La conspiración de la sucesión

La conspiración de la sucesión
La conspiración de la sucesión
Ivan Lansberg
Se ha identificado la falta de planificación de la sucesión
como una de las razones más importantes por las que
muchas empresas familiares de primera generación
no sobreviven a sus fundadores. Este trabajo explora
algunos de los factores que intervienen en la planificación
de la sucesión y propone mecanismos para gestionar
constructivamente estas barreras.
Max Weber, el gran sociólogo alemán, fue uno de los
primeros en identificar la importancia de que el fundador
de una organización ceda el poder a un sucesor capaz de
solidificar las estructuras administrativas necesarias para el
desarrollo continuo de la empresa. Weber (1946) se refería
a este proceso como la institucionalización del carisma y lo
veía como uno de los grandes desafíos del liderazgo.
En las empresas familiares, el problema de la sucesión
y la continuidad tiene un alcance aún mayor. Considere
los siguientes datos: las estimaciones disponibles (Dun &
Bradstreet, 1973) indican que alrededor de un 70% de todas
las empresas familiares se venden o liquidan tras la muerte
o la jubilación del fundador (Beckhard y Dyer, 1983). La
incapacidad de estas empresas para seguir siendo empresas
familiares más allá de la permanencia de sus fundadores
tiene serias consecuencias económicas y sociales.
Las empresas que acaban en manos de grandes firmas
burocráticas quedan sujetas al interés propio y las políticas
burocráticas estandarizadas de la organización compradora.
Las investigaciones sugieren que una gran parte de las
cualidades positivas asociadas con la propiedad y la gestión
familiares, tales como la preocupación por la calidad, la
perspectiva de inversión a largo plazo y la sólida relación
con la comunidad, se pierden fácilmente como resultado
de una adquisición por parte de grandes firmas (Astrachan,
1988).
La liquidación de la empresa familiar constituye una
pérdida no sólo para la familia propietaria, que a menudo
tiene la mayoría de sus activos vinculados a la empresa,
sino también para los empleados y la comunidad en la
que está inserta, cuyo bienestar económico depende de la
supervivencia del negocio.
Los modelos demográficos indican que el número de
empresarios que han de afrontar la realidad de la sucesión
Nota: Estoy en gran deuda con Sharon Rogolsky, Edith Perrow y
mi padre, Ivan Lansberg Henríquez por su apoyo editorial y su
importante contribución a las ideas de este artículo. También deseo
expresar mi gratitud a los revisores anónimos de Family Business
Review con cuya labor han enriquecido considerablemente este
artículo.
y la jubilación crece rápidamente en todos los sectores
económicos (Sonnenfeld, 1986). Actualmente, existen más
de 24 millones de americanos mayores de 65 años. Y, más
importante aún, este grupo constituye el segmento de mayor
crecimiento de la población de Estados Unidos (Oficina
del Censo de Estados Unidos, 1977). Durante la próxima
década, un gran número de empresas creadas tras la Segunda
Guerra Mundial, que sobrevivieron los retos económicos y
organizativos de sus primeros años, afrontarán la salida de
sus fundadores.
La investigación de que disponemos (Christensen,
1953; McGivern, 1974; Trow, 1961; Hershon, 1975; Barnes
y Hershon, 1977; Tashakori, 1977; Ward, 1987; Dyer, 1986;
Rosenblatt, de Mik, Anderson y Johnson, 1985) muestra que
uno de los factores más significativos a la hora de determinar
la continuidad de la empresa familiar de una generación
a otra es si se ha preparado un proceso de sucesión. La
planificación de la sucesión significa la preparación necesaria
para garantizar la armonía de la familia y la continuidad del
negocio durante la próxima generación. Esta preparación se
debe pensar en términos de las futuras necesidades tanto del
negocio como de la familia.
Las empresas familiares de primera generación tienen
una gran dependencia de sus fundadores no sólo por asuntos
de liderazgo y empuje sino también por sus contactos y
conocimientos técnicos. La incapacidad para planificar
la sucesión priva innecesariamente al negocio de estos
importantes activos de gestión (Christensen, 1953; Danco,
1982; Hershon, 1975; Tashakori, 1977; Beckhard y Dyer,
1983; Whetten, 1980). Más aún, si se evita la planificación,
la muerte repentina del fundador puede provocar una gran
convulsión en los modelos de autoridad y de distribución de
la propiedad. En estos casos, el conflicto entre los herederos
del fundador a menudo se intensifica hasta el punto que son
incapaces de tomar las decisiones estratégicas necesarias para
asegurar el futuro de la empresa. La falta de planificación de
la sucesión también amenaza el bienestar financiero de la
familia al dejar sin respuesta muchos temas delicados sobre
fiscalidad patrimonial. A menudo, el resultado final es la
venta de la empresa bajo presión.
Sin embargo, a pesar de todas las explicaciones racionales
para preparar la sucesión, la experiencia y la investigación
sugieren que en las empresas familiares rara vez se planifica
la sucesión del liderazgo (Christensen, 1953; Trow, 1961;
Hershon, 1975; Tashakori, 1977; Lansberg, 1985; Rosenblatt,
de Mik, Anderson y Johnson, 1985).
Si bien se ha hablado mucho sobre la alta incidencia y
los efectos perjudiciales de no planificar la sucesión, se ha
prestado muy poca atención al por qué se evita tan a menudo
dicha planificación. En este trabajo ofrecemos un análisis
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de las fuerzas cruciales que obstruyen la planificación de la
sucesión en las empresas familiares de primera generación.
Asimismo, realizamos una descripción del estado del sistema
en el momento en que se acerca a la transición de la sucesión y
aportamos algunas explicaciones preliminares sobre porqué
el proceso de planificación se evita con tanta vehemencia en
las empresas familiares de primera generación. El argumento
inicial es que cada uno de los grupos que constituye la
empresa familiar experimenta sentimientos ambivalentes y
conmovedores ante la inevitable transición de la sucesión. Esta
ambivalencia impide que quienes deben tomar las decisiones
claves se involucren constructivamente en planificar la salida
del fundador. Una premisa subyacente de este artículo es que
la promoción de una mayor conciencia de los motivos que
sustentan la oposición entre los diversos protagonistas es
un primer paso importante hacia la activación del proceso
de planificación. Si bien nuestro enfoque se concentra
principalmente en el diagnóstico, la última parte analiza
estrategias de intervención que pueden ayudar a activar el
sistema hacia la planificación de la sucesión.
Las ideas presentadas provienen de tres fuentes propias: la
propia experiencia personal como hijo de un emprendedor
que decidió planificar la sucesión, el trabajo de consultor
con empresas familiares en la transición de la sucesión y la
investigación de empresas familiares que han completado
con éxito la transición hacia la próxima generación o que
fueron vendidas o liquidadas.
Ambivalencia ante la planificación
de la sucesión
La transición de la sucesión impone una amplia gama de
cambios importantes en la empresa familiar: se necesita
reajustar las relaciones familiares, redistribuir los patrones
tradicionales de influencia y abrir la puerta a nuevas
estructuras que reemplacen las estructuras de propiedad y
gestión vigentes durante tantos años. Para complicar aún
más las cosas, el momento de la transición de la sucesión
tiende a coincidir con cambios en el ciclo de vida de la familia
y también con variaciones en los mercados y productos de
la empresa (Davis y Stern, 1980; Ward, 1987). Estos cambios
crean ansiedad y despiertan la necesidad de resolver parte de
la incertidumbre que rodea el futuro de la empresa familiar.
Al mismo tiempo, la resolución de esta incertidumbre obliga
a abordar muchos temas con una alta carga emocional que
la mayoría de la gente preferiría evitar o negar.
En la empresa familiar la gente tiene distintas maneras
de hacer frente a su ambivalencia ante la planificación de
la sucesión. Una respuesta habitual es llegar a un acuerdo a
medias entre sentimientos contradictorios mediante la puesta
en práctica de una serie de conductas contraproducentes.
Por ejemplo, considere el caso de un fundador que prefiere a
su hija mayor para sucederle pero, al mismo tiempo, le resta
autoridad porque se niega a darle apoyo y la formación que
necesita para actuar competentemente en el cargo más alto
(Rogolsky, 1988). Designar a la hija como sucesora aborda
el deseo del fundador de “hacer algo” con el problema de
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la continuidad. Pero sabotear pasivamente su desarrollo
profesional aplaca la necesidad del fundador de mantener el
control de la empresa. Estos dos tipos de conductas impiden
cualquier avance real hacia el diseño de un plan de sucesión
factible.
Otra manera que la gente tiene de tratar estos sentimientos
ambivalentes hacia la sucesión es proyectando sobre otros el
lado de la ambivalencia con el que se sienten más incómodos
(Smith y Berg, 1987). En la planificación de la sucesión, esta
separación tiende a producirse a nivel de generaciones.
Así, la generación mayor se convierte en el principal
defensor del status quo y la generación más joven es la única
defensora del cambio. En estas situaciones, cada grupo
asume el lado opuesto de la ambivalencia; juntos impiden
que el sistema como un todo progrese en la planificación
del futuro. Considere el caso de un fundador que se ve
permanentemente acosado por su hijo mayor por la falta de
un plan de sucesión. Tras cada ataque, el fundador se pone
cada vez más a la defensiva e intenta reafirmar el control
sobre la empresa familiar retrasando aún más las cosas. A
medida que el conflicto crece, el hijo es cada vez menos
consciente de algunos de sus propios temores sobre el futuro
(por ejemplo, dudas sobre su capacidad para cumplir con
el trabajo de máximo responsable de manera competente
o el temor a la muerte de su padre). De la misma manera,
el fundador se olvida de sus reservas de preservar el status
quo (por ejemplo, su anhelo secreto de retirarse de la gestión
operativa diaria). El resultado de esta lucha es que ambos se
anulan el uno al otro. A menos que cada uno de los grandes
protagonistas reconozca la parte de la ambivalencia que
niega, será difícil lograr el nivel de cooperación necesario
para que se materialice la planificación. Examinemos los
temas que plantea la transición de la sucesión para cada uno
de los grupos que constituyen la empresa familiar.
Los grupos de interés y sus perspectivas
Para entender el impacto de la sucesión en la empresa familiar,
es necesario diferenciar las perspectivas de los diversos
miembros que componen el sistema. La figura 1 ofrece una
representación gráfica de una empresa familiar. Presenta los
cuatro componentes básicos: la familia, los propietarios, los
gerentes y la gente externa a la empresa. (Davis y Tagiuri,
1986 y Davis, 1983, han desarrollado marcos de trabajo
similares).
Cada grupo tiende a tener diferentes objetivos y
expectativas (Lansberg, 1983). Por ejemplo, los miembros de
la familia a menudo ven la empresa como una importante
parte de la identidad y la herencia familiares y también
como una fuente de seguridad financiera que les permitirá
satisfacer las expectativas de su estilo de vida. Esta visión de la
empresa encuentra arraigo en la pertenencia a la familia y en
la representación simbólica de la empresa como una “madre”
cuya función es nutrir y aportar un sentido de conexión
entre los miembros de la familia. En cambio, aquellos que
están en la gestión ven sus carreras profesionales vinculadas
a la empresa y tienden a considerar el negocio como un
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vehículo para su desarrollo profesional y logros económicos.
Desde su perspectiva, el primer objetivo de la empresa no es
preocuparse de las necesidades de los miembros de la familia
sino de generar beneficios y asegurarles un avance profesional
continuo. Por consiguiente, quienes participan en la gestión
esperan que los recursos de la empresa se asignen a aquellos
que contribuyen directamente a su crecimiento. Finalmente,
los propietarios ven la empresa predominantemente como
una inversión de la cual esperan recibir un justo rendimiento.
Sus aspiraciones provienen del derecho de propiedad que a
menudo es difícil de ejercer en el contexto de una empresa
familiar. También es importante destacar que los individuos
pueden pertenecer a la vez a más de uno de estos grupos. Es,
por lo tanto, posible que una misma persona tenga visiones
contradictorias sobre los objetivos finales de la empresa.
(Lansberg, 1983).
Figura 1. El sistema de la empresa familiar
El sistema familiar
El sistema de la
gestión
El sistema de la
propiedad
El entorno
Si bien asumimos que cada grupo tendrá una actitud
ambivalente hacia la planificación de la sucesión, el énfasis de
nuestro enfoque está en el lado negativo de esta ambivalencia
porque las pruebas disponibles indican que las fuerzas que
se oponen a la planificación tienden a dominar en la mayoría
de los casos.
El fundador. A lo largo del desarrollo de la empresa
familiar, el fundador tiende a ser la única persona que es un
protagonista dominante en los tres grupos. (En este artículo,
nos referiremos a los fundadores en masculino, ya que la
gran mayoría de empresarios que afrontan la sucesión en
la próxima década son varones y nuestra información es
predominantemente de empresas dirigidas por varones.) Esta
posición de centralismo otorga al fundador una influencia
permeable sobre el sistema de la empresa familiar, lo que
hace que su arraigada ambivalencia hacia la planificación de
la sucesión resulte particularmente problemática.
Si bien los fundadores a menudo son conscientes
del cúmulo de buenas razones para desarrollar un plan
de sucesión, también afrontan importantes obstáculos
psicológicos disuasivos a la hora de gestionar su salida. Uno
de ellos es su reticencia a enfrentar su propia condición de
mortal. Para que un fundador planifique la sucesión, debe
aceptar la muerte. No es una tarea fácil para nadie (Becker,
1973) y menos para un empresario que normalmente
ha pasado su vida con la firme creencia de que controla
su propio destino (Gasse, 1982; Brockhaus, 1982). La
planificación de la sucesión obliga a los fundadores a pasar
por una especie de ritual prematuro de la muerte. Como
nos comentó un fundador que entrevistamos: “Planificar
mi sucesión fue como haberme involucrado activamente en
todos los preparativos de mi propio velatorio”.
En su obra sobre el morir y la muerte, Elizabeth KublerRoss (1969) señala que el proceso de aceptar la muerte como
algo inminente se rige por una secuencia predecible de
etapas: negación, rabia, depresión, negociación y, finalmente,
aceptación. La planificación de la sucesión requiere que
los fundadores pasen por este difícil ciclo en un momento
en que todavía se sienten fuertes y vitales, cuando quienes
están a su alrededor les recuerdan continuamente que
son el eje indispensable de la empresa familiar. Bajo estas
condiciones, se hace muy difícil que el fundador avance más
allá de la etapa de negación. Considere, por ejemplo, el caso
de Armand Hammer, empresario de 90 años famoso por
su falta de voluntad para planificar su salida de Occidental
Petroleum, la empresa que dirigió durante 31 años. Cuando
un periodista del New York Times le preguntó que comentara
por qué no había escogido un sucesor, declaró: “ ‘Si muero’
-y aquí se detuvo, se dio cuenta de sus palabras y corrigió su
declaración. ‘Cuando muera, el consejo de administración
elegirá a mi sucesor. Son un buen grupo’” (Williams, 1984,
págs. 1-3).
Con frecuencia, los fundadores elaboran un complejo
sistema de racionalizaciones y de búsqueda de términos
medios que les impiden involucrarse en la planificación de
la sucesión. El mecanismo más destructivo del fundador es
pasar una y otra vez por el proceso de escoger un sucesor
para acabar deslegitimando su autoridad y despidiéndolo
después de un tiempo con cualquier pretexto caprichoso.
Los fundadores también se oponen a la planificación de
la sucesión porque implica perder el poder para influir en la
gestión diaria del negocio. En muchos casos, los fundadores
se convirtieron en empresarios precisamente por una fuerte
necesidad de adquirir y ejercer poder sobre otros. Renunciar
a este poder sobre la empresa es, por lo tanto, visto como el
primer paso hacia la pérdida de control sobre la propia vida.
La fuerte necesidad de poder y centralismo del fundador se
hace evidente en la forma en que organizan sus negocios
(Hershon, 1975; Tashakori, 1980). Los investigadores han
documentado la tendencia de los fundadores a hacerse
indispensables para la empresa al resistirse a delegar
autoridad e insistir en estar involucrados en decisiones que
probablemente se resolverían mejor en niveles inferiores
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de la organización (Tashakori, 1980; Hershon, 1975; Dyer,
1986). Esta tendencia autoreforzada hacia el centralismo
lleva a muchos fundadores a crear una imagen exagerada
de las consecuencias desastrosas que podría provocar su
jubilación. Esta apreciación es frecuentemente compartida
por otros miembros de la empresa familiar y, a menudo, se
convierte en una parte integral de la cultura de la empresa
(Dyer, 1986; Schein, 1985). A su vez, este sombrío panorama
ofrece un sólido argumento para evitar la planificación
de la sucesión y fortalece la necesidad del fundador de
mantenerse involucrado en las decisiones del día a día. Si
bien puede ser verdad que el fundador es indispensable en
cualquier momento de la vida de la empresa familiar, lo
cierto es que es él quien tiene el poder para romper este
ciclo de dependencia, ya que es en gran parte, aunque no
completamente, el responsable de su perpetuidad.
El temor a perder el control del negocio a menudo se
ve exacerbado por la idea de que jubilarse de la empresa
se traducirá en un relegamiento del papel central que
tiene en la familia. Según lo expresó el sucesor en una
empresa: “Mi padre se negó a ceder el poder porque tenía
miedo de que después de la jubilación ya no sería más el
papá, ni el patriarca al que todos esos niños buscarían y de
quien dependerían. Quería morir controlando la familia y
la empresa y, lamentablemente para todos nosotros, así lo
hizo”.
Es interesante destacar en este aspecto que incluso
aquellos fundadores que planifican su salida de la gestión
del negocio a menudo mantienen el control de la propiedad
hasta su muerte. Lo hacen a pesar de las grandes ventajas
fiscales sobre el patrimonio si se traspasa el control de la
propiedad accionarial a los herederos mientras el fundador
todavía vive.
Además de la pérdida de poder, los fundadores también se
resisten a la planificación de la sucesión por temor a perder
una parte importante de su identidad. Para un empresario,
su negocio define su lugar en la comunidad y en el mundo
en general. Más aún, la empresa forma parte integral de su
sentido de ser (Levinson, 1971; McGivern, 1978). A menudo,
el negocio es su creación más importante. Y, a diferencia de
sus hijos y posiblemente su esposa, es algo que ama y que
puede mantener para sí. De esta forma, los fundadores que
padecen el síndrome del nido vacío en el hogar, se aferran
aún más a sus empresas (Rogolsky, 1998). En un momento
de la vida en que el fundador lucha por aceptar el significado
de la obra de su vida, y cuando queda muy poco tiempo para
cambiar las cosas, la idea de separarse de su organización
es inquietante y dolorosa. Incluso los fundadores que han
tenido el valor de implantar un plan de sucesión a menudo
se sienten desorientados una vez que éste se hace público.
En una empresa familiar que hemos analizado, al fundador
le preocupaba que la comunidad financiera y sus socios
no lo tomaran en cuenta y lo marginaran una vez que
diera a conocer su plan de sucesión. Ser o no ser invitado
a encuentros de negocios o convenciones se convirtió en
su mayor preocupación, así como el cargo que pondría en
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sus tarjetas de visita. También le preocupaba muchísimo
si podría mantener su oficina en el edificio de la empresa,
incluso cuando él continuaba siendo el único dueño del
negocio.
Por último, como lo han indicado Levinson (1971) y
otros, los fundadores que tienen problemas con la sucesión
a menudo experimentan fuertes sentimientos de rivalidad
y celos hacia los potenciales sucesores. Algunos expertos en
psicoanálisis han sugerido que para un empresario varón la
empresa constituye una representación inconsciente de su
madre. Por ejemplo, Levinson (citado por Coleman, 1986,
p.30), dice, “El hijo simbólicamente derrota al padre al
comenzar su propio negocio. Simultáneamente construye y
se casa con su organización; representa la madre que nunca
pudo arrebatarle a su padre”.
La sucesión desata en el fundador la misma rivalidad que
experimentó él con su padre en las primeras etapas de su
vida. Esta vez, sin embargo, la lucha se plantea con el sucesor,
un rival más joven que prevé tomar el lugar del fundador en
su amada organización. De manera simultánea, el fundador
puede experimentar una pérdida similar en el afecto de sus
hijas cuando éstas eligen a sus parejas (Rogolsky, 1988). Estos
sentimientos se hacen evidentes a través de una desconfianza
persistente sobre las competencias y capacidades del sucesor.
En una empresa que hemos analizado, la desconfianza
y rivalidad del fundador hacia el sucesor llegó al punto
en que el fundador pasaba la mayor parte de su tiempo
documentando detalladamente cada decisión del sucesor
como una forma de reunir argumentos convincentes para
no retirarse. El hecho de que la empresa registrara unos
beneficios considerables bajo el liderazgo del sucesor no
era prueba suficiente de su competencia como gestor. En
cambio, el fundador argumentaba que hasta que el sucesor
no aprendiera a cuidar los detalles (como apagar las luces de
la oficina por la noche, o usar una buena gramática en los
documentos internos) no estaría en condiciones de asumir
la gestión. Después de una dolorosa lucha por el control, el
sucesor abandonó la empresa, y el fundador desde entonces
ha repetido el mismo ciclo con otros dos candidatos a
sucesor.
La mayoría de los expertos en sucesión limita su atención
al fundador. Si bien éste es incuestionablemente el actor
principal en la planificación de la sucesión, es importante
darse cuenta de que el fundador no está solo en la resistencia
al proceso de planificación. La familia del fundador con
frecuencia ejerce una gran presión para evitar los temas de la
sucesión, un asunto con una fuerte carga emocional.
La familia. Para entender la reacción de la familia a la
planificación de la sucesión y las razones por las cuales sus
miembros podrían querer evitar el proceso, es importante
considerar la etapa en el ciclo de vida en el que se encuentre
la familia en el momento de la sucesión. La necesidad
de comenzar a pensar en la planificación de la sucesión
no surge normalmente hasta que el fundador y su esposa
entran en la última etapa del ciclo de vida (alrededor de los
sesenta años). Varios teóricos de la familia (McGoldrick y
La conspiración de la sucesión
Carter, 1982) han descrito algunos de los temas a los que se
enfrentan las parejas en este momento de sus vidas. En esta
etapa, el último de los hijos ya se ha ido de casa y la pareja
lucha para ajustarse al vacío producido por un nido vacío.
Durante este periodo es posible que surjan dificultades
matrimoniales no resueltas que durante años han estado
inactivas, encubiertas por las continuas presiones de educar
a los hijos y comenzar un negocio. La muerte o enfermedad
de uno de los miembros de la pareja, que a estas alturas ya
tienen una edad, añade una presión adicional. La idea de ser
cada vez más dependientes de otros es especialmente difícil
para las parejas que valoran mucho el ser capaces de actuar
por sí mismos.
La jubilación y los cambios de estatus derivados de ella
exacerban aún más estas dificultades. En esta etapa, las
parejas recurren a estrategias emocionales, tales como negar
la necesidad de hacer frente a la sucesión, negarse a ceder
el poder y reafirmar su autoridad y centralismo tanto en la
jerarquía de la familia como de la empresa. Para los hijos,
éste también es un momento de estrés y ajustes, ya que ellos
mismos se están adaptando a las múltiples exigencias del
mundo adulto, incluyendo el matrimonio y (para muchos)
divorcios, carreras y la paternidad. Además, en esta etapa
los hijos están ansiosos por poder establecer su propia
independencia financiera y autonomía. Estas condiciones
hacen poco probable que los hijos sean pacientes y apoyen
los intentos de sus padres para ejercer poder sobre los
miembros de la familia. Por el contrario, el hijo puede optar
por traspasar sus propias dificultades sobre la sucesión
al fundador, quien es visto como el único obstáculo para
avanzar en la empresa. A menudo, aquellos de la generación
más joven, ávidos de que se produzca la salida del fundador,
experimentan una gran culpa inconsciente que les lleva
a sabotear sus propias posibilidades de ser unos sucesores
eficientes.
Muchos de los desafíos evolutivos de esta etapa interfieren
en la capacidad y la disposición de la familia a involucrarse
en una discusión abierta sobre la sucesión. Para la esposa del
fundador, la transición de la sucesión crea una compleja serie
de incertidumbres. Por un lado, las cónyuges se preocupan
muchísimo sobre el futuro económico y emocional de la
familia y continuamente buscan mediar en los conflictos que
surgen entre el fundador y la próxima generación o incluso
entre los propios hermanos. Por esta razón, las esposas a
menudo apoyan la planificación de la sucesión y en muchos
casos constituyen una influencia poderosa para movilizar
al fundador a hacer frente a sus dificultades a la hora de la
transición. Por otro lado, la esposa del fundador afronta una
serie de temas que pueden disuadirla de abordar el tema de
la sucesión. Para la esposa, la empresa también constituye un
centro importante de actividad y un gran componente de su
identidad (Rosenblatt, de Mik, Anderson y Johnson, 1985).
Al igual que el fundador, la esposa puede verse enfrentada a
abandonar muchas funciones importantes que ha tenido en
o alrededor del negocio durante años. Estas funciones varían
significativamente de empresa a empresa y van desde dirigir
una parte del negocio o gestionar las finanzas de la empresa
hasta ayudar a los empleados con sus problemas familiares u
organizar actividades sociales para sus clientes (Rosenblatt,
de Mik, Anderson y Johnson, 1985). A veces, las cónyuges
pueden desalentar la planificación de la sucesión porque
temen que una discusión seria sobre el futuro de la empresa
familiar altere la armonía familiar. En una empresa familiar
que estudiamos, la esposa del fundador tenía un papel de
guardián de las emociones de la familia, y constantemente
protegía a la familia de temas como la sucesión, que son
incómodos desde un punto de vista emocional. Al desalentar
activamente a cualquiera de los hijos a involucrarse en
discusiones sobre el futuro de la empresa familiar, la esposa
permitía que el fundador siguiera posponiendo el desarrollo
de un plan de sucesión. A veces, la esposa del fundador
también se opone a llamar a un consultor externo porque
esto violaría la intimidad de la familia y expondría la ropa
sucia de la familia a la vista pública.
Existen muchos otros factores familiares que pueden
interferir en una discusión abierta sobre la sucesión. Por
ejemplo, como resultado de factores tales como el género o
el orden de nacimiento, los padres varían considerablemente
la preferencia sobre sus hijos. Estas diferencias tienen
un efecto enorme en la apreciación de los padres sobre
cuál de los hijos debería ser el sucesor del fundador y al
mismo tiempo resaltan la posibilidad de que la opción sea
vista como algo hecho con un trato preferencial. Si bien la
respuesta emocional a la elección del sucesor a menudo se
ve influida por factores como el origen étnico de la familia
y sus tradiciones (en particular en lo que respecta a la
primogenitura), la configuración de coaliciones familiares
o la etapa de desarrollo de algunos miembros claves, la
decisión tiende a tener una alta carga emotiva en la mayoría
de las empresas familiares.
Además, la mayoría de las culturas occidentales tienen
normas que regulan la conducta familiar y que hacen desistir
a padres e hijos de participar abiertamente en una discusión
sobre el futuro de la familia más allá del periodo de vida de los
padres. Esto es particularmente cierto en temas económicos
y financieros, tales como la planificación patrimonial,
donde una discusión abierta es vista normalmente como
una ruptura de la etiqueta, una muestra de interés propio
y una falta de confianza mutua. Estas normas sirven para
asegurar que las relaciones dentro de la familia están guiadas
por una preocupación personal y no por motivos como el
oportunismo económico. Sin embargo, cuando las empresas
están gestionadas por familias, las mismas normas pueden
servir para hacer desistir de las discusiones tan necesarias
sobre planificación de la sucesión.
Otros investigadores han destacado que muchas familias
tienen problemas para hablar sobre herencias y el futuro
económico de la familia. Por ejemplo, Rosenblatt y sus
asociados (Rosenblatt, de Mik, Anderson y Johnson, 1985, p.
192) argumentan que las preocupaciones sobre la sucesión
y la herencia se deben al hecho de que hay mucho en juego
para los herederos del fundador (financieramente y en otras
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áreas): “Lo que la gente herede y lo que deje de heredar no
es sólo algo con valor financiero sino que también puede
ser un empleo, un estatus o un lugar en la comunidad”. Las
familias temen que una conversación abierta de estos temas
sólo sirva para alimentar comparaciones envidiosas entre los
herederos que acaben destruyendo el tejido familiar.
Por último, la generación más joven a menudo evita la
planificación de la sucesión porque ésta despierta un gran
temor sobre la muerte de los padres, la separación y el
abandono. En un caso, el hijo adulto de un empresario me
dijo que “en el fondo” ni siquiera quería pensar en lo que sería
la vida cuando no estuvieran sus padres. Temía que abordar
la sucesión fuera tan inquietante que en realidad provocara
la muerte del padre que, curiosamente, gozaba de muy buena
salud. Debido a la ansiedad que genera la transición de la
sucesión, no es raro que los miembros de la familia tengan
algunas expectativas muy negativas sobre lo que pasaría
si los temas de la sucesión se discutieran abiertamente. Si
bien es incuestionablemente cierto que no todas las familias
tienen la misma capacidad para afrontar el estrés creado
por la planificación de la sucesión, las expectativas fatalistas
a menudo impiden, incluso en las familias más normales,
enfrentarse a la necesidad de planificar.
Los gerentes. Las dificultades ante la sucesión no se limitan
al fundador y la familia. Los responsables de la gestión de la
empresa también afrontan temas emocionales complicados
que les llevan a oponerse a la planificación. Este apartado
analiza el equipo de gerentes no familiares que constituyen
los escalafones más altos de la empresa. Este grupo a menudo
incluye a gerentes de mayor edad que han trabajado con el
fundador desde el comienzo del negocio.
Muchos altos cargos se muestran reacios a pasar de una
relación personal con el fundador a una más formal con
el sucesor. En la mayoría de los casos, estos gerentes han
creado vínculos únicos con el fundador que van más allá de
los parámetros de una relación contractual. En estos años, el
fundador puede haberse hecho cargo personalmente de la
preparación de cada gerente, su evaluación, su remuneración
e incluso puede haber hecho favores personales tanto a los
gerentes como a sus familias. Por ejemplo, en varias empresas
que hemos analizado, el fundador había ayudado a los altos
cargos a obtener préstamos para comprar una vivienda.
Para muchos altos ejecutivos, los vínculos personales con
el propietario constituyen la principal ventaja de trabajar
en una empresa familiar durante años. La sucesión del
fundador también enfrenta a estos gerentes de mayor edad
con la realidad de su propia vejez y jubilación. En situaciones
conflictivas en las que el fundador y la generación más joven
luchan por el control, los gerentes de mayor edad se ponen,
con bastante frecuencia, del lado del fundador y favorecen
el status quo. También es posible que las familias de estos
altos cargos tengan vínculos personales con el fundador
y su familia, de modo que un cambio de jerarquía en la
familia del fundador puede incitar cambios en las familias
de los gerentes. En muchos casos, varios miembros de una
única familia son empleados de la empresa, de modo que un
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cambio en el liderazgo también puede amenazar el empleo de
estas familias. En algunas grandes empresas, los altos cargos
incluyen gerentes profesionales más jóvenes, con menos
tiempo en la empresa, que aspiran a formalizar la estructura
de la empresa en el futuro (Dyer, 1986). Estos gerentes a
menudo están impacientes por deshacerse de los parientes
(tanto de los propietarios como de los otros gerentes) que, a
su modo de ver, no contribuyen al crecimiento ni desarrollo
de la empresa.
Independientemente de su capacidad y habilidades, un
sucesor rara vez podrá reemplazar al empresario a los ojos
de los gerentes de mayor edad. Con el cambio de liderazgo,
no sólo es inevitable sino apropiado y necesario que muchas
de las tareas que realizaba el fundador se institucionalicen
(Greiner, 1972). La alta dirección a menudo espera que los
controles formales tales como presupuestos, sistemas de
gestión de la información y asuntos de personal, restrinjan
su autonomía e influencia. Esto les lleva a resistir tanto la
planificación como la implantación de la transición de la
sucesión. No es raro, por lo tanto, encontrar a la alta dirección
coludida con el fundador y los miembros de la familia para
evitar una conversación seria sobre la sucesión.
Los propietarios. Además de la familia y la alta dirección,
los propietarios también tienen dificultades para abordar la
planificación de la sucesión. En la mayoría de las empresas
de primera generación, el fundador tiene por sí mismo
todo el control de la propiedad. En algunas empresas, el
fundador ha dado o vendido una parte de la propiedad a
la alta dirección, parientes, o a ambos, ya sea para darles un
incentivo para profundizar su compromiso con la empresa
o para limitar las cargas fiscales sobre el patrimonio. En
estos casos, el fundador normalmente retiene el control
de la propiedad del negocio. En empresas más grandes,
el fundador a menudo se asegura el apoyo financiero de
inversores externos a quienes les da una participación en la
propiedad a cambio de su inversión. Estos inversores externos
son normalmente viejos amigos del fundador, que son a su
vez propietarios y gestores de otras empresas familiares de
la comunidad. Con todo, también existen otras empresas
familiares que son concesionarias o franquicias en las cuales
las grandes empresas matrices tienen una participación
directa en la propiedad. Al igual que otros grupos de interés
de la empresa familiar, los propietarios, cualquiera que sea
la forma en que están involucrados en la empresa, también
experimentan dificultades para participar enérgicamente o
activar el proceso de planificación de la sucesión.
Para los propietarios que trabajan en la empresa, ya sean
miembros de la familia o no, las dificultades normalmente
provienen de la manera en que se han convertido
en propietarios. A menudo, el fundador entrega una
participación de su propiedad a estos individuos como un
gesto paternalista de grandeza o como reconocimiento a
alguna contribución especial que hayan hecho o que se espera
que hagan en el futuro. Sin embargo, este regalo o venta
lleva implícita una expectativa de lealtad y fidelidad hacia el
fundador, lo que hace muy difícil que esta minoría interna
La conspiración de la sucesión
de propietarios plantee preguntas sobre la planificación de la
sucesión sin aparecer como desleal.
Los propietarios minoritarios externos que son viejos
amigos del fundador a menudo también se oponen a la
planificación de la sucesión en sus propias empresas y como
resultado de ello tienden a evitar cualquier discusión sobre
planificación de la sucesión. Como declaró un fundador
que entrevistamos, “En el momento en que anuncié que
finalmente había decidido hacer algo sobre la sucesión, mis
socios y compañeros de trabajo se abalanzaron sobre mí y
me dijeron que estaba loco. Querían saber si había recibido
malas noticias del médico. Me tomó un tiempo darme
cuenta de que lo que estaba haciendo les enfrentaba a sus
propias preocupaciones sobre la sucesión”.
No todos los fundadores tienen la sabiduría de separar
su propia preocupación sobre la sucesión de la de otros.
El problema de la sucesión es un asunto generacional que
enfrenta a todos sus miembros más o menos al mismo
tiempo. La reticencia de los socios y pares del fundador a
afrontar la sucesión a menudo refuerza la propia resistencia
del fundador a planificar su salida de la empresa.
A las empresas familiares que pertenecen a una red de
concesionarios de una empresa mayor rara vez se les anima
constructivamente a planificar la sucesión del fundador. En
el mejor de los casos, las grandes empresas tratan el tema
de la sucesión del concesionario principal especificando en
el contrato que se debe encontrar un “sucesor adecuado”
(adecuado normalmente queda sin definición) para que
se renueve el acuerdo más allá de la permanencia del
concesionario principal. Es evidente que, en muchos casos,
la casa matriz no entiende claramente cómo la compleja
interacción de la familia y el negocio afecta la capacidad
del líder para aceptar la sucesión. En la empresa matriz, la
sucesión de la gestión se realiza normalmente a través un
proceso formal que se ha institucionalizado desde hace
tiempo. A menudo, la matriz espera que los concesionarios
aborden la sucesión con el mismo grado de racionalidad
burocrática que se presume que se utiliza en la oficina central.
Si bien la amenaza de disolución del acuerdo de concesión
sí despierta conciencia sobre la necesidad de hacer algo
sobre la sucesión, la racionalidad burocrática impuesta por
la matriz sirve para inhibir cualquier consideración sobre
la forma en que la dinámica personal del fundador y de su
familia puedan interferir en la planificación de la sucesión.
Además, al no existir procesos y estructuras de apoyo, la
imposición de limitaciones contractuales imprecisas sólo
sirve para incrementar las tensiones propias de las relaciones
entre concesionario y empresa matriz. La oficina matriz
frecuentemente se convierte en un objetivo hacia el cual el
fundador y otros miembros de la empresa familiar canalizan
gran parte de la ansiedad y rabia que experimentan como
resultado de la situación de la sucesión.
El entorno. La resistencia al proceso de planificación
de la sucesión no se limita a los individuos directamente
involucrados con el sistema de la empresa familiar. Las
fuerzas del entorno también crean barreras a la planificación
de la sucesión. Estas fuerzas las componen los clientes o
proveedores que se han hecho dependientes del fundador,
que es su principal contacto en la empresa.
Estas personas saben que el fundador es la persona con
la cual deben hablar cuando quieren que se hagan cosas.
Aunque es evidente que les conviene en el largo plazo
que la empresa planifique y tenga una sana continuidad,
a clientes y proveedores a menudo les preocupa perder su
contacto con la cúpula y frecuentemente se ponen del lado
del fundador para impedir los intentos de planificación de
la sucesión. En una empresa que estudiamos, el fundador
se había jubilado y trasladado a varios miles de kilómetros
hacía tres años y todavía recibía y respondía llamadas diarias
de clientes. En empresas de servicios, en las cuales la red
de contactos personales del fundador es uno de los activos
más importantes del negocio, estos mismos contactos
pueden convertirse en una razón poderosa para perpetuar el
centralismo. En muchos casos, la red del fundador es fruto
de una vida de experiencias compartidas con miembros
como él, que no crean vínculos fácilmente con el sucesor u
otros de su misma generación.
Vale la pena destacar aquí que nuestros valores culturales
normalmente no apoyan a los líderes que planifican la
sucesión. De hecho, hasta hace muy poco, los académicos de
temas de gestión no prestaban mucha atención al problema
general de la sucesión del liderazgo. Como ha indicado
Sonnenfeld (1986, p. 321): “La manera en que un líder
abandona la empresa es tan importante para sus miembros
como la forma en que llegó a ella. Sin embargo, nuestra
atención no está equilibrada entre estos dos acontecimientos.
Normalmente oímos sobre la cruenta batalla de grandes
casos de luchas de sucesión empresarial, pero es precisamente
aquí donde comienza y termina la discusión. La sabiduría
colectiva sobre el traspaso del liderazgo no aparece en los
libros de gestión más vendidos, ni en investigaciones o textos
de clase”.
Los estereotipos que destacamos son los de líderes
legendarios que “han muerto al pie del cañón” o “que han
sucumbido al timón de su barco”, no los de líderes que han
planificado concienzudamente su salida. Quizás nuestra
propia ambivalencia colectiva hacia la autoridad interfiere
con nuestra capacidad para aceptar el hecho de que los
líderes no desaparecen, sino que mueren. En este contexto,
la planificación de la sucesión es vista más como un signo
de debilidad o como una deficiencia del carácter más que
como un componente esencial de un liderazgo responsable.
Y los fundadores, que se ven a sí mismos como el principal
responsable del bienestar de sus familias y sus empresas, no
se toman a la ligera estos mensajes culturales.
Activación del proceso
de planificación de la sucesión
El análisis precedente ofrece una respuesta preliminar a la
pregunta, ¿por qué tantas empresas familiares de primera
generación evitan planificar la salida de sus fundadores?
La pregunta es importante porque la ausencia de un plan
Clásicos de FBR en español • 71
Lansberg
de sucesión es un factor crucial en el fracaso de muchas
empresas familiares. Hemos expuesto la idea de un sistema
en punto muerto, en el cual los grupos de interés más
importantes presentan una gran ambivalencia ante el proceso
de planificación y, consecuentemente, tienden a posponer,
a buscar arreglos a medias o a quedar empantanados en
conflictos no productivos entre ellos. Si bien sólo algunos de
los obstáculos que he identificado pueden materializarse en
una situación determinada, es vital que quienes toman las
decisiones y los consultores estén atentos a la manera en que
estas fuerzas puedan interferir con la (buena) disposición
de los grupos de interés a participar en la planificación
constructiva de la salida del fundador. Un primer paso
importante en la tarea para desarrollar estrategias y activar el
desarrollo de la planificación de la sucesión es diagnosticar
la resistencia desde la perspectiva de cada colectivo
involucrado.
Este apartado propone una serie de intervenciones que
pueden ayudar a atenuar la resistencia a la planificación de
la sucesión. Son ideas que se dirigen a aquellos que pueden
ayudar a producir el cambio, incluyendo consultores,
abogados, contables, directores y otros responsables de
decisiones directamente involucrados en la empresa. Como
lo indica la información disponible sobre la escasa frecuencia
de la planificación de la sucesión, la resistencia a nivel de todo
el sistema es una fuerza poderosa. Activar la elaboración de
un plan de sucesión requiere una gran cantidad de paciencia,
destreza y perseverancia. Es importante que aquellos que
intentan producir el diseño y la implantación de un plan
de sucesión tengan la credibilidad y la legitimidad necesaria
para trabajar con todas las personas cruciales. Como una
forma de reconocer la complejidad del problema, las ideas
presentadas aquí deben ser vistas no como una receta para
“arreglar” la situación de la sucesión sino como sugerencias
que se han de ajustar a las condiciones específicas de cada
caso. Se basan en el supuesto de que la familia es sana y
cualquier conflicto o dificultad que pueda existir no proviene
de una patología seria sino de las tensiones propias del ciclo
de vida (Walsh, 1982).
En primer lugar presentaremos algunas ideas que pueden
hacer que el fundador actúe y acometa la planificación de la
sucesión. Subsecuentemente, exploramos las intervenciones
a nivel del sistema. La mayoría de estas recomendaciones se
basan en la idea de que, para activar el sistema, necesitamos
encontrar formas de proporcionar y aumentar las fuerzas
que favorecen la planificación de la sucesión y al mismo
tiempo mecanismos para atenuar o redirigir las fuerzas que
se oponen a ella.
Trabajar con el fundador. Debido al centralismo e
influencia del fundador, su disposición es una condición
necesaria pero no suficiente para que se produzca una
planificación eficiente de la sucesión. Lograr que el fundador
acepte la necesidad de planificar debería ser, al menos, una
prioridad importante durante la primera fase de cualquier
iniciativa de intervención. Examinemos lo que se puede
hacer para fortalecer la disposición del fundador a abordar
72 • Clásicos de FBR en español
la sucesión, poniendo especial atención en sus necesidades
emocionales y cognitivas.
En primer lugar, es importante abordar las necesidades
emocionales e inseguridades del fundador ante la sucesión, ya
que éstas constituyen un importante obstáculo al desarrollo
del plan. El principal objetivo es crear las condiciones que
puedan ayudar al fundador a superar sus resistencias más
decisivas al proceso de planificación.
Una opción es ayudar al fundador a crear una red de
apoyo de fundadores que hayan realizado la planificación
de la sucesión y, como resultado de ello, entienden lo
que comporta el proceso. El diálogo con sus pares puede
ayudar al fundador a tener una perspectiva sobre su propia
resistencia a la sucesión. Y aún más importante es comparar
experiencias con otros, ya que aumenta la probabilidad de
que el fundador entienda su reticencia a ceder el poder como
la reacción típica de todo fundador que afronta la transición
de la sucesión, es decir, un obstáculo propio de la situación
que puede y debe superarse. Sus pares y la gente de más edad
que han planificado exitosamente su sucesión y, por lo tanto,
han asegurado la continuidad de la empresa familiar, tienen
más posibilidades de transmitir al fundador un sentido de
orgullo y logro a la hora de hacer frente a los desafíos de la
sucesión.
Resulta interesante que muchos fundadores a los cuales
hemos entrevistado y que habían planificado su sucesión,
han tenido recientemente un encuentro cercano con la
muerte, ya sea un ataque cardíaco, un accidente casi mortal
o la muerte de un amigo cercano o un familiar. Nuestras
entrevistas sugieren que el contacto con la muerte, ya sea
directa o indirectamente, ayudan a que los fundadores actúen,
afronten su propia condición de mortal y planifiquen la
sucesión. Estar atento a estos acontecimientos puede ayudar
a quienes intervienen a identificar el momento en que el
fundador es más receptivo a la idea de planificar su propia
sucesión. Cuando el fundador ha tenido tiempo de vivir el
duelo y superar la pérdida de un amigo o familiar cercano,
puede estar menos a la defensiva y más dispuesto a aceptar
las consecuencias que su propia muerte podría tener sobre su
familia y la empresa. Aquí también, una red de apoyo puede
ayudar al fundador a superar sus temores, gracias a la ayuda
de sus pares que han pasado por circunstancias similares.
Por ejemplo, los fundadores que han planificado su salida a
menudo prevén la institucionalización de la empresa como
una manera realista de perpetuar sus valores y creencias, una
forma más tangible de inmortalidad. Esta perspectiva puede
ayudar al fundador a reformular el proceso de sucesión como
algo que está haciendo para sí mismo y también para otros.
Además, los fundadores se pueden beneficiar mucho de otros
que les sirvan de ejemplo, que les expliquen el proceso por el
que pasaron para planificar su salida y sus sentimientos ante
sus nuevos roles.
Es importante que la familia entienda lo difícil y doloroso
que es para el fundador ceder el poder. El empresario es
un símbolo de fortaleza y de autosuficiencia en la familia.
Esta imagen puede dificultar que la familia perciba y se
La conspiración de la sucesión
identifique con las dificultades del fundador ante estos
temas. Ayudar a los miembros de la familia a entender lo que
significa emocionalmente para el fundador la sucesión, les
ayudará a buscar formas de apoyo a través de esta dolorosa
transición. Este proceso se puede traducir en ayudar a la
familia a revisar conductas “erráticas” o “irracionales”, que
pueden ser una reacción natural al proceso de ceder el
poder. Por ejemplo, un futuro sucesor que está atento a las
dificultades emocionales del fundador ante la sucesión tiene
más posibilidades de reaccionar constructivamente ante el
intento del fundador de interferir en la transferencia del
poder. Al actuar con firmeza pero demostrando apoyo en
lugar de confrontación, el futuro sucesor puede ayudar al
fundador a dar los pasos necesarios.
Agudizar la conciencia del fundador sobre la necesidad
de planificar también es importante. Con frecuencia, es útil
sensibilizar al fundador sobre el grado al cual la empresa
familiar depende de él. Las preguntas de diagnóstico claves
en esta etapa son: ¿Qué pasaría hoy si el fundador falleciera
repentinamente?, ¿qué le pasaría a la familia?, ¿qué es probable
que le pase a la empresa?, ¿qué pasaría desde el punto de vista
de la propiedad y las cargas fiscales patrimoniales?, ¿cómo
reaccionaría el mundo externo (por ejemplo, los bancos, los
proveedores claves, los clientes)? Normalmente, este tipo de
preguntas ayudan a crear un sentido de urgencia sobre la
necesidad de planificación.
También puede ser útil fortalecer el sentido de
responsabilidad del fundador como padre y consejero
delegado resaltando el hecho de que la planificación de la
sucesión es la tarea más importante del líder. Por ejemplo,
puede resultar muy eficaz presentar al fundador algunos
casos de empresas familiares en las cuales el fundador
garantizó la continuidad de la familia y la empresa mediante
una sucesión cuidadosamente planificada y orquestada.
Este trabajo de tomar mayor conciencia se debe integrar
con ideas concretas sobre qué hacer ante el problema. Las
tareas básicas de la planificación de la sucesión incluyen:
• Formular y compartir una visión viable del futuro en
el cual el fundador ya no esté a cargo de la empresa
familiar
• Seleccionar y preparar al sucesor del fundador, y
también al futuro equipo de alta dirección
• Diseñar un proceso a través del cual el poder se
transfiera de la actual generación en la gestión a la
siguiente
• Desarrollar un plan patrimonial que especifique cómo
los activos de la familia y la propiedad de la empresa se
asignarán entre los herederos del fundador
• Diseñar las estructuras apropiadas y la gente que
trabajará en ellas para gestionar el cambio, incluyendo
un consejo de familia, un grupo de tarea ejecutivo y un
consejo de administración
• Educar a la familia para que entienda los derechos
y responsabilidades que provienen de los diferentes
roles que puedan asumir en el futuro
Si bien va más allá del enfoque de este trabajo explorar
en profundidad la lista precedente, es importante resaltar
que, a menos que el fundador entienda las tareas específicas
de la planificación de la sucesión, es probable que crezca su
resistencia al proceso.
También es útil ayudar al fundador a desarrollar una
visión clara de sus futuros roles tanto dentro como fuera
de la empresa familiar. Los fundadores que manifiestan un
fuerte interés en actividades que no sean la gestión de la
empresa lo tienen más fácil para planificar la sucesión. Para
algunos fundadores, esto significa dedicarse a una nueva
carrera fuera de la empresa. Por ejemplo, un fundador que
anhelaba involucrarse activamente en educación, se convirtió
en un profesor de gestión muy respetado en la universidad
local. Otro se retiró para dedicarse a la música y ahora es el
director de la orquesta sinfónica de su pueblo. Y un tercero
fundó una consultoría y pasa su tiempo asesorando a otros
fundadores sobre la empresa familiar y la sucesión.
Asimismo es importante que los fundadores diseñen
el papel interino o transitorio que ocuparán una vez que
traspasen la gestión de la empresa a su sucesor. Clarificar
ayuda a reducir la incertidumbre sobre el futuro y
apacigua el temor del fundador a quedarse completamente
desconectado de la empresa una vez que se retire. Este papel
de transición puede variar significativamente de un caso a
otro. En algunas de las empresas que hemos analizado, los
fundadores no participan en la gestión operativa pero siguen
siendo presidentes eméritos y participan como asesores en
nuevos proyectos o asuntos generales. Otros actúan como
embajadores que promueven la empresa en nuevos mercados
y también en los ya establecidos. Con todo, otros se han creado
un rol interno bien aislado de la gestión diaria. Un fundador
que entrevistamos es un exitoso y reconocido ingeniero
que inventó un importante proceso de manufactura. La
investigación es su gran pasión. Dejó la gestión de la empresa
a su hijo (también ingeniero) y, a los 70 años, volvió a la
investigación. Ahora con 83 años, ha desarrollado un buen
número de patentes desde que retomó la investigación. No
hace falta decir que existe un riesgo real durante el proceso
de transición que el fundador saliente invada el territorio de
su sucesor y su autonomía. Es importante definir claramente
los límites de la participación del fundador y que tanto el
fundador como el sucesor supervisen este aspecto de la
transición con mucho cuidado. Clarificar los futuros roles
(tanto externos como internos) facilita la planificación de
la sucesión ya que reduce la incertidumbre sobre el futuro.
Además, si el fundador se retira de la gestión del día a día
por su propio interés en otras actividades, el dolor de ceder
el poder se ve mitigado por el atractivo que tienen los nuevos
desafíos.
Trabajar con la familia. Para ayudar a la familia a
superar la resistencia a la planificación de la sucesión, es útil
estructurar un proceso que integre los diferentes subgrupos
de la familia para discutir la sucesión. Es importante la
secuencia de estos encuentros.
Durante las primeras fases, es importante que el
fundador y su esposa lleguen a un acuerdo mutuo sobre
Clásicos de FBR en español • 73
Lansberg
la necesidad de planificar. En primer lugar, la pareja debe
expresar qué es lo que les gustaría ver como resultado del
proceso de planificación. Conjuntamente, el fundador y su
esposa constituyen el liderazgo en el sistema de la empresa
familiar. Es crucial, por lo tanto, que desarrollen una visión
compartida del futuro. Ésta debe incluir una declaración de
las aspiraciones hacia ellos mismos y hacia el resto de la familia
así como también una lista de las actividades específicas que
les gustaría compartir en el futuro. El objetivo básico es ayudar
a la pareja a apoyarse el uno al otro durante el proceso y a
darse cuenta de que sus acciones son esenciales para lograr
una buena vida en el futuro. Esto es importante porque si no
se sienten con la facultad para diseñar e implantar un plan
de sucesión, es poco probable que sean capaces de ejecutar
un liderazgo eficiente para ayudar a otros en la familia y en
la empresa a aceptar los desafíos de la sucesión. A veces, a las
parejas les resulta beneficioso buscar consejo matrimonial
y asesoría sobre planificación financiera antes de abordar
la planificación de la sucesión. En estos casos, ayudar a la
pareja a tomar esta decisión puede ser un paso importante y
el primero para activar la planificación de la sucesión.
Una vez que el fundador y su esposa han tenido la
oportunidad de aclarar sus expectativas y asuntos, puede
resultar útil crear un consejo de familia. Este grupo se
compone de todos los miembros de la familia que son
claves para el futuro de la empresa, incluyendo el fundador,
su esposa y los hijos, así como también otros familiares
que tengan una participación significativa en la empresa
familiar. Se reúne con el propósito de discutir los temas que
surgen como resultado de la participación de la familia en
la empresa (Ward, 1987). Estos asuntos incluyen cuestiones
como, ¿debería la familia perpetuar el negocio y si es así por
qué?, ¿cómo se beneficiarán los miembros de la familia tanto
dentro como fuera del negocio si se perpetúa la empresa?,
¿cuáles son los valores que comparte la familia?, ¿cómo se
deberían representar estos valores en la empresa?, ¿cómo
puede la familia apoyar a los familiares que deciden no
trabajar en la empresa? Estructuralmente, un consejo de
familia debería operar sólo como un ente asesor del consejo
de administración. Esto es, la función del consejo de familia
es expresar la visión de la familia de modo que quienes están
en el consejo de administración puedan tomar decisiones
y diseñar políticas que protejan los valores, necesidades y
deseos generales de los propietarios.
Para la familia, el consejo constituye una instancia en
la cual se pueden discutir y superar las diferencias sin
interferir en la gestión diaria de la empresa ni contaminar
las relaciones no laborales de la familia. En el consejo, los
miembros de la familia pueden expresar las expectativas que
tienen sobre cada uno y explorar los roles específicos que
esperan o desean tener en el futuro. Una empresa familiar
con la que trabajamos ha hecho un uso muy eficiente de
este órgano. El consejo se compone del fundador, su esposa,
sus hijos y los cónyuges de sus hijos. En una de las primeras
reuniones, cada persona redactó una descripción de sí mismo
y de la empresa familiar de aquí a cinco años. Les animamos
74 • Clásicos de FBR en español
a pensar en el futuro desde la perspectiva de propietarios,
gestores y familia. Posteriormente, cada individuo se reunió
con su cónyuge para compartir sus expectativas individuales
sobre el futuro y cada pareja presentó las conclusiones de
sus discusiones a los otros. Era la primera vez que la familia
se reunía para discutir sus expectativas profesionales y
familiares. Es más, el encuentro sirvió para aclarar la idea
que tenían los miembros de la familia sobre cada uno.
Como lo comentó uno de los participantes de la segunda
generación: “Fue muy útil ya que me permitió, por primera
vez, apreciar las aspiraciones profesionales y las capacidades
de mis hermanos”.
El consejo de familia también puede servir para integrar
los subgrupos dentro de la familia que normalmente no se
comunican. En una empresa, el fundador y su hijo eran los
únicos miembros de la familia involucrados directamente
en la gestión; los otros tres hermanos no tenían ningún
conocimiento sobre el estatus financiero real de la empresa.
Como resultado de ello, estos miembros de la familia tenían
expectativas nada realistas sobre la salud económica de la
empresa y los beneficios financieros que podría ofrecer. El
consejo de familia permitió al fundador y a su hijo informar
al resto de la familia sobre las limitaciones financieras
de la empresa. Esto, a su vez, ayudó a aquellos miembros
familiares que no estaban involucrados en la empresa a
ajustar a la realidad sus expectativas sobre el futuro.
El consejo de familia también es un foro en el cual los
familiares pueden aceptar el fin de una era de la historia
familiar: la creación del negocio bajo el liderazgo del
fundador. Tener la oportunidad de discutir, disfrutar y pasar
el duelo de las penas y las alegrías de este periodo de la vida
de la familia ayuda a preparar el camino para planificar
la sucesión. Como argumentan numerosos autores sobre
cambios de conducta, la capacidad de cerrar etapas en la
vida favorece una transición exitosa hacia una nueva fase
(Bridges, 1980; Tichy y Devanna, 1986; Smith y Berg, 1987).
Finalmente, un consejo de familia ofrece a la próxima
generación de líderes una oportunidad para relacionarse y
volver a conocerse los unos a los otros como adultos. Muy
a menudo, los hermanos perpetúan inconscientemente
aquellos patrones iniciales de conducta. En las reuniones
del consejo de familia, los hermanos tienen la oportunidad
de redescubrir al otro mientras trabajan en un problema
común. La creación de un consejo puede ser en sí misma
una de las formas más significativas de activar el sistema
para participar constructivamente en la planificación de la
sucesión.
Trabajar con los gestores. La alta dirección también
necesita un foro apropiado en el cual discutir los temas de
la sucesión abierta y honestamente. Una opción es crear un
grupo especial de tarea cuya misión sea desarrollar un plan
de continuidad de la gestión a cinco años. Idealmente, este
tipo de plan aborda el problema de la continuidad no sólo
en términos de encontrar un reemplazo para el fundador
sino también de preparar a los individuos que ocuparán
los puestos claves de la alta dirección en el futuro. En otras
La conspiración de la sucesión
palabras, este grupo tiene la responsabilidad primaria de
designar y cubrir los puestos de la estructura de gestión
necesaria para institucionalizar la empresa. Abordar la
continuidad desde una perspectiva sistémica requiere una
evaluación de las futuras necesidades de la empresa familiar.
¿Qué tipo de organización queremos tener en el futuro? ¿qué
destrezas deberían tener los líderes máximos para gestionar
la organización eficientemente? ¿contamos con la gente
que puede realizar ese trabajo eficientemente en la futura
organización? Y si es así, ¿qué tipo de preparación necesitan
para gestionar el futuro sistema de manera competente? Si
no tenemos esa gente internamente, ¿cómo realizaremos la
contratación de los candidatos apropiados? Estas son algunas
de las preguntas claves que necesitan ser abordadas.
Para reducir la resistencia a abordar estos temas cruciales,
puede ser útil determinar algunos incentivos especiales en
la creación de este grupo de tarea. Por ejemplo, el grupo
de tarea de la sucesión puede ser tratado como un grupo
prestigioso en el cual sólo los gerentes de mayor confianza
del fundador están invitados a participar. También puede
ser útil dar a los miembros de este grupo algunos incentivos
financieros por sus servicios.
Asimismo puede resultar beneficioso crear algunos
incentivos para los gerentes de mayor edad para que aborden
su propia jubilación. Se puede incluir un plan de jubilación
anticipada u outplacement. Además, sería recomendable
crear incentivos para que los gerentes preparen y capaciten
a las personas que le sustituirán y que esto sea una parte
integral de las responsabilidades de su trabajo.
Trabajar con los propietarios. La manera más efectiva
de movilizar a los propietarios para que desarrollen un
plan de sucesión es activar el consejo de administración.
Normalmente, las empresas familiares no los utilizan a
toda su capacidad. Los fundadores a menudo asignan las
responsabilidades de consejero sólo a empleados internos.
Y con frecuencia, estos individuos tienen demasiada
dependencia del fundador para poder actuar eficientemente
como asesores.
Un consejo de administración bien diseñado puede ofrecer
la necesaria fuente de experiencia y perspectiva durante la
planificación de la sucesión. Más significativo aún, el consejo
puede cumplir una función de supervisión permanente
Figura 2. Estrategias para activar la planificación de la sucesión
• Estrategias para movilizar al fundador
Ayudar al fundador a desarrollar una red de apoyo con sus pares que manifiesten empatía y compartan sus enseñanzas
Estar atento al momento, prestar especial atención a cómo el fundador acepta sus temores a la muerte
Intensificar la sensibilidad de la familia hacia las necesidades del fundador
Ofrecer al fundador información específica sobre los pasos presentes en el desarrollo de un plan de sucesión y, si es posible, hacer que
desarrolle un calendario de trabajo
Ayudar al fundador a diseñar un papel para el futuro que le motive a abandonar su actual participación en la gestión operativa
• Estrategias para movilizar a la familia
Ayudar al fundador y a su esposa a desarrollar una visión compartida del futuro
Ayudar al fundador y a su esposa a buscar ayuda para problemas matrimoniales si es necesario
Crear un consejo de familia que promueva los encuentros de la familia y en el cual los miembros analicen sus valores y expectativas
para la empresa y para cada uno
• Estrategias para movilizar a los gerentes
Crear un grupo de tarea sobre sucesión y añadir incentivos para recompensar la participación activa en el desarrollo de un plan de
sucesión
Promover la planificación de la sucesión de los altos cargos tal y como se hace con el fundador
• Estrategias para movilizar a los propietarios
Crear un consejo de administración integrado adecuadamente y que ofrezca una perspectiva independiente que pueda salvaguardar
los intereses de los propietarios
Clásicos de FBR en español • 75
Lansberg
fiscalizando la transferencia de las responsabilidades de
gestión de una generación a otra según lo establecido en el
plan. A la hora de estructurar un consejo, es conveniente
tener presente que su función primordial es la de
salvaguardar los intereses de los propietarios y garantizar
que la empresa es gestionada eficientemente para cumplir
su misión. Es importante, por lo tanto, que aquellos que
toman las decisiones estén atentos tanto al diseño como a la
composición del consejo.
Desde el punto de vista del diseño, es deseable que las
responsabilidades del consejo queden claramente expresadas
y que el consejo tenga la facultad y la autoridad necesarias
para cumplir sus obligaciones eficientemente. Normalmente
se recomienda (Ward,1987; Danco, 1982) que un consejo
esté integrado predominantemente por directores externos
que puedan ofrecer una perspectiva externa y relativamente
imparcial y que el tamaño del consejo se mantenga en un
número razonable (entre cinco y nueve personas). Si bien
esto es lo deseable, no siempre es posible estructurar un
consejo completamente externo. Muchas familias no se
pueden permitir su coste. En ese caso, éstas han de trabajar
muy duro para promover la independencia en el consejo
mediante una selección, preparación y apoyo cuidadoso de
aquellas personas internas que aporten valiosas ideas.
Por último, que el consejo funcione eficientemente
depende de la disposición del fundador a diseñarlo bien y a
atenerse a sus recomendaciones. Algunos fundadores sí usan
los consejos eficientemente. Por ejemplo, durante nuestros
estudios un fundador encargó explícitamente a su consejo
la tarea de avisarle sobre cualquier intento inconsciente
por su parte de entorpecer el diseño y la implantación del
plan de sucesión. En este caso, el fundador era consciente de
sus propias necesidades a oponerse al proceso de sucesión
y reconocía la importancia de crear un mecanismo para
supervisar su propia conducta con respecto a ello.
Finalmente, puede ser útil reunir a representantes del
consejo de familia, del grupo especial de tarea de la sucesión
y del consejo de administración para abordar asuntos
específicos.Si estos intercambios se organizan adecuadamente,
puede ser una manera extremadamente útil de educar a los
diversos grupos sobre las necesidades y perspectivas de cada
uno. Por ejemplo, los miembros de la familia en el consejo
(de familia) que nunca han trabajado en la empresa pueden
informarse sobre la profesionalidad y el conocimiento técnico
que se requiere para gestionar la empresa eficientemente. Los
gerentes tienen la oportunidad de conocer a la familia como
un todo y de recabar información sobre cómo ésta tratará a
los gestores una vez que el fundador ya no esté involucrado
en el negocio. También puede ser de utilidad reunir de vez
en cuando el consejo de familia y el de administración. Por
ejemplo, el consejo de administración puede beneficiarse
de escuchar directamente de los miembros de la familia sus
comentarios sobre valores, objetivos y expectativas ya que
éstos pertenecen a la misión de la empresa familiar.
76 • Clásicos de FBR en español
Resumen
En este trabajo, hemos analizado las fuerzas que interfieren
en la planificación de la sucesión de las empresas familiares
de primera generación. Nuestro propósito ha sido ofrecer
una serie de hipótesis que puedan ayudarnos a comprender
la muy comentada incapacidad de las empresas familiares
de primera generación para planificar la salida de sus
fundadores. El eje central ha sido que el fundador, la familia,
los propietarios, la alta dirección y los otros grupos de
interés normalmente experimentan fuertes sentimientos
ambivalentes ante la planificación de la sucesión. Hemos
argumentado que estos sentimientos hacen que los
componentes en las empresas familiares pospongan el
desarrollo de un plan. Esperar hasta la muerte del fundador
suele ser demasiado tarde para rescatar la empresa y la
familia se arriesga a padecer un enorme estrés.
Es difícil cambiar la resistencia a la planificación de la
sucesión. Sin embargo, hemos ofrecido algunas sugerencias
para activar el proceso de planificación. La figura 2 resume
estas recomendaciones. Somos partidarios de un enfoque
sistémico de planificación de la sucesión, con múltiples
intervenciones dirigidas a abordar la resistencia del fundador
y su esposa, de la familia, la alta dirección y de los propietarios.
Contrariamente a la práctica común, sostenemos que es
esencial desarrollar estructuras tales como un consejo de
familia, un consejo de administración y un grupo de tarea
especial para la sucesión, que involucren a aquellos cuya
cooperación es vital para el desarrollo e implantación de un
plan de continuidad. Como análisis final, debemos afirmar
que es muy poco probable que una empresa familiar de
primera generación se movilice hacia una planificación de la
sucesión si no cuenta con la buena disposición del fundador.
En un sentido muy real, el fundador ostenta hasta el final el
poder de perpetuar o destruir lo que ha creado.
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Ivan Lansberg, Ph.D. es cofundador y socio principal
de Lansberg, Gersick & Associates. Es conferenciante
asiduo en programas de empresa familiar y fue profesor
de comportamiento organizacional en la Yale School of
Organization and Management e investigador en el
Institute for Social and Policy Studies de la Universidad
de Yale. Fue editor fundador de Family Business Review.
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