La coordinación de la estrategia empresarial y las prácticas de gestión

Capitulo 4
La coordinación de la estrategia
empresarial y las prácticas de gestión
Muy bien. Después de toda la información del capitulo 2 y los ejemplos
del capitulo 3, usted se ha convencido que implementar practicas de gestión
de alto rendimiento es importante para el éxito competitivo de su empresa
y cree en la relación entre la forma en que se gestiona el personal y los
beneficios de la empresa. ¿Que hacer entonces? Como ya se ha dejado
constancia, «si hay algo que pueda evidenciar el efecto de una buena
practica, probablemente sea la "arquitectura" de un sistema 1." Pero el
diseño de un sistema de trabajo de alto rendimiento debe sobrepasar las
cuestiones de filosofía, arquitectura o disposición mental, por mas
importantes que sean, para llegar a las cuestiones concretas sobre lo que
debe hacerse y como. Aquí esbozaremos un proceso de diagnostico
bastante directo que se puede usar para tratar este tema de la
implementación. El marco del diagnostico se basa en la idea de la
coordinación, es decir, que una organización realiza unas determinadas
acciones para gestionar las relaciones de empleo y que estas practicas
deben estar, en primer lugar, coordinadas entre si y en segundo lugar,
deben ser coherentes desde el punto de vista externo, en el sentido de
que los procedimientos de la organización producen los comportamientos
y las capacitaciones necesarias para competir con éxito en su mercado.
Es más fácil describir esta coordinación o alineación que lograrla, porque
pocas son las empresas que han desarrollado un conjunto de prácticas
coherentes. Además, cuando una empresa reconoce ejemplos de mala
coordinación, la reacción mas frecuente es no estar dispuesta a hacer
cambios (o al menos muchos o significativos). Por ejemplo, de todas las
empresas que hablan de la implementación de equipos, solo una pequeña
parte aplican un sistema de retribución por equipos y se alejan del sistema
predominante de valoración y retribución individual. Solo algunas permiten
que los equipos contraten a sus miembros, organicen su propio trabajo,
tomen decisiones presupuestarias o de inversión y utilicen las evaluaciones
entre compañeros como parte del proceso de gestión. Las empresas que
contratan, retribuyen, asignan tareas y recursos y forman únicamente sobre
la base del individuo tienen pocas posibilidades de crear una cultura de
equipo o equipos que se autodirijan de forma efectiva. Aunque muchas
empresas hablan de crear confianza, dar poder de decisión a los
empleados y delegar responsabilidades, son muy pocas las que evalúan
todas sus practicas considerando si son coherentes con estas ideas o las
que están dispuestas a cambiar aquellas practicas que no lo sean.
Una organización que actúa de forma coherente con sus valores y su cultura es AES, descrita en el capitulo anterior. En 1992 la AES Corporation
tuvo que hacer frente a una prueba muy severa para una cultura que
destaca la confianza, la descentralización y la delegación de
responsabilidad como valores propios. Algunos de sus empleados de la
planta de Shady Point en Oklahoma falsificaron algunos de los exámenes
requeridos por la administración de protección de los medio ambientes
relativos al vertido de aguas servidas. Después de hacerse publico este
problema, el precio de las acciones de AES bajo de 26,50 dólares a 16,50
dólares, perdiéndose asi unos 400 millones de dólares para los accionistas.
Dado que la empresa considera la integridad como uno de sus valores
centrales y la preocupación por el medio ambiente como otro valor
fundamental, esta violación de la ley también era una violación de la
cultura de la empresa. Como respuesta, el personal de Shady Point
decidió reorganizar la planta de forma de prevenir una repetición.
Agregaron niveles de supervisión, asi como funciones y departamentos
específicos, que aseguraran el cumplimiento de las reglas de la Agencia de
Protección Medioambiental (EPA). En otras palabras, empezaron a
parecerse a la tipita empresa de servicios. Estas soluciones no estaban de
acuerdo con el punto de vista del director ejecutivo, el Sr. Dennis Bakke,
sobre la forma de resolver el problema. La cultura de AES mantiene
firmemente que los sistemas que afectan al cien por cien del personal no se
cambian o implementan para hacer frente al dos por ciento de empleados o
situaciones que crean problemas.
¿Cual seria la reacción de Bakke? Había abogado con fuerza por la
descentralización de la empresa y la autonomía de cada fábrica, pero
ahora había una planta que había decidido aplicar un sistema de gestión
que no concordaba con las creencias de Bakke sobre la eliminación de la
burocracia y la implantación de sistemas que favorecieran la confianza.
Cuando tuvimos los problemas en el '92, la gente de la planta decidió descartar
todo el sistema. Volvieron a los supervisores de turnos, al departamento
medioambiental, al supercomite de medio ambiente y al director de planta
adjunto. Estaban tan asustados que se pasaron a una mentalidad de control
total. Los abogados los acosaban por todos lados y ellos respondieron
prácticamente despidiéndome. Me dijeron «Por favor no vuelva por la planta».
He de reconocer que me dolió, porque yo soy dueño de esta empresa (al
menos en parte). El hecho de casi perder mi trabajo global para AES hizo que
me preocupara menos por el rechazo de una planta, pero fue una verdadera
prueba de si retrocedíamos a la centralización o seguíamos adelante con la
descentralización. Decidimos esto último. No puse el pie en la fabrica durante
todo un ano, hasta que me llamaron y me dijeron «Nos gustaría que volviera,
querríamos reingresar en la compañía». Fue una época sorprendente, pero
ilustro un par de cuestiones. Una fue que éramos serios cuando hablábamos
de descentralización y autonomía. La otra, que yo no tenia razón al decir que los
principios eran bastante fragiles2.»
Justamente porque es difícil, las empresas no siempre actúan de forma
coherente con los principios que defienden. Piense como reaccionaria
usted si un grupo de empleados causara un problema que, al menos
temporalmente, le significara a su empresa una perdida de cientos de
millones en valor de mercado. ¿Se mantendría usted fiel a los valores
centrales, a la cultura y al conjunto de prácticas de gestión aunque
aparentemente hubiesen fracasado? Muchos altos ejecutivos creen que la
descentralización y la participación están muy bien para aquellos que están
mas abajo en la empresa, pero no para ellos. Muchos directivos creen que
delegar y anteponer a las personas está bien mientras las cosas vayan
bien, pero cuando hay una crisis centralizan el control y reaccionan de
forma brusca. Es importante seguir una línea y ser coherente en un cierto
momento, pero probablemente sea igual de importante mantener esa
consistencia con el tiempo.
Veamos otro ejemplo, también extraído de AES. El mundo de la
producción de energía eléctrica esta cambiando rápidamente. En muchos
estados de Estados Unidos, esta industria que antes estaba regulada se
enfrenta a una competencia cada vez mayor, con lo que potencialmente se
interrumpe la práctica de vender energía con contratos a largo plazo.
Muchos piases están privatizando los sistemas de suministro de energía y
construyendo plantas, a veces en empresas conjuntas. La tecnología de la
producción de energía eléctrica también sigue evolucionando, del mismo
modo que los mercados financieros y las habilidades necesarias para tener
éxito en los negocios. En otras palabras, se trata de un negocio dinámico
que se enfrenta a rápidos cambios, algo que también sucede en muchos
negocios del mundo de hoy. En un entorno asi, las empresas que son
verdaderamente emprendedoras y sensibles a los cambios tienen una
ventaja comparativa, especial-mente si sus empleados estan motivados y
son multidisciplinarios.
Por lo tanto, muchas organizaciones (incluso AES) hablan de crear una
cultura empresarial, de reducir el tiempo necesario para tomar decisiones y
ponerlas en práctica. La diferencia radica no en decirlo sino en tener la
habilidad de aplicar de verdad las técnicas que permitan alcanzar unas
metas tan altas. En AES, algunas acciones especificas que la empresa Ileva
a cabo (y algunas que no) la ayudan a conseguir un comportamiento
empresarial, rápido y habilidoso. En primer lugar, casi no tiene funciones
departamentales centralizadas; por ejemplo, no tiene un departamento
formal de compras ni de recursos humanos. Al preguntar a los directivos de
AES sobre el tema y sobre el coste potencial en términos de perdida de
especialización, me contestaron que la especialización tiene un precio.
Después de haber negociado contratos de carbón de forma repetida, por
ejemplo, uno se acostumbra al proceso y tiende a hacer cosas y a
pensarlas de una determinada manera, pero esto es costoso en un
entorno que cambia de forma constan-te. Por supuesto que se necesita
mas tiempo para que la gente aprenda continuamente como hacer cosas
nuevas que nunca han hecho antes, un proceso que en AES incluye hacer
muchas preguntas y hablar con otras personas de la organización. Pero el
resultado de este proceso aparentemente ineficaz es que más gente
pueda hacer mas cosas, un resultado que esta de acuerdo con la meta de
Dennis Bakke de que todos los empleados piensen como gente de
empresa. Además, al lograr que otras personas realicen nuevas tareas,
estos individuos tienen la oportunidad de descubrir enfoques innovadores,
algo que una persona que realiza una misma acción por enésima vez tiene
menos posibilidades de hacer. La ausencia de un numeroso personal
especializado también le permite a AES responder a las oportunidades del
mercado más rápidamente.
En segundo lugar, la corporación no Ileva a cabo una planificación ni un
análisis estratégico muy formales, ni tampoco requiere aprobación previa de
la alta dirección antes de que una determinada acción se realice. AES
alienta la iniciativa individual a pesar de actuar en un entorno muy
reglamenta-do, plagado de abogados y con gran intensidad de capital
como es el del desarrollo y funcionamiento de plantas de energía
eléctrica. Por ejemplo, un empleado que había visto una oportunidad para
la empresa en América del Sur paso un ano, por iniciativa propia, tratando
de negociar un acuerdo. Finalmente su jefe en la casa central le reclamo
que volviera al tiempo que le comentaba si no era hora de darse por
vencido. La respuesta fue: «Déme dos meses mas y si no logro resultados,
volveré». En ese plazo, finalmente pudo negociar la compra de una central
energética para que AES la gestionara. Este ejemplo no es único, como lo
demuestra este pasaje extraído del informe anual de AES de 1996:
Tal vez el logro mas sorprendente del ano sucedió cuando Scott Gardner, quien
llego a nosotros hace unos anos procedente del Darmouth College, paso el
verano previo a su vuelta a la universidad para sus estudios de pos-grado
preparando, presentando y finalmente ganando una licitación para una
instalacion de 288 megawatios en Mt. Stuart, Australia. Este proyecto reafirma
nuestra creencia en la diferencia que significa una persona dedicada, creativa y
responsable.3
¿Cuantas empresas conoce usted que permitirían que alguien se fuera
por su cuenta, pero cobrando su sueldo y usando todos los recursos de la
empresa, a averiguar si es cierta una corazonada sobre una posibilidad
comercial? ¿Cuantas empresas tendrían la paciencia de esperar mas de
un ano para la fructificación del proyecto? ¿Y cuantas empresas aceptarían
que un empleado relativamente joven se encargara del proyecto sin
revisarlo y planificarlo exhaustivamente antes de aprobarlo? Lo que es mas,
^la empresa para la que usted trabaja haría algo asi? La trayectoria de AES
indica que ha tornado la decisión correcta al favorecer la descentraliza ción y
estimular la iniciativa, pero no muchas empresas aplicarían las medidas que
acabamos de describir u otras similares para alcanzar un comportamiento y
un aprendizaje innovadores y creativos. Muchas empresas hablan de
iniciativa y capacidad aunque utilizan prácticas de gestión que destruyen el
conocimiento y la perspectiva empresarial.
Por otro lado, saber que se ha de hacer para lograr beneficios a través de
la gente es insuficiente. He visto muchos directivos que, enfrentados a casos
en los que las practicas aplicadas no eran coherentes con lo que se
requería para lograr el comportamiento adecuado, seguían encontrando
razones para continuar aplicándolas. A veces un determinado estamento se
opone al cambio y la alta dirección de la empresa no contradice dicha
actitud. En otros casos, prácticas que deberían cambiarse se han
institucionalizado y se dan tanto por supuesto que hacer las cosas de forma
diferente parece imposible. Casi siempre, los cambios requieren demasiado
esfuerzo, un esfuerzo que quita tiempo y atención a otros problemas
empresariales más acuciantes.
Basado en mis experiencias con empresas que se enfrentaban a estas
situaciones, he desarrollado lo que he dado en llamar «la teoría religiosa de
la gestión». Una empresa que busque especializarse en una actividad pero
que no este dispuesta a seleccionar, contratar, evaluar o medir en base a
dicha actividad solo lograra su meta a través de alguna forma de
intervención divina. Muchas empresas desean mejorar sin tener que
cambiar los sistemas que dirigen y afectan el comportamiento, y esta
miopía esta muy extendida. Las politicas y las prácticas tienen vidas propias
y poderosos elementos constitutivos que respaldan el status quo. Muchos
directivos quieren que las cosas cambien, pero solo si ellos mismos no
tienen que hacer muchas cosas diferentes. Por lo tanto, queda usted
advertido. Hacer el ejercicio enunciado mas abajo para ver hasta donde las
practicas de su empresa están en línea con lo que se necesita para tener
éxito dará resultado solo si se aplican el discernimiento y la comprensión
obtenidos. Comprender pero no actuar no produce ningún resultado.
Y otra advertencia mas: no solo será difícil cambiar las practicas, tampoco
todos los directivos (en especial los profesionales de los recursos humanos) serán conscientes del alcance de la incoherencia de las practicas.
Los directivos muy a menudo hablan mucho sobre alineación, coherencia
o coordinación, pero no analizan el comportamiento. Consideremos la
siguiente información. Como parte de un proyecto para el ejercito de
Estados Unidos sobre la forma de cambiar sus técnicas de
aprovisionamiento, Beth Benjamin y algunos de sus colegas de la
Corporation RAND entrevistaron unas cuantas grandes empresas para
averiguar lo que habían aprendido sobre cambios y lo que habían hecho
para ser mas eficaces y productivas. He aquí lo que descubrieron:
En cada una de las empresas que visitamos, la gente del departamento de
recursos humanos intento explicarnos con detalle la importancia de la
coordinación de prácticas. A continuación nos informaron sobre las practicas
que ellos aplicaban, y ya se veía que no estaban coordinadas. Al hacer notar
este desacuerdo, nos proporcionaron complicadas explicaciones sobre por
que las practicas eran asi. En algunos casos, simplemente no aceptaron que
hubiera descoordinación. En otros, admitieron que había problemas pero
justificaron las practicas por tradición o cultura de empresa. En la mayoría de los
casos, había «razones practicas y administrativas» que bloqueaban el cambio
[...]. Los directivos se creen que porque reconocen la necesidad de alinear o
coordinar las practicas y lo ponen por escrito, o porque realizan uno o dos
cambios en un determinado momento, de pronto la coordinación ya se ha
logrado.4
Es como si creer en la coordinación y desearla fuera suficiente para que
por arte de magia las prácticas se volvieran coherentes con la gestión
interna y con todas aquellas características necesarias para producir los
comportamientos cruciales en la implementación de la estrategia de la
empresa. Lamentablemente, los buenos deseos no sustituyen a la realidad
y para producir diferencias en la forma que opera la empresa, no hay otra
alternativa que llevar a cabo los cambios necesarios.
Cuando las cosas van mal y los resultados sufren, a veces las empresas
reconocen la importancia de su personal y la necesidad de coordinar sus
prácticas de gestión. Los fallos a la hora de implementar una estrategia y los
problemas con la calidad, el servicio a los clientes y la productividad son mas
visibles cuando una empresa esta en dificultades que cuando esta
creciendo y en apariencia progresando. Pero de hecho, prestar atención a
la coordinación de las practicas de gestión entre si y con la estrategia
básica de la organización es como mínimo tan necesario en tiempos de
crecimiento como cuando la empresa se enfrenta a algún difícil reto
competitivo. De otro modo, las organizaciones corren el riesgo de
desarrollar problemas que pueden reaparecer mas tarde.
Consideremos, por ejemplo, el caso de una de las seis grandes firmas
contables del país. En la década de los noventa, esta firma en particular
cambio su cultura de empresa y parte de sus incentivos con la meta de
construir una mentalidad de crecimiento de las grandes ventas. Al contratar
negocios mas importantes en decisiones de promoción y retribución, las
ventas crecieron rápidamente, pero la empresa fracaso a la hora hacer algo
con respecto a su infraestructura laboral. En un momento en el que
simplemente dar el servicio que se había vendido significaba un gran reto,
poca o ninguna atención se presto al desarrollo del capital intelectual de la
empresa, de nuevos conocimientos o nuevos productos. Peor aun, se presto
poca atención sistemática a la captación de nuevo personal, a su formación y
dirección. ¿La razón? Simplemente no había tiempo.
Los resultados de esta falta de atención eran predecibles. El personal se
encontró sobrecargado de trabajo y la rotación se disparo. El sistema retributivo
se veía como poco equitativo. La mayor carga de trabajo hizo que los empleados
estuvieran mas sensibilizados con respecto a sus tareas y su retribución, sobre
todo al ver que los mayores beneficios resultantes de estas grandes ventas iban
a parar en general a los socios de la empresa y no a los muchos subalternos que
se encargaban de hacer una gran parte del trabajo. Para complicar mas las
cosas, el mercado laboral de las consultorías contables era muy rígido, porque
las firmas de la competencia tan bien tenían mucho trabajo. Esto quería decir
que irse de la empresa era fácil, porque había abundantes oportunidades fuera
de ella. Mientras escribo todo esto, los resultados de este experimento que
ignora los temas de personal y trata de funcionar con un sistema descoordinado
todavía no se conocen en su totalidad. Pero las consecuencias negativas ya han
comenzado a aparecer y la capacidad de la empresa de corregir sus problemas
se ve limitada por sus hábitos de gestión que no incluyen un enfoque basado en
la consideración del personal.
Este ejemplo ilustra un punto importante: la coordinación de las prácticas de
gestión es frecuentemente pasada por alto en las primeras etapas de un plan de
crecimiento. Como resultado, aparecen problemas que recortan severamente la
capacidad de la empresa de lograr su verdadero potencial. Es mucho más fácil y
menos costoso tratar de prevenir estos tipos de problemas que solucionarlos
cuando ya se tienen encima.
DIAGNOSTICO DE LA COORDINACION
El proceso de diagnostico comienza con la consideración de la estrategia
particular de la empresa y las capacidades características que pretende
desarrollar. La mayoría de las empresas tienen un conocimiento razonable de su
entorno y de lo que será necesario para tener éxito en el. El siguiente paso
implica especificar aquellas capacidades o comportamientos clave para poder
poner en práctica la estrategia y tener éxito en el entorno de la empresa. A
continuación, el diagnostico le pide a los directivos que analicen con bastante
detenimiento las diferentes practicas de gestión. El paso final es un sencillo
control lógico para valorar en que medida estas practicas son internamente
coherentes (o sea, la relación lógica entre ellas) asi como externamente
coherentes, para asegurarse de que producen las habilidades y
comportamientos fundamentales para la implementación efectiva de la
estrategia de la empresa.
Determinar la estrategia de la empresa o su intención estratégica
El primer paso en la coordinación de las prácticas de gestión con la estrategia de
la empresa es entender cual es la estrategia. Parece fácil, pero no lo es. En
muchas empresas, cuando hago este ejercicio y le pido a la gente que trabaje en
grupos, una gran parte del tiempo asignado a los grupos se va en tratar de
descubrir cual es la estrategia de la empresa. Esta dificultad la tienen incluso
grupos de altos directivos, aunque el problema se agrava si los grupos están
formados por una muestra al azar de empleados de la empresa. En parte, este
problema aparece porque algunas empresas ven su estrategia como un arma
competitiva y son reacias a compartirla ampliamente, un ejemplo del miedo a
divulgar información a los empleados discutido en el capitulo 3. Además, son
bastantes las empresas que no piensan de forma muy estratégica sobre sus
negocios, asi que la poca estrategia que se haya desarrollado no ha sido
discutida ni perfilada lo suficiente como para ser conocida. Finalmente, algunas
empresas confunden estrategia con una previsión financiera o un plan de
financiación. No es ni una cosa ni la otra.
La estrategia de una empresa es simplemente un piano de como competirá en
su mercado, o sea, una declaración de los valores que la empresa ofrecerá que
harán que los clientes la prefieran a la competencia. La pro-puesta de valores
puede basarse en el precio, el liderazgo tecnológico, el ser-vicio al cliente o
cualquier combinación de estos factores con otros. Una buena estrategia
diferencia claramente a una empresa de su competencia y es difícil de copiar.
Una mala estrategia hace una peor propuesta de valores y se copia fácilmente.
Un ejemplo para ilustrar este punto. Muchas de las aerolíneas
norteamericanas decidieron hace un tiempo competir sobre la base del precio y
hacerlo eliminando «atenciones» (como las comidas) y poniendo mas asientos. De
este modo seguían el modelo de Southwest Airlines, en la creencia de que el
éxito de Southwest se debía a su servicio austero: asientos no numerados,
comidas no, etcétera. El problema con este enfoque es que cual-quiera puede
eliminar comidas. También es facil copiar una bajada voluntaria de precios, pero
reducir costes es otra cuestión, por supuesto. Finalmente, copiar la falta de
comodidades a bordo de Southwest sin copiar también su puntualidad y su
excelente servicio de manipulación de equipa-je era una invitación a que los
clientes dejaran de serlo. En rutas internacionales, esta estrategia de ofrecer
menos le dio la oportunidad a Virgin Atlantic de ofrecer algo mas en cada
categoría de precios (asientos mas grandes, mas atenciones, mejor trato al
cliente) y por consiguiente de afianzar su negocio. En el mercado domestico,
Alaska Airlines tuvo éxito con una política y una campana publicitaria basadas en
la premisa «usted simplemente recibe más».
Este libro no es sobre estrategia, asi que dejare el tema aquí. Pero al pensar en la
organización de su empresa, es importante tener claro lo que sus clientes
quieren, lo que su empresa quiere y lo que se puede ofrecer con una buena
relación coste-resultados. También es importante recordar que encontrar alguna
manera de ofrecer valores que no sean fácilmente reproducibles puede
proporcionar una fuente más duradera de éxito que ofrecer algo que todo el
mundo pueda dar.
¿Que habilidades y comportamientos se necesitan para implementar la
estrategia?
El segundo paso en el proceso de diagnostico requiere responder a la siguiente
cuestión: dada nuestra estrategia particular y nuestro enfoque del mercado, que
habilidades y comportamientos deberán tener nuestros empleados para aplicar
con éxito nuestra estrategia? Una estrategia basada en ciclos rápidos y en ser los
primeros en el mercado con nuevos productos o servicios requiere de los
empleados un sentido de urgencia en el tiempo y la capacidad de innovar. Si la
estrategia contiene algún elemento de servicio al cliente, un personal informado,
interesado y comprometido con el servicio parecería ser fundamental. Cuando la
base de la estrategia esta formada por costes y precios, la productividad y la
ausencia de esfuerzos y recursos estériles son factores esenciales. Escriba en la
parte superior de tantas hojas de papel como hagan falta todas las habilidades y
todos los comportamientos que se requieren. Serán los factores que
encabezaran las columnas de una tabla o una matriz.
Al principio, concéntrese en no más de seis o siete comportamientos o
capacidades, ya que es difícil concentrarse en mas. Reduzca la lista mas larga de
características deseables y busque las dimensiones básicas que son comunes a
los comportamientos y las habilidades. Este dispuesto a asignar prioridades:
,;cuales son las habilidades y los comportamientos mas críticos para que la
empresa tenga éxito, dada su estrategia? Es importante destacar que las
habilidades y los comportamientos dependen de la estrategia. Un servicio en
oposición a una estrategia de precios requiere comportamientos y habilidades
diferentes; vuele con Singapore Airlines y con United y vera la diferencia. El éxito
puede tener diferentes bases. Lo que esta parte del ejercicio de diagnostico
debería producir no es una lista genérica de las cualidades deseables en los
empleados, sino los comportamientos y las habilidades cruciales para la
implementación de la estrategia de la empresa.
Refiriéndonos a un ejemplo anterior, la empresa AES, nos encontramos con que
se trata de un negocio llevado cada vez mas por abogados.5 Como sabemos,
AES desarrolla y gestiona centrales de energía eléctrica en todo el mundo. Su
ventaja competitiva radica en su estructura descentralizada y en su mínimo
personal corporativo, aspectos que combinados dan a la organización un sentido
de actividad empresarial. Una de las metas de Dennis Bakke, su director
ejecutivo, es lograr que cada individuo piense como una persona de empresa. La
contratación de personal en la empresa es muy importante, y en opinión de
muchos que ya están dentro, tal vez la más importante de todas sus actividades.
AES sabe claramente las características de un buen empleado y las de uno
malo. Una mala captación seria la de «alguien que se queja de forma crónica,
que no esta contento, que culpa a los demás, que no se hace responsable de
nada, que no es honesto, que no confía. Una captación desafortunada seria la
de alguien que necesita instrucciones concretas y espera que se le diga lo que
ha de hacer, alguien que no es flexible y que dice 'no es mi trabajo. Debemos
notar que estos comportamientos están directamente relacionados con el estilo y
la estrategia de la empresa y que no necesariamente serian los mismos en
empresas con otros enfoques del mercado de la energía eléctrica.
Describir las practicas de gestión de la empresa
Para completar las columnas de la matriz o de la tabla hace falta describir lo que
hace la empresa para gestionar su personal. Si lo prefiere, use una hoja para
cada una de las categorías mencionadas mas abajo, pero si quiere hacer un
análisis mas global, puede combinar las categorías con menor detalle en una
sola hoja. A continuación haga una lista de lo que hace la empresa con respecto
a los siguientes aspectos.
1. Como capta a su personal, las fuentes de captación que utiliza y lo
que les promete a los posibles empleados.
2. Como selecciona a los candidatos, incluyendo exámenes, entrevistas
y preguntas especiales; como decide a quien contratar.
3. Como paga a sus empleados, incluyendo (a) niveles de retribución y
(b) cualquier programa de retribución por incentivos o bonificaciones.
4. Las actividades de formación que respalda directa o indirectamente.
5. Las diferentes salidas profesionales y las actividades que ofrece para
desarrollarlas; como identifica y prepara al personal para que asuma
más responsabilidades.
6. El grado de especialización y la división del trabajo.
7. La estructura organizativa básica que utiliza para canalizar el trabajo;
cuantos niveles tiene y la naturaleza de las unidades básicas de
organización
8. La distribución física del centro de trabajo y las comodidades que
ofrece.
9. Lo que mide el proceso de valoración y con que frecuencia; quien
realiza esta acción.
10. Lo que más se mide y lo que más se comenta en general en la empresa.
Debe quedar claro que estas son solamente algunas indicaciones y que cada
uno debe sentirse libre de incluir cualquier otra dimensión de importancia para su
empresa. (Ver la Tabla 4.3 como ejemplo de una matriz para una empresa
concreta).
Esta parte del ejercicio suele ser tan esclarecedora como la discusión de
la estrategia de la empresa. En muchas compañías ni siquiera los mas altos
directivos saben o están de acuerdo como la organización gestiona al
personal. He oído fuertes discusiones sobre las politicas de una empresa
con respecto a los niveles de salarios y con respecto a si pagaba bien o
pagaba poco; si se usaba el trabajo en equipo o no; he oído a personas
que desconocían los sistemas de incentivos usados por sus empresas. La
incertidumbre sobre las politicas de gestión de personal de una empresa no
es una buena serial. Si los empleados no saben lo que esta pasando,
probablemente quiere decir que las politicas y las practicas aplicadas no
tienen el impacto que es de desear en el comportamiento.
Valorar la congruencia externa y la coherencia interna
El siguiente y ultimo paso en el ejercicio de coordinación requiere que los
que Essen haciéndolo se hagan la siguiente pregunta: Por cada una de las
acciones que la empresa lleva a cabo para gestionar las relaciones
laborales, ^hasta que punto es lógico esperar que esa practica o programa
produzca o no cada una de las habilidades y actitudes previamente
identificadas como fundamentales? Se podría usar un sencillo esquema de
valoraciones como el siguiente: 1-0 para indicar que la practica produce o
no produce el comportamiento o la habilidad; +1, 0 o -1 para indicar,
respectivamente, que la practica promueve el comportamiento o la
habilidad, tiene un efecto neutral o produce lo opuesto de lo que la
empresa ha indicado que necesita. También se podría utilizar una escala
mas precisa. El objetivo de esta parte del ejercicio de coordinación es
pensar lógicamente si las acciones específicas que se están llevando a
cabo para gestionar al personal realmente generan las capacidades y los
resultados que la empresa ha calificado como críticos para su éxito.
Muchas empresas descubrirán incongruencias sustanciales y mas abajo
dale un par de ejemplos concretos de como este proceso de diagnostico
puede ayudar a ver claramente lo que una empresa debe cambiar para
lograr una aplicación mejor de su estrategia. Por el momento, solo diré
que algunos problemas se presentan con tanta frecuencia que son casi
genéricos. Uno es la conexión entre las actividades de formación y las
habilidades y actitudes requeridas. En muchas empresas la formación se
centra en el desarrollo de conocimientos y habilidades individuales, que en
lineas generales pueden ser muy útiles pero que no están necesariamente
ligados a los objetivos principales de la empresa. ,;Su organización ofrece
cursos genéricos sobre gestión de tiempos, negociación, liderazgo o
informática? Sin lugar a dudas, todos estos temas son interesantes y valen
la pena, pero la pregunta es si son necesarios para llevar adelante la
estrategia concreta de su empresa. El tiempo y la atención son limitados y a
menudo los comportamientos y las habilidades se dejan de lado en favor
de una formación más general. Otro caso notorio de falta de coordinación
lo tenemos en la retribución. En muchas empresas el sistema retributivo
que se aplica tiene poco que ver con las habilidades y comportamientos
calificados como esenciales para el éxito de la empresa. Aunque muchas
empresas hablan sobre la importancia de la gestión de personal,
comparativamente pocas miden su gestión como parte del proceso de
valoración de resultados. He visto sistemas de retribución que
prácticamente no tienen ningún efecto positivo en el desarrollo o en el
refuerzo de habilidades y comportamientos críticos, y esta situación es
demasiado común.
Una segunda parte del ejercicio consta en pedir al grupo que haga una
lista de las mismas practicas en forma de lineas y de columnas y preguntarle hasta que punto las practicas son consecuentes unas con las otras. Por
ejemplo, ¿hasta que punto el proceso de valoración de resultados es
coherente con los programas de formación y los esfuerzos de desarrollo
profesional de la empresa? En muchas empresas la formación es una cosa
y la valoración otra muy distinta. Pero si una empresa pone el énfasis en los
comportamientos y habilidades clave, seguramente también tendrá que
destacar estos factores en las actividades de gestión de los resultados.
Otra pregunta podría ser: ¿Hasta que punto el sistema retributivo
recompensa y es consecuente con la formación de la empresa y su
organización del trabajo? En muchos casos, la formación incluye procesos
de calidad y trabajo en equipo y los empleados están organizados en
equipos autodirigidos, pero el sistema de condensación sigue basándose en
el individuo y se olvida de destacar los comportamientos y los resultados
incluidos en el proceso de gestión de calidad. El tema no es que un
proceso determinado (como el de calidad total) sea bueno o malo, sino
simplemente que si una empresa aplica un proceso de formación y luego
no lo respalda con el sistema de evaluación y de retribución, crea confusión
entre los empleados y la efectividad de sus practicas, tanto de formación
como de compensación, se ve correspondientemente reducida.
EJEMPLOS
DE
DESCOORDINACION
Y
SUS
CONSECUENCIAS
Para concretar el tema, he aquí dos ejemplos de organizaciones que
hicieron este ejercicio y de lo que aprendieron. El primero es el de una
empresa de Sillicon Valley dedicada a la defensa, con considerable
experiencia en hardware y software para detectar señales y determinar, por
ejemplo, si una serial de radar corresponde o no a un misil enemigo. Se
trata de una empresa con verdadera fuerza tecnológica, pero cuya fuente
de negocio era casi exclusivamente el estamento militar. Después de la
caída del muro de Berlín (una referenda frecuente en la empresa), su
personal generalmente reconoció que si la empresa quería no solo crecer
sino simplemente seguir siendo viable, tendría que usar su experiencia
para desarrollar aplicaciones comerciales. La empresa de la cual era una
división tenía negocios comerciales y alentaba este punto de vista. Mucha gente
me dijo que la empresa ciertamente poseía la experiencia necesaria para esta
salida, especialmente si podía seguir desarrollando su tecnología y lograba
comercializarla con rapidez.
Cuando yo conocí la empresa, sin embargo, se había avanzado poco en esta
dirección a pesar del apoyo y las exhortaciones de sus altos directivos. Se habían
puesto en marcha nuevas estructuras, pero persistía la antigua cultura
empresarial, orientada hacia las necesidades y los métodos del Departamento de
Defensa norteamericano.
Un grupo de directores generales y yo revisamos la coordinación entre
estrategia y practicas de gestión área por área, comenzando por la formación.
La Tabla 4.1 presenta una lista de sus cursos más importantes y el grado de
contribución de cada uno de ellos a una prioridad empresarial clave. Se
realizaron análisis similares con otros aspectos de sus prácticas de gestión
(captación, selección y retribución de personal) con resultados parecidos. La
Tabla 4.1 ilustra claramente por que la empresa tenía problemas para diversificar
sus productos.
Fijémonos que la columna debajo de diversificación del negocio esta vacía,
debido a que ninguno de los cursos, a pesar de sus propios meritos,
Tabla 4.1 Conexiona entre formación y necesidades del negocio de una
empresa
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Prioridades
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Fue juzgado por los altos directivos como relevante para la tarea de
comercializar la tecnología de la empresa en mercados no relacionados con la
defensa. Una ausencia similar de marcas bajo esta columna se dio en todas las
otras tablas preparadas por el grupo. De pronto todo el mundo entendió por que
no funcionaba la diversificación del negocio: ninguna de las practicas de gestión
aplicadas a diario por la empresa estaba relacionada con la tarea de diversificar
la base de negocio de la empresa. Dado que no había nada relacionado, los
avances eran inevitablemente lentos.
A pesar de que el ejercicio de diagnostico fue esclarecedor y valioso para la
empresa, su enfoque no fue perfecto. Por ejemplo, las «prioridades» de la lista
son bastante generales. Si en lugar de usar expresiones como «comprensión
compartida», «habilidades específicas» y «gestión de la actividad», los directivos
de la empresa hubieran hecho una lista de habilidades y comportamientos mas
concretes, habrían ganado aun mas. Cuanto más específicos seamos, más
fácilmente podremos valorar el alcance de los distintos procesos en crear las
capacitaciones empresariales necesarias y mas exacto será la evaluación de la
coordinación.
La Tabla 4.1 también ilustra otro aspecto. Consideremos el curso ingeniería
de sistemas». Aunque indudablemente era un curso excelente, muy bien
impartido y con un contenido sofisticado, no tiene conexión con casi ninguna de
las prioridades básicas de la empresa, sino que simplemente imparte algunas
habilidades específicas. Una forma de evaluar cursos de formación o cualquier
otro conjunto de actividades es ver cuantas habilidades y cuantos
comportamientos importantes afecta cada uno de ellos. Un curso que reciba
una excelente valoración, tenga buen contenido y este bien impartido pero que
no afecte las capacitaciones básicas de la empresa es un lujo, especialmente si
los comportamientos y habilidades necesarias no se desarrollan en ningún otro.
Si vamos a la Motorola University y hacemos el mismo ejercicio de diagnostico,
observaremos un resultado muy diferente. Motorola esta inmersa en un proceso
de calidad total y los diferentes cursos que ofrece están prácticamente
diseñados para impartir la formación relevante y necesaria para lograr los
diferentes aspectos de esa calidad total.
Como he dicho anteriormente, el problema en este caso particular no era solo
con las actividades de formación. Las estrategias de la empresa para captar y
seleccionar personal no habían cambiado a medida que cambiaba la estrategia
general. Por ejemplo, seguían con la tendencia a captar personas con
certificado de absoluta garantía respecto a la seguridad de los altos secretes.
Esta era una practica absolutamente lógica cuando la empresa solo tenia tratos
con el Departamento de Defensa, porque contratar a alguien sin ese certificado
de garantía significaba pagarle el sueldo durante todo el tiempo necesario para
obtenerlo aunque la persona no pudiera desarrollar su trabajo. Pero esta
practica ya no tenia sentido cuando la empresa necesitaba personas que
pudieran comercializar tecnología y crear productos y mercados para usuarios no
gubernamentales. El personal de la empresa simplemente había pasado por alto u
olvidado revisar y ajustar sus criterios para reflejar la nueva orientación de la
compañía.
Las prácticas retributivas de la empresa también presentaban problemas.
Como contratista de temas de defensa, la empresa había llegado a parecerse
al gobierno en muchas de sus politicas, en parte por el contacto frecuente y en
parte porque estaba sujeta a inspecciones y auditorias, ya que el cliente pretendía
que la empresa funcionase según sus sistemas. Por consiguiente, las
recompensas se lograban principalmente a través de los ascensos en el
escalafón; la retribución no corría riesgos; la evaluación de los resultados se
basaba mucho en los logros y comportamientos individuales; las recompensas
estaban poco diferenciadas; y los empleados tenían una mentalidad de
derechos ganados, por lo que esperaban que las subidas de sueldo reflejaran
los aumentos del coste de la vida y que hubiera subidas salariales todos los
anos. Estas politicas, en general, no estimulaban un comportamiento empresarial.
Sin retribución variable, aunque sea en parte, los empleados no tenían incentivos
para correr riesgos comerciales: la tendencia ascendente estaba limitada y si las
cosas no funcionaban, la persona arriesgaba su trabajo. Las recompensas por
resultados individuales no orientaban a los empleados hacia el trabajo en equipo
y no propiciaban un gran interés en el excito de la empresa. La localización de la
empresa en Silicon Valley intensificaba este desapego, porque la cultura
individualista de la zona y la gran cantidad de competencia hacia pensar a los
empleados que si las cosas iban mal donde estaban, siempre estaban a tiempo
de cambiarse. Considerando esta obvia descoordinación entre retribución y lo
que la empresa necesitaba, apareció el conjunto de recomendaciones que
presenta la Tabla 4.2.
Lamentablemente, mientras que la empresa reconocía la descoordinación y
tomaba algunas medidas para remediarla, ya era demasiado tarde para que se
recuperase. Primero redujo su tamaño considerablemente y finalmente fue
absorbida por otra división de la empresa central. ¿E1 problema fue la absoluta
imposibilidad de comercializar la tecnología? Hay evidencia de lo contrario, pues
la empresa genero algunos negocios nuevos que luego funcionaron
independientemente o fueron desarrollados por otras empresas.
Consideremos otro ejemplo más, en esta ocasión
el caso de una exitosa empresa que dominaba el mercado de los servicios
sanitarios en California. Este mercado se ha vuelto muy competitivo en Estados
Unidos y la competencia de las organizaciones dedicadas al mantenimiento de
la salud se ha intensificado de forma considerable con la entrada de nuevas
empresas y con muchas fusiones y consolidaciones. La empresa de este ejemplo
se daba cuenta de que su ventaja competitiva se iba erosionando y puso en
práctica una serie de remedios. Cambio su marketing y su distribución,
aceptando vender sus servicios a través de intermediarios (como los agentes
de seguros) además de por su propia fuerza de venta directa. Intensifico la
formación de dicha fuerza de venta para asegurarse de que sus vendedores
Tabla 4.2 Diferencias entre las practicas actuales de retribución y las
necesarias para alcanzar los
Recompensas futuras
Recompensas anteriores
Basadas en los desarrollos laterales
Basadas en los ascensos
Sueldo variable en función del éxito del
Principalmente sueldo base,
negocio
determinado por el mercado
Usadas como una forma de comunicar
Consideradas como
resultado
comportamiento
Basadas
individual
en
valores
del
Basadas en el trabajo del equipo (unidad) y
el
el
trabajo
Diferenciadas
Distribuidas
equitativamente
entre todos
Basadas en el coste de la vida y
el mercado laboral
de la empresa
Basadas en los resultados de la empresa
Basadas en resultados de la actividad
Correlacionadas
con
la
antiguedad
tuvieran las mas modernas tecnicas de negotiation y venta. Se reorganizo unas
cuantas veces, cambiando las lineas de mando y de responsabilidad en la
esperanza de que unas lineas mas directas de responsabilidad mejorarian los
resultados. Recorto gastos, lo que en los servicios sanitarios casi siempre significa
menos personal. Incluso cerro instalaciones y comenzo a hacer lo mismo que
muchos de sus competidores: comprar por contrato servicios hospitalarios y
otros, algo que no habia hecho nunca. Pero ninguno de estos remedios parecia
traer alivio, ni siquiera temporal, a esos problemas que se reflejaban en la perdida
de mercado y en su incapacidad de crecer.
Durante un programa ejecutivo llevado a cabo en la empresa, un grupo de
directivos de alto nivel realizo el diagnostico de coordinacion descrito en este
capitulo. La Tabla 4.3 muestra los resultados que obtuvieron asi como los
problemas de la organization: su sistema de recursos humanos y los valores y
capacitaciones que su personal considera fundamentales para tener exito en el
mercado de atencion sanitaria no presentan casi ningun tipo de coordinacion.
Ademas, ninguna de las acciones que acabamos de describir (mejorar sus ventas
y su marketing, reorganizar, recortar personal) trata los problemas basicos de
descoordinacion entre su forma de captar, formar, pagar y organizar su personal
y las habilidades y actitudes necesarias para ejecutar la estrategia planificada.
Esta transformation en operaciones del ejercicio sobre alineacion o coordinacion tiene ventajas y desventajas sobre el ejemplo previo. Las habilida-
Tabla
4.3
Coordinacio una
empresa
de
n en
atencion
sanitaria
Habilidades
fundamentales
a
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Reclutamiento
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Formacion
Desarrollo
profesional
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A =Alta
B =Baja
I = Inexistente
N = No aplicable
des y las conductas requeridas son algo mas especificas; los directivos
mencionaron aspectos como «concentración en el cliente» y «orientación
hacia el servicio» que tienen implicaciones y referentes de conducta mas
concretos. Pero por la premura de tiempo del ejercicio, la lista de practicas
no ofrece mucho detalle. Sean cuales sean los problemas que afectan al
proceso de selección y contratación, no aparecen aquí con ninguna
especificidad. Sin una documentación muy detallada de lo que la
empresa hace o no hace, es difícil saber exactamente que cambiar o
como.
Al contrario que en nuestro primer ejemplo, en el que la empresa hacia algo
pero cuando ya era demasiado tarde, esta empresa no ha sabido actuar sobre
las implicaciones de la descoordinación entre sus practicas de gestión y las
conductas y capacitaciones que busca producir. En su lugar, ha hecho una serie
de despidos y reorganizaciones, pero debemos entender que simplemente
despedir gente (con la consiguiente reducción del coste base de la
organización) no produce las habilidades y los comportamientos necesarios para
obtener éxito competitivo. Reordenar el organigrama tampoco. Casi ninguna de
las «soluciones» de la empresa se centra en su verdadero problema, que es un
conjunto de prácticas que no le permiten producir lo que necesita para tener
éxito dado su enfoque estratégico del mercado en el que actúa.
No se sorprenda ni se deprima por estos ejemplos de conocimiento de la
situación pero de falta de acciones decisivas. Recuerde que en el primer
capitulo yo decía que una de las razones por la cual es posible generar beneficios
a través de las personas es que no son muchas las empresas que reconocen la
relación entre estos factores, y cuando la reconocen, no hacen nada al
respecto. Si todas las empresas tuvieran practicas de gestión perfectamente
coordinadas, este tema ya no seria una fuente potencial y significativa de ventaja
competitiva. Pero no las tienen, asi que aquellas organizaciones que desarrollen
un claro conocimiento de sus problemas y realicen los cambios necesarios
pueden esperar grandes rendimientos.
COORDINACION ES DE VERDAD ALGO BUENO?
Algunos ejecutivos expresan su preocupación sobre la coordinación. Des-pues
de todo, si las practicas de gestión que aplica la empresa son tan congruentes
desde el punto de vista interno es esa misma congruencia y la interconexión
entre los elementos lo que dificulta el cambio? Gran parte de la ventaja de
coordinar prácticas de gestión radica en la consiguiente mayor efectividad en la
implementación de la estrategia de la empresa. ¿Pero que pasa si la estrategia es
incorrecta o se ha de cambiar debido a los cambios en el entorno competitivo?
¿No serian esos cambios más difíciles debido a la consistencia interna de los
diferentes aspectos de la organización?
Tengo dos respuestas para esta preocupación. La primera, que no he
observado que los cambios organizativos fundamentales para responder a
nuevas demandas del mercado se hagan sin fricción o demora aun en
empresas con una pobre coordinación de sus practicas de gestión de personal.
Todavía ha de demostrarse empíricamente que las empresas con practicas de
gestión interna y externamente inconsistentes sean mas flexibles o se adapten
mejor que las empresas con un mayor grado de coordinación.
La segunda, que la premisa de la pregunta parece confundir caos con cambio.
Una organización que de formación para el trabajo en equipo pero que no tenga
incentivos basados en los equipos, que tenga poca presencia de equipos
autodirigidos y que no comparta toda la información necesaria para utilizar la
formación en trabajo conjunto no esta necesariamente mejor capacitada para el
cambio. Dicha empresa simplemente tiene muchos procesos funcionando con
propósitos opuestos y de forma incoherente con la obtención de beneficios a
través de las personas. La desorganización, la inconsistencia y los mensajes
confusos sobre los que la empresa valora y como funcionara no facilitaran el
cambio. Por el contrario, dificultaran cualquier actividad, incluso la
transformación.
VALORAR LA
PERSONAS
COORDINACION
Y
ANTEPONER
A
LAS
Varias razones avalan la utilidad de averiguar como medir la coordinación
empresarial y hasta donde llegan sus medidas de gestión basadas en el personal. En primer lugar, dicha información le permite a los directivos comprobar
como va la empresa y si avanza hacia una mayor congruencia entre sus
prácticas de gestión y lo que debe hacer para tener éxito. En segundo lugar, las
organizaciones que siguen las indicaciones de este libro funcionan mejor que las
que no las siguen, asi que a largo plazo a una empresa le con-viene invertir en la
aplicación de dichas indicaciones. De hecho, es lo que me dijo un alto ejecutivo
de la empresa U.S. Trust responsable de la dirección de una de sus mutuas y de
supervisar varias grandes carteras. Este alto directivo, acostumbrado a estar en
el cuartil superior de los gestores profesionales del dinero, tuvo la perspicacia de
tratar de encontrar empresas que siguieran lo prescrito en este libro, pero para
ello era necesario viajar mucho y hacer una gran tarea de investigación. Se
pregunto entonces si podría encontrar la forma de discernir lo que estaban
haciendo las empresas en relación a estas dimensiones a través de una
información financiera estandarizada.
Lamentablemente, en estos momentos la respuesta a esa pregunta es no.
Digo «en estos momentos» porque la profesión contable esta interesada en
obtener datos sobre las practicas de gestión de personal para que los inversores
tengan una mejor información sobre este importante aspecto de la gestión
empresarial. El esfuerzo se esta realizando pero todavía no ha dado frutos. En la
actualidad hay que crear indicadores propios y luego medirlos.
¿Como se puede valorar en que medida una empresa pone por delante a su
personal? Si usted cree en la utilidad de las siete dimensiones descritas en el
capitulo anterior, ¿por que no probar con una encuesta que le pregunte a
empleados de todos los niveles sobre las practicas que ellos creen que
caracterizan a su empresa? Si participar de la información es importante,
pregunte si conocen la estrategia de la empresa, como van las cosas financiertamente o sobre la aplicación de indicadores clave de efectividad operativa.
Si lo importante es la seguridad en el trabajo, pregunte a los empleados si creen
que la empresa esta comprometida a proporcionar oportunidades de trabajo a
largo plazo. Pregúnteles si trabajan en equipo, si el equipo hace reuniones y si
han sido formados en procesos de grupo.
Pero también se pueden usar medidas no basadas en encuestas. Motorola esta
muy comprometida con la formación y controla si su personal tiene un
compromiso semejante y organiza su formación en un centro de desarrollo de
gestión, con programas básicos que «son obligatorios y están planificados
secuencialmente cursos que el personal debe hacer a lo largo de diferentes
etapas de su carrera en la empresa».7 Otra medida de la gestión basada en las
personas es la rotación, especialmente la rotación entre empleados a tiempo
completo que están en momentos clave de su carrera profesional. Gordon
Bethune, el director ejecutivo de la empresa Continental Airlines y la persona
que restableció su cultura de servicio, encuentra datos mutiles en las compras
que hacen los empleados en la tienda de la empresa de artículos que llevan el
logotipo de Continental. Según el, son particularmente informativos los cambios
en los niveles de esas compras, y tiene razón. Los empleados de empresas
donde se motiva la lealtad tienen una mayor tendencia a querer identificarse con
la organización mediante el uso de camisetas, bolígrafos o tazas con el logotipo
de la empresa. Las sugerencias sobre las mejoras realizadas pueden ser un
indicador útil, asi como el número de los que solicitan un puesto de trabajo
comparado con el número de trabajadores. Una organización que pone por
delante a su personal se encontrara con que sus empleados anteponen a la
empresa, considerándola un lugar de trabajo que pueden recomendar a sus
amigos y colegas. Las medidas de valoración que a usted le resultaran útiles
obviamente defenderán de sus circunstancias específicas; no todas las empresas
venden objetos con su insignia. El esfuerzo por determinar y hacer el
seguimiento de tales medidas se ve recompensado con los medios para valorar
las mejoras organizativas y para juzgar el éxito de varias iniciativas dedicadas a
implementar sistemas que generen beneficios a través de las personas.
¿Como se puede saber si una organización esta eficazmente coordinada? O
dicho de otra manera, ¿cuales son las consecuencias empíricas de la
coordinación? Una manera obvia es hacer el ejercicio descrito en este capitulo y
examinar la matriz resultante. Si usted y su equipo hacen el ejercicio con
regularidad, podrán medir el progreso o la falta del mismo a través de la
proporción de factores que son coherentes con las habilidades y conductas
requeridas.
Después de los hechos, la operación de un sistema coordinado es fácil de
valorar. Si un sistema relaciona los diferentes aspectos de las operaciones de
la organización, los resultados empresariales deberían ser relativamente
constantes en el tiempo e invariables en su sucesión ejecutiva. La ordenación
organizativa, con su lógica y consistencia interna, garantiza niveles persistentes de
resultados con independencia de quien dirija la empresa y de las diversas
condiciones competitivas. Esto ilustra lo que significa tener un sistema. Un
sistema es un conjunto de medidas independientes de un liderazgo ejecutivo
concreto que produce resultados de forma casi inevitable simplemente a partir
de la aplicación de prácticas de gestión.
Como ilustración empírica de este efecto, consideremos un estudio sobre
diferencias de productividad en la industria del automóvil hecho por Marvin
Lieberman y algunos colegas con información que cubre desde principios de los
arios cincuenta hasta finales de los ochenta. El estudio define la productividad
como «la eficacia con que los elementos físicos entrantes se convierten en
resultados físicos salientes».8 Mediante el uso de información publicada y técnicas
econometritas habituales para estimar mano de obra, capital y crecimiento total
de la productividad, Lieberman y sus colegas estimaron de forma estadística las
fuentes del crecimiento de la productividad asi como los efectos sobre ella de los
cambios de altos ejecutivos en las diferentes empresas automovilísticas. Los
resultados indicaron que la mejora de la productividad en el tiempo, algo esencial
para la industria del automóvil, «se ha logrado principalmente a través de una
utilización mas eficaz de la mano de obra; el crecimiento a largo plazo de la
productividad del capital fue casi cero en la mayoría de las empresas».9
Si bien no se detecto una determinada tendencia en el tiempo, si que se
descubrió que las diferencias de productividad dependían mucho del director
ejecutivo del momento. En la Ford Motor Company, por ejemplo, el nivel de
productividad del «primer ano de Petersen como director ejecutivo fue el 21 por
ciento mas alto que la media para igual periodo de todos los otros directores que
había tenido Ford», mientras que otros resultados indican que «su tasa anual de
crecimiento de la productividad fue el 3,1 por ciento mas alta que la media de
todos los directores de Ford».10 Aunque algunos directores tuvieron efectos
positivos y otros negativos, la diferencia de resultados medida en términos de
productividad existía en todas las empresas excepto Toyota.11 iQue quiere decir
esto? Pues simplemente que el Toyota Production System o TPS (sistema de
producían Toyota) descrito en el capitulo 2 es lo que su nombre indica: un
sistema. Como sistema, en este caso funciona para producir unos resultados
económicos superiores (entre 1950 y 1987, el crecimiento de la productividad de
Toyota fue casi el doble del de cualquier empresa del automóvil de Estados
Unidos) con independencia de quien sea el director, de los cambios en el gusto
de los consumidores y de las condiciones económicas y competitivas.
Ahora ya tenemos otra perspectiva de las dificultades de las prácticas
empresariales coordinadas, al menos desde el punto de vista de la alta
dirección. Debido a su lógica interna y a su adecuación a lo que se requiere
para aplicar la estrategia de la empresa, dichos sistemas no dependen de las
acciones o decisiones heroicas de algún directivo. Justamente esa es la fuerza
de un sistema, no depender de unas «mentes privilegiadas» o de unas grandes
ideas, sino de una actividad eficaz y de las ideas de toda la organización pues-tas
en marcha a través de un conjunto coherente de prácticas de alto rendimiento.
Solo que justamente también esa es la debilidad del sistema. En una cultura
que venera el liderazgo, en un mundo en el que salvar empresas en crisis y
realizar cambios profundos significa mucha publicidad y altas retribuciones
económica ¿quien quiere establecer y luego supervisar un sistema coordinado
que reduce o elimina la necesidad de héroes? Desde el punto de vista de la
inversión, un sistema coordinado significa que no hay que preocuparse por la
salud o la edad del alto ejecutivo. El sistema sobre vivirá por eso mismo,
porque es un sistema. Los líderes que quieran crear una organización que
mantenga su éxito competitivo en el tiempo harían bien en aprender del
ejemplo de Toyota. Yo creo que una de las principales funciones del liderazgo
empresarial es construir un sistema que pueda aprender, desarrollar y
producir resultados superiores en el tiempo y tambien que sea fuerte ante los
cambios en la competencia o la sucesión de
directores.
Después de los hechos, entonces, la evaluación de la existencia de un sistema coordinado es cuestión de estimar la existencia o la ausencia de efectos
sobre la productividad causados por la «sucesión ejecutiva». Un sistema
coordinado no debería mostrar prácticamente ningún efecto debido a cambios
en el nivel ejecutivo. Antes de los hechos, se puede hacer un ejercicio mental
utilizando básicamente la misma pregunta: ^Hasta que punto dependen
nuestras operaciones de las decisiones y del comportamiento de algunos altos
directivos? Como alternativa, se puede preguntar hasta que punto lo que
hacemos continuaría igual con independencia del cambio de nuestro liderazgo o
de la competencia. Un sistema coordinado es robusto y lo es simplemente
porque sus diferentes elementos (desde como se contrata al personal hasta
como se le forma, retribuye u organiza) están todos diseñados para asegurar
que las practicas de gestión aplicadas producen las habilidades y conductas
necesarias, permitiendo asi que la puesta en practica de la estrategia sea clara
y concisa. En mi opinión esta es una receta que produce éxitos, no problemas.
LA CREACION DE SISTEMAS LABORALES DE ALTO RENDIMIENTO
Un capitulo dedicado a la coordinación y al cambio también debe considerar los
aspectos prácticos de la implementación. Cuando una empresa detecta una
descoordinación, empieza la tarea de cambiar cosas. Cuando una empresa
decide seguir la conexión entre personal y beneficios, empieza a realizar las
acciones necesarias para crear capacitación y eficacia a través de la gestión de
las relaciones laborales. Es más fácil hacer las cosas bien desde el principio que
cambiar actitudes y comportamientos después. Muchas empresas citadas en
este libro, como Southwest, AES, Virgin Atlantic, ServiceMaster o Singapore
Airlines lo hicieron bien desde el principio. Pero para muchos ejecutivos la tarea
que implica el cambio es descorazonadora, y en algunos aspectos lo es. Dicha
afirmación puede llevar a la tentación de decir «no lo podemos hacer», y eso no es
cierto. Este libro contiene muchos ejemplos de organizaciones que han realizado
profundos cambios, empresas como Magma Copper, el Correo de Nueva
Zelanda y Norwest. El cambio requiere básicamente la disposición a
considerarlo de forma seria seguida de una aplicación sensata.
En la mayoría de transformaciones que yo he observado de un sistema
tradicional de trabajo a otro de alto rendimiento aparecen tres principios
comunes:
1. Crear confianza
2. Estimular el cambio
3. Medir los elementos adecuados y coordinar sistemas de incentivos con
nuevas practicas
A continuación los analizare por orden.
El principio primero y fundamental -y debería agregar que el violado con
mas frecuencia- es el de crear confianza. La esencia de los sistemas de trabajo
de alto rendimiento es la confianza en todos los integrantes de la empresa, en
sus ideas, su inteligencia y su dedicación a lograr el éxito empresarial. Dichos
esfuerzos no existirán si no hay confianza. A veces se oye decir que los incentivos
o la supervisión y control (o alguna combinación de ambas cosas) pueden
sustituir la confianza afectando el entorno de modo que el personal haga lo
correcto, pero se trata de una visión ingenua, dado que los incentivos y controles
funcionan solo para comportamientos que se pueden especificar por adelantado.
Además, estas técnicas para producir determinados comportamientos son
invariablemente más caras que las basadas en la confianza y el respeto.
Por consiguiente, la primera pregunta que los directivos deberían hacer sobre
cualquier práctica propuesta es si creara y mantendrá relaciones de confianza.
Si la respuesta es no, la práctica no debería ser instituida, punto. Una forma de
crear confianza es compartir información con todos los empleados, incluyendo
proyectos y estrategias. Esto es algo que no siempre se hace porque un
incentivo que los altos directivos parecen apreciar es saber cosas que los
demás no saben. El conocimiento es poder, y conocer secretos puede ser una
fuente de privilegios. De todos modos, he de decir que se trata de un incentivo
muy caro. Si la empresa mantiene secretos, el mensaje que transmite es que no
confía en sus integrantes. Por el contrario, compartir proyectos, estrategias e
información operativa transmite la idea de que todos los miembros de la empresa
son socios en la tarea de conseguir mejores resultados y de que todos juegan un
papel importante en estos esfuerzos.
Una parte de la creación y el mantenimiento de la confianza es el
trato justo de los que no pueden o no quieren cambiar, o de los que
pierden su empleo debido a cambios en la tecnología o en las condiciones
del negocio. En la división de vehiculos pesados de la empresa Rockwell
Automotive, el presidente de la división, Larry Yost, dedico dos anos a
explicar una y otra vez la necesidad de cambiar los procesos a los
directivos de la división. Durante este periodo, el personal lo clasificaba
invariablemente como «paciente». Pero a los ojos de una fuerza de
trabajo en la que había gente con toda una vida laboral desarrollada en
Rockwell, esa paciencia le significaba a Yost su aceptación como líder,
a pesar de que procedía de fuera de la división. Como me dijeron varios
directores: «Se nos han dado amplias oportunidades de comprender y
aceptar la nueva forma de hacer las cosas». Los miembros de la
organización apreciaron el tiempo concedido para cambiar. En la
división de comunicaciones de la Siemens Corporation, los empleados
que perdían su trabajo recibían una generosa indemnizacion y tenían la
oportunidad de despedirse de sus compañeros. En comentarios de
Bonnie Hathcock, la directora de recursos humanos: «Tratamos a los
empleados con respeto. Nada de guardias de seguridad
acompañándolos hasta la salida».
Por que algunas empresas usan guardias de seguridad para escoltar
rápidamente hasta la puerta de salida a los empleados que han sido
despedidos? Porque temen que estos se lleven información confidencial listados de clientes, especificaciones técnicas, planes para productos- o peor
aun, que por venganza saboteen bases de datos, por ejemplo. Pero unos
guardias y una salida rápida no son necesariamente la mejor manera de
prevenir tales comportamientos. En la era de Internet, el sabotaje puede
hacerse desde fuera. De hecho, tratar a los empleados con tan poco respeto y
consideración puede incrementar su enfado y también el de los compañeros de
trabajo que se quedan, por lo que dicha actitud solo logra más actos de
hostilidad hacia la empresa. Esta forma de tratar al personal indica una profunda desconfianza y falta de respeto, asi como dificulta el compromiso y la
motivación de los que se quedan en la empresa.
Para establecer un clima de confianza hace falta que los altos directivos se
reúnan con los empleados, preferentemente en pequeños grupos, para
explicar lo que esta pasando y para escuchar. El Correo de Nueva Zelanda es
una organización que paso de la típica burocracia gubernamental a ser una
empresa rentable de propiedad estatal y el mejor servicio postal del mundo. Su
director ejecutivo, Elmar Toime, hizo (y hace) el esfuerzo concreto de reunirse
con pequeños grupos de empleados de toda la organización. Esta
comunicación mas personalizada significa que la dirección otorga importancia a
los empleados y da una sensación de respeto y consideración que un video o
una publicación periódica no pueden dar. En Southwest Airlines, los empleados
tienen los teléfonos particulares de todos los altos directivos. En Virgin Atlantic
los empleados tienen el teléfono de la casa de Richard Branson. Dudo que
muchos llamen y si lo hacen, probablemente sea por temas importantes sobre
los que los directivos querrían estar informados de todos modos. La
importancia del gesto de la alta dirección de ponerse a disposición estriba en el
mensaje de que se valora al personal y se confía en que hará un uso
discrecional de tal disponibilidad.
Finalmente, crear confianza también implica trabajar de forma cooperativa con
los representantes de los empleados, por ejemplo con los líderes sindicales en
aquellas empresas que cuenten con dicha organización. ¿Que mensaje reciben
los trabajadores si lo primero que sucede en una situación de cambio es que
sus representantes son ignorados o desafiados? Cómo puede una empresa
crear un entorno laboral participativo y de alta dedicación si sus acciones indican
que la dirección no confía en los representantes de los empleados ni espera que
actúen de forma responsable o que entiendan los cambios de practicas?
El segundo principio que parece ayudar a implementar sistemas de trabajo de
alta dedicación es hacer varias cosas para estimular el cambio. Es más fácil
lograr cambios en la forma de trabajar si al mismo tiempo también hay cambios en
otras áreas, porque esto descongela el sistema. Por ejemplo, cuando NUMMI se
hizo cargo de la planta de General Motors en Fremont, además de cambiar la
relación con los empleados, la empresa cambio el sistema de producción
implantando principios de economía. También pinto la planta, logrando una
apariencia nueva y fresca que animaba al personal a ver la empresa de modo
diferente y a sentir mas enteres por la calidad del producto. En el Correo de
Nueva Zelanda, la institución aplico su propia versión de la política de economía,
en este caso la «política de suelo limpio», que consistía en que toda la
correspondencia que llegaba a un centro de clasificación o a una subestación en
un determinado turno tenia que ser pro-cesada en su totalidad durante dicho
turno, sin acumulaciones. Se redistribuyeron los espacios físicos de los centros
de trabajo para facilitar la detección de correspondencia sin procesar al acabar
un turno. Cuando el centro de clasificación de correspondencia internacional se
traslado a unas instalaciones cercanas al aeropuerto de la ciudad de Auckland, el
jefe de la división, Bill Osborne, aprovecho para rediseñarlas de tal forma que
representaran también el cambio en las practicas de trabajo. Según
observaciones posteriores, el cambio físico de las instalaciones actuó como
impulsor de los demás cambios, porque descongelo los procesos operacionales.12
Los cambios físicos -en la apariencia y la distribución del centro de trabajo- proporciónan una evidencia tangible y siempre a la vista de que la organización esta
cambiando, cosa que facilita el cambio en las formas de trabajar asi como en las
relaciones laborales.
Otra manera de alentar cambios en el trato de las personas es modificar las
denominaciones y las formas de dirigirse a los demás, ya que son aspectos que
tanto pueden limitar como exacerbar las diferencias de categorías o situación
entre los integrantes de una empresa. Si se eliminan títulos y otras distinciones
del lenguaje diario, se estimulan la familiaridad y la colegialidad. «Muchas
corporaciones de las mas grandes, como Mars, Corning,Walt Disney, General
Electric, UPS, Electronic Data Systems, Hewlett-Packard y Xerox, han adoptado
politicas formales de "uso universal del nombre de pila", lo que significa que a
todos los empleados de la empresa se les llama explicitamente por su nombre
propio.13
Cambiar los nombres de los puestos de trabajo también puede ser útil. Se
necesita algo mas que llamar a alguien «asociado» o «miembro del equipo» para
crear un ambiente de trabajo colegiado, pero el lenguaje tiene un pro-fundo
efecto sobre la percepción que los empleados tienen de su trabajo. Utilizar
«líder del equipo de trabajo» en lugar de «supervisor» ayuda a establecer las
expectativas de lo que debería ser el papel y el comportamiento del individuo,
unas expectativas que pueden tener un efecto potente y satisfactorio en las
conductas. En el Correo de Nueva Zelanda, Bill Osborne se dedica a trabajar de
un modo diferente y a transformar la gestión de la correspondencia
internacional, en la que trabajan 160 personas, en un modelo para el resto de
la organización. Una de las cosas que ha hecho es cambiar la denominación
«Director del Centro de Correspondencia» por la de «Director de Operaciones y
Desarrollo (del personal)»
Los cambios en el organigrama son otra manera de estimular los cambios en
general. La eliminación de estamentos jerárquicos imposibilita la supervisión y
estimula la participación. Bill Osborne los redujo de cinco a tres en la división de
correspondencia internacional del Correo de Nueva Zelanda. NUMMI elimino un
nivel directivo En AES se agregan niveles solo después de severos análisis, y
esta corporación dedicada a generar energía eléctrica solo tiene cinco niveles
para unas ventas de 800 millones de dólares. En el Correo de Nueva Zelanda,
desde su creation como empresa estatal en 1987, ha habido numerosas
reorganizaciones basadas en la línea de producto o de base funcional o
matricial. Cuando pregunte la razón para implementar estas variadas
estructuras, los directivos de más alta responsabilidad coincidieron en decir que
el principal objetivo de la reorganización era reactivar el negocio. Otorgar
nuevas funciones a los empleados y por consiguiente establecer nuevas
responsabilidades y relaciones de dependencia allanaba el camino para que
otros cambios también se produjeran. Ya no era posible hacer las mismas cosas
de la misma manera porque las reorganizaciones no lo permitían.
En la aplicación de practicas de gestión de alto rendimiento es importante que
todos los departamentos y todos los directores sean un modelo a seguir de los
comportamientos deseados. En una empresa, por ejemplo, el departamento de
recursos humanos contaba con cinco niveles de jerarquía, situación que hacia
menos creíble sus argumentos a favor de eliminar estamentos jerárquicos. Por
contraste, Whole Foods aplica su cultura de equipo constantemente en toda la
organización: la alta dirección es un equipo, los directores regionales son un
equipo, cada departamento en cada tienda es un equipo y asi sucesivamente. En
el Correo de Nueva Zelanda, Bill Osborne dirige el equipo directivo de las
instalaciones de correspondencia internacional como un equipo de trabajo
autodirigido. Los que dirigen una organización deben adoptar aquellas prácticas
que se han de aplicar si se espera que el cambio arraigue.
Además de crear confianza y estimular el cambio, el tercer principio que he visto
aplicado por su utilidad en la implementación de prácticas de trabajo de alto
rendimiento es la coordinación de medidas e incentivos con comportamientos
deseados y cultura. Muchas prácticas y sistemas de medidas hacen evidente su
desconfianza a través del énfasis en la supervisión y el control. Muchas medidas
tienen como meta un nivel de observación diferente al que predican (por
ejemplo, miden resultados individuales cuando el principio básico de la empresa
es el equipo). Es crucial medir lo que real-mente importa y no solo lo que se
puede medir fácilmente y parece ser una medida «dura». No me interesa la
distinción entre medidas «duras» y «blandas». Los costes, considerados medidas
duras, son frecuentemente poco indicativos por problemas de asignación y al
final no se sabe si la empresa realmente complace a sus clientes, desarrolla
nuevos productos o servicios y atrae y retiene al personal con talento. Hay otras
medidas, por ejemplo las actitudes de los empleados, la satisfacción del cliente o
los resultados operativos, que pueden ser mucho mas significativas para saber
como le va a la empresa y donde necesita mejorar. Es fácil hablar de la aplicación
de prácticas de gestión de alto rendimiento y luego no hacer nada. Medir el
progreso reflejándolo en tablas para cada dimensión y actualizar las medidas
periódicamente es una de las mejores maneras de asegurarse de que el objetivo
de implementar una gestiona de alta dedicación se toma en serio.