales indicadores que miden la eficacia y eficiencia de los
resultados.
5.5. Se revisa y mejora de manera periódica el grado de implantación de la política y estrategia,
así como la pertinencia de los objetivos del plan.
Grupo de Planificación y Dirección Estratégica. Foro de Universidades
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Guía para la Evaluación de Planes Estratégicos en el ámbito Universitario
SUBCRITERIO 5.1. Se difunde el Plan Estratégico a través de una estructura
de comunicación efectiva y bidireccional que alcanza a todos los grupos de
interés.

Se ha difundido el Plan Estratégico y, en especial, el Cuadro de Mando Integral Institucional (o el
conjunto de los objetivos globales e indicadores para toda la Universidad).

Se comunica la política y estrategia y sus revisiones, evaluándose el grado de sensibilización de
los grupos de interés hacia ella.

Se evalúa de forma sistemática la operatividad y eficacia del sistema de comunicación.
SUBCRITERIO 5.2. Se establecen de forma consensuada planes específicos
derivados del Plan Estratégico institucional en todos los ámbitos de
actividad y en todas las unidades estructurales.

Se establecen de forma consensuada planes específicos derivados del Plan Estratégico
institucional en todos los ámbitos de actividad (docencia, investigación, cultura, etc.).

Se establecen de forma consensuada planes específicos derivados del Plan Estratégico
institucional en todas las unidades estructurales (locales, funcionales, etc.).

Los objetivos de estos planes específicos con sus metas están formulados y cuantificados de
forma clara y precisa, identificando a sus responsables.

Existe un proceso o procedimiento de retroalimentación de la asignación de prioridades de los
planes específicos.

Se priorizan las acciones derivadas del desarrollo del Plan Estratégico Institucional y de sus
planes específicos.

Se efectúa la asignación de los distintos recursos (humanos, financieros, materiales, equipos,
etc.) necesarios para llevar a cabo las actividades.
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Guía para la Evaluación de Planes Estratégicos en el ámbito Universitario
SUBCRITERIO 5.3. Se analiza y asegura la coherencia de la totalidad de los
objetivos de los planes específicos con los objetivos institucionales
definidos por la política y estrategia.

Existe un proceso de aseguramiento de la coherencia de la totalidad de los objetivos de los
planes específicos previstos (ámbitos de actividad, locales, funcionales, etc.) para que
contribuyan a la consecución de los objetivos institucionales definidos por la política y estrategia
de la Universidad.

Se asegura la alineación de los recursos humanos en la gestión de las actividades de planes
específicos y procesos con los propósitos del Plan Estratégico institucional de la Universidad, a
través de mecanismos de coordinación e integración, tales como liderazgo, incentivos,
formación, etc.

Se ha gestionado el presupuesto económico necesario vinculado a cada una de las acciones
establecidas para alcanzar los objetivos.
SUBCRITERIO 5.4. Se conocen las magnitudes y la evolución de los
principales indicadores que miden la eficacia y eficiencia de los resultados.

Los objetivos e indicadores establecidos en el plan estratégico, se han medido siguiendo el
proceso establecido.

Se dispone de información relativa a las magnitudes y a la evolución de los principales
indicadores que miden la eficacia y eficiencia de los resultados.

Se conoce la evolución de los principales indicadores de las organizaciones consideradas como
excelentes en cada uno de los procesos y esta información se compara con la de nuestra
organización (benchmarking).
SUBCRITERIO 5.5. Se revisa y mejora de manera periódica el grado de
implantación de la Política y Estrategia, y se analiza la pertinencia de los
objetivos del plan.

Se procede a la revisión periódica del grado de implantación de la política y estrategia al menos
anualmente, de acuerdo con la dinámica de la propia Universidad y del sistema universitario y
siguiendo los procesos estructurados definidos.

Se utiliza la información procedente de la vigilancia competitiva y del entorno, la prospectiva, la
comparación con otras organizaciones y los resultados de las autoevaluaciones en el proceso de
seguimiento y revisión de la Política y Estrategia.

Las acciones de mejora se definen en función del análisis de los resultados de la información
obtenida, se les asigna la adecuada prioridad sobre la base de su importancia y se
retroalimentan en el proceso de planificación estratégica.
Grupo de Planificación y Dirección Estratégica. Foro de Universidades
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Guía para la Evaluación de Planes Estratégicos en el ámbito Universitario
7. FORMULARIO DE EVALUACIÓN DE PLANES ESTRATÉGICOS.
La evaluación del modelo se basa en una puntuación de 0 a 1000 puntos,
con los siguientes puntos máximos por criterio:
Liderazgo y bases
Organización
Análisis y diagnóstico
Formulación
Implantación y revisión
15%
10%
15%
25%
35%
La puntuación final se calcula con el siguiente algoritmo:
Puntuación Final = %Criterio 1*150 + %Criterio 2*100 + %Criterio3 *150 +
%Criterio4*250 + %Criterio5*350
El %de puntuación de cada criterio es el resultante de la media
aritmética de los subcriterios que lo componen, evaluados
conforme a las matrices especificadas al efecto, con el siguiente
significado:
- Evidencias
inexistentes o
anecdóticas y
valores de los
indicadores de
referencia
inexistentes
0
5
10
- Evidencias escasas y
valores de los indicadores
de referencia muy bajos.
- Evidencias y valores de
los indicadores de
referencia medios
15
40
20
25
30
35
45
50
55
60
- Evidencia notable y
valores de los
indicadores de
referencia altos
65
70
75
80
- Evidencia total y
valores de los
indicadores de
referencia muy altos
85
90
95
Los Indicadores de referencia, que se ofrecen como guía en cada
uno de los subcriterios, podrán ser sustituidos por otros más
representativos, a elección de la Organización.
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100
Guía para la Evaluación de Planes Estratégicos en el ámbito Universitario
SUBCRITERIO 1.1: La Institución elabora el Plan atendiendo a su trayectoria histórica
y establece mecanismos para la identificación de ventajas competitivas y escenarios.
PUNTUACIÓN ASIGNADA
Fuentes de
Información y
Trayectoria
Histórica
- Se evalúan los
mecanismos y Sistemas de
Información fiables y
sistematizados que
recogen la información
propia, del entorno y de la
competencia.
Indicadores:
Número de
mecanismos de
información
Número de
Sistemas de
Información o
Alcance del
Sistema de
Información
- No se realiza
el análisis de
la situación
de partida, o
realizándose,
se ha hecho
sectorialment
e
- Existen fuentes de
información, aunque están
dispersas y no existe un
Sistema de Información
integrado.
- Existen mecanismos y
Sistemas de Información
fiables y sistematizados
que recogen la
información propia, del
entorno y de la
competencia.
- Se han establecido
procedimientos y se han
asignado
responsabilidades a los
líderes para identificar
oportunidades de
innovación dentro y/o
fuera de la Institución.
Número de
sesiones de
identificación de
la información
- Existe más de
un ciclo de
revisión de
los
mecanismos
de
identificación,
gestión de la
Información.
Número de
revisiones de
mecanismos.
0
Mecanismos de
identificación
de Factores
Críticos de
Éxito y
Ventajas
Competitivas
Indicadores:
5
10
- No existen
mecanismos
de
identificación
de factores
críticos de
éxito y
ventajas
competitivas
15
20
25
30
35
- Existen mecanismos no
formales de identificación
de factores críticos de
éxito y ventajas
competitivas
40
45
50
55
60
- Existen mecanismos o
procesos formales de
identificación de factores
críticos de éxito y ventajas
competitivas
- Se identifican escasas
oportunidades de
innovación y ventajas
competitivas
Número de
mecanismos de
identificación FCE
65
70
75
80
85
- Se realiza
sistemáticamente el
proceso de identificación
de factores críticos de
éxito y ventajas
competitivas y se evalúan
los resultados anteriores.
- Existen mecanismos, tales
como oficinas de
prospectiva que permiten
identificar oportunidades y
nuevos escenarios, y
disponen de información y
datos fiables
Factores Críticos y
Ventajas
Competitivas
identificadas
90
95
100
- Se evalúan los
Resultados de
Información y
Prospectiva
obtenidos.
- Se evalúa el
impacto de
los riesgos.
- Existe un Proceso para
identificar los posibles
riesgos estratégicos
Oportunidades de
Innovación
Sesiones de
Identificación
Número de
Evaluaciones y
Revisiones
Riesgos
Identificados.
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
55
Grupo de Planificación y Dirección Estratégica. Foro de Universidades
60
65
70
75
80
85
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90
95
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Guía para la Evaluación de Planes Estratégicos en el ámbito Universitario
SUBCRITERIO 1.2: La Institución conoce las aspiraciones de los grupos de interés y los
hace partícipes
PUNTUACIÓN ASIGNADA
Grupos de
Interés
Indicadores:
Segmentación de
los Grupos de
Interés
% alcance de los
Grupos de Interés
en el PE
Número de
reuniones con los
Grupos de Interés
% participación de
los Grupos de
Interés en el
diseño del PE
- No se han
identificado
los Grupos de
Interés
- No se
recogen las
necesidades
y
expectativas
de los
Grupos de
Interés o se
recogen
anecdóticam
ente con
alguna sesión
informativa.
- Se han identificado los
Grupos de Interés
- Existen planes de
reuniones con los Grupos
de Interés.
- Están representados, al
menos, los Grupos de
Interés más
representativos.
- Existe un Proceso de
Identificación de las
necesidades y expectativas
de los grupos de interés,
donde se definen los
medios y mecanismos de
intervención.
- Están representados casi
todos los Grupos de
Interés identificados.
- Los Grupos de Interés
participan en grupos de
trabajo sobre diseño y
definición del Plan
- Se ha informado a los
Grupos de Interés de las
líneas generales de diseño
del Plan Estratégico
% participación de
los Grupos de
Interés en la
ejecución del PE
- Los Grupos de Interés
participan en más de un
25% de la definición de
objetivos y acciones del
Plan Estratégico.
- Los Grupos de Interés
participan en grupos de
trabajo sobre diseño,
definición y ejecución del
Plan.
% participación de
los Grupos de
Interés en la
evaluación del PE
- El Proceso de
Identificación y
necesidades y expectativas
se ha evaluado en, al
menos, un ciclo.
- Están representados todos
los Grupos de Interés
identificados.
- Los Grupos de Interés
participan en más de un
50% de la definición de
objetivos y acciones del
Plan Estratégico.
- El Proceso de
Identificación
y necesidades
y expectativas
se ha
evaluado en
más de un
ciclo y se han
identificado
mejoras.
- Están
representado
s todos los
Grupos de
Interés
identificados.
- Los Grupos de Interés
participan en grupos de
trabajo sobre Diseño,
Definición, Ejecución y
Evaluación del Plan.
- La Institución incorpora las
opiniones o propuestas de
los grupos de interés en el
Plan Estratégico.
- Los Grupos de
Interés
participan en
más de un
75% de la
definición de
objetivos y
acciones del
Plan
Estratégico.
- Los Grupos de
Interés
participan en
grupos de
trabajo sobre
Diseño,
Definición,
Ejecución y
Evaluación
del Plan.
Número de
revisiones del
Proceso de
Identificación de
los Grupos de
Interés
Número de
mejoras
implantadas
- La
Satisfacción
de los
Grupos de
Interés sobre
las acciones
del Plan
refleja
resultados
excelentes.
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
55
Grupo de Planificación y Dirección Estratégica. Foro de Universidades
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65
70
75
80
85
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Guía para la Evaluación de Planes Estratégicos en el ámbito Universitario
SUBCRITERIO 1.3: La Institución define y/o revisa su Misión, Visión y Valores o
Principios.
PUNTUACIÓN ASIGNADA
Misión, Visión
y Valores
Indicadores:
Número de
Reuniones para la
definición de la
M,V y v
- No existen
evidencias de
definición y/
revisión de la
Misión, Visión
y Valores
Satisfacción de los
Grupos de Interés
sobre M,V y v
- Enfoque reactivo en la
Definición de Misión y
Visión y Valores.
- Enfoque proactivo en la
Definición de Misión y
Visión y Valores.
- El análisis se lleva a cabo
de una forma puntual y
nada sistemática.
- Existe un Proceso de
Definición de la Misión y
Visión y Valores.
- Se dispone de información
parcial para el análisis
Número de
revisiones de la
M,V y v
- La Institución analiza en un
Proceso Sistemático toda
la información para definir
y/o revisar
- Definición
y/o revisión
completa y
sistemática
- El Proceso contiene una
sistemática de revisión de
la Misión y Visión del Plan
- Se evalúa el Proceso de
definición de Misión y
Visión y se establecen
indicadores de impacto de
políticas.
- Institución
flexible para
adoptar
revisiones
- El Equipo de Dirección
impulsa las medidas
necesarias para llevar a
cabo los cambios
- Existe un proceso de
transmisión de la Misión,
Visión y valores a todos los
grupos de interés.
Número de
indicadores de
impacto de las
políticas
- Modelo de
buenas
prácticas
- Dos ciclos de
evaluación
del Proceso
de definición
de la Misión
y Visión
Número de
difusión del
modelo como
buena práctica
Número de
revisiones del
proceso
Número de
mejoras
implantadas
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
55
Grupo de Planificación y Dirección Estratégica. Foro de Universidades
60
65
70
75
80
85
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Guía para la Evaluación de Planes Estratégicos en el ámbito Universitario
SUBCRITERIO 1.4: Los Líderes de la Institución han establecido una Oficina del Plan
Estratégico o estructura equivalente y dispone de recursos y medios que precisa en
cuanto a información
PUNTUACIÓN ASIGNADA
Oficina del
Plan o
estructura
equivalente
- No se ha
definido la
Oficina o
unidad
- La Oficina/unidad se ha
creado pero no está
completamente dotada de
infraestructuras y/o
personal
Indicadores:
- Sin definir/disponer de
Sistemas de Información y
medios para el
seguimiento
% Dotación
Personas de la
Oficina
- Oficina/unidad del plan
totalmente equipada y
con personal adecuado
- La Oficina/unidad es
totalmente operativa
- Sistema de Información
disponible el seguimiento
para algunos
aspectos/ejes el Plan, con
nombramiento de
responsables.
- Sistema de información
totalmente efectivo para el
seguimiento del Plan
- Implantación
sistemática y
proactiva de
la
Oficina/unida
d
- Participación en el sistema
de información
- Modelo de
buenas
prácticas
% Dotación
Infraestructuras
de la Oficina
- Existe coordinación entre la
Oficina/unidad y los
responsables del Plan
Número de
Sistemas de
Información de la
Oficina o
Alcance(%) del
Sistema
- Dos ciclos de
Evaluación
de los
procedimient
os de la
Oficina/Unid
ad.
- Evaluación de los
procedimientos de la
Oficina/Unidad.
Número de
reuniones de
coordinación.
Número de
difusión del
modelo como
buena práctica
Indicadores
propios de
rendimiento de
los
procedimientos
de la Oficina
Número de
estándares de
Calidad (ISO..)
aplicados
0
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SUBCRITERIO 1.5: El Equipo de Dirección establece un proceso de seguimiento
periódico sobre el desarrollo del Plan
PUNTUACIÓN ASIGNADA
Seguimiento
del desarrollo
del Plan
Indicadores:
% Reuniones
Consejo de
Dirección con
desarrollo del PE
en el orden del
día
% Consejo de
Dirección con
responsabilidades
en el diseño del
PE
- No existen
evidencias de
inclusión del
Plan en las
reuniones del
Equipo de
Dirección.
- Enfoque reactivo
- El análisis del Plan
Estratégico se lleva a cabo
de una forma puntual y
nada sistemática
- Todo el Equipo de
Dirección tiene
responsabilidades en el
protocolo de seguimiento.
- En todas las reuniones del
Equipo de Dirección se
trata del Plan, conforme a
un proceso formal
- Enfoque proactivo
- Todo el equipo de
Dirección activamente en
la implantación,
seguimiento y rendición
de cuentas del Plan
- De forma bastante
sistemática se trata del
Plan en las reuniones de
Equipo
- Solo hay
evidencias de
la aprobación
del Plan
Estratégico.
- El Equipo de Dirección de
forma puntual reflexiona
sobre las acciones en
relación con los
objetivos/metas
% Consejo de
Dirección con
responsabilidades
en la implantación
del PE
- El Equipo de Dirección
analiza y actualiza el Plan
teniendo en cuenta toda la
información sobre:
debilidades,
oportunidades, vigilancia
competitiva,..
- Despliegue
completo y
sistemático
- Las mejoras
se incorporan
sistemáticam
ente después
de las
revisiones
- Modelo de
buenas
prácticas
- El Equipo de Dirección
impulsa las medidas
necesarias para facilitar
todos los aspectos
relacionados con el
desarrollo del Plan
% Consejo de
Dirección con
responsabilidades
en la evaluación
del PE
Número de
reuniones de
seguimiento del
Plan
Número de
revisiones del
proceso
Número de
mejoras
implantadas
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Criterio 1. Liderazgo y Bases
SUBCRITERIO
PUNTUACION
Subcriterio 1.1 Trayectoria histórica y mecanismos para
la identificación de ventajas competitivas y escenarios
Subcriterio 1.2 Aspiraciones y participación de los grupos
de interés
Subcriterio 1.3 Misión, Visión y Valores o Principios
Subcriterio 1.4 Oficina del Plan Estratégico
Subcriterio 1.5 Seguimiento y desarrollo del Plan
Total
(La valoración asignada es la media aritmética de los
porcentajes de cada subcriterio)
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Guía para la Evaluación de Planes Estratégicos en el ámbito Universitario
SUBCRITERIO 2.1: Existe un proceso previamente aprobado para el diseño del Plan
Estratégico
PUNTUACIÓN ASIGNADA
Proceso para el
diseño del Plan
Estratégico
Indicadores:
Alcance de la
Estructura de
Gobierno que
aprueba el
Proceso
- No existe un
proceso o, si
existe, no ha
sido
aprobado
por ninguna
estructura de
gobierno
- Existe un proceso
aprobado por alguna
estructura de gobierno
- Existe un proceso de
diseño aprobado por el
Consejo de Gobierno
- Las etapas son genéricas y
difuminadas y no cubren
las áreas relevantes del PE
- Se han definido todos los
procedimientos para el
proceso
- Se han definido
parcialmente los
procedimientos
- Las diferentes etapas del
proceso están definidas y
cubren las áreas
relevantes, pero sin
temporalizar
%Segmentación
del Proceso en
etapas
- No existe una
temporalización del
proceso
%Temporalización
del Proceso en sus
etapas
- Existe una etapa de
aprobación final por
alguna estructura de
gobierno
%Definición de
responsabilidades
en las etapas del
Proceso
- Todas las etapas del
proceso de diseño están
claramente definidas y
temporalizadas y cubren
todas las áreas del PE.
- El proceso de diseño
incluye mecanismos para
aprobar el Plan en sus
diferentes fases
- Se ha revisado la eficacia
de enfoque y despliegue
- Se revisa, al
final de cada
ciclo, la
eficacia del
enfoque y el
despliegue y
se introducen
mejoras
como
consecuencia
de las
revisiones
- Existe una etapa de
aprobación final por el
Consejo de Gobierno
% Áreas del PE
Número de
revisiones del
Proceso
Número de
mejoras
introducidas por
las revisiones
0
5
10
15
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35
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45
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SUBCRITERIO 2.2: Se ha definido el equipo responsable del diseño del Plan
Estratégico
PUNTUACIÓN ASIGNADA
Equipo
Responsable
Indicadores:
Número de
componentes del
Equipo
Responsable
- Existe una
persona
responsable
aunque dicha
responsabilid
ad no está
suficienteme
nte definida.
%Personas con
responsabilidad
relevante en el
Equipo
Responsable
- Existe un Equipo
Responsable con una
persona líder
- Apenas hay presencia de
miembros del equipo de
dirección o de
responsabilidad relevante
de la universidad en el
Equipo Responsable.
- No se ha definido ni
publicado requerimientos
ni información alguna
sobre el perfil de las
personas del Equipo
Responsable
%Definición de los
Perfiles de los
miembros del
Equipo
Responsable
- Las personas del Equipo
Responsable han sido
nombradas por el Consejo
de Gobierno.
- La persona
coordinadora/responsable
/líder es miembro del
equipo de dirección de la
universidad
- Se ha publicado
información genérica
sobre el perfil y
requerimientos de las
personas del Equipo
Responsable
- Existe un procedimiento
para la constitución del
Equipo Responsable
- Los criterios de elección de
las personas del Equipo
Responsable son públicos.
- El liderazgo del Equipo
Responsable se lleva a
cabo por miembros
destacados del equipo de
dirección de la
universidad.
- Se revisa, al
final de cada
ciclo, la
eficacia del
enfoque y el
despliegue y
se introducen
mejoras
como
consecuencia
de las
revisiones
- Se ha publicado
información detallada
sobre la experiencia de
todas las personas del
equipo responsable.
- Se ha reconocido el
trabajo realizado
- Las personas del Equipo
Responsable reciben el
reconocimiento público y
formal de la universidad
%Reconocimiento
y Alcance a los
Equipos
Responsables
- Se ha revisado la eficacia
de enfoque y despliegue
Número de
revisiones del
Proceso
Número de
mejoras
introducidas por
las revisiones
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SUBCRITERIO 2.3: Se dispone de los recursos humanos necesarios y adecuados para
el diseño del Plan Estratégico
PUNTUACIÓN ASIGNADA
Recursos
Humanos
necesarios y
adecuados
- No se forman
grupos de
trabajo
específicos
Indicadores:
- Se crean grupos de trabajo
- Los nombres de las
personas que forman
parte de los grupos de
trabajo son públicos
Número de
componentes de
la Organización en
Equipo de Trabajo
- Escasa presencia de
miembros del Equipo
Responsable en los grupos
de trabajo.
%Segmentación
del Equipo de
Trabajo en
subequipos o
número de
equipos de
trabajo
- Escasa presencia de
personas de los grupos de
interés en los grupos de
trabajo.
%Personas con
responsabilidad
relevante en los
Equipos de
Trabajo
- Se crean grupos de trabajo
en temas específicos y
grupos de trabajo para la
innovación
- Se han publicado los
criterios para la selección
de las personas de los
grupos de trabajo
- Presencia de miembros del
Equipo Responsable en los
grupos de trabajo
- Presencia de personas de
distintos grupos de interés
en los grupos de trabajo
- Existe un procedimiento
para la constitución,
funcionamiento y
rendición de cuentas de
los grupos de trabajo
- Presencia de miembros del
Equipo Responsable en
todos los grupos de
trabajo
- Variada presencia de
personas de distintos
grupos de interés en los
grupos de trabajo.
- Se ha dotado de recursos
de apoyo a los grupos de
trabajo
- Las personas de los grupos
de trabajo reciben el
reconocimiento público y
formal de la universidad
- Se ha reconocido el
trabajo realizado
- Se ha revisado la eficacia
de enfoque y despliegue.
- Se revisa, al
final de cada
ciclo, la
eficacia del
enfoque y el
despliegue y
se introducen
mejoras
como
consecuencia
de las
revisiones
%Grupos de
interés en Grupos
de Trabajo
%Definición de los
Perfiles de los
miembros del
Equipo de Trabajo
%Reconocimiento
y Alcance a los
Equipos de
Trabajo
Número de
revisiones del
Proceso
Número de
mejoras
introducidas por
las revisiones
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SUBCRITERIO 2.4: Han sido identificadas las fuentes de información y valorada su
fiabilidad y consistencia
PUNTUACIÓN ASIGNADA
Fuentes de
información.
Fiabilidad y
consistencia
Indicadores:
- No existen
fuentes de
información o
son
anecdóticas
% fuentes de
información
identificadas
sobre alcance del
Plan
- Existen fuentes de
información
- Las fuentes de información
son consistentes y/o
coherentes con los fines
del Plan
- Existe un procedimiento
para la identificación de
las fuentes de información
- Se han identificado la casi
totalidad de fuentes de
información relevantes
- Las fuentes de información
permiten realizar
segmentaciones
- Existe un procedimiento
para el análisis de la
fiabilidad y consistencia de
las fuentes de información
- Se analiza la fiabilidad y
consistencia de las
fuentes de información
- Se ha revisado la eficacia
de enfoque y despliegue.
% fuentes de
información con
consistencia
evaluada
- Se revisa, al
final de cada
ciclo, la
eficacia del
enfoque y el
despliegue y
se introducen
mejoras
como
consecuencia
de las
revisiones
% niveles de
segmentación de
las fuentes de
información
%fuentes de
información con
fiabilidad
evaluada
Número de
revisiones del
Proceso
Número de
mejoras
introducidas por
las revisiones
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SUBCRITERIO 2.5: Se han desplegado mecanismos de comunicación interna y externa
PUNTUACIÓN ASIGNADA
Comunicación
Interna y
Externa
- Difusión y
acceso al Plan
muy limitado
Indicadores:
- Difusión formal mediante
publicación, página WEB,
etc. de acceso general a
los grupos de interés.
- No hay mecanismos
sistematizados de
comunicación interna o
externa
Número de
mecanismos de
difusión
- Difusión formal de acceso
general.
- Estructura y mecanismos
de comunicación efectiva y
bidireccional.
- El plan de comunicación se
encuentra alineado y/o
forma parte de la política y
estrategia de la
Organización
%Alcance de los
mecanismos de
difusión a los
grupos de interés
%Mecanismos de
difusión con
procedimientos
definidos.
- Revisión sistemática de la
Estructura de
comunicación efectiva y
bidireccional.
- Evaluación sistemática de
la efectividad de la
comunicación del Plan.
- Estructura de
comunicación basada en
las necesidades y
expectativas de los Grupos
de Interés
- Se comparan y analizan
los sistemas de
comunicación de otras
universidades.
- Se introducen
mejoras
como
consecuencia
de la
evaluación de
la
comunicación
.
- Se introducen
mejoras fruto
del análisis de
las mejores
prácticas.
Número de
Sistemas de
Comunicación
analizados
Número de
revisiones del
Proceso
Número de
mejoras
introducidas por
las revisiones
0
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Criterio 2. Organización
SUBCRITERIO
Subcriterio 2.1 Proceso de diseño del PE
Subcriterio 2.2 Equipo Responsable del PE
Subcriterio 2.3 Grupos de Trabajo del PE
Subcriterio 2.4 Consistencia y fiabilidad de las fuentes de
información
Subcriterio 2.5 Comunicación Interna y Externa
Total
(La valoración asignada es la media aritmética de los
porcentajes de cada subcriterio)
PUNTUACION
Grupo de Planificación y Dirección Estratégica. Foro de Universidades
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Guía para la Evaluación de Planes Estratégicos en el ámbito Universitario
SUBCRITERIO 3.1: Existe un procedimiento, aprobado previamente, para la
identificación de las amenazas y oportunidades de la Institución
PUNTUACIÓN ASIGNADA
Amenazas y
Oportunidades
Indicadores:
Número de
amenazas
Número de
oportunidades
- No existe un
procedimiento,
ni se han
identificado, o
se ha realizado
de forma
anecdótica, las
amenazas y
oportunidades
% de amenazas
convertidas en
oportunidades
Número de
instituciones del
entorno próximo
analizadas
- Se han identificado un
número escaso de
amenazas y oportunidades
de la Institución
- La identificación es
producto del análisis del
entorno próximo a la
Institución
- No se analizado
completamente los
aspectos políticos,
tecnológicos, económicos
y sociales.
- Existe un proceso o
procedimiento y se han
identificado las amenazas
y oportunidades de la
Institución
- La identificación es
producto del análisis del
entorno nacional de la
Institución
- La identificación es
producto del análisis del
entorno nacional e
internacional de la
Institución
- Se ha establecido un
ámbito geográfico y/o
competitivo a la hora de
definir el entorno a
analizar.
- Se ha identificado en el
ámbito geográfico definido
las relaciones con los
grupos de interés.
Número de
instituciones del
entorno nacional
analizadas
- Se han analizado los
aspectos políticos,
tecnológicos, económicos
y sociales.
Número de
instituciones
internacionales
analizadas.
- Existe un proceso o
procedimiento y se han
identificado las amenazas
y oportunidades de la
Institución, permitiendo
reducir considerablemente
las amenazas.
- Se revisa, al
final de cada
ciclo, la
eficacia del
proceso y se
introducen
mejoras
como
consecuencia
de las
revisiones
- Se ha establecido un
ámbito geográfico y/o
competitivo a la hora de
definir el entorno a
analizar, más allá de las
fronteras nacionales.
- Se ha identificado en el
ámbito geográfico definido
las relaciones con los
grupos de interés,
identificando nuevos
grupos.
- Se han analizado
completamente los
aspectos políticos,
tecnológicos, económicos
y sociales.
Aspectos
políticos,
tecnológicos,
económicos y
sociales
analizados
Número de
revisiones del
proceso
Número de
mejoras
implantadas
0
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SUBCRITERIO 3.2: Existe un procedimiento, aprobado previamente, para la
identificación de las debilidades y fortalezas de la Institución
PUNTUACIÓN ASIGNADA
Debilidades y
Fortalezas
Indicadores:
Número de
debilidades
Número de
fortalezas
% de debilidades
convertidas en
fortalezas
- No existe un
procedimient
o, ni se han
identificado,
o se ha
realizado de
forma
anecdótica,
las
debilidades y
fortalezas
- Se han identificado un
número escaso de
debilidades y fortalezas de
la Institución
- Se analizan las principales
actividades de la
institución pero no se
definen las cadenas de
valor ni los recursos
utilizados
- Existe un proceso o
procedimiento y se han
identificado las debilidades
y fortalezas de la
Institución
- Existe un proceso o
procedimiento y se han
identificado las
debilidades y fortalezas de
la Institución
- Se analizan todas las
actividades de la
institución y se definen las
cadenas de valor, así como
los recursos utilizados
- Permitiendo transformar
considerablemente las
debilidades en fortalezas
Número de
instituciones del
entorno próximo
analizadas
- Se analizan todas las
actividades de la
institución, las cadenas de
valor, así como los
recursos utilizados
- Se revisa, al
final de cada
ciclo, la
eficacia del
proceso y se
introducen
mejoras
como
consecuencia
de las
revisiones
- Se revisa la eficacia del
proceso.
Número de
instituciones del
entorno nacional
analizadas
Número de
instituciones
internacionales
analizadas.
Aspectos
políticos,
tecnológicos,
económicos y
sociales
analizados
Número de
revisiones del
proceso
Número de
mejoras
implantadas
0
5
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SUBCRITERIO 3.3: Se conocen y estudian las cuestiones relacionadas con la vigilancia
competitiva, tales como nuevos productos, servicios, mercados, etc.
PUNTUACIÓN ASIGNADA
Vigilancia
competitiva,
nuevos
productos y
servicios y
mercados
- No existen
evidencias de
actividades
de vigilancia,
o estas son
incipientes
Indicadores:
Nuevos productos
o servicios
identificados
- Se lleva a cabo una labor
de observación y captación
de información, de modo
informal y puntual
- Existe un proceso
sistemático con criterios
definidos sobre el objetivo
y alcance de la vigilancia
- Los resultados de la
vigilancia no son
aprovechados
sistemáticamente para la
definición de nuevas
estrategias
- Los resultados son
utilizados para la
definición de nuevas
estrategias.
- Existe un proceso formal,
sistemático y
documentado con criterios
definidos sobre el objetivo
y alcance de la vigilancia
- Despliegue completo en el
PE
- Se revisa la eficacia del
proceso para analizar las
necesidades de cambio e
incorporación de mejoras
al sistema de vigilancia
- Despliegue en las áreas
relevantes del PE
- Buenos resultados
- Se revisa, al
final de cada
ciclo, la
eficacia del
proceso y se
introducen
mejoras
como
consecuencia
de las
revisiones
Alcance del
mercado
analizado
% despliegue en
las áreas
relevantes del PE
%Estrategias y
acciones producto
de la vigilancia
competitiva
Número de
revisiones del
proceso
Número de
mejoras
implantadas
0
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SUBCRITERIO 3.4: Se define la duración del Plan Estratégico y se valoran los
escenarios potenciales
PUNTUACIÓN ASIGNADA
Vigencia del
Plan Estratégico
y escenarios
potenciales
Indicadores:
% definición
vigencia
segmentada por
acciones y
estrategias del
Plan
- No se ha
establecido
un plazo de
duración para
el plan
estratégico,
ni se han
valorado
escenarios
potenciales
Número de
escenarios futuros
y potenciales
definidos
Número de
simulaciones y
evaluaciones de
los escenarios
- Se ha especificado la
duración del Plan.
- Existe un proceso formal,
con criterios claros y
definidos
- La información obtenida
de los análisis interno y
externo, es tenida en
cuenta para prever
tendencias futuras,
aunque carece de
sistemática definida
- Se ha establecido la
duración del plan en todas
sus fases
- Se realiza una definición
de escenarios futuros,
estableciendo unos valores
aproximados de las
variables intervinientes y
sin información completa
de los diferentes factores
que conforman el
escenario.
- Se realiza una definición
de escenarios futuros,
estableciendo unos valores
de las variables
intervinientes fundados en
estudios y con información
de los diferentes factores.
- Existe un proceso formal,
documentado y
sistemático con criterios
claros y definidos
- Se revisa la duración y
vigencia del Plan en todas
sus fases, redefiniéndolas
si es necesario
- Se realizan simulaciones y
evaluaciones de los
escenarios, y se evalúan
los riesgos del Plan en
base a los escenarios
- Se revisa, al
final de cada
ciclo, la
eficacia del
proceso y se
introducen
mejoras
como
consecuencia
de las
revisiones
- Se revisa la eficacia del
proceso para analizar las
necesidades de cambio e
incorporación de mejoras
al sistema
Número de
redefiniciones de
vigencia y
escenarios
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
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SUBCRITERIO 3.5: Se identifican y valoran las ventajas competitivas de la Institución
PUNTUACIÓN ASIGNADA
Ventajas
competitivas de
la Institución
Indicadores:
Número de
ventajas
competitivas
resultantes
- No se tiene
identificada
ni valorada la
ventaja
competitiva
de la
institución
- Proceso no formalizado
- Sin Implementación total
en la institución.
- De forma puntual se
llevan a cabo labores de
observación y captación de
información para la
Identificación de
actividades que aportan
valor a cada misión
%Ventajas
competitivas con
valor asignado
- Existen procesos formales,
con criterios claros y
definidos.
- Se identifican las
actividades que aportan
valor a cada misión.
- Se evalúa el valor en cada
misión en base a
información contrastada
- Se identifica y valora el
posicionamiento respecto
a los competidores
- Se evalúa la capacidad de
adaptación de la
institución a los cambios
del entorno
%Alcance de las
ventajas
competitivas en el
PE
- Existe un proceso formal,
documentado y
sistemático con criterios
claros y definidos para
realizar las tareas del
subcriterio.
- Los resultados son
utilizados para la
definición de nuevas
estrategias.
- Se revisa la eficacia del
proceso para analizar las
necesidades de cambio e
incorporación de mejoras
al sistema
- Se revisa, al
final de cada
ciclo, la
eficacia del
proceso y se
introducen
mejoras
como
consecuencia
de las
revisiones
Número de
competidores
analizados
Número de
evaluaciones de la
adaptación de las
ventajas
competitivas al
entorno.
Número de
revisiones del
proceso
Número de
mejoras
incorporadas
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
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SUBCRITERIO 3.6: Se identifican y valoran los factores críticos de éxito
PUNTUACIÓN ASIGNADA
Factores
Críticos de Éxito
Indicadores:
Número de
factores críticos
de éxito
- No se tienen
identificados
ni valorados
los factores
críticos de
éxito
- Proceso no formalizado
- Sin Implementación total
en la institución. Los
resultados de la vigilancia
no son aprovechados
sistemáticamente
- Se han identificado los
elementos clave para
alcanzar las misiones de la
institución.
%definición de
factores críticos
de éxito-objetivos
del PE
- Se han identificado los
elementos internos y
externos que permiten
alcanzar u obstaculizan
una ventaja competitiva.
%definición de
factores críticos
de éxito-procesos
clave
Número de
revisiones del
proceso
- Existen procesos formales,
con criterios claros y
definidos
- Se han identificado los
elementos clave para
alcanzar las misiones de la
institución
- Se han identificado los
elementos internos y
externos que permiten
alcanzar u obstaculizan
una ventaja competitiva.
- Los elementos que
permiten alcanzar una
ventaja competitiva se
identifican para todos los
niveles de la institución y
todas las fases del plan.
- Se identifican las variables
ambientales críticas que
potencian o minimizan los
FCE
Número de
mejoras
incorporadas
- Existe un proceso formal,
documentado y
sistemático con criterios
claros y definidos para la
identificación y definición
de los elementos
anteriores
- Los resultados son
utilizados para la
definición de nuevas
estrategias.
- Se revisa, al
final de cada
ciclo, la
eficacia del
proceso y se
introducen
mejoras
como
consecuencia
de las
revisiones
- Despliegue completo y
alcance total de los FCE en
la política y estrategia.
- Se revisa la eficacia del
proceso para analizar las
necesidades de cambio e
incorporación de mejoras
al sistema
- Los resultados son
utilizados para la
definición de nuevas
estrategias.
- Despliegue completo
0
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Guía para la Evaluación de Planes Estratégicos en el ámbito Universitario
Criterio 3. Análisis y Diagnóstico
SUBCRITERIO
Subcriterio 3.1 Amenazas y oportunidades
Subcriterio 3.2 Debilidades y fortalezas
Subcriterio 3.3 Nuevos productos, servicios y mercados
Subcriterio 3.4 Duración del PE y escenarios potenciales
Subcriterio 3.5 Ventajas competitivas
Subcriterio 3.6 Factores críticos de éxito
Total
(La valoración asignada es la media aritmética de los
porcentajes de cada subcriterio)
PUNTUACION
Grupo de Planificación y Dirección Estratégica. Foro de Universidades
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Guía para la Evaluación de Planes Estratégicos en el ámbito Universitario
SUBCRITERIO 4.1: Se han definido los objetivos estratégicos vinculados a los
resultados del análisis estratégico
PUNTUACIÓN ASIGNADA
Objetivos
Estratégicos
Indicadores:
Existencia de un
proceso para
formular y
priorizar objetivos
estratégicos.
- No hay
evidencia de
que se hayan
definido
objetivos
estratégicos
o se
evidencia de
forma
anecdótica.
Análisis de
correspondencia
entre objetivos
estratégicos y
misión, visión y
valores.
- Se definen objetivos
estratégicos, pero sin
seguir un proceso o
procedimiento
sistemático y formal.
- Existe un proceso o
procedimiento para la
definición y revisión de
objetivos, pero no de
carácter formal.
- Se evidencia sólo
parcialmente que se haya
realizado el análisis de la
correspondencia entre
objetivos estratégicos y
misión, visión y valores.
- Se realiza el análisis de
correspondencia entre
objetivos estratégicos y
misión, visión y valores.
- Se evidencia sólo
parcialmente que se ha
realizado el análisis de
demandas de los grupos
de interés (análisis de
algunas demandas,
consideración de unos
grupos de interés y no
otros, etc.).
Nivel de análisis
de demandas de
los grupos de
interés.
- Los resultados del DAFO
sólo han sido
considerados de forma
parcial en la definición de
los objetivos estratégicos.
Evaluación del
DAFO.
Nivel de realismo,
oportunidad y
medición de los
objetivos
estratégicos.
- La definición de los
objetivos estratégicos no
facilita su evaluación
posterior.
- Sólo una parte de los
objetivos estratégicos se
definen con la intención
de integrar y satisfacer a
todos los grupos de
interés.
Adecuación de los
objetivos
estratégicos a los
grupos de interés.
- Se realiza el análisis de de
demandas de los grupos de
interés.
- Se tienen en cuenta los
resultados de la evaluación
de debilidades y amenazas,
así como de las fortalezas y
oportunidades.
- La definición de los
objetivos estratégicos
facilita su evaluación
posterior, aunque no
siempre de una forma fácil
y sistemática.
- La mayoría de los objetivos
estratégicos se definen con
la intención de integrar y
satisfacer todos sus grupos
de interés.
- Se contemplan algunos
objetivos estratégicos
relacionados con la
innovación, sostenibilidad
económica, social y
ambiental.
- Se evidencian sólo de
forma parcial algunos
objetivos estratégicos
relacionados con la
innovación, sostenibilidad
económica, social y
ambiental.
Objetivos
relacionados con
la innovación,
sostenibilidad
económica, social
y ambiental.
0
5
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Grupo de Planificación y Dirección Estratégica. Foro de Universidades
- Existe un proceso o
procedimiento formal de
definición y revisión de
objetivos.
- Se cumplen con rigor
todos los requisitos
anteriores de forma
sostenida.
- Las conclusiones del
análisis evidencian
claramente la
correspondencia entre
objetivos estratégicos y
misión, visión y valores.
- Todos los objetivos
estratégicos:
- Las conclusiones del
análisis evidencian
claramente que los
objetivos estratégicos
responden en un alto
grado a las demandas de
los grupos de interés.
- En la definición de los
objetivos estratégicos se
han tenido en cuenta los
resultados de la
evaluación DAFO.
- La definición de los
objetivos estratégicos
facilita su evaluación
posterior de una forma
fácil y sistemática.
- Han tenido al menos
un ciclo sistemático
de revisión,
innovación y mejora.
- Son eficaces para
llevar a cabo la misión
y avanzar de forma
sistemática hacia la
visión.
- Son referencia de
buenas prácticas y
resultados.
- Son referencia en
cuanto a eficacia de la
creatividad,
innovación y
sostenibilidad
económica, social y
ambiental.
- Todos los objetivos
estratégicos se definen
con la intención de
integrar y satisfacer a
todos sus grupos de
interés.
- Un número elevado de
objetivos estratégicos
están relacionados con
la innovación,
sostenibilidad
económica, social y
ambiental.
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Guía para la Evaluación de Planes Estratégicos en el ámbito Universitario
SUBCRITERIO 4.2: Se han formulado estrategias para conseguir los objetivos
estratégicos y se han definido planes, programas y/o actuaciones concretas para
desarrollar dichas estrategias
PUNTUACIÓN ASIGNADA
Estrategias y
acciones
Indicadores:
Grado de
adecuación de las
estrategias a los
objetivos.
Factibilidad de las
estrategias.
- No hay
evidencia de
que se hayan
formulado
estrategias
para
conseguir los
objetivos
estratégicos o
se evidencia
de forma
anecdótica.
Aceptabilidad de
las estrategias.
- Se han formulado
estrategias para conseguir
los objetivos estratégicos,
pero sin seguir un proceso
o procedimiento
sistemático y formal.
- Se evidencia sólo
parcialmente que la
Universidad haya
formulado sus estrategias
teniendo en cuenta
criterios de adecuación,
factibilidad y aceptabilidad.
- Se evidencia sólo
parcialmente que el plan
estratégico de la
Universidad desagregue
sus estrategias en planes,
programas y/o actuaciones
que permitan alcanzar los
objetivos estratégicos.
Existencia de
planes, programas
y/o acciones para
las estrategias
definidas.
Existencia de
calendarios de
implantación,
desarrollo y
ejecución de
planes, programas
y acciones.
- Se evidencia sólo de forma
parcial que el plan
estratégico contemple los
calendarios de
implantación, desarrollo y
ejecución de planes,
programas y/o actuaciones.
Existencia de
acciones de
información a los
grupos de interés
sobre los planes,
programas y
acciones ligadas a
las estrategias.
- Se evidencia sólo de forma
parcial la realización de
acciones de información a
los grupos de interés sobre
los planes, programas y
acciones ligadas a las
estrategias.
0
5
10
15
20
25
30
35
- Existe un proceso o
procedimiento para la
formulación de
estrategias para
conseguir los objetivos
estratégicos, pero no de
carácter formal.
- La Universidad ha
formulado la mayoría de
sus estrategias teniendo
en cuenta criterios de
adecuación, factibilidad y
aceptabilidad.
- El plan estratégico de la
Universidad desagrega la
mayoría de sus
estrategias en planes,
programas y/o
actuaciones que
permiten alcanzar los
objetivos estratégicos.
- El plan estratégico
contempla de forma
clara calendarios de
implantación, desarrollo
y ejecución de planes,
programas y/o
actuaciones.
- Se realizan, de forma
planificada, acciones de
información a los grupos
de interés sobre los
planes, programas y
acciones ligadas a las
estrategias.
40
45
50
55
- Existe un proceso o
procedimiento formal para
la formulación de
estrategias para conseguir
los objetivos estratégicos.
- Se cumplen con rigor
todos los requisitos
anteriores de forma
sostenida.
- La Universidad ha
formulado todas sus
estrategias teniendo en
cuenta criterios de
adecuación, factibilidad y
aceptabilidad.
- Todas las estrategias
formuladas:
- Han tenido al menos un
ciclo sistemático de
revisión, innovación y
mejora.
- El plan estratégico de la
Universidad desagrega
todas sus estrategias en
planes, programas y/o
actuaciones que permiten
alcanzar los objetivos
estratégicos.
- Son eficaces para llevar a
cabo la misión y avanzar
de forma sistemática
hacia la visión.
- Son referencia de buenas
prácticas y resultados.
- Los calendarios de
implantación, desarrollo y
ejecución de planes,
programas y/o actuaciones
se están ejecutando
adecuadamente.
- Son referencia en cuanto
a eficacia de la
creatividad, innovación y
sostenibilidad
económica, social y
ambiental.
- Se evalúa la eficacia de las
acciones de información a
los grupos de interés sobre
los planes, programas y
acciones ligadas a las
estrategias.
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Guía para la Evaluación de Planes Estratégicos en el ámbito Universitario
SUBCRITERIO 4.3: Se han establecido los valores meta asociados a los objetivos
estratégicos y se ha definido el sistema de medición y análisis correspondiente
PUNTUACIÓN ASIGNADA
Valores meta y
medición
Indicadores:
% Objetivos con
valores meta.
% Objetivos
medibles desde el
sistema de
información.
Existencia de un
procedimiento
para evaluar
regularmente la
validez de
indicadores y
metas.
Existencia de un
sistema de
seguimiento y
evaluación que
permite el análisis
de los resultados
obtenidos.
- No hay
evidencia de
que se hayan
establecido
los valores
meta
asociados a
los objetivos
estratégicos
o se
evidencia de
forma
anecdótica.
- No hay
evidencia de
que se haya
definido el
sistema de
medición y
análisis o se
evidencia de
forma
anecdótica.
0
5
10
- Se evidencia sólo
parcialmente que se
asocien metas a los
objetivos estratégicos
para poder medir su grado
de consecución.
- Se evidencia sólo
parcialmente que la
Universidad dispone en su
plan estratégico de un
sistema de información
que da cobertura y facilita
la medición de
indicadores y metas.
- La validez de los
indicadores y metas es
contrastada sólo
esporádicamente.
- Se realizan análisis de los
resultados obtenidos,
pero no se cuenta con un
sistema estructurado de
seguimiento y evaluación.
15
20
25
30
35
- La mayoría de los
indicadores del plan
estratégico tienen metas
asociadas a los objetivos
estratégicos para poder
medir su grado de
consecución.
- Todos los indicadores
del plan estratégico
tienen metas asociadas
a los objetivos
estratégicos para poder
medir su grado de
consecución.
- Se cumplen con
rigor todos los
requisitos
anteriores de
forma sostenida.
- La Universidad dispone en
su plan estratégico de un
sistema de información
que da cobertura a la
mayoría de sus
indicadores, facilitando la
medición de los mismos y
de las metas.
- La Universidad dispone
en su plan estratégico
de un sistema de
información que da
cobertura a todos sus
indicadores, facilitando
la medición de los
mismos y de las metas.
- Todos los
objetivos
estratégicos:
- La validez de los
indicadores y metas está
recogida en el plan
estratégico, pero sin
seguir un procedimiento
sistemático y formal.
- Existe un procedimiento
sistemático y formal,
establecido por el plan
estratégico, para
contrastar la validez de
los indicadores y metas.
- Se cuenta con un proceso
sistemático para el
seguimiento y evaluación
de los resultados,
permitiendo su análisis.
- Las conclusiones del
análisis de los
resultados pueden
predecir con cierta
fiabilidad su posible
evolución.
40
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80
- Han tenido al
menos un ciclo
sistemático de
revisión,
innovación y
mejora.
- Son eficaces para
llevar a cabo la
misión y avanzar
de forma
sistemática hacia
la visión.
- Son referencia de
buenas prácticas
y resultados.
- Son referencia en
cuanto a eficacia
de la creatividad,
innovación y
sostenibilidad
económica, social
y ambiental.
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Guía para la Evaluación de Planes Estratégicos en el ámbito Universitario
SUBCRITERIO 4.4: Existe una coherencia del Plan respecto al marco legal y los
principios que lo rigen.
PUNTUACIÓN ASIGNADA
Factores
Críticos de Éxito
Indicadores:
- No se tiene
identificado
el marco legal
de la
institución.
Número de
documentos
generados de
coherencia con el
marco legal
- Se identifica el marco legal
nacional, regional y
autonómico.
- Proceso no formalizado
- Sin Implementación total
en la institución.
- Existe un proceso formal,
con criterios claros y
definidos que identifica y
recoge el marco legal de la
institución.
- El plan se adapta al marco
legal a todos los niveles.
- Despliegue completo en
las áreas relevantes.
- El Plan Estratégico cumple
con las características
técnicas comúnmente
aceptadas y es conforme a
los principios teóricos y
profesionales aceptados.
%marco legal
contemplado
%marco legal con
incidencia en las
aéreas del PE
Número de
revisiones del
proceso
- Existe un proceso formal,
documentado y
sistemático con criterios
claros y definidos que
comprueba que el plan se
adapta al marco legal a
todos los niveles y a
normas profesionales
comúnmente aceptadas.
- Despliegue completo en
todo el P.E.
- Se revisa, al
final de cada
ciclo, la
eficacia del
proceso y se
introducen
mejoras
como
consecuencia
de las
revisiones
- Se revisa la eficacia del
proceso para analizar las
necesidades de cambio e
incorporación de mejoras
al sistema
Número de
mejoras
incorporadas
0
5
10
15
20
25
30
35
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Guía para la Evaluación de Planes Estratégicos en el ámbito Universitario
Criterio 4. Formulación
SUBCRITERIO
PUNTUACION
Subcriterio 4.1 Objetivos Estratégicos
Subcriterio 4.2 Estrategias y Acciones
Subcriterio 4.3 Valores meta y medición
Subcriterio 4.4 Coherencia con marco legal y profesional
Total
(La valoración asignada es la media aritmética de los
porcentajes de cada subcriterio)
Grupo de Planificación y Dirección Estratégica. Foro de Universidades
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Guía para la Evaluación de Planes Estratégicos en el ámbito Universitario
SUBCRITERIO 5.1 Se difunde el Plan Estratégico a través de una estructura de
comunicación efectiva y bidireccional que alcanza a todos los grupos de interés
PUNTUACIÓN ASIGNADA
Despliegue y
difusión
Indicadores:
% Despliegue del
PE
%Grupos de
interés a los que
se difunde
- No se
difunde ni se
despliega el
Plan
Estratégico
suficienteme
nte en la
Institución
- Se difunde y se despliega
el Plan Estratégico en las
áreas relevantes
relacionadas con el Plan
- Se difunde y se despliega
el Plan Estratégico en las
áreas relevantes de la
Institución
- Se comunica el producto
del Plan Estratégico en los
grupos de interés más
relevantes
- Se comunica el producto
del Plan Estratégico a
todos los grupos de interés
- No se evalúa la difusión y
despliegue del Plan
Satisfacción de los
Grupos de Interés
- Hay evidencias de
evaluación de la difusión y
despliegue del Plan
- Se difunde y se despliega
el Plan Estratégico de
forma sistemática en
todas las áreas de la
Institución
- Se comunica el producto
del Plan Estratégico a
todos los grupos de interés
y éstos muestran su
satisfacción referente al
Plan
- Se revisa, al
final de cada
ciclo, la
eficacia del
proceso y se
introducen
mejoras
como
consecuencia
de las
revisiones
- Se evalúan los
mecanismos de difusión y
despliegue del Plan
%uso de los
mecanismos de
difusión y
despliegue por
parte de los
grupos de interés
y la Institución
Número de
revisiones del
proceso
Número de
mejoras
implantadas
0
5
10
15
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Guía para la Evaluación de Planes Estratégicos en el ámbito Universitario
SUBCRITERIO 5.2: Se analizan de forma consensuada planes específicos derivados del
Plan Estratégico institucional en todos los ámbitos de actividad y en todas las
unidades estructurales
PUNTUACIÓN ASIGNADA
Planes
Específicos
Indicadores:
Número de Planes
Específicos
%acciones Planes
Específicos con
definición de
priorizaciones
- Surge algún
plan
específico por
iniciativas
personales de
ciertos
directivos.
- Se establecen planes
específicos en una parte
significativa de la
organización.
- Los objetivos de los planes
específicos están
formulados y cuantificados
de forma clara,
identificando a sus
responsables.
%ámbitos y
unidades
relevantes con
Planes Específicos
- Se establecen planes
específicos en los ámbitos
y unidades relevantes
- Se establecen planes
específicos en todos los
ámbitos y unidades.
- Los objetivos de los planes
específicos están
formulados y cuantificados
de forma clara,
identificando a sus
responsables.
- Los objetivos de los planes
específicos están
formulados y cuantificados
de forma clara,
identificando a sus
responsables.
- Se priorizan las acciones
del Plan general y de los
específicos, asignado los
recursos para llevarlas a
cabo.
- Se priorizan las acciones
del Plan general y de los
específicos, asignado los
recursos para llevarlas a
cabo.
- Existe un proceso de
retroalimentación de la
asignación de prioridades.
%Evaluaciones de
las prioridades
efectuadas
- Se revisa, al
final de cada
ciclo, la
eficacia del
proceso de
integración
de los planes
específicos en
el plan
estratégico
institucional y
se introducen
mejoras
como
consecuencia
de las
revisiones
Número de
revisiones del
proceso
Número de
mejoras
implantadas
0
5
10
15
20
25
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35
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SUBCRITERIO 5.3: Se analiza y asegura la coherencia de la totalidad de los objetivos
de los planes específicos con los objetivos institucionales definidos por la política y
estrategia
PUNTUACIÓN ASIGNADA
Coherencia de
los Planes
Específicos
Indicadores:
%Objetivos con
coherencia
analizada
- En algunos
casos se
estudia la
coherencia
entre
objetivos.
- Existe un proceso de
aseguramiento de la
coherencia entre
objetivos.
- Se ha formulado un
presupuesto/asignación de
recursos para la mayor
parte de las acciones.
%acciones con
presupuesto/asig
nación de
recursos
- Existe un proceso
sistemático de
aseguramiento de la
coherencia entre objetivos
que analiza todos los
casos.
- Se ha formulado un
presupuesto/asignación de
recursos todas las
acciones.
- Se analiza el impacto que
tienen los resultados
obtenidos en los planes
especiales, sobre los
objetivos generales de la
institución.
- Se revisa, al
final de cada
ciclo, la
eficacia del
proceso y se
introducen
mejoras
como
consecuencia
de las
revisiones
%Objetivos de los
que se analizado
el impacto sobre
los objetivos
generales
Número de
revisiones del
proceso
Número de
mejoras
implantadas
0
5
10
15
20
25
30
35
40
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SUBCRITERIO 5.4: Se conocen las magnitudes y la evolución de los principales
indicadores que miden la eficacia y eficiencia de los resultados
PUNTUACIÓN ASIGNADA
Magnitudes y
evolución de
los indicadores
Indicadores:
%Indicadores de
Objetivos con
medición y
evolución
- Se realiza la
medición y
evolución de
los
indicadores
en escasos
objetivos.
- Se realiza la medición y
evolución de los
indicadores en los
objetivos relevantes.
- Se realiza la medición y
evolución de los
indicadores en todos los
objetivos
- Se incorporan en los
objetivos, indicadores de
eficacia y eficiencia.
- La medición arroja
resultados satisfactorios
- Se realiza la medición y
evolución de los
indicadores en todos los
objetivos mediante un
proceso sistemático de
análisis de los resultados.
- La tendencia de la
medición es positiva
- Existen comparaciones
(benchmarking) con otras
organizaciones
%Resultados
Satisfactorios
%Tendencias
positivas
- La medición arroja
resultados muy
satisfactorios
- La tendencia de la
medición es positiva
- Se revisa, al
final de cada
ciclo, la
eficacia del
proceso
anterior y se
introducen
mejoras
como
consecuencia
de las
revisiones
- Se compara
(benchmarking) con otras
organizaciones,
obteniendo resultados
relevantes.
%Comparaciones
existentes.
%Comparaciones
con resultados
referentes
%Objetivos con
indicadores de
eficacia y
eficiencia.
Número de
revisiones del
proceso
Número de
mejoras
implantadas
0
5
10
15
20
25
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35
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SUBCRITERIO 5.5: Se revisa y mejora de manera periódica el grado de implantación
de la política y estrategia
PUNTUACIÓN ASIGNADA
Magnitudes y
evolución de
los indicadores
Indicadores:
Número de
reuniones de
seguimiento del
grado de
implantación
- No se hace
un
seguimiento
del
despliegue de
la política y
estrategia en
la
organización
- Se hace un seguimiento del
despliegue del PE en las
áreas relevantes de la
organización.
- Se hace un seguimiento del
despliegue del PE en todas
las áreas de la
organización.
- No existe un calendario
pormenorizado de revisión
del grado de implantación
- Existe un calendario
exhaustivo de revisión del
grado de implantación
- Se definen algunas
acciones de mejora
producto de la revisión.
Número de
revisiones del
calendario de
revisión.
- Se hace un seguimiento del
despliegue del PE en todas
las áreas de la
organización, mediante un
proceso sistemático de
seguimiento.
- Se realizan revisiones del
calendario de evaluación
del grado
- Se definen acciones de
mejora producto de la
revisión.de implantación
- Se revisa, al
final de cada
ciclo, la
eficacia del
proceso y se
introducen
mejoras
como
consecuencia
de las
revisiones
Número de
revisiones del
proceso
Número de
mejoras
implantadas
0
5
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20
25
30
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Guía para la Evaluación de Planes Estratégicos en el ámbito Universitario
Criterio 5. Implantación y Revisión
SUBCRITERIO
Subcriterio 5.1 Despliegue y difusión
Subcriterio 5.2 Planes Específicos
Subcriterio 5.3 Coherencia de los Planes Específicos
Subcriterio 5.4 Indicadores y evolución
Subcriterio 5.5 Grado de Implantación
Total
(La valoración asignada es la media aritmética de los
porcentajes de cada subcriterio)
PUNTUACION
Grupo de Planificación y Dirección Estratégica. Foro de Universidades
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Guía para la Evaluación de Planes Estratégicos en el ámbito Universitario
Puntuación Total (0-1000 puntos)
Criterio 1- Liderazgo y Bases
Criterio 2- Organización
Criterio 3- Análisis y Diagnóstico
Criterio 4- Formulación
Criterio 5- Implantación y Revisión
(% valoración * Puntos máximos)
Puntos
% Valoración
Máximos
Puntos
150
100
150
250
350
Total
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Guía para la Evaluación de Planes Estratégicos en el ámbito Universitario
8. PARRILLA DE INDICADORES.
Criterio 1.
SUBCRITERIO 1.1 SUBCRITERIO 1.2 SUBCRITERIO 1.3 SUBCRITERIO 1.4 SUBCRITERIO 1.5
% Reuniones
Consejo de
Dirección con
desarrollo del PE
en el orden del día
Número de
mecanismos de
información
Segmentación de
los Grupos de
Interés
Número de
Reuniones para la
definición de la
M,V y v
Número de
Sistemas de
Información o
Alcance del
Sistema de
Información
% alcance de los
Grupos de Interés
en el PE
% Consejo de
Satisfacción de los
% Dotación
Dirección con
Grupos de Interés Infraestructuras de
responsabilidades
sobre M,V y v
la Oficina
en el diseño del PE
Número de
sesiones de
identificación de la
información
Número de
reuniones con los
Grupos de Interés
Número de
revisiones de la
M,V y v
Número de
Sistemas de
Información de la
Oficina o Alcance
(%) del Sistema
Número de
revisiones de
mecanismos.
% participación de
los Grupos de
Interés en el
diseño del PE
Número de
indicadores de
impacto de las
políticas
Número de
reuniones de
coordinación
Número de
mecanismos de
identificación FCE
% participación de
los Grupos de
Interés en la
ejecución del PE
Número de
difusión del
modelo como
buena práctica
Factores Críticos y
Ventajas
Competitivas
identificadas
% participación de
los Grupos de
Interés en la
evaluación del PE
Oportunidades de
Innovación
Número de
revisiones del
Proceso de
Identificación de
los Grupos de
Interés
% Dotación
Personas de la
Oficina
Número de
difusión del
modelo como
buena práctica
Indicadores
propios de
rendimiento de los
procedimientos de
la Oficina
Número de
estándares de
Calidad (ISO..)
aplicados
% Consejo de
Dirección con
responsabilidades
en la implantación
del PE
% Consejo de
Dirección con
responsabilidades
en la evaluación
del PE
Número de
reuniones de
seguimiento del
Plan
Número de
revisiones del
proceso
Número de
mejoras
implantadas
Sesiones de
Identificación
Número de
Evaluaciones y
Revisiones
Riesgos
Identificados.
Grupo de Planificación y Dirección Estratégica. Foro de Universidades
Página 66
Guía para la Evaluación de Planes Estratégicos en el ámbito Universitario
Criterio 2.
SUBCRITERIO 2.1
SUBCRITERIO 2.2 SUBCRITERIO 2.3 SUBCRITERIO 2.4 SUBCRITERIO 2.5
Alcance de la
Estructura de
Gobierno que
aprueba el Proceso
Número de
componentes del
Equipo
Responsable
% Segmentación
del Proceso en
etapas
% Personas con
responsabilidad
relevante en el
Equipo
Responsable
% Temporalización
del Proceso en sus
etapas
% Definición de
responsabilidades
en las etapas del
Proceso
% Áreas del PE
Número de
% fuentes de
componentes de la
información
Organización en identificadas sobre
Equipo de Trabajo
alcance del Plan
%Segmentación
del Equipo de
% fuentes de
Trabajo en
información con
subequipos o
consistencia
número de
evaluada
equipos de trabajo
% Definición de los
%Personas con
% niveles de
Perfiles de los
responsabilidad
segmentación de
miembros del
relevante en los
las fuentes de
Equipo
Equipos de Trabajo
información
Responsable
% Reconocimiento
% Grupos de
% fuentes de
y Alcance a los
interés en Grupos
información con
Equipos
de Trabajo
fiabilidad evaluada
Responsables
% Definición de los
Perfiles de los
miembros del
Equipo de Trabajo
% Reconocimiento
y Alcance a los
Equipos de Trabajo
Grupo de Planificación y Dirección Estratégica. Foro de Universidades
Número de
mecanismos de
difusión
% Alcance de los
mecanismos de
difusión a los
grupos de interés
% Mecanismos de
difusión con
procedimientos
definidos.
Número de
Sistemas de
Comunicación
analizados
Número de
revisiones del
Proceso
Número de
mejoras
introducidas por
las revisiones
Página 67
Guía para la Evaluación de Planes Estratégicos en el ámbito Universitario
Criterio 3.
SUBCRITERIO
3.1
SUBCRITERIO
3.2
SUBCRITERIO SUBCRITERIO SUBCRITERIO SUBCRITERIO
3.3
3.4
3.5
3.6
Nuevos
productos o
servicios
identificados
% definición
vigencia
segmentada
por acciones y
estrategias del
Plan
Número de
ventajas
competitivas
resultantes
Alcance del
mercado
analizado
Número de
escenarios
futuros y
potenciales
definidos
% Ventajas
competitivas
con valor
asignado
% despliegue
% de debilidades
en las áreas
convertidas en
relevantes del
fortalezas
PE
Número de
simulaciones y
evaluaciones
de los
escenarios
% Alcance de
las ventajas
competitivas
en el PE
Número de
Número de
% Estrategias
instituciones del instituciones del
y acciones
entorno
entorno
producto de la
próximo
próximo
vigilancia
analizadas
analizadas
competitiva
Número de
redefiniciones
de vigencia y
escenarios
Número de
competidores
analizados
Número de
revisiones del
proceso
Número de
evaluaciones
de la
adaptación de
las ventajas
competitivas al
entorno
Número de
mejoras
incorporadas
Número de
amenazas
Número de
oportunidades
% de amenazas
convertidas en
oportunidades
Número de
debilidades
Número de
fortalezas
Número de
Número de
instituciones del instituciones del
entorno
entorno
nacional
nacional
analizadas
analizadas
Número de
instituciones
internacionales
analizadas.
Aspectos
políticos,
tecnológicos,
económicos y
sociales
analizados
Número de
factores
críticos de
éxito
% definición
de factores
críticos de
éxitoobjetivos del
PE
% definición
de factores
críticos de
éxito-procesos
clave
Número de
instituciones
internacionales
analizadas.
Grupo de Planificación y Dirección Estratégica. Foro de Universidades
Página 68
Guía para la Evaluación de Planes Estratégicos en el ámbito Universitario
Criterio 4.
SUBCRITERIO 4.1
SUBCRITERIO 4.2
SUBCRITERIO 4.3
SUBCRITERIO 4.4
Existencia de un
Número de documentos
Grado de adecuación de
proceso para formular y
% Objetivos con valores
generados de
las estrategias a los
priorizar objetivos
meta
coherencia con el
objetivos.
estratégicos.
marco legal
Análisis de
% Objetivos medibles
correspondencia entre
Factibilidad de las
% marco legal
desde el sistema de
objetivos estratégicos y
estrategias.
contemplado
información.
misión, visión y valores.
Existencia de un
Nivel de análisis de
procedimiento para
% marco legal con
Aceptabilidad de las
demandas de los grupos
evaluar regularmente la incidencia en las aéreas
estrategias.
de interés.
validez de indicadores y
del PE
metas.
Existencia de un sistema
Existencia de planes,
de seguimiento y
programas y/o acciones
Número de revisiones
Evaluación del DAFO.
evaluación que permite
para las estrategias
del proceso
el análisis de los
definidas.
resultados obtenidos.
Existencia de
Nivel de realismo,
calendarios de
oportunidad y medición
Número de mejoras
implantación, desarrollo
de los objetivos
incorporadas
y ejecución de planes,
estratégicos.
programas y acciones.
Existencia de acciones
de información a los
Adecuación de los
grupos de interés sobre
objetivos estratégicos a
los planes, programas y
los grupos de interés.
acciones ligadas a las
estrategias.
Objetivos relacionados
con la innovación,
sostenibilidad
económica, social y
ambiental.
Grupo de Planificación y Dirección Estratégica. Foro de Universidades
Página 69
Guía para la Evaluación de Planes Estratégicos en el ámbito Universitario
Criterio 5.
SUBCRITERIO 5.1 SUBCRITERIO 5.2 SUBCRITERIO 5.3 SUBCRITERIO 5.4 SUBCRITERIO 5.5
% Indicadores de
Objetivos con
medición y
evolución
Número de
reuniones de
seguimiento del
grado de
implantación
Número de
revisiones del
calendario de
revisión
% Despliegue del
PE
Número de Planes
Específicos
% Objetivos con
coherencia
analizada
% Grupos de
interés a los que se
difunde
% acciones Planes
Específicos con
definición de
priorizaciones
% acciones con
presupuesto/asign
ación de recursos
% Resultados
Satisfactorios
Satisfacción de los
Grupos de Interés
% ámbitos y
unidades
relevantes con
Planes Específicos
% Objetivos de los
que se analizado el
impacto sobre los
objetivos
generales
% Tendencias
positivas
Número de
revisiones del
proceso
% Comparaciones
existentes.
Número de
mejoras
implantadas
% uso de los
mecanismos de
difusión y
% Evaluaciones de
despliegue por
las prioridades
parte de los
efectuadas
grupos de interés y
la Institución
% Comparaciones
con resultados
referentes
% Objetivos con
indicadores de
eficacia y
eficiencia.
Grupo de Planificación y Dirección Estratégica. Foro de Universidades
Página 70
Guía para la Evaluación de Planes Estratégicos en el ámbito Universitario
9. AUTORES: REDACTORES Y PARTICIPANTES EN LAS
REUNIONES DE TRABAJO.
Juana Dolores Jordá Guijarro
Universidad de Alicante
Equipo de redacción
Mª Cecilia Gómez Lucas
Universidad de Alicante
Equipo de redacción
Carlos J. Cano Guillén
Universidad de Almería
Equipo de redacción
Carmen Pozo Muñoz
Universidad de Almería
Equipo de redacción
José Antonio Plaza Úbeda
Universidad de Almería
Equipo de redacción
María Luisa Giménez Torres
Universidad de Almería
Equipo de redacción
Aránzazu Mendía Jalón
Universidad de Burgos
Equipo de redacción
José Luis González Quejigo
Universidad de Castilla La Mancha
Equipo de redacción
Rafael Ángel Pérez Toribio
Universidad de Castilla-La Mancha
Equipo de redacción
Jonás De las Heras Molina
Universidad de Castilla-La Mancha
Equipo de redacción
Martín Garrido Escudero
Universidad de Córdoba
Participante
Carlos Lorenzo Merino
Universidad de Córdoba
Participante
Francisco Amador Hidalgo
Universidad de Córdoba - ETEA
Participante
Julio Terrados Cepeda
Universidad de Internacional Andalucía
Participante
Isabel Lara Montes
Universidad de Internacional Andalucía
Participante
José Moyano Fuentes
Universidad de Jaén
Equipo de redacción
Jacinto Fernández Lombardo
Universidad de Jaén
Equipo de redacción
Cristina Quintana García
Universidad de Málaga
Equipo de redacción
Carlos Benavides Velasco
Universidad de Málaga
Equipo de redacción
Fernando Martín Rubio
Universidad de Murcia
Equipo de redacción
Enrique Paniagua Arís
Universidad de Murcia
Equipo de redacción
Emilio Díez de Castro
Universidad de Sevilla
Equipo de redacción
Adolfo Vázquez Sánchez
Universidad de Sevilla
Equipo de redacción
Grupo de Planificación y Dirección Estratégica. Foro de Universidades
Página 71
Guía para la Evaluación de Planes Estratégicos en el ámbito Universitario
Jesús Hernández Vázquez
Universidad del País Vasco
Equipo de redacción
Alfonso Carlos Davalillo Aurrekoetxea
Universidad del País Vasco
Participante
José María Gómez Gras
Universidad Miguel Hernández de
Elche
Equipo de redacción
Domingo Rafael Galiana
Universidad Miguel Hernández de
Elche
Equipo de redacción
Gloria Cuevas Rodríguez
Universidad Pablo de Olavide
Participante
Ramón Valle Cabrera
Universidad Pablo de Olavide
Participante
Rosa Santero Sánchez
Universidad Rey Juan Carlos
Equipo de redacción
Ángel S. Fernández Castro
Universidad de A Coruña
Equipo de redacción
José Ramón Segarra Moliner
Universidad Jaume I
Equipo de redacción
Antonio Montañana Riera
Universidad Jaume I
Equipo de redacción
Michele Girotto
Universidad Politécnica de Cataluña
Participante
Grupo de Planificación y Dirección Estratégica. Foro de Universidades
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