Evaluación de Puestos | Hay Group

Eval u a c i ó n d e p u e s t o s
Metodología Hay Group
Fundamentos y Aplicaciones
El método de evaluación de puestos de Hay Group sigue siendo el más ampliamente aceptado
en el mundo, utilizado por más de la mitad de las 50 compañías más grandes, así como en
organismos gubernamentales e instituciones sin fines de lucro.
El proceso de evaluación de puestos habilita muchas aplicaciones importantes, tales como
diseñar organizaciones eficientes, clarificando interdependencias y responsabilidades, manejar
planes de sucesión y talento y establecer políticas de remuneración competitivas basadas en el
valor de los puestos.
WORKING
PAPER
Eval u a c i ó n d e p u e s t o s
Metodología Hay Group
Fundamentos y Aplicaciones
Introducción
1
Evaluación de Puestos de Hay Group. Fundamentos
Así que, ¿Quién es responsable?
Factores de la evaluación de puestos
Responsabilidad - Accountability
Competencia - Know How
Solución de problemas – Problem solving
Aspectos legales de Evaluación de Puestos Hay Group
Matrices de Referencia Hay Group
Tamaño y forma del puesto
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3
4
4
5
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7
Aplicaciones de la Evaluación de Puestos de Hay Group
Diseño y Análisis Organizacional
Diferencias de paso
Análisis y Diseño de Puestos
Adecuación Puesto/Persona
Planes de Sucesión y Desarrollo
Estructuras y Escalas de Remuneración
8
8
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El proceso de evaluación de puestos
14
Conclusión
15
Acerca de Hay Group
15
Copyright © 2005 Hay Group, Inc. All rights reserved in all formats.
I n troducción:
P
ara asegurar un equilibrio razonable entre la flexibilidad y el control, muchas
organizaciones están renovando el proceso a través del cual evalúan el trabajo.
En los años noventa, Internet y el explosivo negocio paralelo que surgió, alimentaron
una guerra en busca de talentos, generando la creencia de que las organizaciones, o se
movían a la velocidad “e-speed”, o correrían el riesgo de ser sobrepasadas por los nuevos
competidores con modelos de negocio sumamente diferentes. Como resultado, muchas
organizaciones sacrificaron los procesos disciplinados que durante años los ayudaron a
controlar los costos – especialmente los de remuneración. Sin embargo, aún el ambiente
de negocios más competitivo después de la explosión tecnológica, obligó a estas mismas
organizaciones a entender que cualquier disciplina, una vez perdida, significa costos
mayores, inconsistencia, y una pérdida potencial de objetividad respecto a sus programas
de remuneración.
Para asegurar un equilibrio razonable entre la flexibilidad y el control, Hay Group está
trabajando junto con muchas organizaciones para renovar el proceso a través del cual
estas organizaciones deben evaluar el trabajo. Una clave importante es la necesidad
de reestablecer la disciplina en los programas de compensación y encuadrar mejor el
salario con la creación de valor que aportan los puestos –particularmente, en los niveles
ejecutivos. Además, nuestro proceso de evaluación de puestos ayuda mucho más allá
de definir los niveles de remuneración apropiados. La evaluación de puestos no solo
ofrece una medida justa del valor del trabajo, sino también, ofrece a las organizaciones
un marco y lenguaje común para diseñar puestos, definir los programas de desarrollo de
carrera, analiza las estructuras de la organización, y manejar los recursos humanos más
estratégicamente.
Para asegurar un
equilibrio razonable
entre la flexibilidad
y el control,
muchas organizaciones
están renovando
el proceso a través del
cual evalúan el trabajo.
Este estudio proporciona una apreciación global sobre las Matrices de Referencia de
Hay Group – Método de Perfiles y Escalas, e introduce varias aplicaciones valiosas. Un
hallazgo importante en nuestra investigación con WorldatWork y la Universidad Loyola
de Chicago (en más de 1.200 organizaciones) indica que entre un 82% y un 96% de las
organizaciones evalúan los puestos, pero solo un 18% mantienen proactivamente sus
sistemas. Además, la mayoría informa que aproximadamente 20% de los puestos están
incorrectamente evaluados dentro de su estructura de grados. Como resultado, creemos
que hay un potencial significativo no explotado que puede influir en los esfuerzos de
evaluación de puestos para optimizar las estructuras de las organizaciones, desarrollar a
la gente potenciando su desempeño, y generar compromiso entre los empleados a través
de programas de compensaciones, que sean justos, motivadores, y competitivos.
1
WORKING
PAPER
Así que, ¿Quién es responsable?
Las Matrices de
Referencia Hay ®
son instrumentos,
propiedad exclusiva de
Hay Group,
que proporcionan
evaluaciones de puestos
consistentes y legalmente
defendibles.
2
WORKING
PAPER
Una comprensión clara sobre el impacto y la
relación con la responsabilidad máxima es
muy importante cuando se diseñan y evalúan
los puestos. Considere el caso del CEO de una
gran cadena de hoteles, quien decide que la
planeación anual respecto a las “tarifas” para
cada hotel debía compartirse entre los gerentes
de ventas nacionales y los gerentes operativos.
Su razonamiento fue que si él dejaba todo solo
para los gerentes nacionales de ventas, los
gerentes de hotel culparían a éstos de no lograr
sus objetivos. Análogamente, si él delegara todo
sólo para los gerentes de hotel, entonces los
gerentes de ventas nacionales podrían culpar a
los gerentes de hotel de no atraer más cuentas
a sus hoteles. Justo cuando parecía que había
logrado un acuerdo, la Directora de Finanzas
reclamó que tenía la información más crítica
tanto sobre las tendencias pasadas como del
impacto sobre la rentabilidad bajo diferentes
escenarios. Ella creía que también debería
tener derecho a compartir – y quizá liderar – la
decisión. Sin embargo, el CEO sensatamente
decidió que tres personas responsables de
tomar decisiones retrasarían el proceso.
Además, autorizar a la Directora de Finanzas
para tomar decisiones les daría una excusa a
los representantes de ventas nacionales y a los
gerentes de hotel para escudarse y no cumplir
con su papel.
Es claro que la Directora de Finanzas tenía
que contribuir a la decisión. Los gerentes de
ventas nacionales y los gerentes de hotel no
podrían tomar decisiones sin información
financiera relevante. Definiendo correctamente
la responsabilidad concurrente, el CEO logró
acelerar el proceso de tomar decisiones y
aumentó la responsabilidad por resultados.
Al evaluar la responsabilidad, el elemento
‘Impacto’ puede dividirse en cuatro tipos:
Auxiliar: Servicios informativos, de
registro o incidentales, utilizados por
otros respecto a algún resultado final
importante. Las actividades del puesto
pueden ser complejas, pero el impacto
sobre la organización total es relativamente
menor. Estos puestos están usualmente
relacionados con recolectar, procesar, y
proveer de análisis de información y datos,
generalmente solicitados por otros para
tomar decisiones con impacto sobre los
resultados organizacionales.
(Continúa)
Evaluación de Puestos
de Hay Group:
Fundamentos
ay Group abrió el camino para el
método de “comparación de
factores” para evaluar puestos, y lo
modificó en sus Matrices de Referencia
Hay al principio de los años cincuenta.
Las Matrices de Referencia Hay Group
® son instrumentos, propiedad exclusiva
de Hay Group, que proporcionan
evaluaciones de puestos consistentes y
legalmente defendibles. La manera en
que la Evaluación de Puestos de Hay
Group se aplica es, de hecho, la más
ampliamente aceptada en el mundo
– practicada en aproximadamente 8.000
organizaciones, incluso en la mitad de las
compañías del ranking 50 de la Revista
Fortune.
H
Las organizaciones usan la Metodología
de Hay Group para evaluar puestos contra
un numero de factores comunes que
miden inputs (conocimientos requeridos,
habilidades y capacidades), throughputs
(procesamiento de inputs para lograr
resultados), y outputs (las expectativas
de resultados finales después de aplicar
los inputs constructivamente). Durante
el proceso de evaluación, se analiza el
contenido de cada puesto en relación
con cada factor y se representa por un
número. Luego se suman los valores
de estos factores para determinar el
“tamaño” total del puesto. Las diversas
relaciones de tamaño del puesto, así como
las proporciones de los factores asociadas
con cada puesto pueden ser útiles para
muchas aplicaciones relacionadas con
los planes organizacionales y de recursos
humanos.
Eval u a c i ó n d e Pu e s t o s
de H a y G r o u p : Fa c t o r e s
El modelo -entrada-proceso-salida
(input-throughput-output model)
equivale en la Metodología Hay Group
a la Competencia, la Solución de
Problemas y la Responsabilidad. Luego,
cada grupo puede ser dividido en un
total de ocho elementos para determinar
el valor del puesto.
El factor salida (output)
Responsabilidad – se establece
primero, porque cada puesto se diseña
con el propósito de lograr resultados
predeterminados. Este factor, por
lo general, recibe menor atención
e importancia en muchas otras
metodologías de evaluación.
Responsabilidad
Todo puesto existe para agregar valor
a la organización a través del conjunto
de resultados que produce (o outputs).
La responsabilidad mide el tipo y la
cantidad de valor que el puesto puede
agregar. En este sentido, mide el
efecto del puesto en la cadena de valor
organizacional. Tiene tres dimensiones:
1. Libertad para actuar: el grado de
autonomía en la toma de decisiones
y la dirección para enfocar la toma
de decisiones.
2. Alcance: La(s) dimensión(es) del
negocio – el puesto se diseña para un
impacto positivo.
3. Impacto: El tipo de influencia del
puesto sobre los resultados de
negocio.
Contributorio: Servicios de interpretación,
asesoría o facilitación, para ser usados por
otros en la toma de acciones. Este tipo de
impacto es apropiado cuando los puestos
son responsables por dar “consejo y asesoría”
significativos además de información y/o
análisis, y cuando los decisiones se toman
generalmente en virtud de estos consejos.
Tales impactos se encuentran usualmente
en el personal o funciones de apoyo que
influyen significativamente en las decisiones
relacionadas a la magnitud de varios
recursos.
Compartido: participar con colegas, dentro
o fuera de la organización, en la toma de
decisiones. Este impacto se utiliza para
describir relaciones horizontales, no verticales
(jerárquicas), de trabajo. Este tipo de impacto
no es totalmente controlador respecto a la
magnitud de los resultados. Los impactos
compartidos existen típicamente entre los
colegas de trabajo y/o funciones, y sugieren
un grado de ‘asociación’, o ‘responsabilidad
compartida’ por el resultado total. Por
ejemplo, puede existir responsabilidad
compartida entre los puestos de ingeniería y
de manufactura, para obtener un producto
exitoso. El compartir es también posible
entre ‘socios’ fuera de la organización ( por
ejemplo, entre el Gerente del Proyecto y el
Contratante externo). Cuando se considera
este impacto, es importante clarificar los
roles contributorios e identificar a los
emprendedores, así como los definidores en
la toma de decisiones.
Primario: Controla el impacto sobre
los resultados finales, donde cualquier
contribución es secundaria. Tales impactos
se pueden encontrar usualmente en los
puestos operativos y directivos que tienen
‘responsabilidad de línea’ para las áreas
de resultados finales claves, sean grandes
o pequeñas. Por ejemplo, un supervisor
puede tener ‘responsabilidad primaria’ para
la producción o resultados (valor agregado)
de una unidad, en el contexto de los recursos
disponibles (ej., recursos de personal y
gastos controlables); mientras que el director
de producción puede tener un impacto
primario sobre el valor total agregado en la
manufactura de los productos o en el costo
de los bienes fabricados. La clave aquí es
que el puesto existe para controlar el impacto
primario sobre ciertos resultados finales de
una magnitud dada, y esa responsabilidad
no se piensa compartir con otros.
Todo puesto
existe para agregar
valor a la organización
a través de un conjunto
de resultados
que aporta.
3
WORKING
PAPER
Competencia
Cumplir a cabalidad las responsabilidades de un puesto requiere de: “Competencia
--Know-How--”(o inputs), que es la suma total de cada habilidad y/o capacidad, sin
importar cómo se adquirió, necesaria para un buen desempeño en el trabajo. El KnowHow tiene tres dimensiones:
El impacto primario se puede encontrar usualmente en los puestos operativos y directivos
que tienen ‘responsabilidad de línea’ para áreas de resultados finales, sean grandes o
pequeñas.
4. Conocimientos técnicos/especializados: la profundidad y diversidad del
conocimiento técnico y/o especializado necesario para lograr resultados deseados.
5. Habilidades gerenciales: el requerimiento para emprender funciones directivas,
como planear y organizar el personal o liderar y controlar recursos, para obtener
resultados de negocio en el tiempo.
El impacto primario
e puede encontrar
usualmente en los puestos
operativos y directivos
que tienen ‘responsabilidad
de línea’ para áreas
de resultados finales,
sean grandes o pequeñas.
6. Habilidades en Relaciones Humanas: las habilidades interpersonales requeridas
para una interacción exitosa con individuos y grupos, dentro y fuera de la
organización.
Solución de Problemas
El valor de la competencia --Know-How-- consiste en su aplicación para lograr resultados.
‘La Solución de Problemas’ (o throughputs) se refiere al uso de dichos Conocimientos
--Know-How-- para identificar, delinear y solucionar problemas. “Pensamos con
lo que sabemos”, así que ‘Solucionar Problemas’ se contempla como el uso de los
Conocimientos/Know-How, y tiene dos dimensiones:
7. Ámbito del Pensamiento: el contexto del puesto y el grado en que los problemas y
las soluciones están definidas.
8. Complejidad del Pensamiento: la naturaleza de los problemas, y la complejidad en
lograr identificar soluciones que agreguen valor.
La Solución de Problemas mide el requerimiento de usar la Competencia -Know-Howconceptual, analítica y productivamente.
Dichos factores pueden modificarse en situaciones específicas dependiendo del cliente,
pero el modelo acerca de los tres grupos se relaciona con las entradas, procesos y salidas
--inputs, throughputs y outputs-- del puesto definido.
4
WORKING
PAPER
Aunque las definiciones de estos criterios para evaluar puestos han evolucionado durante
más de 60 años de ser usados, los principios subyacentes de Competencia --Know-How-, Solución de Problemas, y Responsabilidad han permanecido, como un principio general
para evaluar el trabajo.
Nuestros factores han sido ampliamente
aceptados también como una base para
establecer prácticas de remuneración
justas, equitativas, y en concordancia con
el Acta de Remuneración Idéntica de los
EE.UU. de 1963 y la legislación provincial
canadiense para una remuneración
equitativa. (Para más información sobre
este asunto, vea el recuadro lateral en
Aspectos Legales de la Evaluación de
Puestos Hay )
Las M a t r i c e s d e Re f e r e n c i a
Hay G r o u p
Las Matrices de Referencia Hay Group
son herramientas – propiedad exclusiva de
Hay Group – que permiten evaluaciones
consistentes del trabajo. Cada uno de los
factores mencionados – Competencia,
Solución de Problemas y Responsabilidad
– tiene su propia Matriz de Referencia
que refleja los sub-factores que fueron
identificados arriba (Ver Figura 1).
Cada escala de las Matrices de Referencia
se extiende de manera de responder a la
complejidad y tamaño de la organización
a la cual se aplica, y las descripciones de
cada escala se pueden modificar en caso
de ser necesario. Un factor de importante
distinción es que la Metodología Hay
Group puede calibrarse con los sistemas
de evaluación de otras empresas en los
bancos de datos de compensación que
Hay Group posee. Esto habilita un amplio
“benchmarking”, que potencialmente
mejora la exactitud de los valores de
mercado y la certidumbre en los resultados
de las evaluaciones de puestos.
Aspectos Legales de las Matrices de
Referencia Hay Group para la Valuación de
Puesto con el Método de Perfiles y Escalas
Nuestros factores también han sido
aceptados ampliamente como una base para
establecer prácticas de remuneración justas,
equitativas basadas en “habilidad, esfuerzo, y
responsabilidad”.
Las condiciones de trabajo, como son el
entorno físico, los riesgos, el esfuerzo manual,
y la concentración mental también pueden
agregarse como factores del contexto laboral.
Sin embargo, muchos de estos factores pueden
ser potencialmente discriminatorios, así que se
necesita diseñar un proceso de adaptación
para utilizarlos con las Matrices de Referencia.
El Método Hay Group es el método de
evaluación de puestos elegido por muchos
empleadores públicos y privados para
poder proporcionar a cada empleado una
compensación justa.
Nuestra Metodología
puede calibrarse
en los sistemas
de valor de otras
organizaciones
dentro de los bancos
de datos de Hay Group.
5
WORKING
PAPER
Figura1: Ejemplo de matrices de referencia
Una progresión
del 15% para factores
de evaluación de puestos
representa la diferencia
‘mínima perceptible’
– especialmente con impacto
en lo que se relaciona
con escalas de pago
© 2004 Hay Group, Inc.
Usualmente percibimos diferencias en el tamaño de los puestos en términos de diferencias
porcentuales más que en diferencias absolutas por unidad, y el patrón de numeración de
las Matrices de Referencia está en concordancia con este principio, usando una progresión
de 15% para cada factor de evaluación para representar la diferencia ‘mínima perceptible’
entre los puestos. Dada su importancia al comparar los puestos, la diferencia ‘mínima
perceptible’ será discutida en mayor detalle en la página 11
6
WORKING
PAPER
Las Matrices de Referencia hacen el proceso de evaluación de puestos más expedito,
pero se necesita una especialización considerable para entender la naturaleza del trabajo
y determinar el nivel de elementos existentes para cada factor. Las Matrices de Referencia
son una herramienta de administración, pero como es el caso de todas estas herramientas,
para usarlas efectivamente, se necesita de cierta especialización. Esto es similar a usar
otras herramientas de administración (Ej., el retorno de inversión o los modelos de flujo
de efectivo– ‘cash-flow’) para tomar decisiones de inversión. El poder no se encuentra
solo en la herramienta, sino también en los conocimientos y habilidades del evaluador y
en la consistencia con la cual se aplica la herramienta en toda la organización.
El ta m a ñ o y l a F o r m a d e l Pu e s t o
El tamaño y la forma del puesto sirven como puntos de partida para muchas aplicaciones
de la evaluación de puestos. El tamaño del puesto se determina por el total de puntos
de cada factor y refleja el valor relativo del puesto en la organización. Las proporciones
relativas de Responsabilidad, Competencia --Know-How-- y Solución de Problemas que
conforman el puesto, determinan la forma del mismo (Ver Figura 2).
El equilibrio entre Responsabilidad y Solución de Problemas refleja el grado en que el
puesto está enfocado en lograr resultados (a menudo, en la última fase de la cadena de
valor), o se enfoca en investigación y análisis (a menudo, en la primera fase de la cadena
de valor). Por ejemplo, los puestos de ventas se asocian normalmente con tener un alto
grado de Responsabilidad comparado con Solucionar Problemas, y son responsables de
la venta de productos ya desarrollados. Inversamente, los puestos de investigación para
fases iniciales se asocian usualmente con tener un alto grado de Solución de Problemas
comparado con la Responsabilidad, para desarrollar nuevos productos, servicios y
procesos.
Figura 2: Proporciones de Responsabilidad, Competencia y Solución de Problemas
El equilibrio entre la
Responsabilidad,
La Competencia --Know-How-y la Solución de Problemas
refleja el tipo y el nivel de
trabajo en una organización.
© 2005 Hay Group, Inc.
El equilibrio entre Responsabilidad, Conocimientos --Know-How-- y Solución de
Problemas refleja el tipo y el nivel de trabajo en una organización. Por ejemplo, los
puestos de nivel inicial se enfocan típicamente en los Conocimientos --Know-How--.
La Responsabilidad crece a través del desarrollo de carrera en puestos que tienen un
impacto más amplio sobre la organización a través del uso de la experiencia adquirida y la
capacidad de resolver problemas. Entre más importantes sean los puestos, más importante
se vuelve el Conocimiento --Know-How--, y el enfoque cambia hacia la utilización del
mismo para solucionar problemas y obtener resultados.
En los puestos de nivel inicial, la Competencia --Know-How-- puede representar un 70%
del contenido del puesto, mientras que en el nivel de Director General (CEO) puede
representar solo un 30% de este contenido aunque, es cierto que ésta es mucho más
importantes que la de un puesto de nivel inicial.
7
WORKING
PAPER
El concepto de ‘forma del puesto’ es exclusivo del Método Hay Group de Evaluación
de Puestos. Además de asegurar la calidad de la evaluación, es la base para futuras
aplicaciones de valor agregado del sistema – por ejemplo, proveer una mejor comprensión
respecto a como los puestos se integran en las organizaciones, o definir mejor los
requerimientos de habilidades de trabajo más importantes.
Aplicac i o n e s d e l a E v a l u a c i ó n d e Pu e s t o s
de Hay G r o u p
E
Un proceso riguroso
de valuación de puesto
proporciona a las
organizaciones un marco
y un lenguaje común para
un diseño más efectivo de
puestos dentro de la estructura
organizacional que apoye
de una mejor manera su
estrategia de negocio.
l proceso de evaluación de puestos ofrece muchas otras ideas valiosas, incluyendo
una mejor comprensión sobre las interrelaciones entre responsabilidades,
requerimiento de capacidades, necesidades de desarrollo y, claro, establecer prácticas
competitivas de remuneración basadas en el valor de los puestos.
Diseño y Análisis Organizacional
Muchas personas creen que las estructuras organizacionales son el resultado de una
planificación sistemática y metódica. Sin embargo, de acuerdo con nuestra experiencia,
éstas surgen y se desarrollan con el tiempo y muchas veces son moldeadas por
personalidades, políticas y acuerdos, dentro de mosaicos complejos de funciones
operativas y de apoyo, unidades de negocio y alianzas internas. Una consecuencia
imprevista puede representar superposiciones y/o huecos en las responsabilidades clave
necesarias para alcanzar objetivos centrales de negocio. En muchas organizaciones los
puestos se diseñan con un sesgo funcional más que de una perspectiva organizacional
global. Como consecuencia, mirando a través de una organización, las responsabilidades
se vuelven poco claras, se titubea en las decisiones importantes, y el proceso de negocio
se empantana. El resultado: confusión y potenciales guerras internas.
Un proceso riguroso de análisis y valuación de puesto provee a las organizaciones
un marco y un lenguaje común para diseñar puestos más efectivamente, dentro de la
estructura que mejor apoye su estrategia de negocio. Entonces, los objetivos y metas
estratégicos pueden ser clarificados y distribuirse en responsabilidades específicas de
trabajo, para asegurarse que no haya brechas ni redundancias. También, permite a las
organizaciones identificar y establecer interrelaciones clave a lo largo de los procesos
críticos de negocios– especialmente cuando los beneficios derivados pueden no ser
inmediatamente obvios para los involucrados.
8
WORKING
PAPER
El diseño de puestos y organizaciones debe manejarse integralmente, de la misma forma
en que los componentes del motor de un automóvil deben ser diseñados de tal manera que
engranen entre ellos bajo diferentes circunstancias. Los diseños mal integrados pueden
causar el mal funcionamiento de un motor. Lo mismo sucede en una organización.
Diferencias de Paso
La diferencia ‘mínima perceptible’ se puede utilizar para analizar el nivel organizacional.
En este contexto, podemos considerar las consecuencias de los cambios que han ocurrido
cuando las organizaciones han elegido estructuras más planas. En la Figura 3 se comparan
la jerarquía de producción ‘tradicional’ con una estructura más plana, que hoy en día se
puede encontrar típicamente en negocios similares.
Figura 3: Diferencias de pasos entre las estructuras tradicionales y planas
La mayoría de los
puestos
se diseñan con un
sesgo funcional
más que de
una perspectiva
organizacional global.
© 2005 Hay Group, Inc.
La diferencia entre las posiciones se puede medir claramente a través del uso de la
Metodología Hay Group de Evaluación de Puestos. En una estructura tradicional, la
distancia entre el puesto de un gerente y un subordinado es normalmente de dos pasos,
ofreciendo la oportunidad de una promoción significativa entre los niveles. La distancia
entre el gerente y el subordinado en una estructura más delgada puede ser de cuatro pasos
o más, haciendo difícil el progreso de un puesto entre los niveles, incluso imposible,
para una persona que quiere lograr llegar a la cima. Las estructuras más planas requieren
a menudo de oportunidades de desarrollo de carrera que sean horizontales (a través de
varios tipos de trabajo), más que verticales (dentro de la función).
Desde la reciente depresión económica, un mayor número de puestos se ha eliminado sin
una reducción correspondiente de trabajo, lo que significa que el contenido de muchos
puestos pudo haber aumentado. Además, los empleados que se quedaron en la compañía
se hacen cargo de responsabilidades adicionales a los puestos existentes, usualmente sin
ninguna racionalización o integración de las responsabilidades existentes. Adicionar
demasiadas responsabilidades, y/o responsabilidades no relacionadas con el puesto,
normalmente genera distracciones y confusión que limitan la eficiencia del trabajo.
9
WORKING
PAPER
Análisis y Diseño de Puestos
Cuando los puestos se diseñan o cambian, también es importante determinar si un
trabajo es realmente factible (Ver Figura 4). Percibimos a menudo que los puestos
cambian cuando se diseñan según las habilidades particulares de un actor ‘estrella’ con
alto potencial y rendimiento, en busca de nuevos retos.
Figura 4: Roles factibles
Cuando los puestos
se diseñan
o cambian,
también es importante
determinar si
un trabajo
es factible.
© 2005 Hay Group, Inc.
Por ejemplo, esperar que una persona en una organización de tamaño medio pueda
funcionar como vicepresidente de desarrollo corporativo – estableciendo nuevas
estrategias, haciendo negociaciones, y liderando una agenda creciente, mientras también
esta manejando las operaciones diarias en un departamento de marketing, puede generar
serios problemas. Aunque aparentemente hay conexión entre el desarrollo corporativo y
marketing, las formas de estos puestos – y por lo tanto, las competencias necesarias para
lograr un alto desempeño – son sumamente diferentes, y la complejidad de este nuevo rol
es muy grande. El resultado posible es que la persona se canse, o deje de lado uno u otro
puesto. Si no se cambian, éstos puestos pueden ser demasiado agobiantes o complejos
para el titular recientemente promovido.
Desde luego, es importante examinar la relación entre los requerimientos para los puestos
en una organización y el puesto mismo, para asegurarse que su trabajo es factible.
Los requerimientos en cuanto a Solucionar Problemas y Responsabilidad necesitan
ser proporcionales con la Competencia --Know-How-- en ese rol. Si las demandas
son demasiado agobiantes, es factible fracasar. La nueva persona puede no tener la
credibilidad o experiencia necesarias, y puede fácilmente cansarse, sentirse frustrado, o
simplemente enfocarse en solo una fracción de las responsabilidades del puesto, la que el
titular realmente puede dominar.
10
WORKING
PAPER
Por el contrario, si las demandas son menores en comparación con las capacidades del
titular, él corre el riesgo de aburrirse, desanimarse, y/o presionar por responsabilidades en
otras áreas y así, no agregar el valor adecuado con su nivel de remuneración.
Adec u a c i ó n Pu e s t o / Pe r s o n a
La experiencia de Hay Group en consultoría e investigación revela una fuerte conexión
entre la naturaleza y la forma de los puestos ejecutivos y las competencias requeridas para
lograr un alto desempeño. Entender el alcance del trabajo aumenta significativamente
nuestra habilidad de seleccionar y desarrollar ejecutivos de alto desempeño.
Recíprocamente, esto también nos habilita para diseñar puestos que aumentarán la
posibilidad de que el titular del puesto tenga éxito.
Considere el rol del Country Manager en una empresa multinacional. Tradicionalmente,
estos puestos han sido evaluados según la responsabilidad sobre los estados de ganancias
y perdidas, donde tuvieron altos grados de autonomía y responsabilidad. Sin embargo,
muchos negocios de alta complejidad han transformado este rol en uno enfocado en
adaptar productos para los mercados locales y manejar el entorno político y reglamentario
– con el manejo financiero ahora en manos del presidente. De este modo, el rol del
Country Manager ha cambiado.
Cuando ocurren tales transformaciones, es importante revisar los requerimientos del
puesto para determinar si el titular todavía se adecua al puesto. De ese modo, el enfoque
puede cambiar para alinear los requerimientos del puesto con los motivos de su titular.
Aunque diseñar los puestos para las personas es generalmente una practica ineficaz, se
debe considerar el perfil de motivos de una persona típica que deberá cumplir con los
requerimientos del puesto con el paso del tiempo.
Por ejemplo, los dos puestos de ventas y marketing en la Figura 5 tienen dimensiones
similares, pero formas sumamente diferentes. Y las características personales asociadas
con el éxito en estos dos roles son también diferentes. No es una sorpresa que la mayoría
de las personas exitosas en puestos de ventas no tienen necesariamente habilidades para
ser gerentes y viceversa – aunque los dos puestos agregan un importante valor. Por otro
lado, nuestra investigación y experiencia en consultoría demuestra que es muy probable
que el gerente exitoso en una pequeña planta sea exitoso en un puesto similar en una planta
grande. Hay un numero limitado de formas de puestos que hacen posible la utilización de
este concepto para diseñar diferentes tipos de roles dentro de una organización.
La investigación
de Hay Group revela
una fuerte conexión
entre la naturaleza
y la forma de los puestos
ejecutivos y las competencias
requeridas para
lograr un alto desempeño.
Figura 5: Muestreo de Forma de Puesto
11
WORKING
PAPER
© 2005 Hay Group, Inc.
Planes de Sucesión y Desarrollo
El tamaño y forma del puesto también revelan la naturaleza del desarrollo. Por ejemplo,
probablemente es más sencillo mover un gerente de una planta pequeña a una grande que
mover el mismo gerente a un puesto de ventas. En el primer escenario la persona entiende
los comportamientos de alto desempeño. El papel simplemente se vuelve más amplio, no
necesariamente diferente. Pero el movimiento lateral de un rol de colaboración en uno
orientado y enfocado en acción y metas significa desplegar conductas y habilidades muy
diferentes.
Hay un número
limitado de formas
de puestos
que hacen posible
la utilización de
este concepto
para diseñar
tipos de roles dentro
de una organización.
Antes, explicamos el concepto de ‘diferencia de paso’ como una ayuda para emitir
razonamientos sobre las diferencias entre las dimensiones de los puestos. Combinando
esto con el análisis de la estructura organizacional y el diseño de los puestos, podemos
usar también el análisis de diferencia entre los puestos dentro de la jerarquía para evaluar
hasta qué punto un puesto prepara a una persona para los retos adicionales de un puesto
más importante (Vea Figura 6).
Figura 6: La Forma y el tamaño del puesto iluminan el desarrollo
© 2005 Hay Group, Inc.
Una diferencia de un paso entre los roles del jefe y del subordinado significa que hay un
puesto que ofrece una situación ideal para estimular los propósitos de planes de sucesión.
Sin embargo, tal puesto puede presentar un ‘cuello de botella’ respecto a tomar decisiones.
Una diferencia de dos pasos significa que la progresión de una posición subordinada al rol
de gerente es posible, pero el camino puede ser estrecho. Si la diferencia entre los roles es
de tres pasos o más, la preparación para la promoción es menos probable.
12
WORKING
PAPER
Generalmente, las estructuras ‘tradicionales’ en línea incorporan diferencias de dos
pasos entre el gerente y el subordinado, con oportunidades para promoción interna.
En estructuras más delgadas, la progresión vertical es menos posible, y el desarrollo de
carrera y el plan de sucesión deben tomar en cuenta movimientos laterales para asegurar
el futuro desarrollo en liderazgo.
Estructuras y Escalas y Remuneración
La evaluación de puestos se usa a menudo para – y se asocia principalmente con
– establecer las relatividades internas y desarrollar procesos administrativos de
compensación que deben reflejar la contribución de valor agregado de los roles. La
relación entre el tamaño del puesto y la remuneración se puede demostrar fácilmente en la
Figura 7. Para los propósitos de administración salarial, esta ofrece la base de distribución
de los puestos en niveles y/o bandas.
Figura 7: Tamaño del puesto en relación con la remuneración
© 2005 Hay Group, Inc.
El debate continúa sobre los méritos relativos de los niveles tradicionales y bandas
anchas. En el primer caso, todas las posiciones se administran alrededor de un punto
medio o salario meta. Por otro lado, las estructuras de bandas anchas pueden ofrecer
más flexibilidad y usualmente enfoca las decisiones directivas de remuneración más en
la capacidad individual que en el tamaño del puesto. Las anclas del mercado se usan a
menudo para puestos dentro del mismo nivel como punto de referencia, mientras que los
puntos medios se usan en estructuras de nivel para reflejar la equidad interna así como la
competitividad externa.
El análisis de
diferencia de paso
entre los puestos
dentro de una jerarquía
también puede
ser utilizada para
evaluar el grado en que
una posición prepara a
una persona para los retos
adicionales de
una posición más alta.
Cabe notar que la banda ancha puede ser más apropiada en una organización con
estructura jerárquica más plana, o donde la jerarquía pierde énfasis a favor de una visión
de equipo o de proyecto.
La utilización de las Matrices de Referencia Hay Group para la evaluación de puestos
con el Método de Perfiles y Escalas genera más ventajas en este caso, dado que
proporcionan el acceso directo a datos comparables con el mercado. Nosotros diseñamos
procesos de aseguramiento de calidad para garantizar la aplicación consistente de
nuestra metodología, lo que también nos permite desarrollar y mantener un banco de
datos de estudios de compensación que proporciona las comparaciones del mercado por
tamaño del puesto, además de las tradicionales agrupaciones de tipos de puesto. Tales
comparaciones demuestran mayor exactitud que las comparaciones basadas en títulos,
incluso al controlar dimensiones industriales y corporativas.
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WORKING
PAPER
El proce s o d e E v a l u a c i ó n d e H a y G r o u p
omo se ha mencionado, nuestra investigación muestra que sólo un 18% de las
C organizaciones desarrollan proactivamente procesos de auditoría para mantener
adecuadamente las evaluaciones de puestos. Las organizaciones enfrentan riesgos si se
usa un proceso reactivo de revisión de evaluación de puestos – esto es, responder a los
requerimientos de cambio hechos por la línea. Con el tiempo, los niveles de puesto en la
organización tienden a desactualizarse si no hay un proceso proactivo de auditoría.
El Método Hay proporciona las comparaciones del mercado basadas en el tamaño del
puesto. Tales comparaciones demuestran mayor exactitud que las comparaciones basadas
en títulos.
El Método Hay
proporciona las
comparaciones del mercado
basadas en el tamaño
del puesto.
Tales comparaciones
demuestran mayor
exactitud que las
comparaciones
basadas en títulos.
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WORKING
PAPER
Los puestos se mueven de nivel más fácilmente hacia arriba que hacia abajo. Una
organización corre el riesgo de inflar el nivel de puesto con el paso del tiempo, además de
inconsistencias entre las áreas de negocio basados en quien es más proactivo en el proceso
de evaluación. Las revisiones periódicas deben realizarse a un nivel funcional o de unidad
de negocio cada 2-3 años. Estas pueden llegar muy lejos mejorando la credibilidad y
consistencia de un programa de evaluación de puestos, sobre todo si este último se ha
realizado en conjunto con una revisión de diseño y eficiencia dentro de la organización.
Además, nuestra experiencia demuestra que los procesos eficientes de evaluación de
puesto también validan responsabilidades adicionales a los puestos definiendo el valor
incremental de negocio de estas nuevas responsabilidades y su grado de alineación a
los objetivos de la organización. Si se transfieren responsabilidades de otros puestos,
entonces, típicamente, estos procesos determinan el impacto de una pérdida de estas
responsabilidades.
C o nclusión
L
La Evaluación de Puestos sigue viva y está bien. Las organizaciones líderes
utilizan la Evaluación de Puestos como una ventaja competitiva, mejorando la
habilidad organizacional con el propósito de administrar su inversión en recursos
humanos con mayor credibilidad, disciplina y equidad.
La Evaluación de Puestos no habla sólo de mantener la equidad interna en los programas
de compensaciones, sino también facilita la claridad organizacional, el desarrollo
de capacidades y el establecimiento de compromiso a través de la cultura y las
compensaciones. Es una herramienta de liderazgo indispensable, extremadamente útil
para asegurar una integración organizacional apropiada de la estrategia, la cultura, la
estructura, la gente, el proceso, y las compensaciones.
A c erca de Hay Group
Group es una empresa global de consultoría que trabaja junto a los líderes para
H aytransformar
su estrategia en realidad. Ayudamos a desarrollar talento, a
organizar personas para que sean más eficientes y a motivarlas para que se desempeñen
al máximo.Tenemos 89 oficinas en 47 países y trabajamos con más de 7000 clientes
alrededor del mundo.
En Sudamérica contamos con más de 30 años de presencia y experiencia en la región a
través de nuestras oficinas en Bogotá, Buenos Aires, Caracas, Lima, Santiago de
Chile y San Pablo.
Por más de 60 años hemos sido reconocidos por la calidad de nuestras investigaciones
y el rigor intelectual de nuestro trabajo. Transformamos nuestras investigaciones en
ideas ejecutables, proporcionamos a nuestros clientes perspectivas innovadoras sobre
su organización y la manera más efectiva para alcanzar sus resultados. Nuestro enfoque
se basa en hacer que los cambios se produzcan y en ayudar a que las personas y las
organizaciones conozcan su potencial.
Nuestros clientes provienen de sectores privados, públicos y sin fines de lucro de diversas
industrias. Trabajamos junto a ellos en los siguientes temas:
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Motivación y Compromiso de Empleados
Gestión del Talento
Desarrollo de Liderazgo
Desempeño Organizacional
Reconocimiento por Desempeño y Resultados
Gestión del Desempeño
Desafíos de la Globalización
Fusiones y Adquisiciones
Reforma del Sector Público
Equipos Ejecutivos
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WORKING
PAPER