FACTORES DEL ENTORNO ESPECÍFICO QUE CONDICIONAN EL SISTEMA DE DIRECCIÓN EN LA CADENA EMPRESARIAL DE LA MADERA EN GALICIA Carlos Mª Fernández-Jardón Fernández1 [email protected] Anabel Caneda González2 - [email protected] 1 Universidad de Vigo 2 Escuela de Negocios Caixavigo Reservados todos los derechos. Este documento ha sido extraído del CD Rom “Anales de Economía Aplicada. XIV Reunión ASEPELT-España. Oviedo, 22 y 23 de Junio de 2000”. ISBN: 84-699-2357-9 FACTORES DEL ENTORNO ESPECÍFICO QUE CONDICIONAN EL SISTEMA DE DIRECCIÓN EN LA CADENA EMPRESARIAL DE LA MADERA EN GALICIA Fernández-Jardón Fernández, Carlos Mª [email protected] Departamento de Economía Aplicada Universidad de Vigo Caneda González, Anabel [email protected] Departamento de Métodos Cuantitativos Escuela de Negocios Caixavigo RESUMEN Uno de los enfoques más actuales a la hora de realizar estudios sobre un determinado sector industrial es el uso de las cadenas o "clusters" empresariales. En Galicia, una de las principales cadenas empresariales es la de la madera, con un interés claramente estratégico para esta comunidad autónoma, dada su capacidad actual y potencial para generar empleo y riqueza. Es sabido que el hecho de estar en una cadena presenta oportunidades y amenazas comunes que favorecen en cierta medida estrategias similares que, a su vez, estarán relacionadas con la estructura de la empresa. Sin embargo, no está suficientemente estudiado hasta que punto el hecho de pertenecer a una determinada cadena condiciona el sistema de dirección de los empresarios, pues éste además depende del entorno específico, de la cultura de la empresa y de las capacidades personales del equipo directivo. En este trabajo nos centraremos en el primer aspecto, es decir, analizaremos el modo en el que los distintos factores del entorno específico de la madera inciden sobre el sistema de dirección de las empresas de esta cadena; para ello haremos uso de diferentes métodos de análisis multivariante, teniendo como datos de partida los resultados de una encuesta realizada en dicho sector durante el año 1997. INTRODUCCIÓN Uno de los enfoques más actuales a la hora de realizar estudios sobre un determinado sector industrial es el uso de las cadenas empresariales, entendiendo por cadena la agrupación de todas las actividades cuya materia prima fundamental tiene una raíz común y se desarrolla en torno a ella 1 , como por ejemplo la madera. Esta metodología ha resultado ser extremadamente “potente” a la hora de analizar las complejas interrelaciones que se producen entre las actividades empresariales que operan en torno a un producto y como base para el análisis de competitividad sobre un conjunto de empresas ubicadas en un entorno geográfico concreto, en el que existen generalmente connotaciones sociales muy fuertes por circunstancias de tradición, cultura, política e incluso familiares (González Gurriarán et al., 1998). La cadena empresarial de la madera en Galicia tiene un interés claramente estratégico para esta comunidad autónoma, dada su capacidad actual y potencial para generar empleo y riqueza. Esta circunstancia adquiere una mayor relevancia si se tiene en cuenta la fuerte reorganización que, como consecuencia de la integración en la Unión Europea (U.E.), están sufriendo algunos sectores que tradicionalmente han tenido un gran peso en la economía de esta autonomía (pesquero, agrícola-ganadero, etc.). Las características del medio natural gallego, con unas condiciones generales claramente favorables (lluvias abundantes y temperaturas moderadas, su especial orografía y la influencia del litoral), permiten desarrollar una silvicultura intensiva, basada en una alta producción de madera en turnos de rotaciones cortas, así como la diversificación de especies forestales. Tampoco se puede olvidar el alto potencial de crecimiento por la disponibilidad de terreno, pues la superficie arbolada puede ser casi duplicada; de hecho, el Plan Forestal de Galicia que está en vigor establece como objetivo operativo pasar de los 6.000.000 m3 de producción actual a 14.000.000 m3 en el año 2032. Además, estimaciones realizadas utilizando la tasa de ocupación en este sector en zonas similares como las Landas francesas, concluyen que se podrían generar hasta 160.000 puestos de trabajo adicionales a los cerca de 40.000 existentes. 1 Concepto próximo al de distrito industrial o “fillière” y equivalente al de cluster. No obstante, para comprender la importancia estratégica que puede tener la cadena de la madera en el futuro de la comunidad gallega, no es suficiente con que ésta se caracterice por una elevada capacidad productiva. También se debe tener en cuenta que el relativo déficit maderero y de productos transformados en la U.E., junto con el actual proceso de internacionalización y de apertura de nuevos mercados, parecen garantizar un incremento en las ventas futuras. Es sabido que el hecho de estar en una cadena presenta oportunidades y amenazas que, en cierta medida, favorecen estrategias similares. Dada la existencia de dichas estrategias comunes, se puede deducir que el sistema de dirección también será semejante y, por lo tanto, estará condicionado por el entorno específico. La cadena de la madera no es ajena a esta realidad, por lo que puede resultar interesante analizar el modo en el que distintos factores del entorno específico de la madera influyen sobre el sistema de dirección de estas empresas; éste es el objetivo del presente trabajo. El estudio se ha estructurado de la forma que se indica a continuación. En la primera sección aplicamos la técnica de componentes principales a los distintos aspectos que determinan el entorno específico de la madera en Galicia, tratando de descubrir las variables estructurales subyacentes que condicionan dicho entorno. Utilizando la misma metodología, en la sección 2 analizamos las relaciones entre los distintos aspectos ligados a los procesos gerenciales que definen un sistema de dirección en las empresas de la cadena de la madera en Galicia. Una vez detectados los elementos que determinan el entorno específico de la madera por una parte, y los procesos gerenciales del sistema de dirección por otra, en la sección 3 presentamos los resultados de la aplicación de la regresión multivariante, obteniéndose una medida cuantitativa del modo en el que el entorno específico incide sobre el sistema de dirección. En la última sección quedan recogidas las principales conclusiones. Los datos utilizados en esta investigación provienen de una encuesta realizada en 1997 a 118 empresas de la cadena de la madera en Galicia, para un estudio promovido por el Instituto de Estudios Económicos de Galicia Pedro Barrié de la Maza2 . El tamaño 2 Dicho estudio se incluye en un proyecto más amplio sobre cadenas empresariales en Galicia, dirigido por el profesor González Gurriarán y en cuyo equipo básico están los profesores Figueroa Dorrego y Estévez Suárez, a los cuales les agradecemos la disponibilidad de la información y las sugerencias realizadas. muestral proporciona una representatividad bastante elevada, pues con un nivel de confianza del 90%, el error máximo que se comete en el caso de una pregunta dicotómica es del 5.77%. I. EL ENTORNO ESPECÍFICO DE LA CADENA DE LA MADERA EN GALICIA En una lógica “darwinista”, la supervivencia de cualquier especie depende del grado de adaptación al medio en el que vive; este principio también se da en el entorno empresarial y afecta a todas las organizaciones que operan en él, por lo que la capacidad de adaptación es uno de los principales activos de toda empresa competitiva (Álvarez et al., 1996). Una primera división es la que distingue entre el entorno general y el entorno específico. El entorno general es el continente de todo lo que sucede a nivel global que pudiera influir en la empresa, mientras que el entorno específico se centra en lo que ocurre en el sector de actividad en el que opera la empresa. Sin embargo, cuando se habla del entorno específico de una cadena empresarial, se deben tener en cuenta dos factores: por un lado, el sector industrial al que pertenece, junto con las cadenas laterales y de apoyo a dicho sector, y, por otro lado, la zona geográfica en la que se estudia, pues ambos condicionan la actividad de las empresas de esa cadena. En el caso concreto de la cadena de la madera en Galicia, el entorno específico estará formado por todos aquellos factores que afectan directamente a las actividades relacionadas con la madera en esta comunidad autónoma. En esta parte de la investigación hemos utilizado diecisiete variables que proporcionan información relevante para descubrir los factores estructurales subyacentes al entorno específico de la cadena de la madera. Todas ellas fueron obtenidas de acuerdo con la valoración que los empresarios daban en una escala de Likert de 1 (muy negativo) a 5 (muy positivo) a la evolución reciente y las perspectivas de futuro de una serie de aspectos del entorno específico que se recogen en el anexo 1. Este número de variables es elevado, pues además de ser poco manejable a la hora de realizar los cálculos estadísticos, resulta difícil la interpretación de la información que proporcionan; es conveniente utilizar una técnica que busque los elementos comunes y elimine las redundancias, pudiéndose de este modo identificar la estructura subyacente de los datos. Mediante el análisis de componentes principales se puede reducir el conjunto total de variables a unas pocas combinaciones lineales de ellas, perdiendo en el proceso la menor información posible; se buscan combinaciones lineales de las variables originales que expliquen una gran parte de la variabilidad total de los datos. Este intento de reducir la dimensión se puede definir como “resumen parsimonioso” de los datos (Mardia et al., 1979), siendo especialmente útil cuando las nuevas variables admiten una interpretación lógica en el contexto del problema. Al aplicar el análisis de componentes principales a la matriz de correlaciones de las valoraciones que los empresarios dan a los aspectos considerados, se obtienen unos índices que aproximan las variables estructurales comunes a los distintos aspectos del entorno específico de la cadena empresarial de la madera en Galicia. En la tabla 1 se presentan las cargas factoriales de las tres primeras componentes principales después de haber realizado una rotación de tipo quartimax. Estas dos componentes conjuntamente explican más de la mitad de la variabilidad total de los datos. En la primera componente tienen un mayor peso todas las variables que recogen los distintos aspectos de la relación entre el avance tecnológico y la cadena empresarial de la madera (la presencia de centros de diseño y tecnológicos relacionados con la madera, el desarrollo tecnológico en equipos e instalaciones, la existencia de una cultura de reciclado, una mano de obra formada, la presencia de tecnologías menos contaminantes, una mayor disponibilidad de información y, ya con menor fuerza, la existencia de servicios externos de apoyo a actividades de la cadena), por lo que se puede interpretar como un índice del entorno tecnológico. TABLA 1: CARGAS FACTORIALES Componentes 1ª 2ª 3ª Centros de diseño relacionados con la madera 0.842 0.112 -0.041 Centros tecnológicos relacionados con la madera 0.835 0.027 0.032 Desarrollo tecnológico en equipos e instalaciones de la madera 0.791 0.023 0.049 Cultura del reciclado 0.770 0.037 -0.041 Mano de obra formada 0.687 -0.049 0.118 Tecnologías menos contaminantes 0.670 0.102 -0.122 Información 0.582 0.068 0.056 0.282 Repoblación forestal 0.855 0.156 Plan Forestal de la Xunta de Galicia 0.174 0.760 0.078 Potenciacion de la silvicultura por la PAC (UE) 0.216 0.570 0.339 Adecuación del monte gallego a la silvicultura del futuro 0.392 0.566 -0.258 Competencia externa 0.258 0.297 Apoyos institucionales 0.043 -0.518 0.042 0.753 Condiciones de financiación externa 0.222 0.040 0.646 Incendios forestales -0.177 -0.082 0.578 0.466 0.076 0.136 0.524 0.410 0.482 Servicios externos de apoyo a actividades de la cadena Legislación en materias directamente relacionadas con la madera Por otro lado, las variables que tienen una mayor incidencia sobre la segunda componente podríamos definirlas como variables específicas de la silvicultura (repoblación forestal, existencia de un Plan Forestal de la Xunta de Galicia, potenciación de la silvicultura por la Política Agrícola Común (PAC) y adecuación del monte gallego a la silvicultura del futuro), lo que sugiere que con esta componente se puede obtener un índice del entorno específico de la silvicultura. Asimismo, en esta componente aparecen enfrentadas las cuatro variables mencionadas a la presión de la competencia externa, recogiendo el hecho de que cuanto más favorable sea el entorno específico de la silvicultura, menor será la presión que pueda ejercer la competencia externa. Uno de los aspectos que preocupa de forma especial a los empresarios gallegos de la primera transformación de la madera es la escasez de materia prima (González Gurriarán et al., 1999). En este hecho influyen, por un lado, el minifundismo existente, con un elevado número de propietarios (672.618 en el año 1998, con una extensión promedio de una a dos hectáreas) y, por otro, la presión de todas las industrias de primera transformación (chapa y tablero, celulosas y aserraderos) por comprar esa misma materia. Como consecuencia, cuando la legislación favorece la repoblación forestal en Galicia, no es necesaria la importación de materia prima, mejorando la competitividad con respecto a las empresas extranjeras. Esta idea es la que se recoge implícitamente en la segunda componente. Sobre la tercera componente tienen una mayor influencia los aspectos relacionados con el entorno institucional y administrativo que inciden directamente sobre la cadena empresarial de la madera (apoyos institucionales, condiciones de financiación externa, incendios forestales, servicios externos de apoyo a actividades de la cadena y legislación en materias directamente relacionadas con la madera), pudiéndose interpretar como un índice del entorno institucional específico de la madera. Denominaremos a estas tres componentes factores subyacentes del entorno específico de la cadena empresarial de la madera. II. SISTEMA DE DIRECCIÓN El sistema de dirección es el elemento que orienta y coordina hacia la consecución de unos objetivos, haciendo referencia, entre otros, a los aspectos ligados a la planificación, la organización y el control de las empresas. Hampton (1990) distingue cuatro procesos gerenciales básicos: planificación, organización, dirección y control, mientras que Koontz y Weihrich (1990), además de los cuatro procesos anteriores, también hablan de la integración personal; no obstante, considerando los procesos de planificación, organización y control en su sentido más amplio, se estarían abarcando todos los modelos gerenciales posibles. En este trabajo hemos utilizado once variables relacionadas con el sistema de dirección, y que tratan de medir el grado de implantación de los procesos de planificación, organización y control, como se muestra en el anexo 2. Concretamente indican en una escala de Likert de 1 (nunca) a 5 (siempre) en que medida se hace uso de distintos aspectos relacionados con dichos procesos. Dado que el análisis de componentes principales permite identificar la estructura o dimensionalidad subyacente de los datos (Wang y Du, 2000), en el caso de que existiese una separación real entre los diferentes procesos enunciados, la expectativa teórica sería que al aplicar esta técnica a la matriz de correlaciones del grado de uso de los distintos aspectos que definen un sistema de dirección, se obtuviesen tres componentes principales: una que recogiese los aspectos relacionados con la planificación, otra con la organización y la tercera con el control. Sin embargo, los resultados obtenidos indican que desde el punto de vista estadístico3 es más coherente seleccionar las dos primeras componentes principales. La tabla 2 contiene las cargas factoriales de las dos primeras componentes principales tras haber realizado una rotación de tipo equamax. Dichas componentes conjuntamente explican casi el 65% de la variabilidad total de los datos. TABLA 2: CARGAS FACTORIALES Componentes 1ª 2ª Se fijan objetivos generales y para cada área funcional 0.851 0.166 Se elaboran planes anuales 0.806 0.244 Se elaboran planes a medio-largo plazo 0.791 0.197 Existe un sistema de control sistemático y periódico 0.732 0.263 Se definen indicadores para el seguimiento de los objetivos 0.694 0.433 El sistema de información es adecuado para tomar decisiones 0.643 0.389 Se utilizan las previsiones de cobros y pagos 0.557 0.133 0.475 Las decisiones importantes se toman de forma participativa 0.843 Existe un Comité de Dirección definido 0.206 0.777 Existen fórmulas de coordinación definidas 0.359 0.694 En general, la Dirección delega en los responsables por área 0.404 0.641 Como se puede observar, en la primera componente entran variables relacionadas tanto con la planificación como con el control, por lo que parece que en la cadena de la madera estos procesos gerenciales se realizan conjuntamente, retroalimentándose. Este resultado corrobora la idea de que el proceso de planificación y control debe ser interactivo (Bueno Campos, 1996), ya que la planificación permite establecer los grandes objetivos estratégicos y diseñar planes tácticos y operativos para alcanzarlos, pero el control confirma si los comportamientos reales están en la línea marcada o si por el contrario se alejan de las metas propuestas y es necesaria la planificación de nuevas acciones correctoras. Por tanto, se puede utilizar esta componente como una medida conjunta de los procesos de planificación y control. 3 Según el criterio de Kaiser-Guttman únicamente se deben seleccionar aquellos factores cuyo valor propio es mayor o igual a la unidad, circunstancia que sólo se produce en las dos primeras componentes. Las cuatro variables que tienen un mayor peso en la segunda componente recogen los aspectos relacionados con la organización de la empresa, por lo que parece que a través de esta componente se puede aproximar el proceso de organización de las empresas de la cadena de la madera. Consiguientemente, el sistema de dirección existente en las empresas estudiadas mantiene una integración en lo que denominaríamos procesos de dirección “científica” (planificación y control), separándolos claramente de los organizativos o de interacción con el personal de la empresa. III. INFLUENCIA DEL ENTORNO ESPECÍFICO SOBRE EL SISTEMA DE DIRECCIÓN Tal como indicamos en la introducción, el objetivo principal del presente trabajo es analizar el modo en el que los distintos factores del entorno específico de la madera inciden sobre los procesos gerenciales de las empresas de la cadena de la madera y, por lo tanto, sobre su sistema de dirección. Para estimar los efectos del entorno específico sobre el sistema de dirección, hemos utilizado las técnicas de regresión multivariante (Rencher, 1995), ya que con ellas se puede analizar la relación entre varias variables dependientes (las dos componentes que aproximan los procesos de dirección) y una o más independientes (las tres componentes que recogen los distintos aspectos del entorno específico de la cadena de la madera). Los resultados de la regresión multivariante se presentan en la tabla 3, donde se puede observa que ninguno de los tres factores subyacentes del entorno específico tiene un efecto significativo sobre los procesos de planificación y control. Esto implica que en las empresas de la cadena de la madera dichos procesos gerenciales se realizan sin dejarse condicionar por lo que está sucediendo en su entorno más inmediato. Este resultado indica la dificultad que presentan los procesos de planificación y control para adaptarse al entorno, adaptación que es fundamental para la supervivencia de la empresa a largo plazo. TABLA 3: CONTRASTES DE LOS EFECTOS INTERSUJETOS Fuente Variable dependiente Suma de cuadrados gl Media cuadrática F Sig. Modelo multivariante Planificación y control 3.254 3 1.085 1.097 0.354 Organización 21.733 3 7.244 8.745 0 Entorno tecnológico Planificación y control 3.10E-02 1 3.052E-02 0.031 0.861 5.263 1 5.263 6.353 0.013 Entorno silvicultura Planificación y control 4.10E-02 1 4.049E-02 0.041 0.84 Organización 8.052 1 8.052 9.719 0.002 Entorno institucional Planificación y control 3.183 1 3.183 3.218 0.075 Organización 8.419 1 8.419 10.16 0.002 Planificación y control 113.746 115 0.989 Organización 95.267 115 0.828 Planificación y control 117 118 Organización 117 118 Error Total Organización El hecho de que el entorno específico sí influya sobre el proceso de organización indica que es la propia organización de la empresa la que asume la adaptación a los cambios del entorno. Para analizar el efecto de cada una de las variables del entorno específico sobre el proceso de organización, hemos hecho uso de una regresión múltiple, cuyos resultados se resumen en la ecuación siguiente: Organización = − 0.212 E. tecnológico − 0.262 E. silvicultura + 0.268 E. institucional (0.013) (0.002) (0.002) De la existencia de una relación positiva entre los factores de entorno y el proceso de organización se puede deducir que cuanto más propicio sea el entorno mayor será el grado de descentralización y flexibilidad de la empresa. Por el contrario, una relación negativa revela que al mejorar las expectativas sobre la evolución del entorno se producirá una reacción estructural de control más exhaustivo y centralizado, perdiendo parte de la flexibilidad que la empresa presenta. El signo negativo del efecto del entorno tecnológico está relacionado con el tipo de actividades que se realizan en la cadena de la madera, ya que los avances en una tecnología de por sí rutinaria favorecen el empleo de normas y reglas como mecanismos de coordinación y, por tanto, el desarrollo de procesos de organización más centralizados (Cuervo, 1989). El efecto del entorno de la silvicultura también es negativo, pues si las condiciones específicas de la silvicultura son favorables, la Dirección actuará con una organización poco flexible y muy estructurada, caracterizada por un elevado control. Consiguientemente se produce un efecto similar al ya recogido por Cuervo (1989): ante entornos estables la empresa define un modelo de comportamiento menos flexible y más estructurado. Por último, el signo positivo del entorno institucional puede ser debido a que al tener la empresa un marco institucional definido de forma clara, ésta puede descentralizar y flexibilizar la actuación de sus unidades, sin asumir grandes riesgos y pudiendo, por el contrario, aprovechar mejor las oportunidades que se presentan en el entorno. IV. CONCLUSIONES Para analizar el efecto que el entorno específico de la cadena de la madera en Galicia tiene sobre el sistema de dirección de las empresas de esta cadena, necesitamos previamente definir que variables estructurales caracterizan ese entorno y cuales el sistema de dirección. Por ello hicimos uso de la técnica de componentes principales, obteniendo tres variables estructurales de entorno (entorno tecnológico, entorno específico de la silvicultura y entorno institucional) y dos de sistema de dirección (procesos de planificación y control, por una parte, y de organización, por otra). Del análisis de los factores subyacentes del entorno específico, cabe destacar la relación negativa existente entre el entorno específico de la silvicultura y la competencia externa, ya que unas circunstancias que favorezcan la repoblación forestal no harán necesaria la importación de materia prima, mejorando la competitividad respecto a las empresas extranjeras. En relación con el sistema de dirección que caracteriza a las empresas estudiadas, detectamos una elevada integración entre los procesos de dirección “científica” (planificación y control), separándolos claramente de los organizativos o de interacción con el personal de la empresa. Al estimar los efectos del entorno específico de la cadena de la madera sobre el sistema de dirección, obtuvimos que en estas empresas los procesos de planificación y control se realizan sin dejarse condicionar por lo que está sucediendo en su entorno más inmediato, constituyendo una amenaza para su supervivencia a largo plazo. En cambio, sobre el proceso de organización sí influyen significativamente los factores de entorno. Para realizar este análisis hemos tomado como referencia el enfoque tradicional según el cual la empresa se debe adaptar al entorno en el que está inmersa. Sin embargo, la empresa no está obligada a asumir pasivamente lo que se le imponga, ya que posee instrumentos suficientes para modificar su entorno; existe una relación recíproca y secuencial entre entorno, estrategia y estructura (Cuervo, 1989; Figueroa y FernándezJardón, 1999), cuyo análisis lo dejaremos para posteriores estudios. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ÁLVAREZ FERNÁNDEZ, J.C., E. GARCÍA ERQUIAGA y C.M. FERNÁNDEZ-JARDÓN (1996). Informe estratégico de la empresa gallega. Escuela de Negocios Caixavigo y Consorcio de la Zona Franca de Vigo. BUENO CAMPOS, E. (1996). Organización de empresas. Estructura, procesos y modelos. Pirámide. CUERVO, A. (1989). “Bases para el diseño organizativo de la empresa”. 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Desarrollo tecnológico en equipos e instalaciones de la madera 16. Cultura del reciclado 17. Tecnologías menos contaminantes ANEXO 2 Este anexo contiene las once variables que están relacionadas con el sistema de dirección. Estas variables persiguen conocer el grado de implantación de los procesos de planificación, organización y control. Planificación 1. Se elaboran planes a medio-largo plazo 2. Se elaboran planes anuales 3. Se utilizan las previsiones de cobros y pagos 4. Se fijan objetivos generales y para cada área funcional Organización 5. Las decisiones importantes se toman de forma participativa 6. Existe un Comité de Dirección definido 7. Existen fórmulas de coordinación definidas 8. En general, la Dirección delega en los responsables por áreas Control 9. Se definen indicadores para el seguimiento de los objetivos 10. Existe un sistema de control sistemático y periódico 11. El sistema de información es adecuado para tomar decisiones