Selección de Estrategias

Selección de
Estrategias
Comprehensive Model of the Strategic Management Process
Perform External
Audits
Develop Vision
and
Mission
Statements
Establish
Long-Term
Objectives
Generate,
Evaluate
and Select
Strategies
Implement
StrategiesManagement
Issues
Implement
Strategies
Marketing
Finance
Accounting
R&D
MIS Issues
Measure
and
Evaluate
Performance
Perform Internal
Audits
Strategy
Formulation
Strategy
Implementation
Strategy
Evaluation
Modelo Comprensivo de Estrategia Empresarial
Auditorías
Externas
Establecer
la Visión
y
la Misión
Establecer
Objetivos
a largo
plazo
Generar,
Implementar
Evaluar
Estrategiasy Selecionar
Asuntos
Estrategias Gerenciales
Implantar
Estrategias
Mercadeo
Finanzas
Contabilidad
R&D
MIS Issues
Medir
y
Evaluar
Desempeño
Auditorías
Internas
Formulación de
la Estrategia
Implementación
de la Etrategia
Evaluación
de la Estrategia
Generar y Seleccionar Estrategias
z
z
z
z
Es imposible considerar todas las estrategias
posibles, practicamente son infinitas
Por lo tanto se requiere un método para
seleccionar las mas atractivas
Se debe detertminar las ventajas, desventajas y
costos- beneficios de estas
Se requiere que los participantes tengan las
auditorias internas y externas a la mano, que con
la Misión ayudaran en el proceso de síntesis de
ideas
Generar y Seleccionar Estrategias
(cont…)
Una vez identificadas, se categorizan:
1)
2)
3)
4)
No debe ser implementada
Posiblemente debe ser implementada
Probablemente debe ser implementada
Definitivamente debe ser implementada
Este proceso resultará en una lista de las
mejores estrategias
Estrategias
z
Integración prospectiva
z
Integración restrospectiva
z
Integración horizontal
z
Penetración del Mercado
z
Desarrollo de Mercado
Introducir los productos y servicios
actuales en nuevas area geográficas
Desarrollo de Productos
Aumentar las ventas mejorando los
productos o servicios actuales o
desarrollando nuevos
z
Obtener o aumentar control sobre
distribuidores y detallistas
Obtener o aumentar control de los
Proveedores
Obtener o aumentar control sobre
competidores
Buscar aumentar la participación en el
mercado (i.e, “market share”) para los
productos y servicios actuales en los
mercados actuales mediante mayores
esfuerzos de mercadeo
Estrategias (cont…)
z
Diversificación concentrica
z
Diversificación Conglomerado
z
Diversificación horizontal
z
Reducción de gastos
z
z
“Divestiture”
Liquidación
Añadiendo productos y servicios
nuevos pero relacionados
Añadiendo productos y servicios
nuevos pero no relacionados
Añadiendo productos y servicios
nuevos pero no relacionados a
los clientes actuales
Re agrupar mediante la reducción
de activos para reversar las
ventas y ganancias en decenso
Vender una división o parte de
una Organización
Vender todos los activos de la
compañía, en partes, por el valor
percibido
Generar y Seleccionar Estrategias
(cont…)
La formulación de estrategias se puede integrar
en tres etapas aplicables a todo tipo de empresa
Primera Etapa: Etapa de “Insumos”: Recoge la información
necesaria para la formulación de la(s) estrategia(s). Se utilizan las
matrices EFE, CPM e IFE.
Segunda Etapa: Conocida como Etapa de Aparear: Se identifican
alternativas factibles mediante la tilización de las matrices SWOT, SPACE,
BCG, IE y GSM. Se pretende alinear factores externos e internos que se
determinan como críticos para el éxito.
Tercera Etapa: Etapa de desicion(es): Esta envuelve una sola
técnica conocida como Matriz Cuantitativa de Planificación
Estratégica (“Quantitative Strategic Planning Matrix” QSPM).
Primera Etapa: Etapa de “Insumos”
Martriz EFE
Matriz CPM
Matriz IFE
Segunda Etapa: Etapa de Pareamiento
Matriz BCG Martiz I-E Matriz SWOT Matriz de Espacio (SPACE)
Matriz GS
Tercera Etapa : Etapa de Desición
Matriz QSPM
La Etapa de Aparear
La etapa de aparear utiliza cinco técnicas que pueden
ser utilizadas en cualquier secuencia
Matriz SWOT
Matriz SPACE
Matriz BCG
Matriz IE
Matriz “Grand Strategy”
La Matriz SWOT Como Técnica de Aparear
Recursos Internos y Externos
Esta herramienta nos permite desarrollar cuatro
tipos de estrategias
z
SO = “Strenghts y Opportunities”
WO = “Weaknesses y Opportunities”
ST = “Strenghts y Threats”
WT= “Weaknesses y Threats”
Técnica SWOT
Estrategias SO: utiliza las fortalezas internas para tomar ventaja
de la oportunidades externas.
Las organizaciones generalmente seguiran estrategias WO, ST, y
WT para estar en una situación en que puedan aplicar estrategias
SO.
i.e., Cuando la empresa tiene debilidades buscará como
convertirlas en fortalezas y cuando enfrenta amenazas buscará
como evitarlas para concentrarse en las oportunidades.
Estrategias WO: se busca mejorar las debilidades internas para
tomar ventaja de las oportunidades externas.
Técnica SWOT (cont…)
Estrategia ST: utilizar las fortalezas internas para evitar o reducir
el impacto de las amenazas externas
Estrategia WT: son tácticas defensivas que la empresa utiliza
para evitar amenazas externas.
Strengths
Weaknesses
1.34% of market share
1. Major loss in affiliated operation
2. Largest fleet of ships
2. Increased debt from building new ships
3. Six different cruise lines
3. Not serving the Asian market
4. Innovator in cruise travel industry
5. Largest variety of ships
6. Building largest cruise ship
7. High brand recognition
8. Head quartered in Miami
9. Internet friendly with online booking
Opportunities
SO Strategies
WO Strategies
1. Air travel has decreased (9/11)
2. Asian market not being served
3. Possible acquisition of Princess
Cruise Line
4. New weather forecasting system
5. Rising demand for all inclusive
vacation packages
6. Families has increased disposable
Income
7. Marriage rates are up-more honeymoons
1. Increase capacity of ships
to obtain travelers from air industry
(S6,O1,O3)
2. Display the weather of vacation
locations on Web site (S9,O4)
3. Offer Trans-Atlantic cruises
(S6,O4)
4. Acquire P & O Princess
(S1,O3)
1. Bring serving Japan & Pacific
Islands (W3,O2,O4)
2. Use weather forecasting to alert
customers of potential storm
during their vacation
(W1,O4)
Threats
ST Strategies
WT Strategies
1. Decrease in travel (9/11)
2. Terrorism
3. Competition within industry
4. Economic recession
5. Chance of natural disasters
6. Increasing fuel prices
7. Competition among other types of vacations
8. Changing government regulations
1. Advertise Carnival’s ship
variety, brand recognition and safety
policies (S3,S7,T1,T2,T5)
2. Advertise alternative vacations
that are not affected by hurricane
season (S3,T5,T7)
3. Offer discounts on Carnival Web
site (S9,T6)
1. Lower price of cruises during
hurricane season (W1,T6)
2. Research viability of entering
other foreign markets
(W2,W3,T8,S9)
Técnica: Matriz Posición de
Espacio y Acción (Space Matrix)
Esta técnica que envuelve cuatro (4) cuadrantes indica si la empresa seguirá una
estrategia
Agresiva
Conservativa
Defensiva
Competitiva
Los ejes de una matriz SPACE representan dos (2) dimensiones internas de la
empresa
Fortaleza Financiera [ Finantial Strenght: FS]
Ventaja Competitiva [ Competitive Advantage: CA]
y dos (2) dimensiones externa
Estabilidad Ambiental [ Environmental Stability: ES]
Fortaleza Industrial [ Industrial Strength: IS]
Space Matrix (cont…)
La empresa luego de un análisis cuantitativo
parecido al SWOT de las areas de Fortaleza
Financiera, Ventaja Competitiva, Estabilidad
Ambiental y Fortaleza Industrial, determina en cual
cuadrante estara su estrategia a seguir, las cuales
pueden ser :
Agresiva
Conservativa
Competitiva
o
Defensiva
FS
Aggressive
Conservative
CA
IS
Competitive
Defensive
ES
La Matriz Boston Consulting Group
“BCG Matrix”
Las divisiones autónomas o “profit centers” constituyen lo que se conoce
como el ‘Business Portfolio” o Cartera de Negocios
z Esta técnica, al igual que la “Internal – External Matrix”, está diseñada
específicamente para reforzar los esfuerzos de las compañias muti-divisionales
en formular sus estrategias.
z La Matriz BCG muestra en forma gráfica las diferencias entre las divisiones
en términos de su participación relativa del mercado (Market Share) y la tasa
de crecimiento de esa división en la industria relativo a otras divisiones dentro
de la misma compañia .
z La posición relativa en el mercado (“Relative Market Share”) se define como
la razón entre la participación de esa división (i.e, su “market share” ) en el
mercado y la de la participación de la compañia rival mas grande en esa
industria.
z
“BCG Matrix” (cont…)
La Matriz BCG muestra el “market share” en el eje de X (punto
medio en .50) y la tasa de crecimiento (%) de las ventas en la
industria en el eje de Y (dede -20 hasta +20 con un punto
medio de 0).
Se divide en cuatro cuadrantes donde se coloca la posición de
la división en uno de los cuadrantes basado en su “market
share” tasa de crecimiento en ventas. Hay cuatro
clasificaciones basadas en estos criterios conocidas como:
“BCG Matrix” (cont…)
Cuadrante I: “Question Marks” (o Interrogantes) : aqui la división
tiene Market Share bajo pero compite en una industria de alto
crecimiento. Se llaman “Question Marks” porque la compañia
tiene que decidir si las fortaleza o las vende.
Cuadrante II: “Stars” (o Estrellas): esta representa las mejores
oportunidades de crecimiento. Divisiones con alto “market share”
y ventas deben recibir buenas inversiones de recursos.
Cuadrante III: “Cash Cows”: aqui la división tiene un alto “market share” pero
compite en una industria de bajo crecimiento.Estas divisiones generen mucho
efectivo (cash) de ahi su nombre Cash Cow . Estas divisiones reciben esfuerzos
de la compañia para mantenerlas en su posición lo mas posible.
Cuadrante IV: “Dogs”: aqui la división tiene un bajo “market share” y compite en una
Industria de bajo crecimeinto. Estas divisiones casi siempre se venden o se reducen
significativamente.
“BCG Matrix” (cont…)
Industry Sales Growth (%)
Relative Market Share Position
High
Medium
1.0
.50
Low
0.0
High +20
Stars
II
Question Marks
I
0
Cash Cows
III
Low -20
Dogs
IV
Etapa III: Etapa de Desición Quantitative Strategic Planning Matrix
La Matriz QSPM
La Matriz QSPM es la una técnica para decidir finalmente entre las
estrategias identificadas durante la Etapa II (Etapa de Pareo) en el proceso
de selección de estrategias.
z La matriz permite seleccionar objetivamente cuales son las mejores
estrategias.
z La técnica utiliza las informaciones contenidas en las matrices SWOT
(Etapa I), SWOT (Etapa II), BCG,etc..
z La matriz se construye anotando en la primera columna los factores
categorizados en el SWOT (Etapa I): Oportunidades, Amenazas, Fortalezas
y Debilidades. En la segunda columna se anotan los pesos relativos que se
le asignaron. Luego las columnas subsiguientes recogen las estrategias
identificadas en la Etapa II del proceso, tales como SO, WO, ST y WT que
se identificaron para los fatores en las categorias de Oportunidades,
Amenazas, Fortalezas y Debilidades antes encionadas.
z
La Matriz QSPM (cont…)
z
En las columnas que recogen las estrategias se le añade ahora un nuevo
criterio que ayudará en la selección final; estos son
AS = “Attactiveness Score” o Puntuación de Atractivo
Estos se adjudican como sigue
1- No atractivo
2- Algo atractiva
3- Razonablemente atractiva
4- Altamente atractiva
TAS = “Total Attractivenes Score” : Se obtiene multiplicando el peso
Adjudicado a la estrategia por el “Atractiveness Score”
Finalmente las columnas se suman y esto provee una base cuantitativa para
ordenar las estrategias.
La Matriz QSPM
Estrategia I
Key Factors
AS
Weight
Etc.
Estrategia II
TAS
AS
TAS
Opportunities
4
3
2
etc
.10
.15
etc
1
2
3
etc
.40
.60
etc
3
2
etc
.3
.3
etc
Threats
1
2
3
etc
Strengths
1
2
etc
Weaknesses
1
2
Totales
1.0
5.30
4.60