Instituto Nacional de Estadísticas y Censos (INEC)

Instituto Nacional de Estadísticas y
Censos (INEC)
Contratación N° 2015FP-000001-01
Financiado con Fondos de Preinversión de
MIDEPLAN
“Estudio integral para la reorganización
administrativa y el fortalecimiento de las
capacidades del talento humano del Instituto
Nacional de Estadística y Censos”.
Producto 1: Metodología y diagnóstico del clima laboral para el INEC
Entregable 2: Informe técnico de diagnóstico sobre el clima laboral en
el INEC.
INFORME FINAL
Revisado por: Viviana Fernández Orozco
Setiembre, 2015
Tabla de contenido
Introducción ................................................................................................................................. 1
I.
Resultados generales ........................................................................................................ 2
1.1
Caracterización de la población participante en el cuestionario de clima laboral ................... 2
1.2
Resultados globales del INEC .............................................................................................. 9
1.3
Resultados globales del INEC según variables evaluadas .................................................. 12
1.3.1
Compromiso y motivación......................................................................................... 12
1.3.2
Relaciones ................................................................................................................ 13
1.3.3
Estilo de liderazgo de la jefatura directa ................................................................... 14
1.3.4
Infraestructura organizacional y procesos ................................................................. 16
1.3.5
Antecedentes organizacionales hacia el cambio ....................................................... 17
1.3.6
Evaluación del desempeño ....................................................................................... 18
1.3.7
Normas y procedimientos ......................................................................................... 19
1.3.8
Manejo del conflicto .................................................................................................. 20
1.3.9
Entorno físico de trabajo ........................................................................................... 21
1.3.10 Comunicación efectiva .............................................................................................. 22
1.3.11 Estilo de liderazgo del despacho gerencial ............................................................... 23
1.3.12 Posibilidades de progreso y desarrollo ..................................................................... 24
1.3.13 Capacitación ............................................................................................................. 25
1.3.14 Beneficios ................................................................................................................. 26
1.4
Resultados globales de INEC según grupos socio demográficos........................................ 27
1.5
Resultados globales de INEC respecto a fortalezas de la institución .................................. 41
1.6
Resultados globales de INEC respecto a oportunidades de mejora de la institución........... 48
II.
Hallazgos y conclusiones ................................................................................................ 64
2.1
Rasgos predominantes de la cultura institucional del INEC ................................................ 64
2.2
Conclusiones generales ...................................................................................................... 68
III.
Recomendaciones............................................................................................................ 70
IV.
Pasos siguientes .............................................................................................................. 70
V.
Compromisos de la Administración respecto a los resultados .................................... 70
ii
Índice de gráficos
Gráfico 1 Distribución del personal participante según dependencia organizacional ........................... 3
Gráfico 2 Distribución del personal participante según sexo ............................................................... 4
Gráfico 3 Distribución del personal participante según tiempo acumulado de trabajar en el INEC ....... 5
Gráfico 4 Distribución del personal participante según rango de edad ................................................ 6
Gráfico 5 Distribución del personal participante según lugar de trabajo habitual .................................. 7
Gráfico 6 Distribución del personal participante según modalidad de nombramiento .......................... 8
Gráfico 7 Resultados globales del clima del INEC, según variable evaluada .................................... 10
Gráfico 8 Resultados globales del clima del INEC según sexo .......................................................... 28
Gráfico 9 Resultado por variables según sexo ................................................................................... 29
Gráfico 10 Resultados globales del clima del INEC según tiempo laborado ....................................... 30
Gráfico 11 Resultado por variables según tiempo laborado ............................................................... 31
Gráfico 12 Resultados globales del clima del INEC según rango de edad ......................................... 33
Gráfico 13 Resultado por variables según rango de edad .................................................................. 34
Gráfico 14 Resultados globales del clima del INEC según lugar de trabajo ....................................... 36
Gráfico 15 Resultado por variables según lugar de trabajo ................................................................ 37
Gráfico 16 Resultados globales del clima del INEC según modalidad de nombramiento ................... 39
Gráfico 17 Resultado por variables según modalidad de nombramiento ............................................ 40
iii
Índice de cuadros
Cuadro 1 ............................................................................................................................................ 13
Cuadro 2 ............................................................................................................................................ 14
Cuadro 3 ............................................................................................................................................ 15
Cuadro 4 ............................................................................................................................................ 16
Cuadro 5 ............................................................................................................................................ 17
Cuadro 6 ............................................................................................................................................ 18
Cuadro 7 ............................................................................................................................................ 19
Cuadro 8 ............................................................................................................................................ 20
Cuadro 9 ............................................................................................................................................ 21
Cuadro 10 .......................................................................................................................................... 22
Cuadro 11 .......................................................................................................................................... 23
Cuadro 12 .......................................................................................................................................... 24
Cuadro 13 .......................................................................................................................................... 25
Cuadro 14 .......................................................................................................................................... 26
Cuadro 15 .......................................................................................................................................... 71
iv
Introducción
Dentro del marco del proyecto “Estudio integral para la reorganización administrativa y el
fortalecimiento de las capacidades del talento humano del Instituto Nacional de Estadística y Censos”,
se llevó a cabo el presente estudio cuyo objetivo es caracterizar el clima laboral que existe
actualmente en el INEC, mediante el análisis de la percepción colectiva que tienen los y las
colaboradoras con respecto a una serie de variables seleccionadas y con la finalidad de establecer
las medidas necesarias para potenciar las fortalezas o atender las debilidades identificadas en el
contexto del estudio integral antes mencionado.
Adicionalmente se extraen las principales oportunidades de mejora que tiene la institución desde la
perspectiva del capital humano, por medio del análisis de la expresión subjetiva y válida de las
opiniones del personal del INEC.
Los insumos obtenidos producto de la aplicación del cuestionario de clima laboral se procesan,
analizan y transforman en resultados de acuerdo a lo establecido en el informe técnico de
metodología para diagnosticar el clima laboral en el INEC.
En la sección de análisis de resultados se caracteriza al personal que participó en el estudio, por lo
tanto se determina la distribución del mismo según dependencia asignada, sexo, tiempo de laborar en
el INEC, edad, lugar de trabajo y tipo de nombramiento.
Seguidamente, se presentan los resultados globales según el tipo de variable y su desglose en los
diferentes indicadores que conforman cada una de ellas; así como también agrupados según los
segmentos sociodemográficos antes indicados para caracterizar al personal.
Se incluye además en esta sección, los resultados de las preguntas abiertas, las cuales se clasifican
de acuerdo a las fortalezas y oportunidades de mejora que tiene la institución. Este análisis implica
una revisión detallada de los comentarios y una clasificación de los mismos por tipo de temática;
adicionalmente se presentan ejemplos relevantes de las menciones realizadas por los y las
colaboradoras, con la finalidad de reflejar el sentir de las personas y dar soporte al análisis realizado.
Finalmente, la sección dos presenta los resultados específicos según dependencia organizacional
(integrado por área, unidad, proceso o proyecto según corresponda), que permite identificar si existen
diferencias en los microclimas del INEC.
En la tercera sección de este documento, se presentan los principales hallazgos y conclusiones del
estudio, en donde se identifican los rasgos más representativos de la cultura institucional actual del
INEC de acuerdo a los resultados obtenidos a partir del análisis de las diferentes variables que
consideró el instrumento de clima.
La última sección, contiene las recomendaciones principales para el abordaje de los aspectos críticos
encontrados como parte del diagnóstico de clima laboral.
1
I. Resultados generales
El análisis de resultados del diagnóstico de clima laboral del INEC es descriptivo y se presenta desde
lo general a lo particular, por lo tanto se brindan inicialmente los resultados globales del INEC, según
las variables evaluadas y segmentos sociodemográficos tales como sexo, tiempo acumulado de
trabajar en el INEC, rango de edad, lugar de trabajo habitual, modalidad de nombramiento y
dependencia.
En esta sección se caracteriza el personal que participó en el estudio de clima laboral, cuyas
percepciones generaron los resultados del presente diagnóstico.
La población total a considerar para el estudio fue de 310 personas, a quienes se les invitó a
participar en el llenado del cuestionario de clima laboral mediante un comunicado electrónico enviado
por la Unidad de Recursos Humanos. En total, 302 personas completaron el cuestionario, lo que
representa un porcentaje de participación del 97%.
A continuación se presenta el detalle de resultados obtenidos en el diagnóstico de clima laboral del
Instituto.
1.1 Caracterización de la población participante en el cuestionario de clima laboral
La caracterización del personal permite identificar la dependencia organizacional, sexo, tiempo
acumulado de trabajar en el INEC, rango de edad, lugar de trabajo habitual y modalidad de
nombramiento de las personas participantes en el estudio de clima laboral.
A continuación la distribución del personal, según dependencia organizacional a la cual pertenecen
los y las participantes del estudio de clima.
2
Gráfico 1
Distribución del personal participante según dependencia organizacional 1
Fuente: Resultados del cuestionario de clima laboral, 2015.
Como se observa en el gráfico, el Área de Censos y Encuestas concentra el mayor porcentaje de
personal participante en el estudio, con un 40%, seguida por el Área de Estadísticas Continuas con
un 22% y en tercer lugar el Área de Administración y Finanzas que representa un 16% del total de
participantes. En lo que respecta a la proporción de las personas participantes según sexo, a
continuación se presentan los resultados obtenidos.
1
En el gráfico 1, las dependencias varias agrupa al personal perteneciente a dependencias que no obtuvieron el mínimo
necesario para generar un dato independiente, específicamente: Consejo Directivo, Gerencia, Subgerencia, Unidad de
Auditoria Interna, Unidad de Asesoría Jurídica y Unidad de Planificación Institucional.
3
Gráfico 2
Distribución del personal participante según sexo
Fuente: Resultados del cuestionario de clima laboral, 2015.
Se observa en el gráfico que la distribución por sexo del personal que completó el cuestionario de
clima laboral es congruente con la distribución de la población total del INEC, siendo que un 45%
corresponde a mujeres y el restante 55% a hombres.
Otro aspecto que se consideró para caracterizar al personal participante en el estudio de clima fue el
tiempo que las personas tenían de laborar para el INEC.
4
Gráfico 3
Distribución del personal participante según tiempo acumulado de trabajar en el INEC2
Fuente: Resultados del cuestionario de clima laboral, 2015.
Como se observa en el gráfico anterior, el personal con 6 o más años de trabajar en el INEC
concentra el mayor porcentaje de participación, ya que alcanza un 51%3 de la totalidad del personal,
seguido por el grupo de participantes que tiene de 3 a menos de 6 años con un 29%; por último se
ubica el segmento de 1 año a menos de 3 años con un 20% de representatividad.
El siguiente gráfico muestra la distribución porcentual de los participantes en el estudio según rangos
de edad preestablecidos en el cuestionario de clima laboral.
2
El personal del segmento de 6 meses a menos de 1 año se integró con el correspondiente al segmento de 1 a
menos de 3 años, debido a que el primero no contabilizó 6 o más personas.
3
Corresponde a la suma de los segmentos de 9 años y más (40%) y de 6 años a menos de 9 años (11%).
5
Gráfico 4
Distribución del personal participante según rango de edad
Fuente: Resultados del cuestionario de clima laboral, 2015.
Según los datos obtenidos, se destaca que el segmento con mayor participación en el estudio es el
personal con edades entre los 25 y 34 años, con un 36%, posteriormente el segmento etario con más
participación fue el de 45 a 55 años con 23%, muy similar al grupo con edades que oscilan entre 35 a
44 años que obtuvo un porcentaje de participación del 21%.
Los grupos etarios de menor edad y mayor edad, tienen respectivamente un 8% y un 12% de
representación.
Otro aspecto que se consideró para caracterizar al personal participante en el estudio de clima fue el
lugar de trabajo habitual, a continuación la distribución de participantes.
6
Gráfico 5
Distribución del personal participante según lugar de trabajo habitual
Fuente: Resultados del cuestionario de clima laboral, 2015.
Este gráfico muestra que la mayor concentración de personal que contestó el cuestionario de clima
laboral trabaja en el edificio Ana Lorena, representando un 73% de los participantes. El 27% restante
se distribuye entre personas que laboran en el edificio Langer, específicamente un 15%, y el personal
que está ubicado en zonas4 el cual representa el 12% de los participantes en el estudio. En el
siguiente gráfico se establece el porcentaje de participación según modalidad de nombramiento.
4
El segmento zonas corresponde al equipo de campo de la Encuesta Continua de Empleo.
7
Gráfico 6
Distribución del personal participante según modalidad de nombramiento5
Fuente: Resultados del cuestionario de clima laboral, 2015.
Según el gráfico anterior, una porción muy similar de personas participantes en el estudio de clima
tiene una modalidad de nombramiento en propiedad (46%) y de servicios especiales (41%), dejando
un 13% para el personal en situación de interinato. Se debe tener en consideración para el análisis de
los resultados que el 54%6 de las personas que contestaron el cuestionario, no gozan de la
estabilidad laboral que representa ocupar puestos en situación de propiedad en el Instituto, por lo
tanto, las variables vinculadas con estos aspectos podrían verse afectadas, tales como oportunidades
de progreso y desarrollo, capacitación y beneficios.
En resumen y conforme a los datos anteriores, se infiere que el perfil sociodemográfico de las
personas del INEC que completaron el cuestionario de clima laboral se caracteriza por ser
relativamente equitativo en cuanto a sexo, que han permanecido en la institución, en su mayoría, por
más de 6 años y que tienen rangos de edad que les ubican como personas adultas y adultas
jóvenes7, manteniendo una adecuada relación entre generaciones etarias. Además, la mayoría del
personal participante no cuenta con plazas en propiedad y labora en el edificio Ana Lorena.
Conocer cuáles son las características básicas de las y los colaboradores participantes en este
estudio de clima laboral, le permite a la institución adecuar y canalizar mejor las estrategias
organizacionales a ejecutar, según los diferentes grupos de análisis y los resultados obtenidos para
cada uno de ellos.
A continuación, los resultados globales del diagnóstico de clima laboral del INEC.
5
Los ascensos interinos se incluyen como parte del segmento de puestos en condición de propiedad.
El porcentaje en cuestión está conformado por los puestos en plazas de servicios especiales (41%) y en
condición de interinos (13%).
7
Según la Ley General de la Persona Joven No. 8261 del 20 de mayo de 2002.
6
8
1.2 Resultados globales del INEC
Los resultados globales del Instituto incluyen la totalidad de los y las participantes del estudio de clima
laboral, por lo tanto integra la percepción de las 302 personas que contestaron el cuestionario.
El resultado global del clima laboral del INEC obtuvo un puntaje promedio de 64 puntos, lo cual según
la metodología del semáforo utilizada por Deloitte para la interpretación de los datos cuantitativos, la
percepción generalizada del personal respecto al clima ubica al Instituto en una zona de peligro, que
sugiere la necesidad de acción inmediata y correctiva por parte de la institución, principalmente en las
variables más críticas que se indicarán posteriormente.
En esta zona el marcador emotivo refiere que el colaborador ubica elementos que pueden influir
negativamente en su satisfacción y que reconocen claramente un mejor manejo y gestión de esos
elementos en otras organizaciones de las que tiene referencia. Un resultado en zona de peligro,
sugiere que las personas no consideran el clima de trabajo como un motivador fuerte de satisfacción.
Además, los resultados en zona de peligro reflejan la necesidad de que el INEC brinde más atención
a los temas de gestión de gente que permita fortalecer las variables evaluadas y evitar que éstas se
conviertan en factores críticos de riesgo.
Todas las variables evaluadas en el cuestionario son aspectos relevantes para el análisis y gestión
integral del clima laboral, pero se debe considerar que existen variables vinculadas a factores
ambientales las cuales dependen directamente de la gestión institucional, por ejemplo, la
comunicación, evaluación del desempeño y reconocimiento, capacitación, beneficios, oportunidades
de desarrollo y entorno físico y condiciones laborales, infraestructura organizacional y procesos,
normas y procedimientos.
Por otra parte se tienen variables más vinculadas a factores de interacción, que dependen de la
capacidad de interacción social que se genera en los ambientes laborales, por ejemplo: estilos de
liderazgo, relaciones, manejo del conflicto, compromiso y comunicación.
Se asume que las variables ambientales son las que la institución debe garantizar dado que tiene
mayor control sobre ellas, mientras que las variables de interacción son de más difícil manejo al
considerar que éstas dependen directamente de la forma en que las personas se relacionan entre sí.
En el siguiente gráfico se puede observar los puntajes globales del clima para cada una de las
variables evaluadas en el instrumento.
9
Gráfico 7
Resultados globales del clima del INEC, según variable evaluada
Fuente: Resultados del cuestionario de clima laboral, 2015.
Las variables con una valoración más positiva por parte de las personas participantes en el estudio
son compromiso y motivación, que obtuvo una calificación de 73 puntos, seguida por la variable
relaciones con un puntaje de 71. Ambas variables se ubican en una zona de precaución, lo que
significa que se encuentran en un nivel aceptable y por tanto deben de fortalecerse para que se
conviertan en elementos de estabilidad y mayor satisfacción.
Cerca de la zona de aceptación se encuentran las variables de estilo de liderazgo de las jefaturas
directas e infraestructura organizacional y procesos, ambas con 59 puntos. Respecto a la primera
variable se destaca la necesidad de fortalecer en las y los líderes aspectos como la forma en que
transmiten y refuerzan los valores, la misión, visión, la estrategia institucional e información relevante
y oportuna para mejorar el desempeño de las personas a su cargo y la forma en que se motiva a los y
las funcionarias del Instituto.
10
En la variable de Infraestructura organizacional y procesos se obtuvieron percepciones más
favorables respecto al fomento de la mejora continua que se da en el INEC pero se destaca como
principales oportunidades de mejora la necesidad de que la estructura organizacional facilite la
cooperación y el trabajo en equipo entre dependencias.
La variable de antecedentes organizacionales hacia el cambio obtuvo un puntaje de 68, dos puntos
por debajo de la zona aceptable. Considerando el contexto actual del INEC en el cual se está
desarrollando el proyecto de reorganización integral que implica cambios importantes para la
institución, los resultados de esta variable adquieren aún mayor relevancia para su atención.
Seguidamente se encuentran las variables de evaluación del desempeño y manejo del conflicto,
ambas con 67 puntos. Estas variables se ubican en la zona de precaución y evidencia debilidades en
la forma como el INEC evalúa, retroalimenta y reconoce el buen desempeño, así como en la forma en
que las personas afrontan y resuelven las situaciones de conflicto a nivel organizacional.
Con 66 puntos se encuentra la variable de normas y procedimientos, cuyo resultado sugiere que en el
INEC las normas y procedimientos que regulan el trabajo no son facilitadoras del logro de objetivos
grupales y además dificultan la toma de decisión oportuna y la innovación e iniciativa en el ejercicio
de las funciones. En instituciones del sector público, tradicionalmente se ha privilegiado el
cumplimiento de procedimientos y la elaboración de normativa que regule el accionar de los
funcionarios públicos, razón por la cual la flexibilidad e iniciativa suelen ser aspectos que se deben
fortalecer en el marco de los nuevos contextos donde la función pública demanda mayor eficacia y
eficiencia en su gestión.
La variable de entorno físico de trabajo presentó un puntaje de 64, más cercana a la zona crítica
(roja) que a la zona de precaución (amarilla). Esta variable depende directamente de las políticas de
administración institucional y las condiciones que el INEC les brinda a sus funcionarios y funcionarias
para el ejercicio de sus funciones y se considera una variable básica en la escala de motivadores del
clima laboral.
La comunicación efectiva y el estilo de liderazgo del despacho gerencial, se encuentran en la zona de
peligro, sólo dos puntos por arriba de la zona crítica, con 62 puntos. En temas de comunicación se
identificaron puntos de insatisfacción concretos vinculados con el inadecuado flujo de información
entre niveles organizacionales y la falta de comunicaciones más personalizadas, abiertas y directas.
Por su parte, los resultados sugieren un mayor involucramiento del despacho gerencial en el fomento
del trabajo en equipo y en el direccionamiento futuro de la institución.
Considerando que los estilos de liderazgo tienen una influencia directa en el ambiente de trabajo,
resultados bajos en estas variables deben ser atendidos con mayor prontitud a nivel organizacional.
Finalmente, de las catorce variables evaluadas en el clima laboral, sólo tres de ellas obtuvieron
calificaciones que se ubican en una zona de crisis, lo cual significa que son las variables que mayor
insatisfacción generan en las personas que completaron el cuestionario, estas son: posibilidades de
progreso y desarrollo (59 puntos), capacitación (53 puntos) y beneficios (52 puntos). En éstas
variables básicamente se destaca la necesidad de una mayor transparencia y objetividad en la
aplicación de políticas de promoción (ascensos y reubicaciones) y capacitación, fomentando una
distribución equitativa de los recursos disponibles.
11
A nivel general es usual que en las instituciones públicas, las variables vinculadas con compensación
y beneficios, posibilidades de progreso y desarrollo, comunicación y el reconocimiento del
desempeño son variables que obtienen generalmente resultados inferiores a los promedios, situación
que se reitera en el INEC.
Es importante aclarar que la calificación global de la variable estilo de liderazgo de la jefatura directa
incorpora las calificaciones del conjunto de jefaturas inmediatas de la dependencia organizacional a la
que pertenecían las personas que completaron el cuestionario, por ejemplo, si en una dependencia
existen diferentes niveles de jefaturas inmediatas, tales como supervisores, encargados de proceso,
coordinador de unidad, coordinar de área u otros, todos éstos resultados conforman el puntaje de la
variable estilo de liderazgo. Por lo anterior, no es procedente que los resultados de esta variable sean
vinculados directamente a personas específicas de forma individualizada, sino a un grupo de
personas que asumen éstos roles en un grupo de trabajo.
1.3 Resultados globales del INEC según variables evaluadas
Con el fin de profundizar en los resultados globales obtenidos, se presenta a continuación los
resultados del INEC para cada una de las variables que se evaluaron en el cuestionario de clima
laboral.
1.3.1 Compromiso y motivación
Esta es la variable mejor evaluada en el INEC con un puntaje de 73, lo cual indica que se percibe un
ambiente aceptable respecto al sentido de pertenencia, compromiso y motivación que tienen las y los
colaboradores por el Instituto.
En el siguiente cuadro se presenta el detalle de los indicadores evaluados en esta variable.
12
Cuadro 1
Indicadores de compromiso y motivación
Indicador
Resultado
Siento orgullo de ser parte del INEC.
82
Estoy satisfecho o satisfecha con el trabajo que realizo en el INEC.
79
Trabajar en el INEC me motiva a superarme todos los días.
71
No dudaría en recomendar al INEC a un amigo que esté buscando empleo.
71
Cuando tengo la oportunidad, comento con otros las ventajas de trabajar en el INEC.
70
Las personas en el INEC entendemos las metas y objetivos del Instituto
68
Rara vez pienso en dejar mi empleo.
68
Calificación promedio
73
Fuente: Resultados del cuestionario de clima laboral, 2015.
Los resultados de esta variable señalan que el sentimiento de orgullo por formar parte del INEC, así
como la satisfacción con el trabajo que se realiza, son los indicadores mejor valorados por el personal
participante.
Por otro lado, dos indicadores comparten la puntuación más baja de esta variable con 68 puntos
están relacionados con la frecuencia en que las personas consideran el dejar su puesto de trabajo y
la necesidad del personal de tener una mejor comprensión del rumbo institucional y de las ventajas
que tiene el trabajar en una institución como el INEC.
En general se percibe que el personal participante en el estudio, no parece sentirse tan cómodo con
la idea de recomendar a otras personas para que trabajen en el Instituto.
1.3.2 Relaciones
El puntaje actual de esta variable es de 71 y es la segunda con mejor calificación global del
diagnóstico de clima laboral.
El indicador con mayor puntaje está relacionado con la percepción de que en el INEC la dinámica
entre compañeros directos de trabajo es aceptable (se trabaja en equipo para el logro de resultados
concretos y se respetan y valoran diferentes formas de sentir, pensar y actuar en las dinámicas
grupales de trabajo).
En la siguiente tabla se presenta el detalle de los indicadores evaluados en esta variable.
13
Cuadro 2
Indicadores de relaciones
Indicador
Resultado
Mis compañeros, compañeras y yo trabajamos en equipo para conseguir nuestras metas
y objetivos.
77
Mis compañeros y compañeras respetan mis pensamientos y sentimientos.
75
Mis compañeros y compañeras valoran mis ideas aunque sean diferentes a las de ellos y
ellas.
74
Puedo confiar en mis compañeros y compañeras de trabajo directo.
72
Se valora el trabajo que realizo.
68
Las jefaturas promueven relaciones armoniosas y de respeto entre el grupo de trabajo.
67
Existe cooperación entre las diferentes dependencias de trabajo del INEC.
63
Calificación promedio
71
Fuente: Resultados del cuestionario de clima laboral, 2015.
Los resultados de la variable indican que la percepción de los participantes respecto a la interacción
de las personas en sus grupos de trabajo se considera aceptable, pero con oportunidades de mejora
principalmente vinculadas con valorar más el trabajo que realizan las personas en sus puestos de
trabajo, la promoción de las relaciones armoniosas y de respeto por parte de las jefaturas directas y el
fortalecimiento de la cooperación entre las diferentes dependencias de trabajo del INEC.
Si bien es cierto la variable de relaciones obtuvo puntajes dentro de la zona aceptable y promedio, los
resultados deben analizarse en conjunto con variables de interacción que le complementan y que
también fueron evaluadas en este clima como por ejemplo estilos de liderazgo, manejo del conflicto y
comunicación que se presentan seguidamente.
1.3.3 Estilo de liderazgo de la jefatura directa
Esta variable obtuvo un puntaje de 69 lo que la ubica en una zona de peligro pero con esta
puntuación se posiciona como la tercera variable mejor valorada en el INEC. No obstante, siendo las
y los líderes de una organización los que mayor influencia ejercen en el ambiente de trabajo se debe
propiciar el fortalecimiento de esta variable en el corto plazo.
En el siguiente cuadro se presenta el detalle de los indicadores evaluados en esta variable.
14
Cuadro 3
Indicadores de estilo del liderazgo de la jefatura directa8
Indicador
Resultado
Mi jefatura directa está disponible para responder a mis preguntas o
preocupaciones.
78
Mi jefatura directa me apoya en todo lo que necesito para tener éxito.
73
Mi jefatura directa cumple con su palabra.
72
Mi jefatura directa me comunica claramente sus expectativas.
69
Mi jefatura directa involucra a todo el personal para lograr altos niveles desempeño
en el área, unidad, proyecto o proceso.
69
Mi jefatura directa me involucra en las decisiones que afectan mi trabajo.
69
Mi jefatura directa me informa los temas importantes oportunamente.
67
Mi jefatura directa favorece la motivación por el trabajo.
66
Mi jefatura directa y yo regularmente tenemos conversaciones sobre cómo me
estoy desempeñando para lograr mis metas y objetivos.
66
Mi jefatura directa me proporciona información valiosa durante todo el año, la cual
me permite mejorar mi desempeño.
65
Mi jefatura directa se preocupa por transmitir los valores, misión, visión y objetivos
del INEC.
60
Calificación promedio
69
Fuente: Resultados del cuestionario de clima laboral, 2015.
De acuerdo a los indicadores, se percibe que en el INEC, los estilos de liderazgo directos presentan
puntuaciones más altas en aspectos como la disposición para atender consultas y preocupaciones
del personal a su cargo y el apoyo que las personas reciben de sus jefaturas; mientras que las
puntuaciones menores señalan la necesidad de fortalecer en las y los líderes aspectos como la forma
en que transmiten y refuerzan los valores, la misión, visión, estrategia institucional e información
relevante y oportuna para mejorar el desempeño de las personas a su cargo, así como también la
forma en que se motiva a los y las funcionarias del Instituto.
8
Si en una dependencia existen diferentes niveles de jefaturas inmediatas, tales como supervisores,
encargados de proceso, coordinador de unidad, coordinar de área u otros, todos éstos resultados conforman el
puntaje de la variable estilo de liderazgo.
15
Se aclara nuevamente en este punto, que los indicadores evaluados y que se analizan para esta
variable son producto de la percepción general que tienen los y las colaboradoras con respecto al
estilo de liderazgo directo en toda la institución, por tanto no es válido particularizar e individualizar los
resultados en personas específicas.
1.3.4 Infraestructura organizacional y procesos
Esta variable obtuvo un puntaje de 69, resultado que la ubica en la zona de peligro, (valores entre 6069), esto implica requerimientos prioritarios de intervención para evitar que se convierta en una
variable de percepción crítica.
En el siguiente cuadro se presenta el detalle de los indicadores evaluados en esta variable:
Cuadro 4
Indicadores de infraestructura organizacional y procesos
Indicador
Resultado
La mejora continua es una prioridad en mi área, unidad, proyecto o proceso de
trabajo.
73
Mi función es suficientemente flexible, lo cual me permite atender nuevas situaciones.
73
En el INEC se promueve el trabajo en equipo
69
Mis funciones y responsabilidades y las de los y las demás están claramente
definidas.
68
La estructura de la organización actual facilita la cooperación entre dependencias de
trabajo.
60
Calificación promedio
69
Fuente: Resultados del cuestionario de clima laboral, 2015.
En general, los indicadores que refieren una percepción más favorable, señalan que en el INEC se
considera la mejora continua como una prioridad y que las funciones parecen tener un nivel de
flexibilidad aceptable.
Se percibe que la estructura actual de la institución no facilita la cooperación entre dependencias y
además que en el Instituto se percibe debilidad en la forma en que se promueve el trabajo en equipo
y la claridad con la que se definen las funciones y responsabilidades.
16
1.3.5 Antecedentes organizacionales hacia el cambio
En esta variable se evaluó cómo se percibe la comunicación, el trabajo en equipo y el apoyo de los y
las líderes en procesos de cambio anteriores; además identifica si el personal considera que el
proyecto de reorganización integral es visto como una oportunidad de mejora.
A nivel general la variable presenta un puntaje de 68 y refleja que las personas participantes en el
estudio consideran que en experiencias pasadas, las y los líderes de la institución no han asumido un
rol protagónico para apoyar y favorecer los procesos de cambio, aspecto que genera preocupación,
considerando que en proyectos como los que está ejecutando el INEC en la actualidad las y los
líderes deben ser los principales promotores de cambio.
En el siguiente cuadro se presenta el detalle de los indicadores evaluados en esta variable.
Cuadro 5
Indicadores de antecedentes organizacionales hacia el cambio
Indicador
Resultado
Llevar a cabo un proceso de reorganización integral del INEC representa una oportunidad de
mejora para la institución.
88
Cuando ha habido cambios en el INEC, los líderes de la institución son los primeros y las
primeras en apoyar el proceso.
63
Cuando ha habido cambios en el INEC, se ha mantenido informado al personal en el
proceso.
61
La forma de comunicación actual permite a las personas estar enteradas en forma oportuna
de los cambios que ocurren e impactan al personal
58
Calificación promedio
68
Fuente: Resultados del cuestionario de clima laboral, 2015.
A nivel de información transparente y oportuna, los resultados sugieren que la forma de comunicación
actual no favorece que la transferencia de información fluya adecuadamente al personal en procesos
de cambio.
Por otra parte se destaca que las personas participantes valoran positivamente el proceso de
reorganización que se está llevando a cabo en el Instituto, por lo cual, la estrategia de gestión del
cambio deberá avocarse a cubrir los vacíos identificados en esta variable, principalmente enfocada en
alineamiento del liderazgo y comunicación.
17
1.3.6 Evaluación del desempeño
Esta variable evaluó la percepción de los y las funcionarias sobre el proceso formal de la evaluación
de desempeño, la retroalimentación que ésta genera y la guía para mejorar el desempeño en cada
caso particular; el resultado general de la variable es de 67 puntos.
En el siguiente cuadro se presenta el detalle de los indicadores evaluados.
Cuadro 6
Indicadores de evaluación del desempeño
Indicador
Resultado
Sé lo que se espera de mí en el trabajo.
79
Las personas en el INEC se esfuerzan para lograr las metas asignadas.
73
Entiendo cómo mis metas se relacionan con las metas del INEC.
72
Mi jefatura directa es clara y específica cuando define mis objetivos de trabajo.
71
El proceso de evaluación de desempeño me ayuda a entender mis fortalezas y mis
debilidades.
64
El proceso de evaluación del desempeño me ayuda a enfocar mis esfuerzos de
trabajo para ayudar al INEC a lograr sus metas.
63
El proceso de evaluación del desempeño me ayuda a lograr mis objetivos.
60
Cuando la gente no se desempeña adecuadamente, se toman medidas a fin de
ayudarles a mejorar.
57
Calificación promedio
67
Fuente: Resultados del cuestionario de clima laboral, 2015.
Los indicadores que muestran los resultados más favorables se refieren a la claridad con la que los y
las colaboradoras entienden las expectativas de su trabajo, los objetivos, metas y cuál es el aporte de
cada quien, en lo que respecta a las responsabilidades asignadas, sobre el cumplimiento de éstas.
Por otra parte, se percibe insatisfacción en los resultados del proceso de evaluación del desempeño,
ya que las personas no parecen identificar como la evaluación ayuda al cumplimiento de objetivos
individuales de los y las trabajadoras y consecuentemente al logro de metas institucionales.
18
El indicador de menor puntuación (57) sugiere que en los momentos en los que se identifica una
brecha importante en el desempeño, no se toman medidas a fin de cerrar la misma en conjunto con la
persona evaluada.
1.3.7 Normas y procedimientos
Esta variable valora como se percibe en el INEC, el tema del cumplimiento de normas y
procedimientos en el trabajo que facilitan la toma de decisiones y el logro de objetivos; el resultado
general de la variable es de 66 puntos.
Cuadro 7
Indicadores de normas y procedimientos
Indicador
Resultado
Conozco claramente las normas y procedimientos vinculados a mi trabajo.
80
Conozco el Código de Ética del INEC.
68
En el INEC se respetan y siguen las normas y procedimientos establecidos para hacer el
trabajo.
68
En el INEC se requiere de muchas aprobaciones antes de poner en práctica una idea.
66
Las personas en el INEC acatan rápidamente los nuevos métodos de trabajo cuando
estos cambian.
62
Las normas y procedimientos existentes en el INEC facilitan el desarrollo de mi trabajo y el
logro de mis objetivos.
61
Puedo tomar decisiones propias de mi cargo sin necesidad de consultar con mi jefatura.
57
Calificación promedio
66
Fuente: Resultados del cuestionario de clima laboral, 2015.
Se evidencia claramente al revisar los indicadores, que en el INEC las personas parecen conocer las
normas y procedimientos que están vinculados a su trabajo, pero se perciben debilidades cuando se
consulta si en el Instituto se respetan y cumplen con dichas normas y procedimientos, asimismo se
reconoce en parte el desconocimiento del código de ética de la institución y las múltiples
aprobaciones o consultas que se requieren realizar en el Instituto a la hora de querer implementar
una idea.
19
Como parte de esta variable se denota que en el INEC se percibe dificultades para que las personas
adopten en forma rápida nuevos métodos de trabajo, aspecto sobre el cual deberá profundizarse para
identificar si es un problema de la forma en que se gestionan e introducen los cambios o bien son
aspectos más vinculados a resistencias personales. Además, los resultados señalan que el personal
no encuentra una clara vinculación entre las normas y procedimientos existentes y la forma en que
éstos favorecen y facilitan el desarrollo del trabajo, por lo tanto, se debe trabajar en la revisión de
todas aquellas políticas, normas, procedimientos, procesos que no agreguen valorar y fomentar la
importancia de aquellos que sí lo hacen. Conocer el propósito de lo que se hace, permite dar un
sentido diferente a la acción.
El indicador más crítico en esta variable refiere que en el INEC no se fomenta que las personas
puedan tomar decisiones en el desempeño de los cargos, lo cual limita el margen de acción,
participación e iniciativa de las personas, lo cual parece estar generando una alta insatisfacción.
1.3.8 Manejo del conflicto
Esta variable obtuvo un puntaje de 67 y sugiere que en el INEC las personas parecen tener
dificultades para afrontar y resolver situaciones de conflicto de forma directa, constructiva y
respetuosa.
Lo anterior podría limitar que las personas aborden las diferencias o los desacuerdos y por el
contrario los eviten y acumulen, con los riesgos que estas situaciones conllevan a nivel personal y en
la dinámica institucional.
En el siguiente cuadro se presenta el detalle de los indicadores evaluados en esta variable.
Cuadro 8
Indicadores de manejo del conflicto
Indicador
Resultado
Me siento libre para discutir diferencias de criterio en el trabajo.
70
En el INEC, las diferencias se resuelven mediante el diálogo respetuoso entre las personas
involucradas.
68
En el INEC, los conflictos de trabajo no se evitan, se resuelven.
65
Las personas en el INEC resuelven los desacuerdos de manera directa y constructiva.
63
Calificación promedio
67
Fuente: Resultados del cuestionario de clima laboral, 2015.
20
Además, resulta interesante contrastar estos resultados con el obtenido en la variable de relaciones
en la cual los indicadores donde se consulta si los compañeros respetan pensamientos, sentimientos
y se valoran las ideas aunque sean diferentes obtienen puntajes amarillos, mientras que en la
variable de manejo del conflicto claramente se percibe en peligro el manejo que se le da a las
diferencias en el INEC. La diferencia de criterios podría estar relacionada con el hecho de que en la
variable de relaciones se pregunta por la dinámica de éstos aspectos entre las compañeras y
compañeros directos, mientras que en esta variable se consulta a nivel más general del INEC.
1.3.9 Entorno físico de trabajo
En esta variable se obtuvo un puntaje de 64; los indicadores mejor evaluados refieren a la
importancia que el INEC brinda a la seguridad y salud laboral preventiva y a las herramientas y
equipos necesarios que se brindan para ejecutar las funciones.
En el cuadro siguiente se presenta el detalle de los indicadores evaluados en esta variable.
Cuadro 9
Indicadores de entorno físico de trabajo
Indicador
Resultado
Siento que en el INEC la seguridad y salud laboral y preventiva es importante.
76
El INEC me brinda las herramientas y equipo necesario para hacer mi trabajo.
76
El ambiente físico de trabajo es adecuado para el tipo de trabajo que realizo.
66
El ambiente físico de trabajo me permite ser lo más productivo posible.
66
El entorno físico en que realizo el trabajo es seguro para mí.
65
Cuento con las condiciones (iluminación, temperatura, libre de malos olores y ruido, etc.)
necesarias para cumplir con mis labores en forma segura.
60
Existen disposiciones para la protección de la salud de los funcionarios y las
funcionarias del INEC.
59
Recibo el entrenamiento necesario para la protección de mi integridad física.
44
Calificación promedio
64
Fuente: Resultados del cuestionario de clima laboral, 2015.
21
Por otra parte los indicadores con percepciones más bajas evidencian insatisfacción respecto a las
condiciones mínimas de iluminación, temperatura, ruido, disposiciones para la protección de la salud
y entrenamiento para protección de la integridad física.
Resalta con una puntuación bastante crítica, la carencia de entrenamiento y capacitación en temas de
protección a la integridad física, aspecto que deberá considerarse en los planes de capacitación de la
institución si se quiere fortalecer esta variable.
1.3.10 Comunicación efectiva
Esta variable evaluó la percepción que tienen las personas sobre la efectividad de la comunicación en
todos los niveles de interacción, así como también el desempeño de los canales de comunicación
utilizados a lo interno del Instituto; el resultado general de la variable es de 62 puntos. En el siguiente
cuadro se presenta el detalle de los indicadores evaluados en esta variable.
Cuadro 10
Indicadores de comunicación efectiva
Indicador
Resultado
La comunicación formal de aspectos de trabajo es fluida en mi área, unidad, proyecto o
proceso de trabajo.
69
Estoy informado, informada de los planes y proyectos que se tienen en mi área, unidad,
proyecto o proceso de trabajo.
66
En el INEC se utilizan métodos efectivos para comunicar la información importante.
65
La revista o publicación interna me proporciona información útil.
65
La comunicación es abierta y sincera entre compañeros y compañeras de mi área, unidad,
proyecto o proceso de trabajo.
61
Tengo disponible información sobre el catálogo de productos y servicios que ofrece el INEC.
59
El Despacho Gerencial (Gerencia y Subgerencia) se esfuerza por mantener al personal
informado sobre las metas, objetivos actuales y datos relevantes del INEC.
59
Se informa con anticipación y transparencia los acontecimientos que se llevarán a cabo a
nivel organizacional.
52
Calificación promedio
62
Fuente: Resultados del cuestionario de clima laboral, 2015.
22
Conforme a los datos presentados en la tabla anterior, se observa un puntaje crítico en el indicador
relacionado con la anticipación y transparencia con que se informan los acontecimientos a nivel
organizacional, así como en el esfuerzo que realiza el Despacho Gerencial por mantener al personal
informado de la estrategia y otros temas relevantes del INEC. Lo anterior sugiere que no se está
percibiendo, por parte de las personas participantes, que la comunicación formal fluya
adecuadamente hacia los diferentes niveles organizacionales.
Otro aspecto que se destaca en los resultados, es que la comunicación entre compañeros también
se percibe debilitada, en tanto no se reconoce que sea abierta y sincera; este indicador se encuentra
en la zona de peligro, pero más cercano a la zona de crisis que a la de precaución.
1.3.11 Estilo de liderazgo del despacho gerencial
Los estilos de liderazgo son los principales modeladores de la cultura de una institución e inciden
directamente en el clima laboral, es por ello que su medición es importante en este tipo de estudios.
El resultado general de esta variable en el INEC se ubica en una zona de peligro con 62 puntos.
Cuadro 11
Indicadores de liderazgo del despacho gerencial
Indicador
Resultado
Las decisiones tomadas por el Despacho Gerencial (Gerencia y Subgerencia) son
consistentes con la misión y los valores del INEC.
67
El Despacho Gerencial (Gerencia y Subgerencia) ejerce un liderazgo evidente en el
Instituto.
64
El Despacho Gerencial (Gerencia y Subgerencia) alienta a la gente a esforzarse por la
excelencia y lograr más.
60
El Despacho Gerencial (Gerencia y Subgerencia) es abierto y transparente en sus
comunicaciones.
60
El Despacho Gerencial (Gerencia y Subgerencia) promueve la colaboración y el trabajo en
equipo en la institución.
60
El Despacho Gerencial (Gerencia y Subgerencia) trata a los empleados como el bien más
valioso de esta institución.
58
Calificación promedio
62
Fuente: Resultados del cuestionario de clima laboral, 2015.
23
Según los resultados de los indicadores, los aspectos que denotan más insatisfacción por parte de las
y los colaboradores están relacionados a que no se percibe que el Despacho Gerencial trabaje bajo
un esquema de gestión focalizado en las personas y la importancia que éstas tienen para la
institución, y además se percibe que desde dicha dependencia no se hace una adecuada promoción
de la colaboración y el trabajo en equipo a nivel institucional.
La comunicación abierta y transparente, el impulso a la excelencia y el logro de objetivos son
aspectos que también se identifican como oportunidades de mejora importantes de atender de forma
prioritaria por parte de las autoridades administrativas superiores.
El indicador con el puntaje superior fue el que evaluó si las decisiones que se toman a nivel del
Despacho Gerencial muestran consistencia con la misión y visión del Instituto, no obstante, este
puntaje no logra ubicarse por arriba de los 70 puntos, que indicaría un resultado aceptable.
1.3.12 Posibilidades de progreso y desarrollo
Esta variable obtuvo el tercer puntaje más crítico de todo el clima y plantea una percepción de
tendencia negativa respecto a las posibilidades actuales o potenciales que la institución le ofrece a
las personas para progresar, en términos de promociones, conocimientos o habilidades.
En el siguiente cuadro se presenta el detalle de los indicadores evaluados en esta variable.
Cuadro 12
Indicadores de progreso y desarrollo
Indicador
Resultado
Cuando existe la posibilidad de llenar una vacante para puestos en propiedad se favorece
el concurso interno antes que el externo.
65
La dinámica de trabajo me permite participar de proyectos que me brindan la oportunidad
de aprender cosas nuevas.
60
Las políticas de promoción (ascensos, reubicaciones), son transparentes.
53
Calificación promedio
59
Fuente: Resultados del cuestionario de clima laboral, 2015.
La calificación promedio es de 59, la cual indica que la percepción respecto a esta variable es crítica
en cuanto a satisfacción y requiere prioridad de corrección, principalmente en la aplicación
transparente de las políticas de promoción (ascensos y reubicaciones) que se dan en el INEC.
24
En la función pública, esta variable tiende a tener resultados desfavorables, en parte por la dificultad
que tienen las administraciones públicas para generar oportunidades de crecimiento en situaciones
donde la disponibilidad de plazas es limitada por directrices o normativas de entidades externas.
No obstante, se debe trabajar en opciones creativas de generación de oportunidades mediante
movimientos horizontales que generen oportunidades de crecimiento en las personas y que al mismo
tiempo esto asegure que el conocimiento institucional no se centralice en personas específicas que
provoquen dependencias que ponen en riesgo la continuidad de los procesos de trabajo o los
servicios.
1.3.13 Capacitación
En la siguiente tabla se presenta el detalle de los indicadores evaluados en esta variable.
Cuadro 13
Indicadores de capacitación
Indicador
Resultado
Recibo la capacitación necesaria para hacer mi trabajo en forma oportuna y adecuada.
59
Cuando ingresé al INEC recibí suficiente información sobre la institución.
59
En el INEC, transferir los conocimientos y la experiencia, es parte de nuestra cultura.
57
El INEC tiene programas formales de capacitación que me ayudan a hacer mejor mi trabajo.
51
El INEC brinda oportunidades de participar en actividades que permiten aprender y
desarrollar nuevas habilidades.
51
En el INEC las oportunidades de capacitación están disponibles para todos y todas en forma
transparente.
44
Calificación promedio
53
Fuente: Resultados del cuestionario de clima laboral, 2015.
El resultado promedio de esta variable (53 puntos) la sitúa en la zona crítica, percibiendo que la
capacitación necesaria no está disponible oportunamente y equitativamente para todos y todas las
funcionarias en forma transparente; asimismo evidencia la ausencia de un programa de inducción o
de reinducción adecuado, así como la de un entrenamiento formal para el desarrollo de las funciones.
25
El segundo indicador de menor puntaje (51) evidencia que no se brinda oportunidad al personal de
participar en actividades que permitan aprender y desarrollar nuevas habilidades, aspecto que es
clave en una organización de naturaleza técnica como lo es el INEC. Asimismo, se identifica que en
lo que respecta a la transferencia de conocimientos y experiencia, la percepción de los y las
funcionarias es baja (57) lo que implica que el proceso de sucesión de personal se encuentra poco
desarrollado a nivel institucional.
1.3.14 Beneficios
Esta variable obtuvo un puntaje de 52 y refleja la insatisfacción del personal participante respecto a la
estabilidad laboral, justicia salarial y beneficios generales que ofrece la institución comparados con
otras instituciones similares.
El detalle de los indicadores evaluados en esta variable, se muestra a continuación.
Cuadro 14
Indicadores de beneficios
Indicador
Resultado
Se mantendría usted trabajando en el INEC si se le presenta una oportunidad de cambiar de
trabajo por el mismo salario.
69
Hay un vínculo claro entre el buen desempeño y el reconocimiento.
51
Mi salario refleja el nivel de responsabilidad de mis funciones.
50
Se recompensa a la gente, no sólo por su desempeño individual, sino también por sus
esfuerzos de grupo.
47
En el INEC se brindan beneficios atractivos comparados con los que se tienen en otras
entidades públicas similares que usted conoce.
42
Calificación promedio
52
Fuente: Resultados del cuestionario de clima laboral, 2015.
Los indicadores con puntajes más críticos, igual e inferiores incluso a los 50 puntos, se relacionan con
la falta de beneficios atractivos (42), seguido por la necesidad de recibir reconocimiento tanto por el
desempeño individual como grupal (47) y finalmente, la percepción de que el salario no refleja el nivel
de responsabilidad por las funciones que se ejecutan (50).
26
Los resultados también sugieren que se debe prestar atención a la forma cómo se reconoce a las
personas que tiene un buen desempeño.
El indicador mejor evaluado, pero aun así ubicado en zona de peligro, se refiere al sentido de
pertenencia y compromiso hacia el INEC ante una nueva oportunidad que implique un mismo salario
al percibido en la actualidad.
En general, esta variable usualmente es una de las más bajas al evaluar el clima, tanto en empresas
privadas como instituciones públicas. Específicamente en el INEC, la existencia de múltiples
posiciones de trabajo ejerciendo funciones no correspondientes a su perfil y nivel de responsabilidad
puede influir directamente en la percepción de inequidad que claramente se refleja en los resultados.
Además es importante explorar cuáles son los beneficios que más valora el personal del INEC, para
que dicho conocimiento sirva como base para la definición de estrategias.
A continuación se presentan los resultados globales del INEC, según los diferentes grupos
sociodemográficos que conforman la población participante en este estudio.
1.4 Resultados globales de INEC según grupos socio demográficos
En este apartado se muestran los resultados del clima laboral del INEC, agrupados según los
segmentos sociodemográficos que conforman la población participante en este estudio.
Los resultados del clima según sexo indican que las mujeres son quienes tienen una percepción
ligeramente más favorable del ambiente laboral del INEC respecto a los hombres, pero aun así, el
resultado se mantiene dentro de una zona de peligro, más cercana a entrar como variable crítica que
en la zona de precaución.
27
Gráfico 8
Resultados globales del clima del INEC según sexo
Fuente: Resultados del cuestionario de clima laboral, 2015.
El segmento de los hombres representa el 55% del total de los participantes del cuestionario y se
ubica 2 puntos por debajo del puntaje global de las mujeres.
En general, los resultados no sugieren diferencias significativas en la percepción que tienen hombres
o mujeres respecto al clima laboral del INEC.
A continuación se presentan los resultados de las variables evaluadas, agrupadas según el sexo de
las personas que contestaron la evaluación y que presentaron mayor variabilidad en la respuesta.
28
Gráfico 9
Resultado por variables según sexo9
Fuente: Resultados del cuestionario de clima laboral, 2015.
Al analizar los resultados no se identifican diferencias significativas en la percepción de clima
organizacional atribuibles al sexo de los participantes, para las siguientes variables:
9

Infraestructura organizacional y procesos

Evaluación del desempeño

Antecedentes organizacionales hacia el cambio

Manejo de conflicto

Comunicación efectiva

Entorno físico de trabajo

Estilo de liderazgo del despacho gerencial

Capacitación
Se incluyen aquellas variables con una diferencia igual o mayor a 3 puntos
29
Por otra parte, se puede observar que la variable en la cual hay mayor diferencia es la de beneficios,
con una diferencia de 5 puntos, en donde las mujeres tienen una percepción más favorable que la de
los hombres, sin embargo en ambos casos el nivel de satisfacción se encuentra en una zona de
peligro. Sin pretender generalizar, es usual que las mujeres valoren más positivamente los beneficios
conexos de trabajar en una institución cuya jornada laboral permite disponer de tiempo adicional para
sus intereses particulares (estudio, familia, entre otros). Además, dada la conformación de jefaturas
en el INEC se identifica que una proporción importante de puestos en toma de decisión tienen como
responsables a mujeres, situación que puede generar que éstas tengan una percepción más positiva
respecto a los beneficios que reciben.
En el caso de las otras variables la diferencia es de 3 puntos; y en todos los casos la percepción ante
las variables es mejor por parte de las mujeres que la de los hombres.
Los resultados del clima según tiempo laborado en el Instituto también reflejan una tendencia estable
y sin desviaciones significativas entre los grupos analizados.
Gráfico 10
Resultados globales del clima del INEC según tiempo laborado
Fuente: Resultados del cuestionario de clima laboral, 2015.
Según los resultados del gráfico anterior, el segmento entre 3 y menos de 6 años de laborar es el que
tiene una percepción más favorable del clima organizacional del INEC, pero aun así el resultado se
mantiene dentro de una zona de peligro. Además, se debe tener claro que este segmento representa
un 29% del total de participantes del cuestionario.
30
Por otra parte, el segmento con la percepción más crítica es el del personal que oscila entre los 6 a
menos de 9 años de trabajo en la institución, con un puntaje de 3 puntos menor al puntaje global del
INEC y 6 puntos por debajo del segmento con mejor percepción.
Los datos obtenidos según el nivel de antigüedad revelan diferencias de 6 puntos entre la valoración
mayor y menor, no obstante, los resultados en todos los segmentos se mantienen en la zona de
peligro, lo que refiere que los trabajadores y trabajadoras identifican elementos del clima que influyen
negativamente en su satisfacción y reconocen un mejor manejo de las variables evaluadas en otras
organizaciones de las que tiene referencia.
A continuación se presentan los resultados de las variables del cuestionario con mayores diferencias,
agrupadas según el tiempo laborado de las personas que contestaron el instrumento.
Gráfico 11
Resultado por variable según tiempo laborado10
Fuente: Resultados del cuestionario de clima laboral, 2015.
10
Se incluyen aquellas variables con un coeficiente de variación igual o mayor a 40%.
31
En el gráfico anterior se pueden observar las variables con un coeficiente de variación igual o mayor a
40%. Las diferencias más significativas se pueden observar en las variables de compromiso y
motivación, infraestructura organizacional y procesos, estilo de liderazgo del despacho gerencial,
capacitación, manejo del conflicto y comunicación efectiva.
En la variable compromiso y motivación encontramos diferencias de 17 puntos entre el segmento de
9 años y más que tiene la valoración más positiva de esta variable y el segmento de 6 a menos de 9
años, quienes tienen una percepción más crítica.
En infraestructura organizacional y procesos se observan diferencias de 11 puntos entre la valoración
mayor y menor, en este caso, el grupo de personas que tiene entre 3 a menos de 6 años de laborar
para la institución tiene una percepción aceptable de la variable analizada, mientras que el segmento
con la valoración más negativa vuelve a ser el de 6 a menos de 9 años, seguida por el grupo de más
de 9 años.
Respecto a la variable de estilo de liderazgo del despacho gerencial, se destaca que los segmentos
con mayor antigüedad (a partir de los 6 años y más de pertenecer al INEC) presentan valoraciones
más críticas sobre el accionar del despacho gerencial que demuestran alta insatisfacción en este
segmento con puntajes de 59, no obstante, sólo un punto por arriba obtuvo el segmento con menor
tiempo de laborar en el INEC, lo cual refleja que este grupo de personas también se percibe un grado
de insatisfacción importante relacionada con la gestión del órgano administrativo superior.
Además, en las variables que se indican en el gráfico, excepto compromiso y motivación, el segmento
de personas que tienen de 3 a menos de 6 años son los que tienen las valoraciones más altas de las
variables.
Al analizar los resultados no se identifican diferencias significativas en la percepción de clima
organizacional atribuibles al tiempo laborado de los participantes, para las siguientes variables:

Relaciones

Evaluación del desempeño

Antecedentes organizacionales hacia el cambio

Normas y procedimientos

Entorno físico de trabajo

Estilo de liderazgo de la jefatura directa

Beneficios

Posibilidades de progreso y desarrollo
Los resultados del clima según rango de edad indican que el segmento que tiene entre 18 a 24 años
de edad es el que tiene una percepción más favorable del clima organizacional del INEC; pero aun
así, el resultado se mantiene dentro de una zona de peligro más cercana a entrar como variable en
zona de precaución que en la zona crítica. Además, se debe tener claro que este segmento
representa un 8% del total de participantes en el estudio.
32
Por otra parte, el segmento con la percepción más crítica es el del personal que oscila entre los 35 a
44 años, con un puntaje de 3 puntos menor al puntaje global del INEC. Este segmento de análisis
representa el 21% del total de los participantes.
Gráfico 12
Resultados globales del clima del INEC según rango de edad
Fuente: Resultados del cuestionario de clima laboral, 2015.
A continuación se presentan los resultados de las variables con mayores diferencias, agrupadas
según el tiempo laborado de las personas que contestaron el cuestionario de clima.
33
Gráfico 13
Resultado por variable según rango de edad11
Fuente: Resultados del cuestionario de clima laboral, 2015.
11
Se incluyen aquellas variables con un coeficiente de variación igual o mayor a 40%.
34
Al analizar los resultados no se identifican diferencias significativas en la percepción de clima
organizacional atribuibles al rango de edad de los participantes, para las siguientes variables:

Beneficios

Entorno físico de trabajo

Normas y procedimientos

Compromiso y motivación
Según los resultados del gráfico anterior, la variable capacitación es la que muestra una mayor
diferencia entre resultados, específicamente de 12 puntos entre el segmento más joven de 18 a 24
años y el de 35 a 44 años.
Infraestructura organizacional y procesos también presenta diferencias importantes entre los grupos
de edad, esta vez el segmento con una valoración más positiva de esta variable es el segmento de 55
años y más, mientras que el grupo con la percepción más desfavorable es también el de 35 a 44
años. La diferencia entre estos grupos respecto a la variable es de 13 puntos.
La variable manejo del conflicto presenta diferencia de 11 puntos entre el segmento de menor edad
(de 18 a 24) y el mayor (55 años o más), acá se observa que el personal más joven percibe como
aceptable el manejo que se hace del conflicto en el INEC, mientras que las personas con mayor edad
califican con mayor severidad esta variable, sólo un punto por encima de la zona crítica.
El estilo de liderazgo del despacho gerencial es otra de las variables con mayores diferencias entre
grupos etarios, en este caso, el segmento entre 35 a 44 años tiene una percepción crítica respecto a
la variable (53 puntos) y el grupo de 18 a 24 años tiene valoración de 11 puntos por encima del
puntaje anterior.
En la variable de antecedentes organizacionales frente al cambio, el grupo etario con una valoración
más negativa es el de 45 a 54 años, por su parte el segmento más joven vuelve a ser quien tiene la
percepción más positiva de la variable, incluso con puntaje de aceptable. Esto podría sugerir que el
primer segmento mencionado ha tenido mayor exposición a experiencias previas de cambio en la
institución que quizá no fueron percibidas como referencias de éxito, por tanto su valoración puede
ser más crítica. Además el resultado brinda insumos para poder focalizar mejor las estrategias de
cambio que sean requeridas para el abordaje del proyecto de reorganización integral o cualquier otro
cambio que se desarrolle en el INEC en el corto plazo.
En la mayoría de variables que se presentan en el gráfico, el segmento más joven presenta las
puntuaciones más favorables, excepto en la variable de posibilidades de progreso y desarrollo donde
el grupo de mayor edad lo supera por 4 puntos y en la variable de estilo de liderazgo de la jefatura
directa donde el segmento 24 a 34 años brinda una valoración de 2 puntos por encima del grupo de
18 a 24 años. En ésta última variable, el segmento de más de 55 años es el que tiene una percepción
más negativa de las jefaturas inmediatas.
35
Los resultados del clima según lugar de trabajo de las personas participantes, indican que el personal
que trabaja en las zonas son los que tienen una percepción más favorable del clima laboral del INEC,
pero aun así el resultado se mantiene dentro de una zona de precaución más cercana a entrar como
variable en zona de peligro que en la zona estable. Además, se debe tener claro que este segmento
representa un 12% del total de participantes en el estudio.
Gráfico 14
Resultados globales del clima del INEC según lugar de trabajo12
Fuente: Resultados del cuestionario de clima laboral, 2015.
El segmento con la percepción más crítica del clima es el del personal que se encuentra trabajando
en el Edificio Ana Lorena, con un punto menor al puntaje global del INEC; este segmento de análisis
representa el 73% del total de los participantes.
A continuación se presentan los resultados de las variables con mayor diferencia, agrupadas según el
lugar de trabajo de las personas que contestaron el cuestionario de clima.
12
El segmento zonas corresponde al equipo de campo de la Encuesta Continua de Empleo.
36
Gráfico 15
Resultado por variables según lugar de trabajo13
Fuente: Resultados del cuestionario de clima laboral, 2015.
13
Se incluyen aquellas variables con un coeficiente de variación igual o mayor a 40%.
37
Al analizar los resultados no se identifican diferencias significativas en la percepción de clima
organizacional atribuibles al lugar de trabajo de los participantes, para las siguientes variables:

Antecedentes organizacionales hacia el cambio

Entorno físico de trabajo

Normas y procedimientos

Estilo de liderazgo de la jefatura directa
Como se observa en el detalle del gráfico anterior, la variable beneficios es la única donde el
segmento del personal que trabaja en el edificio Langer tiene una percepción más positiva que la del
segmento que trabaja en las zonas, no obstante la diferencia es de un punto.
Por otra parte, la variable de posibilidades de progreso y desarrollo es la única donde el segmento de
zonas tiene una valoración de percepción inferior al grupo que labora en el edificio Ana Lorena y el
edificio Langer, siendo éste último grupo el que tiene la calificación más positiva de la variable.
Las variables con mayores diferencias en las puntuaciones son capacitación (20 puntos),
infraestructura organizacional y procesos (18 puntos), estilo de liderazgo del despacho gerencial y
evaluación del desempeño (15 puntos) y manejo del conflicto (14 puntos). Estas diferencias se
presentan entre el segmento que representa las zonas y tiene las valoraciones más positivas y el
personal que se ubica en el edificio Ana Lorena cuya percepción es más desfavorable al compararla
con los otros grupos.
Para el personal en zonas, la variable que más satisfacción denota es la de infraestructura
organizacional y procesos que obtuvo 83 puntos, ubicándose como una variable estable y siendo la
única variable con puntajes mayores a 80 en este grupo de análisis.
Las personas que reportaron trabajar en el edificio Ana Lorena y que representan el 73% de los
participantes en el estudio, fueron los que presentaron valoraciones más críticas hacia las variables
de beneficios, capacitación, compromiso y motivación, relaciones, manejo del conflicto, estilo de
liderazgo del despacho gerencial, evaluación del desempeño, infraestructura organizacional y
procesos; las variables con puntuación más baja en este segmento corresponden a beneficios y
capacitación con 50 puntos.
Se observa además en el gráfico, que el grupo de personas que se ubican en el Edificio Langer
tienen una percepción más positiva hacia la variable de relaciones y la de compromiso y motivación,
brindándole un puntaje de 75 a cada una de ellas, mientras que en este segmento la variable de
capacitación tiene la valoración más negativa con un puntaje crítico de 55.
Por último, respecto a la modalidad de nombramiento, los resultados del clima indican que el
segmento de personas que trabajan en servicios especiales e interinos son los que tienen una
percepción más favorable del clima organizacional del INEC y estos segmentos representa un 41% y
un 14% respectivamente del total de participantes en el estudio.
38
Gráfico 16
Resultados globales del clima del INEC según modalidad de nombramiento
Fuente: Resultados del cuestionario de clima laboral, 2015.
El segmento con la percepción más crítica es el del personal que se encuentra en situación de propiedad,
con un punto por debajo del puntaje global del INEC; este segmento de análisis representa el 46% del total
de los participantes.
A continuación se muestran los resultados de las variables del clima con mayor diferencia, agrupadas
según el tipo de nombramiento de las personas que contestaron el cuestionario.
39
Gráfico 1714
Resultado por variables según modalidad de nombramiento
Fuente: Resultados del cuestionario de clima laboral, 2015.
Las personas que participaron en el llenado del cuestionario y que pertenecen a la modalidad de
servicios especiales e interinos son quienes tienen una percepción más positiva hacia el clima
organizacional, llama la atención que el personal que se ubica en éstos grupos tenga una valoración
más positiva del clima, pese a que por su situación laboral tiene mayor grado de inestabilidad frente a
las personas que pertenecen al grupo de puestos en propiedad.
La variable con una percepción más desfavorable del clima para el personal que se ubica bajo la
modalidad de nombramiento de servicios especiales fue la de entorno físico de trabajo, que obtuvo 60
puntos, muy cerca de la zona crítica de insatisfacción.
Por su parte, las personas en posiciones de interinato consideran que las variables con mayor
oportunidad de mejora son: posibilidades de progreso y desarrollo (56 puntos), normas y
procedimientos (62 puntos), evaluación del desempeño (65 puntos) y estilo de liderazgo de la jefatura
inmediata (66 puntos).
Finalmente, el grupo cuya modalidad de nombramiento es la propiedad, tienen mayor insatisfacción
en las siguientes variables del clima: capacitación (50 puntos), beneficios (51 puntos), estilo de
liderazgo del Despacho Gerencial (59 puntos), comunicación (62 puntos), manejo del conflicto (63
puntos), antecedentes organizacionales hacia el cambio (64 puntos) y relaciones (68 puntos).
Al analizar los resultados, en general no se identifican diferencias significativas en la percepción de
clima organizacional atribuibles a la modalidad de nombramiento de los participantes.
14
Se incluyen aquellas variables con un coeficiente de variación igual o mayor a 40%.
40
1.5 Resultados globales de INEC respecto a fortalezas de la institución
A partir de las preguntas abiertas incluidas en el cuestionario de clima laboral, las personas
participantes destacan como principales fortalezas del INEC los siguientes aspectos:

Relevancia del quehacer institucional (117 menciones).
En esta categoría los y las participantes mencionan la importancia de las funciones que son
llevadas a cabo en la institución y la relevancia que estas tienen a nivel nacional, además
destacan el rol que asume el INEC como ente especializado y rector en el campo de la
estadística.
Señalan el aporte que brinda el INEC al país en la generación de información vital para la toma de
decisiones importantes para el país en cuanto a política pública, planes de desarrollo, inversiones,
datos relevantes de empleo y desempleo, entre otros.
Además consideran que la información generada en la institución, es también utilizada por
investigadores, estudiantes y público en general, siendo entonces el INEC la principal fuente de
consulta estadística en el país en diferentes aspectos como por ejemplo materia demográfica,
económica y social, con capacidad de cobertura nacional.
Algunos ejemplos de comentarios son:
-
“El reconocimiento que tiene en la región, el INEC es el único ente a nivel centroamericano de
recolectar datos estadísticos, y que sean de conocimiento popular”
-
“Brinda el respaldo estadístico del país en tiempo real las estadísticas, lo que permite que se
conozca la realidad del país”
-
“Se especializa en elaborar información estadística”.
-
“Los datos que salen del INEC permite realizar una planificación adecuada para el desarrollo
del país”
-
“La información estadística es fundamental para la toma de decisiones y establecer planes de
desarrollo y en el INEC desarrollamos esa función”
-
“Es un Órgano encargado de brindar información actualizada del país, en materia
demográfica, económica, social. Porque entre mayor información se disponga para el público,
mejor son las decisiones que se toman”
-
“La importancia a nivel nacional de la producción de sus datos.”
41

Compromiso y sentido de pertenencia (91 menciones).
En esta categoría los y las participantes indican el orgullo y compromiso que sienten de formar
parte del INEC, por la posición que tiene la institución y la garantía de saber que el trabajo que
realizan es valioso, generando identificación con la institución, sentido de la responsabilidad y
compromiso con el objetivo de cumplir sus funciones.
Por otro lado agregan la responsabilidad y dedicación que brindan al trabajar en busca de la
mejora y funcionamiento de la institución para el cumplimiento de las tareas asignadas y sienten
satisfacción porque pueden aportar con su experiencia al estudio y análisis que se realiza en la
institución, lo cual ayuda a orientar en diferentes temas al país.
Algunos ejemplos de comentarios son:

-
“Personal comprometido y amor a la Institución”
-
“El INEC realiza un trabajo valioso para el país y los funcionarios están orgullosos de eso, eso
genera que exista una alta identificación con la institución.”
-
“Ser parte del INEC es un orgullo a nivel mundial por la posición que tiene la Institución”.
-
“Para mí lo mejor de trabajar en el INEC, es el hecho de sentir que eres parte de algo
importante”.
-
“Buenos, esforzados y comprometidos profesionales en sus distintas áreas, unidades y
procesos. Se nota una gran dedicación y pasión por gran parte de los trabajadores del INEC,
desde las jefaturas hasta las plazas más técnicas. Parte de este interés se ve reflejado en
iniciativas como esta, que buscan mejorar los distintos procesos dentro del INEC y el
funcionamiento general de la Institución. Sumada a esta buena actitud por parte de los
empleados”.
-
“Fuerte sentido de la responsabilidad y del compromiso de sus funcionarios en aras de cumplir
con sus funciones”.
-
“Lo mejor de trabajar en el INEC es la satisfacción que se obtiene al aportar con mi
experiencia al estudio y análisis de las características sociodemográficas de la población para
orientar las políticas de desarrollo del país”.
-
“Amplio deseo de mejora de la gente: se tiene el deseo de realizar las cosas de la mejor
manera para beneficio de la Institución, y se busca innovar cuanto sea posible”.
Independencia técnica y calidad de los productos (82 menciones).
Se resalta la importancia de ser una institución autónoma con independencia técnica y que no
está en constante cambio producto de las diferentes visiones políticas. Además se resalta la
calidad de los productos que se generan en la institución por su gran experiencia y capacidad
para recopilar, procesar y presentar información estadística.
42
Algunos ejemplos de comentarios son:

-
“Es una Institución que mantiene un gran prestigio por su independencia técnica, es apolítica”
-
“El INEC se ha ido estableciendo a través del tiempo en una Institución que brinda información
de calidad”
-
“Los productos obtenidos en el INEC son de gran calidad y valor para el país”.
-
“Es una Institución con credibilidad técnica a nivel nacional e internacional”
-
“Es un Ente técnico y no político por lo cual no se ve afectado por los cambios de gobierno
(más que en el presupuesto)”.
-
“La calidad de las estadísticas son de primera”.
-
“Genera las estadísticas fiables y reconocidas a nivel nacional e internacional”
-
“El INEC ha desarrollado una gran experiencia y capacidad para recopilar, procesar y
presentar información estadística a nivel nacional. Es una Institución de mucho respeto y
reconocimiento en la materia a la que se dedica. En mi opinión, la institución goza de un buen
nombre entre las otras instituciones que hacen uso de sus productos; justamente por esta
razón, está creciendo la cantidad de investigaciones que son realizadas en conjunto con el
INEC, utilizando su logística operativa y su experticia. Esta percepción es expresada tanto por
expertos nacionales como extranjeros”
Apoyo y compañerismo en los grupos de trabajo (71 menciones).
Se destaca acá que en el INEC, se manejan relaciones cordiales, respeto y de apoyo mutuo entre
los compañeros de trabajo que favorecen en el desarrollo del trabajo.
Algunos ejemplos de comentarios son:
-
“Lo mejor es la calidad de seres humanos que tengo como compañeros. Además las
relaciones con los compañeros son tan buenas que permiten manejar grados de confianza
muy altos”.
-
“Ambiente laboral es idóneo para desempeñar las funciones correctamente, expresar dudas o
consultas en casos especiales las cuales se resuelven en grupo.
-
El equipo de trabajo al que pertenezco, se fomenta el respeto, la continua adquisición de
conocimientos y un apoyo incondicional por parte de los compañeros”.
-
“Lo mejor de trabajar en el INEC es la gente, el clima de amistad que se tiene,
indiferentemente del proyecto que se encuentre. Todos son participativos y unidos, hasta la
misma Gerencia. La cosa es que el sistema laboral del INEC separa la gente en los distintos
proyectos y no les permite intercambiar ideas positivas y aprovechar el recurso de la
experiencia de las personas que están en la institución y la energía de los jóvenes”.
43

Posibilidad de aprender y adquirir conocimientos especializados (68 menciones).
Los comentarios de esta categoría señalan como fortaleza la posibilidad que tiene el personal de
adquirir conocimiento en diferentes temas y especialidades vinculadas al quehacer propio de sus
funciones, así como de adquirir experiencia profesional y enriquecer el currículo. Se destacan las
oportunidades de participar o dirigir proyectos, conocer diversidad de procesos, aprender
diferentes tareas y mejorar continuamente siempre y cuando el funcionario o funcionaria tenga la
disposición.
Señalan que trabajar en el INEC les brinda la posibilidad de aprender y adquirir experiencia sobre
temas estadísticos, sociales y económicos, en las diferentes zonas del país y conocer de cerca la
realidad nacional. Agregan también la posibilidad de intercambio de experiencias con instituciones
homologas de otros países.
Algunos ejemplos son:

-
“Aprendizaje: aun cuando no le dan a uno la capacitación adecuada, ha sido y es una escuela
para todos los que laboramos en esta gran Institución”.
-
“El conocimiento que se logra, que llega a transformarse en expertos en ciertos temas”
-
“Conocimiento al menos en el puesto que desarrollo, se tiene la posibilidad de entender otros
campos de servicio”.
-
“Me ha permitido interiorizar y ser consciente de la realidad que vive el país, por lo que hasta
cierto punto me ha permitido crecer personalmente y aprender muchísimo”.
-
“Es una Institución que da oportunidad a otras personas para superarse en su experiencia”.
Horario laboral (64 menciones).
Con respecto al horario los participantes indican que es una ventaja trabajar de 8:00 am a 4:00
pm, ya que esto les da flexibilidad y la oportunidad de realizar actividades personales como
estudiar o tener la oportunidad de pasar tiempo con su familia.
Algunos ejemplos de comentarios son:
-
“El horario: es una gran ventaja laborar en un horario de 8:00 am a 4:00 pm debido a que
brinda flexibilidad de realizar actividades personales después del trabajo, como estudiar”.
-
“Horario de oficina 8:00 am a 4:00 pm ya que le permite al personal la oportunidad de laborar
y disfrutar un poco más de tiempo con su familia, máxime cuando se vuelve de las giras que
en muchas ocasiones son por hasta 22 días fuera del hogar”.
-
“El horario es un aspecto fundamental ya que le facilita a los trabajadores además de trabajar,
estudiar en horarios nocturnos”.
44
-

“Los horarios flexibles que se tiene, porque dan la oportunidad de mejorar o continuar los
estudios de sus funcionarios”.
Estabilidad laboral (54 menciones).
Esta categoría integra aspectos como estabilidad económica y seguridad que ofrece el INEC al
ser una institución pública.
Algunos ejemplos de comentarios son:

-
“Es una institución en la cual aun con sus altos y bajos la estabilidad laboral es lo primordial”.
-
“Se cuenta con una plaza en propiedad y esto asegura una estabilidad a nivel de trabajo”.
-
“Lo mejor son los beneficios que da la institución al ser del Estado, la estabilidad que ofrece
para así poder realizar un trabajo de manera más tranquila”.
-
“Una de las fortalezas es que es una Institución del gobierno por lo cual provee cierta
estabilidad”.
Garantías sociales (52 menciones).
Los participantes señalan que al trabajar en el INEC cuentan con las garantías sociales propias de
una funcionaria o funcionario público, tales como aguinaldo, anualidades, seguro social u otros.
Algunos ejemplos de comentarios son:

-
“Se cuentan con todas las garantías sociales de ley de una Institución pública”.
-
“Como Institución pública se tienen todos los beneficios (CCSS, dedicación exclusiva, carrera
profesional, anualidades, entre otros)”.
-
“Garantías sociales tales como aguinaldo, salario escolar, seguro social, vacaciones, etc.”
-
“Lo mejor de INEC, es o son las garantías sociales (seguro, salario fijo, etc.)”.
Contar con profesionales de calidad (33 menciones).
Refieren como fortaleza la capacidad técnica del personal, la experiencia y la disposición por
aportar ideas.
Algunos ejemplos de comentarios son:
-
“Los profesionales, se cuenta con personal muy capaz y calificado”.
45

-
“Alto nivel de experticia en la aplicación de censos y encuestas. Además, cuenta con personal
profesional capacitado en la utilización de software estadísticos”.
-
“La mayoría del personal tiene un buen potencial, están bien preparados y deseosos de
aportar ideas”.
Trabajo colaborativo (26 menciones).
Se indica que en el INEC existe el trabajo en equipo para diferentes proyectos con el objetivo de
lograr las metas y cumplir con las tareas asignadas para alcanzar el éxito institucional, el trabajo
en equipo incluso se da entre proyectos lo que contribuye a que se mantengan las buenas
relaciones y se continúe la cooperación entre ellos.
Algunos ejemplos de comentarios son:

-
“Cuando se ha trabajado en equipo y los demás departamentos nos toman en cuenta y
colaboramos y se realizan los proyectos”.
-
“El trabajo en equipo se promueve con muchos proyectos, hay un ambiente armonioso, con
problemas pero solucionables siempre”.
-
“El trabajo en equipo, siempre se busca lograr la meta, apoyándonos unos a otros para lograr
el trabajo con éxito”.
Herramientas tecnológicas y equipo básico necesario para realizar el trabajo (18 menciones).
Algunos ejemplos de comentarios son:

-
“Se ha implementado la tecnología en trabajo de campo y transferencia de datos”.
-
“Se nos dan los materiales necesarios para ejercer nuestro trabajo de una buena forma”.
-
“Posee buenas herramientas tecnológicas para el desarrollo de proyectos y se trabaja con
vehículos en buen estado”.
Posibilidad de acceder a capacitaciones (19 menciones).
Algunos ejemplos de comentarios son:
-
“Se ha creado algunas oportunidades para recibir capacitaciones, sin embargo no he podido
aprovecharlas debido a las funciones que se me han asignado”.
46

-
“En mi caso, las oportunidades de capacitación o proyectos en los que he tenido la
oportunidad de participar que me han hecho crecer no solo a nivel profesional sino como
persona”.
-
“En nuestra encuesta, se capacita el personal y se nota la inversión realizada”.
-
“Aunque hay pocas posibilidades de crecimiento (ascenso de puesto), hay posibilidades de
compartir experiencias a nivel internacional y con ello capacitarse y crecer personal y
profesionalmente. (Aunque esto es sólo para los profesionales, el personal no profesional no
puede gozar de esta fortaleza)”.
Oportunidad de trabajo (13 menciones).
Algunos ejemplos de comentarios son:

-
“Proporciona bastantes empleos por los diferentes proyectos”
-
“La equidad en las contrataciones de personal por parte de recursos humanos”
-
“Se da oportunidad a personas jóvenes, tanto técnicos como profesionales”
-
“Contrataciones masivas que dan oportunidad a nuevo personal, sin embargo es solo en
proyectos temporales”
Otros temas referenciados como fortalezas:
 Salario recibido puntualmente (9 menciones): en este tema se reconoce el pago puntual e
incluso de viáticos, situación que no siempre ocurre en instituciones públicas.
 Ubicación de la institución (9 menciones): En términos generales se destaca la cercanía del
INEC con los lugares de residencia de las y los funcionarios y la accesibilidad por la zona en
la que se ubica.
 Estilo de liderazgo de la jefatura directa (9 menciones): se mencionas aspectos como
confianza, delegación oportuna y buena comunicación con las jefaturas.
 Médico institucional (8 menciones): otro aspecto positivo que los participantes indican es el
poder contar con un médico institucional, ya que esto facilita el acceso a los servicios de
salud como asegurados.
 Comunicación (7 menciones): se hace referencia a que en el INEC existe apertura al diálogo
y buena comunicación para compartir ideas; también se hace referencia a que se mantiene al
personal informado.
 Otros temas mencionados: equilibrio y respeto a las normas existentes, compromiso del
despacho gerencial con el bienestar de la institución y de las y los colaboradores,
expectativas de desempeño claras y reconocimiento al realizar un buen desempeño,
condiciones básicas de aseo en las instalaciones.
47
1.6 Resultados globales de INEC respecto a oportunidades de mejora de la institución
Las personas participantes en el estudio plantean como principales oportunidades de mejora los
siguientes temas:

Instalaciones y condiciones físicas del lugar de trabajo (79 menciones).
Entre los comentarios relacionados con la mejora en el entorno físico de trabajo indican
principalmente la necesidad de contar con un edificio nuevo o que cuente con las condiciones
físicas adecuadas donde se ubique a todo el personal y que cuente con la infraestructura física y
condiciones aptas para albergar oficinas, ya que se menciona que el edificio actual fue construido
para apartamentos. Además, agregan que estar en dos edificios separados hace que los
diferentes departamentos y áreas no se encuentren integrados, además agregan que el traslado
de una a otra institución para trámites, reuniones, se complica atrasa acuerdos, entregas de
material, todo esto permitiría ahorrar a la institución recursos, malentendidos y otro tipo de
problemas.
Entre los comentarios indican la disconformidad de la disposición de condiciones en cuanto a no
contar con un comedor para todo el personal, al respecto agregan que en ocasiones tienen que
lavar los platos en el lavamanos de los baños y que esta práctica insalubre no se le ha buscado
solución. Así también, se hace referencia a la necesidad de contar con parqueo para todo el
personal, buena ventilación e iluminación, y que las instalaciones cuenten con espacios comunes
para conocer y compartir con el personal de otras dependencias, así como que se cuente con
espacio físico suficiente para la cantidad de personal, con la finalidad de evitar el hacinamiento
que se indica en algunos de los comentarios.
Por otra parte, se hace mención a la necesidad de trabajar los temas de salud ocupacional, ya
que actualmente no hay una persona o departamento que se encargue de este tema.
Así también, entre los comentarios se indica que los mecanismos de seguridad que se
implementan no son los adecuados; ya que no existe un plan de evacuación claro ni medidas de
seguridad correcta para casos de emergencia. Por tanto, se menciona la necesidad de reforzar en
el personal la capacitación o charlas en temas de seguridad laboral tales como medidas de
emergencia, simulacros y plan de evacuación.
Algunos ejemplos de comentarios son:
-
“Tener una infraestructura adecuada, trabajamos en un edificio no apto para oficinas, ese
edificio fue hecho para apartamentos, no para oficinas”.
-
“Se deben integrar los dos edificios y evitar ver el Langer como el agregado, eso provoca que
no se sientan integrados”.
-
“Es necesario disponer de instalaciones físicas adecuadas para evitar: el hacinamiento, que el
edificio se derrumbe, que cuente con un comedor adecuado, buena ventilación e iluminación,
entre otros”.
-
“Es súper importante que tenga una brigada de primeros auxilios, plan de evacuación,
capacitar más al personal con respecto a este tema tan importante porque una emergencia o
tragedia puede pasar en cualquier momento aquí no se tiene mucho conocimiento y la
estructura del edificio tampoco ayuda mucho para una evento de este tipo.”
48
-

“Se requieren mejores condiciones laborales en general. Desde una infraestructura que
responda a las verdaderas necesidades de un instituto dedicado a la recopilación y
administración de datos estadísticos a nivel nacional, hasta las condiciones laborales básicas
de sus empleados. Por un lado, las instalaciones presentan serias limitaciones como el hecho
de no contar con un comedor para todo el personal algunos procesos terminan lavando sus
trastos de comida en el lavamanos de los baños. Esta práctica insalubre lleva años de haber
sido expuesta y no se ha brindado una verdadera solución a la misma, por citar un ejemplo”.
Inestabilidad laboral, inseguridad e incertidumbre (78 menciones).
Con mayor frecuencia las y los participantes que hacen mención a esta temática se focalizan en la
mejora en cuanto a la estabilidad laboral, principalmente en aquellas personas que se encuentran
bajo la modalidad por servicios especiales, ya que refieren incertidumbre por la condición de no
saber si tendrán trabajo una vez finalizado el contrato laboral. Además, refieren tomar en cuenta
la trayectoria y experiencia del personal y una mejora en la modalidad de contratación lo que
ayudaría asegurar la estabilidad laboral.
Por su parte, refieren la problemática existente para el personal contratado por servicios
especiales, ya por la condición de contratación no pueden acceder a ningún préstamo debido a
que el contrato tiene una fecha de vencimiento, asimismo indican que las oportunidades de
superación personal son limitadas.
Algunos ejemplos de comentarios son:
-
“Eliminar la zozobra laboral, hay demasiado gente en servicios especiales, eso afecta la
producción y al personal mismo (motivación) en cierta medida ya que no hay seguridad de
continuar”.
-
“Se deberían de cambiar el tema de trabajo por contratos, ya que es muy difícil hacer planes a
corto y mediano plazo sabiendo que cada 6 meses no se sabe si uno queda sin empleo”.
-
“Debe mejorar la modalidad de contratación del personal para ofrecer mayor estabilidad
laboral”
-
“Ofrecer estabilidad laboral: esto debido a que muchas personas que han trabajado en INEC
son buenas en su desempeño, pero se van ya que aquí no se ofrece mejores condiciones
laborales como estabilidad, porque se dan nombramientos por lapsos muy pequeños, (1 mes
máximo 2) esto conlleva a tener que estar utilizando recursos en muchas personas que al final
no se sabe si estarán disponibles para futuros proyectos”.
-
“Está el asunto de la inseguridad laboral. Acá los contratos son por 3, 6 o un máximo de 12
meses. Estos factores tienen gran impacto en la estabilidad emocional; y por tanto, en la
laboral también. Ha habido varias ocasiones en que nos vamos a vacaciones de fin de año sin
saber si continuamos laborando en la institución para el siguiente año”.
-
“Con respecto a salarios y plazas, se debe mejorar bastante ya que actualmente en la
Institución no se reconoce el esfuerzo de los funcionarios”.
49

-
“Brindar más oportunidad de poder optar por puestos en propiedad, muchas personas superan
los 5 años”.
-
“Abrir plazas a personal con gran experiencia laboral, y años de laboral en la Institución”.
-
“Mayor cantidad de personal en propiedad para los proyectos (censos y encuestas). Con cada
nuevo proyectos se contrata nuevo personal que debe ser formado desde cero, si se
mantienen a los mejores colaboradores se valora su buen desempeño y no se pierda la
experiencia que han adquirido”.
-
“A las personas que trabajamos por servicios especiales por más de 3 años continuos
pasarles a ser mínimo trabajadores con un nombramiento interino”.
-
“Mejorar en el aspecto que contar con personal más estable a nivel proyectos y que no exista
tanto rotación de personal, lo cual ha generado una pérdida de personal de calidad por falta
de estabilidad”.
-
“Nombramientos de jerarquía, sin por lo menos respetar un concurso interno”.
-
“El trabajar por servicios especiales por un período mayor a 4 años es muy tedioso y
frustrante, todos los años somos despedidos y recontratados, sin embargo existe un período
de incertidumbre completamente innecesario, además no somos sujetos a créditos
hipotecarios”.
-
“Oportunidad de superación en la Institución, porque actualmente es una parte que no se
dispone, además la forma de contratación del personal, porque más del 60% de los
funcionarios del INEC son contratados por servicios especiales y año tras año se les debe
reanudar el contrato. Y la disponibilidad de trabajo año tras año está en la expectativa si le
renuevan el contrato o no”.
Mecanismos de motivación e integración del personal (75 menciones).
En este punto los participantes indican la necesidad de tener un canal abierto para motivar e
identificar al personal con la institución; así como también se tome en cuenta a las personas con
deseos de mejorar, que sus ideas se escuchen, se implementen, que se brinden capacitaciones y
que esos esfuerzos y destrezas sean remunerados, finalmente que se tenga la oportunidad de
escalar a nivel profesional.
Se señala la importancia de realizar actividades en las cuales se inviten a todos los trabajadores
donde se pueda relacionar el personal de campo con el resto de compañeros de las oficinas
centrales, con lo cual éstos se sientan parte integral del INEC.
Por otro lado se debe motivar al personal comprometido e implementar estrategias de retención
para evitar que exista fuga de personal; así como priorizar el estímulo ya que algunas personas lo
consideran inexistente.
Algunos ejemplos de comentarios son:
50

-
“Recurso Humano: Canal abierto para motivar e identificar al personal con el Instituto,
(escuchar las nuevas ideas, implementarlas, capacitar y equiparar conocimiento adquiridos.
Remuneración de esfuerzos y destrezas adquiridas, equidad al asignar cargas de trabajo y
capacitaciones en todos los niveles no solo los superiores, oportunidades de escalar a nivel
profesional.)”.
-
“En el caso de los trabajadores de campo planear actividades en las que se nos invite a ir a la
oficina y relacionarnos con los que compañeros de San José porque esto nos hace sentir
parte del INEC”.
-
“Se cuenta con personal comprometido, el cual debe ser motivado para que no exista fuga de
personal”.
-
“Considero que definitivamente se debe mejorar el trato a los funcionarios, ser claros y
congruentes en lo que se dice con lo que se hace”.
-
“Tomar más en cuenta al ser humano y no simplemente a un funcionario”.
-
“Además, se debería priorizar el estímulo a los funcionarios ya que este SIEMPRE es del 0%”.
Infraestructura organizacional y procesos (73 menciones).
Los comentarios de los participantes relacionados con la temática de infraestructura
organizacional y procesos señalan la necesidad que la institución fomente el trabajo en equipo, ya
que en muchos proyectos se requiere de trabajo interdisciplinario y los funcionarios y funcionarias
deben tener presente que el trabajo realizado representa a la institución y se debe trabajar por un
bien común, por lo que la cooperación y colaboración entre las distintas áreas es esencial.
Por otro lado es importante elaborar un manual de puestos actualizado donde se indiquen todas
las funciones que se deben desempeñar dependiendo del puesto para que ayude a cumplir los
objetivos de la institución de una manera correcta y ordenada, además contribuiría a una mejor
distribución de las cargas que tienen las y los empleados y también permitiría identificar si es
necesario más o menos personal en las distintas áreas.
La mejora continua es otro aspecto que se debe considerar y prestar atención, ya que es
importante que la institución innove a lo largo del tiempo, para mejorar la calidad de sus servicios
y la eficiencia con la cual se realiza el trabajo; por medio no solo de herramientas tecnológicas,
sino que comprometiendo al personal a enfrentar estos retos en función del bien común.
Algunos ejemplos de comentarios son:
-
“Se debe trabajar mucho en la cooperación entre unidades dado que se busca la mejora de la
Institución pero muchas veces los (as) coordinadoras buscan el beneficio propio de sus
dependencias y no importa si esto se consigue desestabilizando a otras unidades o afectando
a otros compañeros, hay muy poca colaboración”.
51

-
“Constantemente se ve a profesionales necesitando muchas horas extra a los horarios
establecidos; y esto erróneamente se ve como una virtud del empleado, no como una
deficiencia en la planificación o como una necesidad de nuevos recursos. Se nota una gran
disposición del personal para asumir las horas extras que se necesiten, el punto es que si esta
práctica es recurrente, obviamente algo no se está planificando bien o exhaustivamente”.
-
“Aumentar liderazgo, gestión y autonomía en los puestos de coordinación, principalmente en
los puestos administrativos, definir responsabilidades ante una gestión deficiente”.
-
“La desigualdad que existen en algunos puestos, ya que hay personas que teniendo el mismo
puesto, las funciones no son equilibradas, es decir, unos tienen muchas más funciones que
otros, bajo la misma categoría, o algunos con más funciones con puestos inferiores”.
-
“Definir bien el orden y prioridad de funciones, es decir elaborar un manual de puestos
apegado a la realidad de las tareas que deben desempeñarse según el puesto, ya que hay
muchos funcionarios con recargo o multiplicidad de funciones sin el respectivo reconocimiento
económico”.
-
“Los cambios que se proponen, que sean para mejorar, no para que sean trabas en el
cumplimiento de las actividades, la mejora continua se debe hacer tanto en la decisión de
utilizar herramientas, sistemas, programas, etc. como en la disposición del personal por
asumir esos retos”.
Comunicación (70 menciones).
Se destaca en las respuestas de los participantes la necesidad de mejorar la comunicación en
cuanto a la claridad y transparencia, se debe comunicar sobre los cambios que se vayan a
realizar y cuáles son las metas y objetivos de la institución con el fin de que las mismas sean
cumplidas; también sobre los nuevos proyectos a desarrollar internamente ya que los
participantes indican que se enteran de los mismo por los medios de comunicación.
Otro aspecto que se destaca es la poca comunicación que existe entre las dependencias o áreas,
el personal en general, sobre todo por el hecho que el INEC cuenta con dos edificios muy
alejados uno del otro y esto dificulta el diálogo entre personas, incluso se indica que existen
personas que no se conocen.
Algunos ejemplos de comentarios son:
-
“Algunos aspectos como más comunicación a los empleados sobre los cambios que se vayan
a realizar, más información”.
-
“Mayor comunicación de metas, planes, objetivos”.
-
“La comunicación clara y trasparente para conocer la metas que se quieren y desarrolla más
el trabajo en equipo a nivel institucional”.
52

-
“En la comunicación entre áreas o departamentos. Aquí nadie sabe qué hace realmente cada
proyecto. Uno se entera por los medios de comunicación de nuevos proyectos, no tiene
información de todo en lo que trabaja el INEC”.
-
“La comunicación debe ser más clara y utilizar canales más directos para todos los
funcionarios”.
-
“Mejorar la comunicación entre la jefatura, áreas y todo el personal en sí”
-
“Más comunicación entre los 2 edificios, tengo años de trabajar aquí y no conozco a nadie o
muy poca gente del Ana Lorena”.
Compensación y beneficios (67 menciones).
En este aspecto los participantes señalan la necesidad de revisar la estructura o escala salarial,
ya que los salarios no son competitivos y dicen ser bajos comparados con los salarios que se
brindan en otras instituciones públicas, lo que provoca que algunas personas decidan migrar
hacia las mismas. Por otro lado, se indica la necesidad que los salarios estén acorde a las
responsabilidades y puestos que se desempeñan en el INEC.
También se destaca que los incentivos se deben ofrecer de manera equitativa y que todas las
personas tengan igualdad de oportunidades de disfrutar los beneficios que existen en la
institución.
Se indica el deseo que en el INEC se organice una asociación solidarista con el fin de obtener
otro tipo de beneficios y realizar convenios con entidades externas.
Algunos ejemplos de comentarios son:
-
“Mejorar la competitividad salarial, acorde con las funciones y labores ejercidas, así como con
respecto a los puestos y lo salarios en otras instituciones pública”.
-
“La falta de un manual de puestos que especifique claramente las obligaciones de cada
colaborador y por lo tanto el reconocimiento salarial adecuado a sus funciones”.
-
“La escala salarial es totalmente inflexible y no guarda ninguna relación entre las
responsabilidades y el ingreso, especialmente en la parte temática (motivo por el cual los
funcionarios migran a instituciones como el Banco Central, CONARE, Universidades, ICE,
entre otras.)”.
-
“Salarios competentes con el mercado laboral y beneficios para el personal y así evitar la fuga
de personal con experiencia a las demás instituciones”.
-
“Brindar las mismas oportunidades para todos los trabajadores, no favoreciendo a ninguno de
los empleados según el puesto que desempeñan”.
53

-
“De acuerdo a la rotación de personal y a las dificultades de contar con profesionales en
Estadística, me parece se podría tratar de dar más incentivos (salario, capacitación,
flexibilidad en lo posible con teletrabajo, convenios, asociaciones solidaristas)”.
-
“Si fuera posible abrir una cooperativa o asociación solidarista en el INEC para beneficio de
nosotros los empleados”.
Posibilidades de progreso y desarrollo (54 menciones).
En este tema los comentarios enfatizan como puntos a mejorar el promover la carrera profesional,
oportunidades de ascensos o reasignaciones, considerar la experiencia del personal calificado y
que lleva tiempo trabajando en la institución, siempre y cuando cumplan con los requisitos
solicitados para el puesto, brindar mayor participación al personal en actividades propias de la
institución y ofrecer más oportunidades de superación.
Además, entre algunos de los comentarios agregan que mucho personal migra a otras
organizaciones, debido a la posibilidad de crecimiento que esto les representa; se menciona que
existen niveles solo profesionales de bachiller y licenciado, a diferencia de otras entidades en las
cuales existen hasta 4 o 5 niveles antes del de jefatura.
Así también, consideran la necesidad de contar con un plan de desarrollo que permita trabajar
temas como aquellos relacionados con idiomas, investigación y capacitaciones en diferentes
temáticas.
Por su parte, en algunos de los comentarios se menciona que debe existir transparencia en los
concursos para puestos y requisitos en lo que respecta al nombramiento del personal, haciendo
referencia a que se deben eliminar las preferencias o lazos de amistad.
Además, se menciona que para los puestos de servicios especiales (contratado de manera
temporal), cuenta como limitante en el crecimiento al no tener claridad si se tiene trabajo para el
siguiente año, lo que mencionan generara inestabilidad e incertidumbre.
Por otro lado, se hace mención a aprovechar las capacidades del personal, ya que consideran
que existen personas con un alto grado de experiencia y buenas ideas, pero por falta de tiempo
no pueden potenciar estas fortalezas.
Asimismo se mencionan recomendaciones como contar con una unidad de investigación y
desarrollo, donde se generen instrumentos y estudios derivados de los productos del INEC, por
ejemplo en lo que respecta al tema de investigación enfocado no solo en la publicación de
estadísticas sino también en lo que respecta a la elaboración de documentos de análisis.
Con respecto al tema de posibilidades de progreso y desarrollo se destaca en los comentarios
mejoras en cuanto a oportunidad de superación al personal desde la perspectiva profesional y
académica, así como la promoción de la carrera profesional y la experiencia del personal.
Ejemplos de comentarios relacionados con posibilidades de progreso y desarrollo son:
-
“Promover la carrera profesional de sus funcionarios”.
54
-
“Más oportunidad de ascensos o reasignaciones de puestos”.
-
“No existe un esquema para subir de puesto basado en la experiencia y el conocimiento
adquirido, se realizan labores de excelente calidad pero no se reconocen ni se pagan, la
persona que entra al INEC prácticamente quedan en el mismo puesto inicial para el que se
contrató, esto es la principal razón por la que se desea buscar nuevas oportunidades
laborales”.
-
“El INEC cuenta con personal muy calificado pero de carácter transitorio, es decir el hecho de
que una persona se gradúa como profesional bachiller o licenciado, no significa que se va a
hacer un renombramiento de puesto, entonces al pasar del tiempo y la obtención de
experiencia el personal se va”.
-
“Hay profesionales en distintos campos a los que en más de 15 años no se nos ha dado la
oportunidad de crecer, y hemos sido utilizados como " bomberos apaga-fuegos", para
después devolvernos a puestos no profesionales”.
-
“Se podría tener una unidad de investigación y desarrollo, que sea en la que se desarrollen
instrumentos y estudios derivados de los productos del INEC”.
-
“Considero que sería muy bueno para el Instituto que se practique un plan de desarrollo para
los empleados, en donde se trabajen áreas como los idiomas, la investigación, capacitaciones
para especializarse en ciertos temas, etc.”
-
“Oportunidades de ascenso para el personal”. “Oportunidades de crecimiento: No brinda forma
de crecer profesionalmente, por lo cual, mucho personal migra a otras empresas, poco niveles
solo profesionales bachiller y licenciados no como en otros lugares que existen hasta 4 o 5
niveles antes de las jefaturas. Personal se mantiene durante mucho tiempo con contrataciones
temporales, generando inestabilidad.”
-
“La Institución cuenta con personal técnico especializado, pero la forma en que se trabaja
actualmente no permite sacar provecho del potencial de todos los empleados más talentosos,
pues cargar de más trabajo a los mejores empleados para compensar el bajo desempeño de
otros empleados”.
-
“No existe un esquema para subir de puesto basado en la experiencia y el conocimiento
adquirido, se realizan labores de excelente calidad pero no se reconocen ni se pagan, la
persona que entra al INEC prácticamente quedan en el mismo puesto inicial para el que se
contrató, esto es la principal razón por la que se desea buscar nuevas oportunidades
laborales.”
-
“Que se desarrolle más investigación, el INEC es un ente generador de estadísticas, las
cuales pueden explotarse más a nivel interno, nosotros conocemos nuestras estadísticas
mejor que nadie y considero que las podemos usar de una mejor manera que los usuarios
externos, y así generar más análisis. De modo que no solo publiquemos estadísticas si no
también documentos de análisis”.
55

-
“Transparencia en los concursos para puestos y requisitos no se eximan a unos(as)
cuantos(as)”. “Debe haber transparencia en el nombramiento del personal, las argollas han
sido hasta la fecha "costumbre".
-
“Se debe de eliminar las preferencias o lazos de amistad tan evidentes, eso evidencia que los
nombramientos no son transparentes ni objetivos ya que la mayoría son familia o que
mantienen una estrecha relación”.
-
“Aprovechar las capacidades del personal (promoción de investigaciones propias)”.
-
“Considero que debe de dar mayores oportunidades de crecimiento, ya que los
nombramientos por servicios especiales son hasta cierto punto una limitante en el crecimiento,
los funcionarios, debemos de estar en ascuas a fin de año porque no se sabe si hay o no
trabajo para el siguiente año”.
Liderazgo (55 menciones).
Los comentarios de los participantes relacionados con el estilo de liderazgo de la jefatura directa y
del Despacho Gerencial indican que hay una gran necesidad por mejorar la comunicación entre
ellos y las y los colaboradores; debe existir transparencia y más diálogo lo que permita tomar en
cuenta la opinión de las personas. Los participantes indican la necesidad de realizar reuniones
con todo el personal para que éste reciba la misma información y evitar que no sea del
conocimiento de algunas personas o se presente una comunicación poco efectiva; esto por su
parte también motivaría al personal ya que tendrían la oportunidad de conocer y relacionarse con
personas de las diferentes dependencias.
Mencionan que es importante que las jefaturas en general se capaciten sobre cómo ser buenas y
buenos líderes y sobre todo, desarrollen habilidades para tratar al personal con el que laboran,
aprendan técnicas para trabajar en la motivación de las y los colaboradores e inculquen valores
que favorezcan el buen desempeño.
Por otro lado, se señala la importancia de que las y los líderes fomenten el trabajo en equipo, no
solo entre las personas que laboran en una misma dependencia, sino también entre las diferentes
unidades, áreas, proyectos o procesos e incluso entre las jefaturas.
Algunos ejemplos de comentarios son:
-
“Transparencia y comunicación oportuna por parte de las coordinaciones de las diferentes
áreas y unidades del INEC”.
-
“Mejorar el diálogos con los empleados de parte de la jefaturas, escuchando las opiniones de
estos, sin que siempre imperen el pensamiento de las jefaturas”.
-
“La información debe ser fluida, los altos mandos deben de hacer reuniones en general y no
por departamentos, no solo para informar sino también para hacer una buena convivencia
entre funcionarios, la información debe ser clara y concisa, ya que hay personas que
tergiversan las información y la usan para fines propios(a lo que les conviene)”.
56

-
“El liderazgo en las jefaturas pues muchas no saben cómo motivar a su personal para cumplir
metas y objetivos y que todos se sientan orgullosos del trabajo realizado”.
-
“Mejor diálogo, y motivación entre empleado y jefaturas, gerencia”.
-
“Tener jefes capacitados”.
-
“Se requiere trabajar en un ambiente sano integral, con tranquilidad y armonía, se requieren
jefaturas con liderazgo, que tengan habilidades para tratar con personas, porque a fin de
cuentas eso somos, seres humanos no fichas”.
-
“El liderazgo por parte de todas las personas que ejercen jefaturas desde Supervisiones en
adelante, inculcando valores que favorezcan a un buen desempeño consciente por parte de
los funcionarios”.
-
“En mi área no hay confianza ni respeto y la jefatura es muy opresiva y no se valora el trabajo
realizado”.
-
“El liderazgo de las jefaturas para que fomenten el trabajo en equipo”.
Capacitación (39 menciones).
En este punto los comentarios dan énfasis en que se percibe que la capacitación no se recibe de
forma igualitaria. Por lo tanto, plantean que los procesos de capacitación deben estar al alcance
de los y las colaboradoras de manera transparente y equitativa, sin importar el grado académico
y/o área en específico.
Además, agregan la importancia de contar con un plan y programa de capacitación para el
personal, de forma planificada y continua que permita mejorar las habilidades y mayores
oportunidades de crecimiento para los y las colaboradoras.
Además algunos de los comentarios agregan que entre las temáticas de capacitación se podrían
considerar las siguientes: motivación del personal, uso de nuevas tecnologías, trabajo en equipo,
salud ocupacional, manejo de conflictos, relaciones humanas, servicio al cliente, solución de
conflictos, curso de inglés y LESCO, cursos que permitan reforzar o mejorar los conocimientos
para quienes tienen personal a cargo, gestión y manejo del personal, planificación y otros.
También se hace referencia a fortalecer el proceso de inducción y la necesidad de capacitaciones
internacionales para alcanzar estándares establecidos por organismos como OIT, ITU, CEPAL,
BM, entre otros.
Algunos ejemplos de comentarios son:
-
“El trato igualitario para todos los funcionarios en general, las mismas oportunidades para
todos, no sólo los que tienen un título universitario deben acceder a capacitaciones o
programas de mejoramiento continuo”.
57

-
“Oportunidades de capacitación disponibles para todos y todas en forma transparente no solo
para licenciados o bachilleres”.
-
“Establecer un programa de oportunidades de capacitación para todo el personal”.
-
“Capacitación a su personal para que logre tener un mejor desempeño, dado que actualmente
es muy poca”.
-
“Se debe incluir capacitación para los empleados, en distintos temas que fortalezcan el
desarrollo profesional”.
-
“Incentivar a los funcionarios con capacitaciones de superación, cursos, aprendizaje en trabajo
en equipo y otros para que el ambiente laboral sea mejor y más ameno, los funcionarios sean
más colaboradores unos con otros”.
-
“Capacitaciones continuas para fortalecer las áreas de trabajo y aplicar las nuevas tendencias
y métodos que simplifiquen y ayuden a dar los resultados de una manera más práctica y
precisa”.
-
“Que no se presenten preferencias al otorgar capacitaciones a los funcionarios, para que no
sean siempre lo mismo”.
-
“También de tener más claro la misión, valores y visión del INEC ya que aquí no se le da tanta
importancia y enfoque que aquí casi no capacitan al funcionario en cosas tan importantes
como de este tipo”.
Normas y procedimientos (39 menciones).
Los comentarios relacionados con la temática de normas y procedimientos por parte de los
participantes indican que se deben mejorar los procesos administrativos, ya que deben ser más
eficientes, principalmente debido a que la toma de decisiones usualmente involucra a una
importante cantidad de personal, sin importar el nivel de complejidad del asunto a tratar,
Se resalta que impera la burocracia en la toma de decisiones lo cual tiene como consecuencia
lentitud en asuntos por resolver, pero por otro lado no se toma en cuenta la opinión de las
personas aun cuando la mayoría opina de cierta manera.
Se indica la necesidad de mejorar y actualizar los manuales de procedimientos con el fin de que
las personas entiendan las funciones de la institución y cómo deben cumplir con los objetivos y
metas, también se requiere un manual de puestos en donde se indiquen las responsabilidades de
todos los funcionarios y las funcionarias acorde al puesto que desempeñan.
Algunos ejemplos de comentarios son:
-
“En cuanto a los procesos administrativos creo que deberían ser más ágiles y no tan tediosos
por decirlo así, hay muchos caciques para resolver una situación sencilla”.
-
“Disminuir los procesos burocráticos para mejorar la toma de decisiones”.
58

-
“Cuando se toman decisiones importantes no se toma la opinión de la mayoría, y al final estas
decisiones son impuestas”.
-
“Agilización de procesos en soluciones en reparaciones que requieren los equipos de trabajo
(computadoras, tabletas, vehículos)”.
-
“Establecer para todas las unidades y procesos manuales de procedimientos y DARLOS A
CONOCER, es de suma importancia que el personal del INEC sepa que hace el INEC, y cómo
lograr el objetivo de sus proyectos”.
-
“Mejorar en el aspecto de procedimientos y políticas, que existan manual(es) actualizado(s) y
claro(s) en cada Área, Unidad y Proceso”.
Evaluación del desempeño y vínculo entre el buen desempeño y reconocimiento (26 menciones).
Los comentarios relacionados con esta temática refieren insatisfacción con el instrumento
utilizado para evaluar el desempeño del personal, al respecto indican que no mide
verdaderamente el avance y desempeño.
Entre las mejoras referidas a la herramienta señalan que ésta debe utilizar criterios de calificación
vinculados con las funciones del trabajo que se realiza y además generar insumos a la Unidad de
Recursos Humanos dirigidos a facilitar la toma de decisiones conforme a los resultados del
desempeño de cada colaborador, ya sea positivo o negativo.
Asimismo, entre los comentarios se indica la importancia que las jefaturas también sean
evaluadas; ya que expresan que desconocen si esta práctica se lleva a cabo o no, esto con el fin
de asegurar un trato equitativo y transparente entre los diferentes puestos.
Otro de los aspectos de mejora que se indican es el vínculo entre el buen desempeño y el
reconocimiento como forma de motivar e incentivar el esfuerzo realizado por las y los empleados
que han cumplido eficazmente con sus tareas. Además, se menciona la falta de reconocimiento
de las labores tanto individuales como grupales.
Algunos ejemplos de comentarios son:
-
“No hay reconocimiento de las labores, ni individuales ni grupales”.
-
“Los logros deben ser reconocidos al menos con un gracias por el esfuerzo”.
-
“Es importante que las calificaciones se modifiquen y califiquen aspectos de relevancia al
trabajo que se realiza, y que esa calificación sirva para los futuros nombramientos”.
-
“Mejorar la calidad de la evaluación de desempeño. Esto se debe que al día de hoy
desconozco si la evaluación se aplica a todo el personal del INEC como por ejemplo a las
jefaturas; por lo tanto considero que este proceso debe ser transparente y equitativo, y que se
debe medir con resultados independientemente del puesto y modalidad de contrato en la
Institución”.
59
-

“Mejorar el programa de incentivos ya que hay percepción de que no vale la pena esforzarse y
se recompensa por igual a los que no se esfuerzan”.
Posicionamiento, promoción y mayor publicidad del quehacer institucional a la población
costarricense y fortalecimiento de la imagen institucional a nivel nacional (21 menciones).
Los comentarios hacen referencia a dar a conocer en mayor medida la labor del INEC, dado que
se menciona que mucha gente no tiene el conocimiento adecuado sobre la institución lo que tiene
como consecuencia que la recolección de datos en campo se complique aún más. Entre las
propuestas de mejora expresadas se consideran las siguientes: resaltar la imagen institucional
ante la población, promocionar la producción estadística y el quehacer institucional por medio de
canales de comunicación como campañas publicitarias, radio, televisión, prensa escrita y redes
sociales.
Otra de las sugerencias indicadas se refiere a la posibilidad de promocionar mejor los productos
que se elaboran, ya que son de mucha utilidad ya sea para las instituciones públicas o empresa
privada en lo que respecta al proceso de toma de decisiones de corto, mediano y largo plazo.
Ejemplos de comentarios referidos a este tema son:
-
“Dar a conocer más la labor del INEC (campañas publicitarias)”.
-
“Fomentar una mayor proyección nacional, con nuevos servicios estadísticos, muy poca gente
sabe que es el INEC, para que lo identifiquen es necesario decirles que es la institución que
hace el Censo Nacional”.
-
“El INEC debe fortalecer su imagen ante la ciudadanía, considero que es algo en lo que hay
que trabajar para que la población conozca la importancia del trabajo que se realiza y el por
qué es necesario del apoyo de todos cuando se realizan encuestas o censos”.
-
“Se debe reforzar el conocimiento de la Institución a nivel nacional, es decir, que la gente sepa
claramente que es el INEC y todas las actividades que se realizan, pues esto es un punto muy
débil a la hora de la toma de información en procesos y trabajos operativos de campo”.
-
“Se construye información de gran importancia para el país y su toma de decisiones, lo malo
es que no tiene el reconocimiento que se merece por parte del gobierno ni de las personas”.
-
“Al ser la única institución que brinda información oficial sobre la información estadística del
país, se podría usar esa imagen para crear algunos productos secundarios que puedan ser
utilizados para empresas que desean establecerse en el país. Ya que las empresas vienen
compran las bases de datos a costos muy bajos, ridículos se diría y luego montan esa
información y la venden en millones”.
60

Relaciones (23 menciones).
Algunos ejemplos de comentarios son:

-
“El INEC tiene muchas oportunidades y avanzar si se trabaja de manera conjunta, inclusiva y
participativa todas las áreas”.
-
“Propiciar un mayor acercamiento entre las diferentes unidades tanto en lo laboral como lo
social”.
-
“Que se creen o refuercen actividades sociales que involucren a todo el personal, esto debido
a que existen muy buenas personas, pero no hay actividades donde se pueda socializar y
crear un mejor ambiente a nivel general y no tanto en grupos divididos”.
-
“Concientizar al personal de servicio a lo interno en suministrar un trato amable de calidad y
sobre todo trabajar en un cambio de actitud positiva”.
Mejorar en cuanto a tecnologías de información (14 menciones).
Entre los comentarios se hace mención a contar con mejor dispositivos tecnológicos y sistemas
que permitan agilizar el trabajo, así como mejorar y simplificar procesos cuando se trabaja en
conjunto con el personal de TI, llevar a cabo un cambio de paradigma en aspectos tecnológicos,
fomentar la eliminación de papel y actualizar los sistemas de información y comunicación.
Algunos ejemplos de comentarios son:
-
“Mejora hacia un cambio de mayor tecnología en los diversos procesos”.
-
“Contar con sistemas que ayuden a agilizar el trabajo, no a ser piedra de tropiezo y trabas”.
-
“Mejorar los sistemas de cómputo y el acceso a la red, debido a que son muy lentos y se
pasan "cayendo" de la red, lo cual interfiere en el trabajo, provocando atrasos en las labores
diarias”.
-
“Otra de las mejoras del INEC es el avanzar en el sistema tecnológico, para que nos permita
tener mayor calidad y motivación en estos tiempos. Es oportuno y necesario contar con el
personal capacitado y con una visión abierta ante los cambios que se deben realizar”.
-
“Contar con más y mejores dispositivos tecnológicos, brindar más capacitación de acuerdo a
lo que desarrollo”.
-
“Mejorar los recursos (Financieros y Humanos) para el desarrollo de un sistema integral de TI,
para mejorar la posesión en la opinión pública con información estadística de calidad y
oportuna”.
-
“No se explota las nuevas tecnología de la información y comunicación para mejorar la forma
en que se realiza el trabajo en las distintas dependencias de la Institución”.
61

Otros temas referidos como oportunidad de mejora en el INEC:
 Políticas de recursos humanos (8 menciones): Se indica la creación de políticas y
lineamientos formales para que los procesos de selección o ascenso de personal sean
transparentes. También se hace mención a eliminar el rebajo de las vacaciones por motivo de
incapacidad, contratar mayor cantidad de personal, velar por la equidad en funciones y
fomentar el traslado de personal entre dependencias.
 Manejo del conflicto (8 menciones): con respecto esta temática se hace referencia a la
necesidad que los problemas se solucionen de manera inmediata o con mayor antelación y se
tomen acciones para evitar que las personas que no aportan cosas positivas influyan en las
personas que si tienen deseos de avanzar y realizar sus funciones. También que se tome en
consideración y se respete la opinión de las personas para la toma de decisiones.
 Mejora en los procesos (7 menciones): mejora en cuanto a la calidad y confiabilidad de los
datos estadísticos, incrementar la eficiencia de los procesos y adoptar buenas prácticas como
por ejemplo la gestión de los procesos de compras en línea, el desarrollo de un proceso de
mercadeo, la automatización de los registros a nivel de trámites y aspectos financieros, con lo
cual sea posible integrar la información para efectos de análisis y control de gestión.
 Mejora del servicio (6 menciones): promover la venta de productos y servicios al público entre
las cuales se mencionan entre otros, la prestación de servicios de asesoría a diversas
instancias sobre tratamiento y análisis de la información. Asimismo se indica la creación de un
proceso especializado para la elaboración de productos y servicios (que aporten más al
público en general y no solo a investigadores); así como mejorar el servicio interno.
 Fortalecer la ley (5 menciones): se resalta la necesidad de fortalecer la Ley N° 7839, lo que
permita exigir información a las personas físicas o jurídicas e instituciones, dada la
importancia que estos insumos tienen para el interés público. Se menciona que muchas veces
los informantes se rehúsan a compartir la información o brindan datos erróneos sin que esto
represente sanción alguna. Adicionalmente se menciona como oportunidad de mejora el
apoyo político para implementar cambios en la organización y legislación actual.
 Antecedentes organizacionales hacia el cambio (4 menciones): al respecto se indica que es
necesario el desarrollo de un proceso de sensibilización y apertura para enfrentar el cambio y
resistencia; se menciona que existe una expectativa que el proyecto tenga el mismo resultado
que otros realizados en el pasado, caracterizados por la falta de transparencia y comunicación
de los resultados al personal.
 Creación de agencias o sucursales en diferentes zonas del país (3 menciones): se relaciona
con la posibilidad de crear sedes en zonas, tipo agencias regionales que permitan llevar
empleo a otras partes del país en el mediano plazo.
 Cooperación interinstitucional e internacional: se refiere a la gestión de apoyo externo
enfocado a mejorar la administración de la institución; además se menciona el desarrollo de
convenios con otras instituciones para llevar a cabo trabajos o proyectos zonas alejadas de la
Gran Área Metropolitana (2 menciones)
62
 Otros temas con una mención: igualdad de género (evitar el matriarcado), impulsar la cultura
estadística con los diversos públicos meta, mejorar la capacidad de generar ingresos propios,
financiamiento seguro, suficiente y adecuado, eficiencia y eficacia en la ejecución del
presupuesto, mejoras en cuanto a tener otra medición para la canasta básica y mejorar el
indicador de pobreza. Adicionalmente, procurar que en los procesos se tome en cuenta la
opinión, conocimiento y experiencia de las y los colaboradores y no sólo de las jefaturas,
trabajar en la credibilidad de la información suministrada a la ciudadanía y de ser necesario
mejor los métodos empleados en la recolección de información y análisis, así como en la
veracidad de la información que se proyecta a la ciudadanía.
63
II. Hallazgos y conclusiones
En esta sección se presentan los hallazgos y conclusiones del diagnóstico de clima laboral del INEC y
como parte de éstos se identifican los rasgos culturales más representativos de la cultura institucional
actual del INEC, según los resultados obtenidos en las diferentes variables que consideró el
instrumento de clima que fue aplicado.
2.1 Rasgos predominantes de la cultura institucional del INEC
La cultura organizacional predominante en el INEC se identificó analizando los resultados de las
diversas variables (tanto sus indicadores cerrados como las preguntas abiertas), en el entendido que
la cultura en sí misma contiene el clima laboral de una organización, por tanto los estilos de
comunicación y liderazgo, las formas de interacción de las personas (trabajo en equipo relaciones
entre compañeros, manejo de diferencias y el conflicto), el apego a normas y procedimiento, la
infraestructura organizacional y los procesos que rigen el accionar del INEC, así como los
antecedentes ante cambios son aspectos concretos que permiten definir rasgos culturales
característicos de la institución.
Los rasgos predominantes de la cultura institucional actual del INEC se resumen a continuación
considerando si son factores ambientales o de interacción.
Factores ambientales: rasgos culturales y del clima que dependen directamente de la gestión
institucional por ejemplo, el reconocimiento, oportunidades de desarrollo y condiciones y satisfacción
con el trabajo.

Infraestructura organizacional y procesos: se considera que la cultura organizacional fomenta la
mejora continua como una prioridad, no obstante la estructura actual de la institución no facilita la
cooperación entre dependencias y además que el Instituto parece tener debilidad en la forma en
que promueve el trabajo en equipo y define claramente las funciones y responsabilidades.

Las normas y procedimientos en el trabajo parecen no facilitar el logro de objetivos y la
implementación de una idea o bien la toma de decisión en el desempeño de los cargos, requiere
de múltiples aprobaciones o consultas, lo cual limita el margen de acción de las personas y su
participación e iniciativa.

Gestión del desempeño: a nivel de rasgos culturales se destaca acá debilidades en proceso
formal de la evaluación de desempeño, la retroalimentación que esta genera y la guía para
64
mejorar el desempeño en cada caso particular. No se identifica claramente cómo es que la
institución vincula el desempeño exitoso con el reconocimiento.

Posibilidades de capacitación desarrollo y beneficios: se destaca la necesidad de mayor
transparencia y objetividad en la aplicación de políticas de promoción (ascensos y reubicaciones)
y capacitación, fomentando una distribución equitativa de los recursos disponibles.
Factores de interacción: rasgos culturales y del clima que dependen de la interacción social que se
genera en los ambientes laborales, por ejemplo: liderazgo, relaciones, compromiso.

Cultura fortalecida por el sentimiento de orgullo que tiene el personal de formar parte del INEC,
así como la satisfacción con el trabajo y el impacto que esta genera.

Se percibe una dinámica más fuerte y positiva en las relaciones entre compañeros directos de
trabajo (se trabaja en equipo para el logro de resultados concretos y se respetan y valoran
diferentes formar de sentir, pensar y actuar en las dinámicas grupales de trabajo). No obstante la
cultura actual indica que puede haber deficiencias en la forma como se valora el aporte de las
personas, el trabajo grupal y la necesidad de que las jefaturas directas promuevan relaciones
armoniosas y de respeto. Además la falta de cooperación entre las diferentes dependencias de
trabajo del INEC parece ser un rasgo característico en la dinámica institucional.

Se percibe que en el INEC, los estilos de liderazgo directos parecen tener buena disposición para
atender consultas y preocupaciones del personal a su cargo y en el apoyo que las personas
reciben de sus jefaturas, pero se destaca la necesidad de fortalecer en las y los líderes aspectos
como la forma en que transmiten y refuerzan los valores, la misión, visión, la estrategia
institucional e información relevante y oportuna para mejorar el desempeño de las personas a su
cargo y la forma en que se motiva a los y las funcionarias del Instituto. Respecto al estilo de
liderazgo del Despacho Gerencial, se percibe que este no está asumiendo su rol en temas como
promoción de la colaboración y el trabajo en equipo institucional, la comunicación abierta y
transparente y el impulso a la excelencia y el logro de objetivos.

En el INEC, las personas parecen tener dificultades para afrontar y resolver situaciones de
conflicto de forma directa, constructiva y respetuosa, aspecto que limita el abordaje positivo de las
diferencias o los desacuerdos, reflejándose en una cultura equitativa del conflicto y no resolutiva
del mismo.

En temas de comunicación, se percibe que en el INEC la comunicación no fluye adecuadamente
entre los niveles organizacionales lo que provoca importantes fugas o vacíos de información
trascendental. Además los canales de información y comunicación más utilizados son los medios
escritos, limitando así el uso de canales más personalizados que promuevan además el contacto
directo con la gente. Otro aspecto que se destaca en los resultados, es que la comunicación entre
compañeros también se percibe debilitada, en tanto no se reconoce que sea abierta y sincera.
Respecto a los antecedentes organizacionales hacia el cambio, resulta imperativo que el proyecto se
base en criterios y análisis objetivos de la institución, los puestos y las personas, así como ser
garantes del respeto al debido proceso. Además se resalta la necesidad de acompañar éstos
65
procesos con una adecuada y efectiva estrategia de comunicación que les permita a las personas
llevarle el pulso a los avances del proyecto, pero también estar informados de los cambios que le
impactarán. El trabajo con las jefaturas formales adquiere un interés primordial, ya que éstos deben
asumir un rol protagónico como promotores del cambio y en el mejoramiento del clima y la cultura de
las respectivas áreas del IINEC.
La estrategia de Gestión del Cambio del Instituto, debe aprovechar la percepción positiva que se tiene
actualmente sobre el proceso de Reorganización del INEC, ya que según la mayoría de participantes
en el estudio, este proyecto representa un mejoramiento frente al modelo actual de la institución.
A continuación una figura resumen que engloba las principales fortalezas, oportunidades, debilidades
y amenazas que se derivan del diagnóstico de clima laboral.
66
Figura 18
Principales fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de los resultados del clima
laboral INEC
Fuente: Elaboración propia con base en los resultados del cuestionario de clima laboral, 2015.
67
2.2 Conclusiones generales
A continuación se presentan las principales conclusiones obtenidas en el estudio de clima laboral del
INEC.

El estudio tuvo una participación del 97%, lo cual indica una alta disposición del personal por
manifestar su criterio respecto a temas de clima laboral. Este porcentaje de participación supera la
media que se presenta en estudios de este tipo que, al ser de carácter opcional y no obligatorio,
ronda entre el 85 y el 93% de participación15. Este dato, refuerza los resultados obtenidos en el
presente diagnóstico y refuerza la importancia de atender las recomendaciones que de este
estudio se destaquen.

El resultado general de la evaluación de clima laboral en el INEC, es de 64 puntos, lo cual sugiere
que la satisfacción del personal respecto a su ambiente de trabajo se percibe en una zona de
peligro, reconociéndose un inadecuado manejo de la mayoría de variables evaluadas y es
probable que a nivel general los trabajadores perciban un mejor manejo y gestión del clima en
otras organizaciones de las que tiene referencia. Los resultados en la escala de peligro pueden
afectar directamente el sentido de fidelidad y permanencia, por lo tanto, el resultado obtenido
alerta sobre la prioridad de intervención que se le debe dar al clima de la institución para evitar
que se convierta en un aspecto crítico en la dinámica institucional.

La percepción del clima, según sexo no reveló diferencias significativas, aunque las mujeres en
general presentaron resultados más positivos en todas las variables analizadas.

La antigüedad en el caso del INEC, no resultó un factor diferenciador en la percepción de
satisfacción del clima laboral, no obstante se destaca que el grupo de personas que reportaron
tener entre 3 a menos de 6 años de laborar para la institución son quienes tienen una percepción
más favorable del clima, mientras que los que han permanecido de 6 a menos de 9 años son
quienes tienen la percepción más crítica o desfavorable, sin embargo en esta categoría de
análisis la percepción en general se encuentra en puntajes ubicados en una zona de peligro.

Los funcionarios y funcionarias más jóvenes que participaron en el llenado del cuestionario que se
encuentran entre los 18 a 24 años de edad son quienes tienen una percepción más favorable del
clima organizacional, mientras que las personas que se encuentran entre los 35 a 44 años son
quienes tienen una percepción más crítica al respecto. No obstante los resultados de ambos
segmentos citados y los restantes presentan resultados que sugieren insatisfacción por parte de
los consultados.

En el INEC, el personal que trabaja habitualmente en zonas como parte de sus funciones en la
Encuesta Continua de Empleo son quienes tienen una percepción más favorable del clima laboral,
por otro lado los y las participantes que trabajan en el Edificio Ana Lorena y donde se concentra la
mayoría de personas son quienes tiene una percepción más crítica sobre el clima laboral. La
diferencia de resultados resulta significativa dado que posiciona al primer segmento con una
percepción de satisfacción aceptable, mientras que el resto de grupos se ubican en una zona de
peligro. Se debe destacar que los resultados del clima según lugar de trabajo habitual llaman la
atención, considerando que es usual que entre más distante estén las personas de las oficinas
centrales, menos satisfacción perciba de su empleador, dado la lejanía o dificultad de acceso a
las condiciones de trabajo que se evalúan en los estudios de clima 15.
15
Según datos de referencia utilizados por Deloitte en los estudios realizados en los últimos 3 años en
instituciones de sector público.
68

La modalidad de nombramiento de las personas participantes en la encuesta tampoco fue un
factor de diferenciación en la percepción del clima, no obstante las personas en situación de
nombramiento en propiedad tienen una percepción más crítica del clima laboral, mientras que los
que se encuentran en servicios especiales o como interinos tienen una percepción más favorable
a pesar de que son quienes cuentan con menos estabilidad laboral y beneficios.

El INEC, es visualizado como una institución pública con prestigio propio, que brinda un servicio
único en el país hacia todos los sectores de la economía política, con un servicio de calidad y
confiabilidad muy alto en los servicios que presta, lo que proporciona un sentimiento de orgullo en
su personal.

Como fortalezas del INEC se resalta el orgullo y sentido de pertenencia por el INEC, la disposición
de querer realizar el trabajo de la mejor manera, la estabilidad laboral al ser una organización
pública, la flexibilidad de horario que les permite mayor acceso a los estudios superiores, la
diversidad de proyectos en los que se participa lo cual puede generar mayor aprendizaje, el tener
profesionales altamente calificados, entre otros.

Los siguientes temas son considerados como áreas de oportunidad de mejora: desarrollar y
promover la integración de la gente del INEC, mejorar las políticas de salud ocupacional y
seguridad laboral que se perciben con grados de inconformidad por la calidad inadecuada de la
infraestructura, (lugares para manipular los alimentos), hacinamiento entre otros. Fortalecer el
estilo de liderazgo, orientado hacia el desarrollo de habilidades de comunicación asertiva y
administración del recurso humano. Mejorar el instrumento de evaluación del desempeño, en uso,
aplicación y retroalimentación para mejorar. Mejorar los procesos de concursos internos con
políticas de igualdad y equidad interna. Revisar la cantidad de personas en nombramientos
interinos (servicios especiales). También se destaca la necesidad de actualizar la estructura
organizacional y los manuales de cargo. Promover el trabajo en equipo para mejorar las
relaciones interdepartamentales. Promover la carrera profesional y planes de capacitación.
Es importante mencionar que existe homogeneidad en las percepciones expresadas en los diferentes
grupos de análisis: resultados globales, por variable, por dependencia, por rasgos poblacionales, por
grupos de trabajo o niveles organizacionales, lo que permite dar respaldo a las observaciones
identificadas en este estudio.
69
III. Recomendaciones
La adecuada gestión del clima laboral en una organización es responsabilidad directa de la alta
administración que dirige la institución (ya que desde acá se definen las estrategias de gestión sobre
las que se actúa en materia de gente) y las jefaturas formales en las cuales se delega la
administración del personal a cargo. Por tanto, para tener resultados diferentes en este ámbito, se
debe iniciar por hacer conciencia de que el clima no es un tema exclusivo de las áreas de recursos
humanos, sino que es un tema de gestión institucional donde los líderes y su grupo de trabajo directo
deben de asumir un rol protagónico en la construcción de mejores ambientes laborales.
Las recomendaciones que se brindan a continuación se enfocan en atender las debilidades
encontradas y preservar las fortalezas identificadas, en los aspectos relacionados con el clima y la
cultura organizacional.
70
Cuadro 15
Recomendaciones por tema específico
Tema
Acción de corto plazo
Acción de mediano plazo
• Aumentar la comprensión e identificación de las metas • Incorporar como parte de la estrategia institucional una
estratégicas y objetivos del INEC en las funcionarias y
los funcionarios. Responsable directo: Gerencia y
jefaturas formales.
propuesta de valor hacia el colaborador del INEC donde se
detallen acciones y compromisos específicos de la
administración orientada hacia el talento humano.
Responsable directo: Gerencia
• Brindar a los funcionarios y funcionarias información
sobre los resultados de los diferentes proyectos que se • Trabajar en una estrategia de posicionamiento institucional,
desarrollan en el Instituto para crear conciencia sobre la
que refuerce la importancia del quehacer del INEC para el
importancia del trabajo realizado en la Institución.
país y a su vez reafirme el sentido de pertenencia de los y
Responsable directo: Gerencia y jefaturas formales en
las trabajadoras de trabajar en el Instituto. Gerencia en
coordinación con el proceso de comunicación y prensa.
coordinación con el proceso de comunicación y prensa.
Compromiso y
motivación
• Compartir y celebrar logros y el cumplimiento de metas • Según las posibilidades financieras de la Institución, se
importantes con el personal, lo cual significa hacerlos
parte de los éxitos. Responsable directo: Gerencia y
jefaturas formales en coordinación con el proceso de
comunicación y prensa
sugiere fomentar actividades de integración que permitan
la convivencia de todo el personal y fomenten la visión de
un INEC integrado, aprovechando a su vez la oportunidad
para reforzar mensajes positivos o valores específicos del
INEC. Por ejemplo:
• Trabajar en la identificación de líderes positivos en las
diferentes dependencias que puedan fungir como
enlaces en las dependencias para fomentar actividades
de integración, promoción de valores e identificación de
problemáticas en los grupos de trabajo que deben ser
atendidos. Responsable directo: Unidad de Recursos
Humanos.
71

15 de setiembre-Desayuno típico

Celebración del día de las culturas: invitar al personal
a organizarse, para la creación de espacios que
reflejen las diferencias culturas.
Responsable directo: Unidad de Recursos Humanos con
patrocinio directo de la Gerencia y jefaturas formales.
Tema
Acción de corto plazo
Acción de mediano plazo
• En las dependencias con mayor debilidad en esta • Crear campañas para promover valores y actitudes que se
variable, desarrollar talleres con actividades vivenciales
que fomenten la participación individual y de equipos, la
cohesión y la comunicación, mediante técnicas como
cuerdas bajas y otras similares. Responsable directo:
Unidad de Recursos Humanos con patrocinio directo de
•
la Gerencia y jefaturas formales.
• Promover actividades orientadas a la integración tales
Relaciones
Estilo de
liderazgo de
jefaturas
directas y
superiores
quieren reforzar en los funcionarios y funcionarias del
INEC, tales como confianza, transparencia, respeto.
Unidad de Recursos Humanos con patrocinio directo de la
Gerencia.
Impulsar actividades de bien social o ambiental, como
estrategia para que los funcionarios (as) trabajen en equipo
para el logro de objetivos comunes. Unidad de Recursos
Humanos con patrocinio directo de la Gerencia.
como celebración de cumpleaños, almuerzos o
desayunos compartidos entre los grupos de trabajo.
Responsable directo: jefaturas formales de todas las • Estimular la transferencia de conocimientos a distintos
niveles organizaciones que permita no solo mejorar la
dependencias en coordinación con la Unidad de
relación entre las personas, sino que también faculte al
Recursos Humanos cuando se requiera.
personal del INEC conocer e identificar los roles y
• Poner a disposición de los funcionarios un buzón de
responsabilidades de sus colegas. Responsable directo:
sugerencias para que ellos brinden ideas sobre cómo
Unidad de Recursos Humanos con patrocinio directo de la
mejorar la relación con sus compañeros o sobre qué tipo
Gerencia y jefaturas formales.
de actividades les gustaría realizar. Responsable
directo: Unidad de Recursos Humanos.
• Acercarse a los colaboradores (as) y hablar con ellos
• Diseñar un programa de refuerzo y monitoreo al liderazgo
para conocerlos mejor y saber qué los motiva o cuáles
son sus preocupaciones. Responsable directo: jefaturas
formales de todas las dependencias.
en el cual se trabaje principalmente sobre los siguientes
elementos: Planificación, toma de decisiones, enfoque al
desarrollo de la gente, capacidad de negociación y
resolución de conflictos, promoción del trabajo en equipo y
estilo y construcción de relaciones positivas. Responsable
directo: Unidad de Recursos Humanos con patrocinio
directo de la Gerencia.
• Escuchar a los empleados sobre ideas innovadoras para
mejorar los procesos. Responsable directo: jefaturas
formales de todas las dependencias.
• Reconocer el buen trabajo de las personas con al
menos un correo de felicitación. Responsable directo: • Establecer una política de puertas abiertas para que los
72
Tema
Acción de corto plazo
Acción de mediano plazo
jefaturas formales de todas las dependencias.
• Mantener a los funcionarios (as) informados sobre
funcionarios y funcionarias se sientan en la libertad de
hablar y sientan ese compromiso por parte de las jefaturas
y altos mandos al escucharlos. Responsable directo:
Gerencia y jefaturas formales de todas las dependencias.
temas importantes de la Institución o cambios
importantes que se vayan a implementar. Responsable
directo: Gerencia y jefaturas formales de todas las • Diseñar un programa de refuerzo y monitoreo al liderazgo
dependencias.
de habilidades en las jefaturas directas, medias y
superiores orientadas a la gestión de gente, participación,
• Tomar decisiones tomando en consideración el
involucramiento, comunicación asertiva y liderazgo positivo
bienestar de los empleados y de la Institución.
en general. Responsable directo: Unidad de Recursos
Responsable directo: Gerencia y jefaturas formales de
Humanos con patrocinio directo de la Gerencia.
todas las dependencias.
• Fortalecer las relaciones entre colaboradores y líderes, • Establecer un proceso de evaluación de liderazgo, para el
promoviendo una política de puertas abiertas que
favorezca el contacto de los miembros de la institución,
así como la adecuada administración del recurso
humano a nivel institucional. Responsable directo:
Gerencia y jefaturas formales de todas las dependencias
en coordinación con la Unidad de Recursos Humanos.
• Realizar
actividades recurrentes que estimulen la
comunicación entre jefaturas y dependencias de manera
que mejoren las relaciones, mayor colaboración y
transferencia de información. Responsable directo:
Gerencia y jefaturas formales de todas las dependencias
en coordinación con la Unidad de Recursos Humanos.
• Fomentar las reuniones grupales de presentación de
avances y logros de resultados, temas de riesgo, y otros
temas de interés para el personal. Responsable directo:
Jefaturas formales de todas las dependencias.
73
cual el INEC debe establecer cuáles son los principios y
estilos de liderazgo que desea fomentar y a partir de estos
generar un mecanismo de medición a las jefaturas
inmediatas y superiores formalmente establecidas, que
permita monitorear el desempeño de éstos. Se recomienda
que para la evaluación se considere tanto a los subalternos
como a los superiores de los jefes y se les brinde
retroalimentación efectiva a éstos sobre los resultados.
Responsable directo: Unidad de Recursos Humanos con
patrocinio directo de la Gerencia.
Tema
Administración
del cambio
Acción de corto plazo
Acción de mediano plazo
• Planificar los cambios que se realizan en el INEC e
• Desarrollar y promover que los jefes de la Institución sean
involucrar a las dependencias que tienen injerencia,
Agentes de Cambio y principales divulgadores de cualquier
participación directa en los mismos, o que se ven
proceso de cambio que implemente el INEC. Responsable
afectados, con el fin de generar sinergias y disminuir los
directo: Gerencia en coordinación con la Unidad de
riesgos y la incertidumbre respecto a los mismos.
Recursos Humanos.
Responsable directo: Gerencia en coordinación con la
Unidad de Recursos Humanos y el proceso de • El proceso de cambio no puede depender de sólo una
persona, requiere de un trabajo en equipo intenso y
comunicación y prensa.
representantes de los diferentes niveles de la institución,
• Se sugiere que en todos los procesos de cambio que se
que posibilite que todas las áreas se sientan convocadas y
inicien en la institución, se trabaje bajo un plan de
perciban como voceras a las personas que son invitadas
comunicación que asegure al personal contar con un
para esta actividad, por lo tanto se recomienda que el INEC
flujo de información constante, periódico y organizado,
conforme un equipo interno de Gestión del Cambio
que les facilite la transición que genera el cambio,
(gestores de cambio con líderes positivos) que brinde
contribuir a su situación actual y comprender cómo
apoyo en actividades tales como transferencia y
adoptar una situación futura. Responsable directo:
divulgación de información, identificación de resistencias u
Gerencia en coordinación con la Unidad de Recursos
otros. Responsable directo: Unidad de Recursos Humanos
Humanos y el proceso de comunicación y prensa.
con patrocinio directo de la Gerencia.
• Evaluar y rediseñar el proceso de evaluación del
desempeño actual. Responsable directo: Unidad de
Recursos Humanos.
• Fomentar la implementación de un modelo integral de
gestión del desempeño, focalizado en el cumplimiento de
indicadores personales pero también grupales y que evalúe
además el desempeño competencial de la persona en su
puesto de trabajo. Unidad de Recursos Humanos en
coordinación con Gerencia.
Evaluación del • Evaluar en los líderes formales la capacidad para
desempeño
brindar feedback positivo a su personal y gestionar el
desarrollo de habilidades requeridas para el cierre de
• Elaborar, aprobar y poner en vigencia un plan de
brechas. Responsable directo: Unidad de Recursos
reconocimiento por desempeño sobresaliente de las y los
Humanos.
funcionarios, basado en beneficios no monetarios que
resulten atractivos y motivantes para el personal. Unidad
• Idear un mecanismo efectivo para reconocer el
de Recursos Humanos en coordinación con Gerencia.
desempeño sobresaliente en los puestos o áreas de
74
Tema
Acción de corto plazo
Acción de mediano plazo
trabajo, que brinde a las y los colaboradores la • Evaluar el trabajo en equipo y/o los resultados por
sensación de que el INEC si valora el esfuerzo extra o
departamento e implementar reconocimientos grupales que
sobresaliente. Responsable directo: Unidad de Recursos
incentiven al equipo a seguir trabajando en conjunto y
Humanos en coordinación con Gerencia.
cumplir con los objetivos de su área. Responsable directo:
jefaturas formales de todas las dependencias.
• Capacitar al personal en temas como Resolución
Manejo del
conflicto
• Diseñar un protocolo de resolución y negociación de
Alternativa de Conflictos (RAC) y comunicación asertiva,
conflictos y divulgarlo en la institución. Responsable
focalizados en desarrollar habilidades para el manejo
directo: Gerencia
positivo de las diferencias. Responsable directo: Unidad
• Promover una cultura de puertas abiertas en la Institución,
de Recursos Humanos
que genere confianza y permita a los colaboradores y las
• Efectuar una mayor divulgación del Código de Ética del
colaboradoras tener una comunicación transparente a la
INEC y evaluar su aplicabilidad y funcionalidad.
hora del manejo de conflictos, donde exista cero tolerancia
Responsable directo: Gerencia en coordinación con el
al irrespeto y la arbitrariedad.
Gerencia y jefaturas
proceso de comunicación y prensa.
formales de todas las dependencias.
• Incentivar a las personas a dialogar sobre diferencias
para buscar de manera conjunta soluciones para el bien
de la Institución y las personas. Responsable directo:
Gerencia y jefaturas formales de todas las
dependencias.
Entorno físico
de trabajo
• Realizar un levantamiento detallado de inconformidades
• Promover la conformación de una brigada de emergencia y
respecto a condiciones laborales y priorizar las acciones
correctivas que puedan ser cubiertas con el presupuesto
actual
disponible.
Responsable
directo:
Área
Administración y Finanzas
de salud ocupacional, con su respectiva capacitación para
su
funcionamiento.
Responsable
directo:
Área
Administración y Finanzas
• Formalizar la contratación de un profesional en salud
• Incorporar en el plan de capacitación, temáticas de
salud y seguridad ocupacional para el personal.
75
ocupacional con responsabilidades específicas para la
gestión de estos temas a nivel institucional. Responsable
Tema
Acción de corto plazo
Acción de mediano plazo
Responsable directo: Unidad de Recursos Humanos.
directo: Gerencia en coordinación con la Unidad de
Recursos Humanos.
• La comunicación “persona a persona” es una de las
• Desarrollar una estrategia de comunicación interna en la
formas más efectivas y eficaces que se deben
promover, ya que permite la comunicación en dos
direcciones, la retroalimentación y la construcción de
relaciones más positivas. Ideal para motivar e involucrar.
Responsable directo: Gerencia y jefaturas formales de
todas las dependencias.
cual se definan objetivos claros de comunicación,
audiencias claves, medios o canales específicos
requeridos para llegar a las audiencias definidas,
establecer responsables y principalmente que se prioricen
las informaciones que se transmiten. Responsable directo:
Gerencia en coordinación con el proceso de comunicación
y prensa.
• La fluidez de la comunicación y la retroalimentación
Comunicación
efectiva
constante del trabajo de las diferentes áreas es • Una efectiva estrategia de comunicación es proactiva y no
fundamental para desarrollar esta variable a lo interno
reactiva (orientada a desmentir o aclarar), discrimina los
de los grupos de trabajo, por ello se recomienda
mensajes importantes, de los urgentes y los informativos,
continuar o implementar reuniones quincenales en las
logrando así que una recepción oportuna de los mismos
dependencias que permitan establecer un vínculo
(actualmente existe un mismo canal que comunica desde
continuo, que fomente el establecimiento de metas y el
informaciones
importantes
hasta
recordatorios
seguimiento cercano de situaciones que se presentan
insignificantes). Responsable directo: Gerencia en
en las actividades cotidianas del Instituto en el corto y
coordinación con el proceso de comunicación y prensa.
mediano plazo. Responsable directo: jefaturas formales
de todas las dependencias.
• El rol de las jefaturas en la distribución fluida, directa y
oportuna de los comunicados a las y los colaboradores
debe fortalecerse y darle seguimiento para su
cumplimiento.
76
Tema
Acción de corto plazo
Acción de mediano plazo
• Efectuar planes de comunicación de las políticas • Diseñar clases de puestos anchas que permitan a la
relacionadas a los ascensos, promociones y
reubicaciones para que la población total tenga un mejor
manejo del tema. Responsable directo: Unidad de
Recursos Humanos en coordinación con Gerencia.
Posibilidades de
progreso y
desarrollo
• Es necesario tener un plan de comunicación claro y
masivo para la adecuada divulgación de los procesos de
contratación que se estén ejecutando, de esta manera
tener una mayor participación de las y los colaboradores
y lograr que todos estén informados. Responsable
directo: Unidad de Recursos Humanos en coordinación
con Gerencia.
• Focalizar esfuerzos en resolver el tema de la equidad
Beneficios
persona ocupante del cargo, desarrollar actividades
específicas en diferentes procesos afines o de otras
dependencias pero con el mismo nivel de responsabilidad,
esto favorece el aprendizaje pero además la transferencia
del conocimiento a nivel institucional. Responsable directo:
Unidad de Recursos Humanos.
• Realizar
un estudio de incentivos no monetarios
comparativo con otras entidades públicas similares al INEC
con el fin de identificar otros beneficios adicionales que
sean atractivos para el personal de la Institución.
Responsable directo: Unidad de Recursos Humanos.
interna existente en la institución, clarificando los roles y
funciones de los puestos de trabajo y asignando al
personal correctamente, según sus niveles de
responsabilidad real y acorde a los puestos que
desempeñan. Responsable directo: Unidad de Recursos
• Valorar el apoyo de la Administración al personal para la
Humanos.
creación de figuras como Cooperativas o Asociación
• Hacer reconocimientos a la medida y personalizados
Solidarista. Responsable directo: Gerencia
parecen ser los elementos que podrían fortalecerse en
esta variable de forma prioritaria, para ello se • Implementar un paquete de beneficios competitivos y que
satisfaga las necesidades de los colaboradores y las
recomienda realizar un estudio de incentivos no
16
colaboradoras de la Institución. Responsable directo:
monetarios , donde se exploren los aspectos que
16
Algunos ejemplos de referencia de incentivos no monetarios más utilizados son: flexibilidad horaria, teletrabajo, uniformes, tiempos de estudio, días
libre o regalos (cenas, almuerzo, u otro) por desempeño sobresaliente, reconocimientos públicos por desempeño sobresaliente, Asociación Solidarista,
apoyo a idiomas, parqueo, servicios médicos, servicios psicológicos, servicios nutricionales y ferias de salud integral, entre otros. Se aclara que la
construcción de un paquete de beneficios no monetarios requiere un análisis más detallado de expectativas de los trabajadores y trabajadoras, impacto
77
Tema
Acción de corto plazo
Acción de mediano plazo
valoran los miembros de la Institución como beneficios.
Responsable directo: Unidad de Recursos Humanos.
Gerencia.
• Dar a conocer a nivel general los beneficios que ofrece
el INEC, de manera tal que se genere conciencia de los
beneficios que se brindan (horarios, estabilidad,
servicios médicos, entre otros). Responsable directo:
Gerencia y Unidad de Recursos Humanos.
• Definir las necesidades de capacitación mediante un
• Se recomienda aprovechar el saber institucional, identificar
proceso de análisis de necesidades institucionales y con
base a la estrategia de la institucional, con el fin de
priorizar en actividades de capacitación y desarrollo que
generen valor. Responsable directo: Unidad de
Recursos Humanos.
personas con experiencia y conocimiento en las diferentes
áreas y desarrollarlas para que puedan ser transmisores de
conocimientos en la institución. Responsable directo:
Unidad de Recursos Humanos.
• Poner énfasis en un programa de inducción eficiente y
Capacitación
• Implementar programas de “Formador de Formadores” u
otros similares como planes de desarrollo a través de
efectivo, en el cual se brinde información sobre los
mentores, lo cuales son colaboradores y colaboradoras
principios fundamentales del INEC, la, misión, visión,
más experimentados y con un buen desempeño.
orientación estratégica, estructura organizacional,
Responsable directo: Unidad de Recursos Humanos.
funciones de las áreas que conforman el Instituto., así
como generar material informativo sobre los • Implementar formas de aprendizaje alternativas de
procedimientos que deben cumplir las y los nuevos
capacitación
tales
como
e-learning,
manuales
funcionarios en su rol de trabajo y las políticas
autodidácticos, círculos de conocimiento, red de expertos.
administrativas generales; con esto se pretende evitar
Responsable directo: Unidad de Recursos Humanos.
que sean los mismos compañeros los que transmitan
todo este tipo de informaciones, en muchas ocasiones
de forma errónea. Responsable directo: Unidad de
Recursos Humanos.
financiero y fiscal de los mismos, entre otros aspectos, por tanto, no deben ser tomados como propuesta de beneficios que Deloitte plantea para el
INEC.
78
Tema
Acción de corto plazo
Acción de mediano plazo
• Evaluar las capacitaciones actuales, tanto en forma y
contenido de manera que se manejen temas
actualizados y de interés institucional. Responsable
directo: Unidad de Recursos Humanos.
• Centralizar la gestión y administración de la capacitación
en un área competente como recursos humanos,
definiendo y respetando las políticas que se aplicarán
para el acceso a éstas por parte del personal.
Responsable directo: Unidad de Recursos Humanos.
• Fomentar la capacitación en las áreas administrativas de
manera tal que se promueva el fortalecimiento y
actualización de las áreas de apoyo. Responsable
directo: Unidad de Recursos Humanos.
Fuente: Elaboración propia con base en los resultados del cuestionario de clima laboral, 2015.
79
IV. Esfuerzos que se están realizando
que impactan el Clima Laboral
A continuación el detalle de los esfuerzos que se han venido realizando para fortalecer el Clima
Laboral.
Relaciones
La Unidad de Recursos Humanos, la Coordinación del Área Administrativa Financiera, con apoyo de
la Comisión de Asuntos Sociales, está fomentando la realización de actividades para la integración
del personal, como la semana cultural, celebración de días festivos, y otras según el cronograma de
fechas especiales aprobado.
Estilo de liderazgo
En el 2016 la Gerencia, la Coordinación del Área Administrativa Financiera y la Unidad de Recursos
Humanos, buscarán una estrategia de acompañamiento para mejorar y reforzar las habilidades
requeridas de los líderes como resultado del análisis de clima laboral, con el fin de establecer un plan
de acción por dependencia e iniciar su ejecución en el segundo semestre de 2016.
Administración del cambio
Se está llevando a cabo un proceso de mejoramiento de la comunicación interna que se genera en la
Unidad de Recursos Humanos.
Se elaboró un plan de comunicación del proceso de Reorganización institucional, que se ha venido
gestionando para hacer de conocimiento de todo el personal los avances alcanzados. Se han
colocado en intranet los comunicados y documentos disponibles a la fecha.
Entorno físico del trabajo
Se han realizado una serie de mejoras en las instalaciones: techado del frente del edificio, en la
tubería de agua, en el sistema de electricidad, prevención de inundaciones. Esto por parte del
arrendatario dentro de un plan de trabajo que se ha coordinado para el corto y mediano plazo.
Mejoras en las oficinas de Finanzas, Proveeduría, Recursos Humanos y en la bodega de materiales y
suministros. Acciones para mejorar gestión ambiental según el PGAI.
80
Se está capacitando a los miembros de la Comisión de Salud Ocupacional en primeros auxilios,
formación de brigadas y elaboración de planes de emergencia, con el fin de crear mejores
condiciones de salud y de entorno físico para los colaboradores a nivel institucional.
Con apoyo de estudiantes técnicos a través de pasantías se están haciendo proyectos específicos a
solicitud de la Comisión de Salud Ocupacional.
Se está trabajando en la elaboración del perfil de proyecto para inscribir ante MIDEPLAN el proyecto
de un edificio nuevo para el INEC como parte del Plan Ciudad Gobierno.
Manejo del Conflicto
Se elaboró y divulgó el Código de ética del INEC.
La Unidad de Recursos Humanos incorporará dentro del plan de capacitación para el año 2016 un
curso modalidad taller de Manejo del Conflicto, con el fin de aprender la mejores técnicas y de esta
manera mejorar la comunicación y las relaciones.
Capacitación
La Unidad de Recursos Humanos y la Coordinación del Área Administrativa Financiera elaboraron un
plan de capacitación para el año 2015, con el fin de utilizar de la mejor forma los recursos disponibles
en beneficio de los colaboradores y las colaboradoras, logrando capacitar alrededor de 300
colaboradores y colaboradoras en temas del código de ética y control interno, así como
aproximadamente 70 colaboradores y colaboradoras en temas específicos tanto del área sustantiva
como administrativa. Asimismo, se elaboró un plan tentativo de capacitación para el año 2016 que
incluye cursos cortos que se darán de manera continua como lo son Excel e Informes técnicos.
El consultorio médico y la Coordinación del área reactivaron el programa de charlas de formación
integral en temas de crecimiento personal e interés como estrés laboral, manejo del presupuesto
familiar, acoso laboral, que responderán a un programa de formación integral de valores, manejo de
las finanzas y salud mental.
81
V. Aspectos que se están realizando con
la contratación del Estudio de
Reorganización
Motivación
En el primer semestre del año 2016 la Unidad de Recursos Humanos colaborará con cada
dependencia en la creación del plan para mejorar los resultados específicos del clima y se brindará
acompañamiento y seguimiento en la puesta en marcha del mismo.
Infraestructura organizacional y procesos
Se creará una nueva estructura organizacional que se adapte a las necesidades institucionales
(enero 2016). Esto en conjunto con la elaboración de procesos y procedimientos permitirá definir con
mayor claridad funciones y responsabilidades de cada colaborador y colaboradora.
Evaluación de desempeño
Se creará una nueva metodología para la evaluación del desempeño (marzo 2016).
Capacitación
Se elaborará un Plan Estratégico de Capacitación que atienda las necesidades detectadas por el
estudio. En el corto plazo se ajustará el plan inicial de capacitación para el año 2016 cuando se
tengan las brechas detectadas para el nuevo manual de cargos.
82
VI. EJES
PRIORITARIOS
PARA
ESTABLECER PLANES DE ACCION.
(2016-2017)
1. LIDERAZGO
2. COMUNICACION
3. RELACIONES
83