Mantenga vivo su Sistema de Gestión de la Calidad, alineándolo con el Éxito del Negocio Estrategias para el éxito del Diseño e Implantación de SGC´s con Base en ISO 9001:2000 Rafael A. de Arrascaeta F. Miembro del Grupo Asesor del Chairman del TC 176 Líder del TG 1.22, Soporte a Producto del TC 176 Convenor del Sector Liaison Forum El origen y la forma/método de Implementar el SGC, es relevante para obtener los máximos beneficios e impacto en el negocio. La mayoría de los nuevos usuarios de ISO 9001, pueden obtener un retorno de la inversión medible, en etapa temprana del proyecto de implementación del SGC. Para la implementación exitosa de su SGC, con base en ISO 9001, recomendamos seguir las siguientes 7 estrategias: © 2008, Rafael A. de Arrascaeta F. 2 Estrategia 1: Obtenga el compromiso y participación de la Alta Dirección Confidential // Do Not Reproduce without prior written permission © 2008, Rafael A. de Arrascaeta F. 3 Obtenga el Total Compromiso e Involucramiento de la Alta Dirección para: a. Definir porqué y para qué quieren implementar el Sistema de calidad b. Definir la Misión, Visión, Principios y valores de la Organización c. Definir las partes interesadas, del Negocio (Accionistas, Clientes, Proveedores, Empleados, Sociedad, etc.) d.Definir y alinear los Objetivos Estratégicos y de Calidad del Negocio para satisfacer a cada una de las partes interesadas. © 2008, Rafael A. de Arrascaeta F. 4 Existen cinco razones primordiales para que una organización adopte un Sistema de Gestión y sus procesos: 9El deseo de incrementar el valor agregado de sus productos y servicios para sus clientes, internos y externos. 9Acelerar el aprendizaje organizacional. 9Incrementar el retorno de la inversión patrimonial o accionaria. 9Optimizar la productividad y contribución de los empleados. 9Mejorar su posición competitiva en el mercado. © 2008, Rafael A. de Arrascaeta F. 5 Requisitos del cliente Satisfacción del cliente La Dirección debe alinear el Sistema de Gestión con la Planeación del Negocio Visión Misión Valores Obj. Estratégicos Identific de Procesos Planeación del Negocio Gestión de los Procesos Indicadores de desempeño Medición del desempeño Estándares Eficacia y eficiencia Metas Mejora del desempeño © 2008, Rafael A. de Arrascaeta F. 6 Estrategia 2: Identifique los Procesos clave del Negocio y su interacción, para lograr los Objetivos planteados. Confidential // Do Not Reproduce without prior written permission © 2008, Rafael A. de Arrascaeta F. 7 Identificar los Procesos Clave, necesarios para lograr los objetivos de negocio y de calidad definidos, y defina sus interacciones. Para ello se recomienda: a.Revisar el Modelo de Negocio de la organización b.Asegurarse que los Procesos, Los indicadores y Los objetivos estratégicos que se plantearon como parte del Sistema de Calidad, sean realmente aquellos que aportan valor y soportan el cumplimiento de la Misión de la organización. © 2008, Rafael A. de Arrascaeta F. 8 Es recomendable plantear la “Arquitectura” del Sistema de Gestión de Procesos, en una estructura de “Niveles”… Esto permite a cada uno de los actores del mismo observar su desempeño y tomar las decisiones necesarias para el logro de los resultados S E Nivel 0 Modelo de Negocio PLN PME GIC TCH RMF IDT ACH DMP SSE PEV Nivel 1 Procesos del Negocio Nivel 2 Procesos Específicos © 2008, Rafael A. de Arrascaeta F. Nivel 3 Procesos detallados 9 El Nivel 0 … Articula las Relaciones Estratégicas del Negocio y e impacto de estas relaciones en los resultados, (presentes y futuros). Es el Medio de comunicación entre los los Accionistas y la Alta Dirección ACCIONISTAS PROVEEDORES INSUMOS VISIÓN, MISIÓN, OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DE DE LA ORGANIZACIÓN CLIENTES PRODUCTOS PARTES INTERESADAS FINANCIERA ENTORNO Y LA COMPETENCIA CLIENTES 9 9 Establece las relaciones el entorno Plantea las Interfases entre Sistemas: Organización-MercadoSociedad © 2008, Rafael A. de Arrascaeta F. VISIÓ VISIÓN MISIÓ MISIÓN PROCESOS DE NEGOCIO DESARROLLO / APRENDIZAJE 10 El Nivel 1… Articula los Objetivos Estratégicos del Negocio, con el Modelo de Operación de la Organización… Es el Medio de comunicación entre la Alta Dirección y con los Clientes PROCESO GOBERNADOR PROCESO DE NEGOCIO 1 PROCESO DE NEGOCIO 2 ACCIONISTAS PROCESO DE NEGOCIO 3 xx CLIENTES PERSONAL x x SOCIEDAD PROCESO HABILITADOR 1 x xx PROCESO HABILITADOR 2 Proceso 1 Objetivo Estrat. 1 x Metas xx Objetivo Estrat. 2 xx x xxx x Proceso 3 Proceso 4 x Proceso 5 Proceso n Objetivo Estrat. 3 xxx Proceso 2 9 Metas Metas Metas OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 9 xx x xx x x Objetivo Objetivo Estrat. Estrat. 5 n xx x x Objetivo Objetivo Objetivo Objetivo x xx Objetivo Objetivo Establece las relaciones entre Modelo de Operación, el cumplimiento de los Objetivos y el logro de la Misión Plantea la congruencia de las estrategias © 2008, Rafael A. de Arrascaeta F. 11 El Nivel 2… Articula los Objetivos Operativos de la Organización, con el flujo de las operaciones, las estrategias y los proyectos… Es el Medio de comunicación entre la Alta Dirección y el Mando Medio Proceso de surtido de órdenes •1 día •Mercadeo •y •Ventas •1 día •1 día •2 días •Empaque •Embarque •En tránsito •Inventario •Clientes •M •C1 •C1 •C2 •C3 •M •C2 •C3 •Límite de Control Superior•12 hrs. •Límite de Control Superior •Límite de Control Superior •21 hrs. 9 9 9 Eje y columna vertebral del Sistema. Indica la interrelación entre Objetivos. Establece la secuencia y el flujo de las operaciones para el logro de resultados © 2008, Rafael A. de Arrascaeta F. •* •* •* •* •Media •* •* •8 hrs. •* •4 hrs. •* •* •* •15 hrs. •* •* •* •* •* •Media •32 hrs. •* •* •* •40 hrs. •* •Media •* •* •* •Límite de Control Inferior •24 hrs. •Límite de Control Inferior •9 hrs. •Límite de Control Inferior • • TIEMPO• TIEMPO• • TIEMPO• •Requerimiento:• De la recepción de la orden a entrega al cliente en • menos de 5 días. • Medición:• Número de órdenes tardías. 12 Estrategia 3: Construya el sistema de calidad, con base en ISO 9001:2000. Confidential // Do Not Reproduce without prior written permission © 2008, Rafael A. de Arrascaeta F. 13 Construya el sistema de calidad, con base en ISO 9001:2000. No construya el sistema alrededor de la Norma, para ello se recomienda: a. Mapear los requisitos de la Norma ISO 9001:2000 vs. los Procesos y actividades del sistema de Gestión del negocio. b. Hacer un análisis de brecha, identificar dónde y cómo, en el sistema, se satisfacen dichos requisitos c. Cerrar las brechas detectadas, incluya los requisitos faltantes en los Procesos, Actividades, Indicadores, Registros y Procedimientos © 2008, Rafael A. de Arrascaeta F. 14 NO SE OLVIDE PARA QUE SIRVE ISO 9001 Establece los requisitos mínimos de un Sistema de Gestión de Calidad cuando una organización: •Necesita demostrar su capacidad para proporcionar de forma coherente productos que satisfagan los requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables. •Aspira a aumentar la satisfacción del cliente a través de la aplicación eficaz del sistema, incluidos los procesos para la mejora continua del sistema y el aseguramiento de la conformidad con los requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables. © 2008, Rafael A. de Arrascaeta F. 15 El Nivel 3… No es otra cosa que la indicación detallada de “QUÉ” debe de hacer “QUIÉN”… Para que las cosas sucedan ESPECIFICA LAS ACTIVIDADES U OPERACIONES DEL PROCESO Indica si la actividad está soportada por un Método, Norma o Guía y cuál es el Resultado esperable Viene de… T1 T2 T3 T4 T1 M3 G48 T2 M2 N12 R1 T3 T5 Mejora T6 T7 Mejora T8 T9 Va a.. © 2008, Rafael A. de Arrascaeta F. T4 N21 R2 T5 T6 M3 T7 T8 T9 G09 R9 Es el Medio de comunicación entre el Mando Medio y los Actores operativos 9 Refleja la operación “del día con día” 9 Identifica el “Registro” de que las cosas sucedieron 16 Estrategia 4: Implemente el Sistema de Gestión de la Calidad y sus procesos, Confidential // Do Not Reproduce without prior written permission © 2008, Rafael A. de Arrascaeta F. 17 Implementar el Sistema de Gestión de la Calidad y sus procesos, en toda la organización, analizando los resultados de la implantación: a. Analice si el sistema es útil para el negocio b. Analice si el diseño del sistema es práctico para los usuarios. c. Corrija las diferencias, para garantizar la ergonomía del sistema, desde el punto de vista de los usuarios © 2008, Rafael A. de Arrascaeta F. 18 Una vez que el diseño del Modelo de Procesos ha concluido, es recomendable validarlo antes de pasar a la etapa de Implantación… La Revisión-Validación, generalmente, tiene como participantes a los distintos grupos de interés del Modelo: Alta Dirección Actores de los procesos Clientes de los procesos Proveedores de los procesos Otras Organizaciones internas © 2008, Rafael A. de Arrascaeta F. 19 La Dirección es responsable analizar los resultados y autorizar el inicio de la etapa de Implantación… Los elementos de entrada para la RevisiónValidación, son entre otros: Visión, Misión, Estrategias y Factores Criticos de Éxito Objetivos Estratégicos Modelo de Procesos Actual (As-Is) Oportunidades de Mejora Modelo de Procesos Futuro, (To-Be) © 2008, Rafael A. de Arrascaeta F. 20 Estrategia 5: Gestionar el Sistema y medir los resultados, Confidential // Do Not Reproduce without prior written permission © 2008, Rafael A. de Arrascaeta F. 21 Gestionar el Sistema y medir los resultados, implica: a. Medir los resultados de los objetivos del negocio y los de calidad b. Concentrarse en la capacidad del sistema de satisfacer a los clientes y las demás sus partes interesadas c. Concentrase el uso del sistema como herramienta de mejora continua d. Medir la madurez del sistema © 2008, Rafael A. de Arrascaeta F. 22 Gestionar el Sistema y medir los resultados, implica: e. Mantener el Sistema "vivo",actualizado y útil para el logro de sus Objetivos de Negocio, para medición y evaluación de resultados, se pueden usar las siguientes herramientas: • Seguimiento Operacional, Con base en indicadores • Auto evaluación • Auditorias Internas o por una organización externa © 2008, Rafael A. de Arrascaeta F. 23 1. Todas las organizaciones son similares independientemente de su tamaño, propósito o misión. Cada una de ellas tiene requerimientos de sus clientes, produce productos y servicios que los satisfacen. El flujo de actividades para lograrlo constituye un proceso de negocio. © 2008, Rafael A. de Arrascaeta F. Pedidos Empresa Productos Clientes Todas las organizaciones son similares 24 2. Los procesos de negocio dependen uno del otros. Todos los procesos son similares, reciben un insumo y lo transforman, agregando valor, para producir un resultado. Servicios de Soporte Ordenes Mercadeo y Ventas Ordenes Ordenes Manufactura Distribución Productos Clientes Cada proceso depende de su antecesor © 2008, Rafael A. de Arrascaeta F. 25 3. Los procesos son independientes de las estructuras organizacionales. La mayoría de la organizaciones no llevan a cabo una gestión formal de los procesos. La estructura funcional existe para administrar al personal. Un proceso existe para producir un resultado, es una unidad de trabajo. © 2008, Rafael A. de Arrascaeta F. Organización Personal A A A B A A A B A B B B B B Proceso Actividades A A B B A A Los procesos cruzan las fronteras de las funciones organizacionales. 26 4. Enfoque interfuncional Un factor crítico para el éxito de la gestión de los procesos es el enfoque interfuncional. El proceso se diseña como un flujo de trabajo de acuerdo a una secuencia de actividades, independientemente de las fronteras organizacionales V e n ta s M e rc a d e o In v e s tig a c ió n y D e s a rr o llo In g e n ie ría A d q u is ic io n e s M a n u f a c tu ra D e s a r r o llo d e p r o c e s o s C u o ta s © 2008, Rafael A. de Arrascaeta F. P a rtic ip a c ió n d e M e rc a d o N ú m e ro d e N uevos P r o d u c to s C o s to por U n id a d P re c io /C a lid a d P r o g ra m a / C o s to /C a lid a d L o s p ro c e s o s c ru z a n la s fro n te ra s d e la s f u n c io n e s o r g a n iz a c io n a le s . 27 5. Responsabilidad sobre el proceso. Cada proceso debe contar con un responsable de su desempeño, aún cuando el mismo cruce varias funciones o áreas organizacionales. La responsabilidad sobre un proceso no elimina la estructura organizacional actual, sino que la complementa. La responsabilidad sobre el proceso involucra la dirección de actividades, no la dirección de personal. © 2008, Rafael A. de Arrascaeta F. 28 6- La determinación de los requerimientos del cliente. 1 día Los requerimientos son la expresión de las expectativas del cliente, que el producto o servicio debe satisfacer. Hay, al menos, un cliente para cada proceso, éste se debe diseñar en base a las condiciones de satisfacción del mismo. © 2008, Rafael A. de Arrascaeta F. Servicios de Soporte Ordenes Mercadeo y Ventas Ordenes Ordenes Manufactura Distribución Clientes Productos 4 días La determinación de los requerimientos del cliente. El requerimiento del cliente es: "El tiempo desde que se toma la orden hasta que se entrega el producto debe ser de menos de 5 días". 29 7. La medición de los requerimientos del cliente. El proceso de surtido de órdenes La medición determina el estado actual de desempeño del proceso, guía a los responsables del Clientes proceso para M controlar los cambios al mismo y muestran si el proceso está cumpliendo con los requerimientos del cliente. 1 día 1 día Mercadeo y Ventas Empaque 1 día Embarque 2 días En tránsito Inventario Requerimiento: De la recepción de la orden a entrega al cliente en menos de 5 días. Medición: Número de órdenes tardías. © 2008, Rafael A. de Arrascaeta F. 30 8. Controlar el desempeño del proceso permite anticipar la ocurrencia de problemas, evitando que impacten al cliente. E l p r o c e s o d e s u r t id o d e ó r d e n e s La gestión de calidad para los procesos asegura la calidad mediante un enfoque predictivo, para evitar que los problemas lleguen al cliente. © 2008, Rafael A. de Arrascaeta F. 1 d ía 1 d ía 1 d ía 2 d ía s M e rc a d e o y V e n ta s Em paque E m b a rq u e E n tr á n s it o In v e n t a r io C lie n te s C1 M C1 C2 C3 C2 L ím ite d e C o n tro l S u p e r io r M e d ia * * * * 1 2 h rs . 8 h rs . C3 L ím ite d e C o n tr o l S u p e rio r * 4 h rs . L í m ite d e C o n tro l In fe rio r T IE M P O L ím ite d e C o n tr o l In fe rio r * 9 h rs . 3 2 h rs . * * * M e d ia * * 1 5 h rs . * 4 0 h rs . * M e d ia * * * * L ím ite d e C o n tr o l S u p e rio r 2 1 h rs . * * M * * * L ím ite d e C o n tro l In fe rio r T IE M P O 2 4 h rs . T IE M P O R e q u e r im ie n to : D e la r e c e p c ió n d e la o rd e n a e n tr e g a a l c lie n te e n m e n o s d e 5 d ía s . M e d ic ió n : N ú m e r o d e ó r d e n e s ta r d ía s . 31 Estrategia 6: Si es necesario… Busque la certificación, o emita su autodeclaración, de la conformidad de su SGC con ISO 9001. Confidential // Do Not Reproduce without prior written permission © 2008, Rafael A. de Arrascaeta F. 32 Si es necesario, (Si hace sentido de Negocio)… Busque la certificación de su SGC o De forma alternativa, emita su Autodeclaración de la conformidad de su SGC con ISO 9001. © 2008, Rafael A. de Arrascaeta F. 33 Estrategia 7: Comience a pensar en los próximos pasos Confidential // Do Not Reproduce without prior written permission © 2008, Rafael A. de Arrascaeta F. 34 Comience a pensar en los próximos pasos: a. Evolución a un sistema con base en ISO 9004:2000 o b. Evolución a un Modelo de Excelencia © 2008, Rafael A. de Arrascaeta F. 35 Gracias por su Atención Preguntas ? Rafael A. de Arrascaeta F. e-mail: [email protected] 36