Reflexiones y propuestas para la mejora de los órganos de

13
Colección Debates OTS
Reflexiones y propuestas para la mejora de los
órganos de gobierno en el tercer sector
Una visión a partir de los Consejos Asesores de Investigación del OTS
1
Datos CIP- Biblioteca de Catalunya
Reflexiones y propuestas para la mejora de los órganos de gobierno en el tercer
sector: una visión a partir de los Consejos Asesores de Investigación del OTS. –
(Colección Debates OTS ; 13)
Bibliografia
ISBN 9788461398928
I. Valls, Núria (Valls Carol) II. Grabulosa, Laia III. Observatori del Tercer Sector IV.
Títol V. Col·lecció: Debats OTS. Castellà ; 13
1. Entitats sense ànim de lucre – Direcció i administració 2. Fundacions – Direcció i
administració
061.235
Reflexiones y propuestas para la mejora de los órganos de gobierno en el tercer
sector. Una visión a partir de los Consejos Asesores de Investigación del OTS.
Autores: Pau Vidal, Núria Valls, Laia Grabulosa
Colaboradores: Andrea Balletbò
Maquetación y edición: Cristina Bueno
Observatorio del Tercer Sector 2010.
Depósito legal: B.19669-2010
ISBN: 9788461398928
Balmes 7, 1er piso - 08007 Barcelona
Las publicaciones del OTS están pensadas para su máxima difusión y para contribuir a la mejora
y al conocimiento del tercer sector. Se autoriza la distribución, copia y reutilización siempre y
cuando se haga sin ánimo de lucro y reconociendo la autoría. Las publicaciones se pueden
descargar gratuitamente en www.observatoriotercersector.org
2
Los órganos de gobierno son un elemento clave para el funcionamiento de las
organizaciones no lucrativas y el cumplimiento de su misión.
Tras una primera investigación desarrollada en el año 2007 sobre los principales
retos de los patronatos en las fundaciones, el Observatorio del Tercer Sector
(OTS) ha buscado avanzar en esta línea de trabajo a partir de la generación de
propuestas de mejora concretas.
La presente publicación surge a partir de una reflexión colectiva y transversal en
torno a la mejora del funcionamiento de los órganos de gobierno en las entidades
no lucrativas. El cuaderno recoge las principales aportaciones de los Consejos
Asesores de Investigación del OTS enmarcadas en las reuniones celebradas
el 23 de septiembre de 2009 en Madrid y el 15 de octubre del mismo año en
Barcelona.
El cuaderno se divide en dos partes: en la primera se repasan brevemente los retos
identificados en la investigación del año 2007; en la segunda se apuntan algunas
propuestas de mejora sobre el rol y las funciones de los órganos de gobierno, su
funcionamiento y eficacia, la relación con el equipo técnico y, finalmente, sobre
su composición.
Esperamos que os resulte interesante y útil para la mejora del funcionamiento de
los órganos de gobierno, sea cual sea el ámbito específico de actividad de vuestra
entidad.
Pau Vidal y Núria Valls
Coordinadores del Observatorio del Tercer Sector
3
Reflexiones y propuestas para la mejora de los
órganos de gobierno en el tercer sector
Presentación
3
Parte I. Los retos de los órganos de gobierno
5
Parte II. Reflexiones y propuestas
8
1. Roles y funciones
8
2. Funcionamiento y eficacia
12
3. Relación con el equipo directivo
16
4. Composición y diversidad
18
Anexo I. Referencias útiles sobre los órganos de gobierno en las
entidades del tercer sector
21
Anexo II. Los Consejos Asesores de Investigación
del Observatorio del Tercer Sector
4
23
Parte I. Los retos de los órganos de gobierno
En el año 2007 el Observatorio del Tercer
Sector inició una línea de trabajo en torno
a los órganos de gobierno de las entidades
no lucrativas a partir de una primera investigación sobre el funcionamiento de los patronatos, encargada por la Fundación Jaume
Bofill.
En el año 2007 el OTS
realizó una investigación
sobre el funcionamiento
de los patronatos en las
fundaciones.
Las fundaciones tienen, cada vez más, una
mayor relevancia en nuestra sociedad por las actividades que realizan y el impacto social que generan. El buen funcionamiento de las fundaciones debe ser garantizado por sus órganos de gobierno: los patronatos. El objetivo de la investigación
era conocer los principales retos de los órganos
de gobierno de las fundaciones.
Para identificarlos se entrevistaron a 18 personas que participaban en 31 fundaciones, ya
fuera como patronos o como miembros del
equipo directivo de las mismas.
Los resultados de la investigación se han publicado en el cuaderno número 13 de la Colección
Papers de Investigación OTS con el título Los
retos de los órganos de gobierno en las fundaciones. En éste se explican los retos identificados y se plantean algunas cuestiones para
ayudar a orientar la reflexión y la mejora desde
las entidades.
Si bien la investigación se centró en el funcionamiento del los patronatos en las fundaciones, la experiencia del Observatorio del
Tercer Sector nos lleva a trasladarlos también
en el ámbito de las asociaciones. La trayectoria en el trabajo de proximidad con
entidades del tercer sector en general nos indica que existen unos elementos
coincidentes que permiten hacer una reflexión transversal, más allá de sus propias especificidades.
Es por este motivo que el OTS ha trabajado para avanzar en la mejora de los órganos de gobierno en las organizaciones del tercer sector desde una visión global
de sector, abarcando en este ámbito tanto el funcionamiento de patronatos como
de juntas directivas.
A continuación se presenta un breve resumen de los principales retos identificados:
El compromiso organizativo. En ocasiones existe una confusión entre el papel del patronato o de la junta directiva y el papel de un consejo asesor. En este
sentido, se detecta la necesidad de clarificar cuáles son las funciones y responsabilidades de los órganos de gobierno de las entidades no lucrativas, reforzando el
componente de compromiso organizativo.
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La función estratégica. Los órganos de gobierno deben centrarse en los temas
estratégicos de la entidad, marcando las políticas generales y delegando el trabajo
operativo al equipo directivo. Separar la función estratégica de la operativa es
clave para crecer y consolidarse como entidad. En el caso de entidades pequeñas
en las que hay personas que desarrollan un doble papel, es necesario dedicar un
espacio y un tiempo diferenciado para desarrollar la función estratégica.
La relación con el equipo directivo. La relación entre el órgano de gobierno y el
equipo directivo debe basarse en la confianza en tanto que deposita en él la gestión y el funcionamiento operativo de la organización. A su vez, el equipo directivo
debe entender que tiene la obligación y la responsabilidad de rendir cuentas de su
trabajo a la junta directiva o patronato.
La diversidad de perfiles. Sin necesidad de hacer una política de cuotas, es necesario fomentar la diversidad de perfiles en los órganos de gobierno para reflejar
la pluralidad de la sociedad en la que actúan las organizaciones. La complementariedad de perfiles en relación a la edad, al género o a las propias trayectorias
profesionales, entre otros, puede enriquecer la visión del órgano de gobierno.
La renovación. Los procesos de renovación en el marco de juntas directivas y
patronatos deben ser considerados como naturales y no traumáticos para las organizaciones. Es conveniente que las entidades reflexionen sobre estos procesos
y prever los mecanismos para hacer efectiva la renovación en el momento que
sea preciso.
La gestión de la información. La información es vital para que los miembros de
los órganos de gobierno puedan ejercer la función estratégica que les es propia.
Es necesario encontrar un equilibrio entre la cantidad y la calidad de la información
para facilitar los procesos de toma de decisiones.
La cultura de evaluación. Es preciso introducir una cultura de evaluación y generar mecanismos que permitan saber si el funcionamiento del patronato es óptimo o no. El funcionamiento juntas directivas y patronatos debe poder evaluarse.
En ocasiones se hace únicamente en función del clima pero sin valorar el impacto
que ejerce el órgano de gobierno en la organización.
La cultura de la transparencia. La transparencia es imprescindible para el buen
gobierno de las entidades del tercer sector. Por ello, es necesario avanzar hacia la cultura de la transparencia desarrollando más y mejores herramientas de
rendición de cuentas hacia todos los colectivos involucrados en la organización.
El órgano de gobierno debe actuar como motor de la cultura de la transparencia
impulsando prácticas y mecanismos facilitadores.
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Los retos de los órganos de gobierno
Compromiso organizativo
Cultura de la
transparencia
Cultura de
evaluación
Función
estratégica
ÓRGANOS
DE
GOBIERNO
Gestión de
la información
Renovación
de
Renovación
patronato
Relación con
equipo
directivo
Diversidad de
perfiles
Además de estos retos prioritarios, la investigación permitió también detectar
otros temas vinculados al funcionamiento de los órganos de gobierno que están
generando debate en el sector y sobre los que existen diferentes posicionamientos. Entre otros, encontramos el tema de la remuneración de los órganos de gobierno y de su implicación en los procesos de captación de fondos.
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Parte II. Reflexiones y propuestas
La diversidad de las organizaciones que conforman el tercer sector implica la coexistencia de diferentes modelos organizativos y, por lo tanto, diferentes formas
de gobernar. No obstante, más allá de las diferencias derivadas de la forma jurídica de las entidades (asociaciones o fundaciones) o simplemente de las diferentes
culturas organizativas, existen unos elementos comunes que vale la pena resaltar
para desarrollar una reflexión transversal y de utilidad para todo el sector.
Esta segunda parte del cuaderno recoge las principales aportaciones generadas
en el marco de las reuniones de los Consejos Asesores del OTS celebradas el año
2009, agrupadas en cuatro áreas. En cada una de ellas se apuntan unas reflexiones previas y, posteriormente, algunas propuestas concretas de mejora.
1. Roles y funciones
El rol estratégico. El elemento fundamental de los órganos de gobierno de las
entidades es precisamente su rol estratégico. Los patronatos y juntas directivas
deben velar por el cumplimiento de la misión de la organización y, a la vez, deben
ser capaces de anticiparse, plantear nuevos retos, innovar y hacer una permanente interpretación de la realidad social que les rodea. Ejercer el rol estratégico es
complejo y requiere crear las condiciones idóneas para que pueda llevarse a cabo.
Por ejemplo, en el caso de las entidades pequeñas en que las fronteras entre lo
operativo y lo estratégico son más difusas, será necesario disponer de espacios y
tiempos diferenciados para una y otra cosa; y en entidades más grandes dónde
probablemente haya más distancia entre el órgano de gobierno y su funcionamiento diario, habrá que dedicar esfuerzos a acercar ambas realidades.
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El empoderamiento de los órganos de gobierno. Para que los órganos de
gobierno puedan ejercer su función estratégica, es preciso empoderarlos. Es necesario poner a su disposición el conocimiento y las herraminentas imprescindibles
para que puedan llevar a cabo sus funciones y responsabilidades en buenas condiciones. Un primer paso para empoderar a los patronatos y juntas directivas es
clarificar sus funciones y responsabilidades. Es a partir del conocimiento de sus
propios derechos y obligaciones que se tendrá un órgano de gobierno implicado
y comprometido con la organización. En este sentido, resulta clave ajustar las
expectativas y que las personas que forman el órgano de gobierno sepan exactamente qué se espera de ellas.
La visión global de la gestión de las personas que forman parte de los
órganos de gobierno. Las políticas de gestión y desarrollo de personas deben
contemplar también a los órganos de gobierno. En ocasiones se considera como
un colectivo al margen de la entidad y no se dedican los esfuerzos necesarios a
gestionar las distintas etapas por las que toda persona pasa en una organización:
selección, incorporación, acogida, formación, desarrollo, reconocimiento y desvinculación.
El conocimiento organizativo. Para lograr un órgano de gobierno implicado y
comprometido es necesario garantizar el conocimiento organizativo. Es necesario
facilitar una aproximación al ámbito de trabajo relacionado con la misión de la
entidad así como a los aspectos más relevantes del funcionamiento interno. Asimismo, es preciso estar familiarizado con la realidad de la organización para poder
cumplir con la función que le corresponde al órgano de gobierno. En definitiva, se
trata de poner a disposición de los órganos de gobierno toda aquella información
que les permita tomar decisiones.
Propuestas de mejora
Elaborar una guía de trabajo
Más allá de las funciones que constan en los
estatutos, se propone formalizar en un docuImportancia de
mento específico (reglamento interno u otro)
clarificar i explicitar en
los roles, los derechos y las responsabilidaun documento específico
des de los órganos de gobierno. Las personas
los roles, las funciones y
deben saber qué implicaciones tiene formar
las responsabilidades de
parte de una junta directiva o patronato y,
los órganos de gobierno.
en este sentido, este documento contribuiría
a definir, clarificar y explicitar lo que se espera de ellos. Para poder tener un documento de estas características es necesario
que cada organización reflexione, a partir de sus especificidades, cuáles deben ser
los roles y las funciones de su órgano de gobierno.
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Disponer de un plan de acogida
Se sugiere diseñar e implantar un plan
El plan de acogida implica tener
de acogida dirigido a todas aquellas
planificadas unas acciones
personas que se incorporan a una
específicas de acompañamiento
junta directiva o patronato. Aunque
durante el período inicial de la
las funciones y responsabilidades
relación entre la persona que se
estén bien explicitadas y definidas
incorpora a un patronato o junta
en un documento, se trata de hacer
directiva y la organización.
un acompañamiento en el inicio de la
relación con la entidad para ajustar
las expectativas recíprocas y facilitar el conocimiento de la cultura organizativa.
Este plan de acogida puede contemplar acciones de carácter formal o informal
pero, en cualquier caso, éstas deben estar planificadas y deben ser asumidas por
una persona del mismo patronato o junta directiva, o del equipo directivo de la
entidad. Cuidar el inicio de la relación se identifica como un elemento clave para
prevenir posibles futuras disfunciones en el seno del órgano de gobierno.
Promover la formación
Más allá del aprendizaje organizativo relacionado con las particularidades de cada
entidad, se destaca la necesidad de promover una formación específica sobre
aquellos aspectos clave que afectan
La formación
directamente a los procesos de goes importante para que
bernabilidad de las organizaciones del
las personas que forman parte
tercer sector: contexto, marco legal,
de juntas directivas y patronatos
ámbito relacional, visión de sector,
puedan ejercer el rol que les
tendencias evolutivas, competencias
corresponde.
personales y profesionales, etc. Este
conocimiento se considera clave para
que los miembros de los órganos de gobierno dispongan de las herramientas necesarias para poder ejercer el rol que les corresponde. Asimismo, también de destaca la importancia de enmarcar esta acción en un plan formativo más amplio que
incorpore otras iniciativas desde una visión integral del desarrollo de las personas
en la organización.
Intercambiar experiencias
Se propone la creación de espacios de
Propiciar espacios de reflexión
encuentro entre personas que comcolectiva e intercambio
parten el hecho de formar parte de
de
visiones,
maneras de actuar,
juntas directivas y patronatos con el
desafíos, buenas prácticas, etc.
objetivo de intercambiar experiencias
y reflexionar colectivamente sobre
distintos temas relacionados con el buen gobierno de las entidades del tercer
sector. Se puede concretar en la celebración de seminarios puntuales, en la constitución de grupos de trabajo estables, en jornadas temáticas… En definitiva, se
trata de propiciar espacios para compartir visiones, diferentes maneras de actuar,
buenas prácticas o desafíos en este ámbito.
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Identificar buenas prácticas
El gobierno de las entidades no luImportancia
crativas es un ámbito organizativo
de capitalizar los aprendizajes
aún poco estudiado. Un primer paso
y extraer claves de éxito para
para ir generando conocimiento es la
el buen funcionamiento de los
identificación de buenas prácticas en
órganos de gobierno.
el gobierno de las organizaciones del
tercer sector. El objetivo es capitalizar
aprendizajes, sistematizarlos y extraer claves de éxito transversales para que puedan ser replicables en otras entidades o contextos. Este tipo de metodología resulta muy útil en tanto que genera el conocimiento desde la experiencia y prácticas
cuotidianas de las propias entidades y contribuye a la construcción de herramientas útiles para la mejora de las organizaciones.
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2. Funcionamiento y eficacia
La periodicidad de las reuniones. Construir una relación regular, estable y
continua con los órganos de gobierno se identifica como un factor clave para su
funcionamiento y eficacia. Esta regularidad contribuye a tener unos órganos de
gobierno más informados y, por lo tanto, con una visión más completa de la organización de la que forman parte. Además, la continuidad de la relación permite
generar dinámicas de trabajo estables que facilitan el desempeño de las funciones
de las juntas directivas y patronatos. Actualmente, según el marco legal de asociaciones y fundaciones, está establecido un mínimo de una reunión al año.
La distribución de funciones. Los órganos de gobierno de las entidades están
compuestos por personas con diferentes perfiles y trayectorias. Esta diversidad
puede ser utilizada para distribuir funciones dentro del mismo órgano de gobierno,
a partir de las competencias y habilidades de cada componente. Además de contribuir a una mayor eficacia en el trabajo, esta distribución de funciones tiene un
doble impacto: por un lado se identifica como una forma de reconocer el valor de
aportación de cada persona en el marco de la organización; y por el otro, implica
empoderar a los miembros de juntas directivas y patronatos en ámbitos concretos
de actuación.
La gestión de la información. La eficacia de los órganos de gobierno radica,
en gran medida, en la gestión de la información. Los órganos de gobierno deben
disponer de la información justa y necesaria para poder desempeñar sus funciones. En este ámbito se plantea la necesidad de avanzar hacia una mejor gestión
de la información, buscando un equilibrio entre la calidad y la cantidad. El equipo
ejecutivo debe determinar cuál es la información clave que debe proporcionar al
órgano de gobierno para facilitar el proceso de toma de decisiones.
La evaluación del funcionamiento de los órganos de gobierno. De la misma
manera que se ha incorporado la evaluación en otros ámbitos de las entidades del
tercer sector (gestión de personas, formación, proyectos, etc.), se detecta la necesidad de evaluar el funcionamiento y la eficacia de los órganos de gobierno. En
ocasiones, esta valoración se basa en el clima y no en indicadores de buen gobierno. Evaluar permite identificar elementos de mejora, puntos fuertes a mantener,
dinámicas a cambiar, etc. En definitiva, la evaluación permite disponer de un punto
de partida para desarrollar de planes de mejora en el marco de actuación de juntas
directivas y patronatos.
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Propuestas de mejora
Incrementar el número de reuniones
Aunque no es la única forma de conImportancia de
seguir un órgano de gobierno comproestablecer una dinámica de
metido y activo, se sugiere incrementrabajo continuada y de calidad,
tar la regularidad de las reuniones. Es
directamente orientada a marcar
necesario establecer una dinámica de
las políticas generales de
trabajo continuada y de calidad. Es
la organización.
decir, además de incrementar el número mínimo de reuniones al año es
preciso reflexionar sobre las dinámicas de las reuniones para que éstas sean productivas, directamente orientadas a los temas estratégicos y a la definición de las
políticas generales de la organización. Todo ello vale la pena formalizarlo y explicitarlo en los mismos estatutos o en el reglamento interno del órgano.
Crear comisiones de trabajo
Se trata de constituir grupos temátiConstituir grupos
cos en función de las necesidades de
la organización así como de los perde trabajo temáticos en función
files profesionales y competencias de
de las necesidades organizativas
las personas que forman parte del
y los perfiles/competencias
órgano de gobierno. Como ejemplo,
de los miembros del órgano de
puede haber una comisión dedicada
gobierno.
a profundizar y avanzar en el ámbito
económico-financiero, otra en el ámbito de las políticas de gestión y desarrollo de
personas, etc. Ésta fórmula implica una distribución de funciones entre las personas que participan en los órganos de gobierno y, sin duda, un mayor grado de
implicación de los participantes.
Integrar las TIC
Con el objetivo de establecer dináDiseñar canales de
micas de trabajo más estables y concomunicación específicos para
tinuadas en el marco de los órganos
una gestión de la información
de gobierno se propone integrar las
ágil, fluida y continuada.
tecnologías de la información y las
comunicaciones (TIC) en las prácticas
habituales de funcionamiento. Por un lado se sugiere diseñar canales de comunicación específicos que contribuyan a una mejor gestión de la información, más ágil
y continuada. En esta línea, se puede hacer uso de boletines electrónicos, foros
temáticos de discusión, herramientas de gestión compartida de documentos, etc.
En definitiva, se trata de mantener un flujo de información estable, con diferentes
niveles de profundización, para luego poder centrar las reuniones presenciales
en los temas esenciales y estratégicos de la organización. Por otro lado, en los
últimos tiempos se han abierto facilidades legales para incluir las TIC en los procesos de toma de decisiones de los órganos de gobierno de las entidades. Así, se
contempla la posibilidad de realizar reuniones virtuales e incluso la posibilidad de
adoptar acuerdos sin tener que realizar necesariamente una reunión presencial.
Todas estas novedades van en la línea de facilitar el funcionamiento organizativo
y, en caso de querer aplicarlas, deben quedar recogidas en los estatutos de la
entidad.
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Generar un sistema de indicadores de evaluación
Con el objetivo de incorporar la culNecesidad
tura de la evaluación en el seno del
de incorporar la cultura de la
órgano de gobierno es necesario deevaluación en el seno del órgano
sarrollar un sistema de indicadores de
de gobierno.
seguimiento que, de forma continuada, permita evaluar tanto del cumplimiento de funciones y responsabilidades, como las propias dinámicas internas
de trabajo. Si bien el sistema debe garantizar la recogida de la información clave, también es importante que sea un sistema sencillo, de fácil seguimiento. La
construcción de este sistema de evaluación sólo será posible si previamente la
organización ha definido las funciones y las responsabilidades de su órgano de
gobierno.
14
15
3. Relación con el equipo directivo
La confianza, el conocimiento y el reconocimiento mutuos. Si bien las relaciones entre el equipo directivo y el órgano de gobierno están en buena parte
determinadas por el tipo de organización y el modelo organizativo, existen tres
principios que contribuyen significativamente a construir una buena relación entre
ambos colectivos: la confianza, el conocimiento y el reconocimiento mutuos. El
órgano de gobierno deposita su confianza en el equipo ejecutivo en tanto que le
delega el desarrollo de las líneas estratégicas definidas y el funcionamiento operativo de la organización. A su vez, el equipo ejecutivo fomenta esta confianza
rindiéndole cuentas de sus actuaciones al órgano de gobierno. Así, esta confianza
no se construye de forma espontánea, si no que sólo puede darse a partir de la
transparencia recíproca y del conocimiento entre unos y otros. En este marco es
necesario que la junta directiva o el patronato tengan claro y reconozcan el rol del
equipo directivo, y viceversa.
Un liderazgo colectivo. La distinción de roles es fundamental para garantizar
una buena relación entre el órgano de gobierno y el equipo directivo. El órgano
de gobierno debe asumir el liderazgo de la estrategia organizativa, y el equipo
ejecutivo el del funcionamiento operativo. No obstante, No podemos entender a
estos dos colectivos como compartimentos estancos. Ambos se retroalimentan y
es el trabajo y el compromiso compartido lo que posibilita el buen funcionamiento
y cumplimiento de la misión de la organización. El trabajo del órgano de gobierno
no tiene sentido sin un equipo capaz de traducir las líneas estratégicas en acciones concretas, y a su vez, el equipo ejecutivo requiere de una hoja de ruta para
avanzar y conseguir los objetivos colectivos. En definitiva, es necesario trabajar
para clarificar los roles y avanzar hacia un liderazgo compartido, basado en un
compromiso colectivo hacia el cumplimiento de la misión de la organización.
El equilibrio entre la visión estratégica y la operativa. Relacionado con lo
comentado anteriormente, el principal reto en torno a la relación entre el equipo
directivo y el órgano de gobierno es la necesaria búsqueda de un equilibrio entre
la visión estratégica y la operativa. El equipo directivo debe ser capaz de formular
preguntas al órgano de gobierno sobre aquellos elementos estratégicos que permitirán avanzar en el plano operativo. Por su lado, los miembros del órgano de
gobierno deben ser capaces de delegar y respetar el ámbito de acción del equipo
directivo.
Propuestas de mejora
Crear comisiones mixtas de trabajo
La creación de comisiones mixtas de
Las comisiones mixtas
trabajo se identifica como un factor clave tanto para el buen funcionamiento de refuerzan el trabajo compartido
y contribuyen a construir la
la organización como para la mejora de
la relación entre el órgano de gobierno confianza entre ambos colectivos.
y el ejecutivo. Se trata de hacer grupos
de trabajo sobre temas específicos en los que participan personas del equipo ejecutivo y personas de la junta directiva o del patronato. Estas comisiones refuerzan
el trabajo y el compromiso compartido, facilitan la construcción de confianza y
visibilizan la complementariedad de la visión estratégica y operativa.
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Propiciar espacios de relación
Se propone avanzar en la generación
Los espacios de relación
de espacios de relación y comunicarefuerzan el sentimiento de
ción entre el órgano de gobierno y el
pertenencia y el compromiso
resto de colectivos que forman la encolectivo en beneficio de un
tidad. Más allá de la relación con el
objetivo compartido.
equipo directivo, también es importante crear espacios de encuentro,
formales o informales, con el voluntariado, con las personas técnicas y auxiliares,
con las personas asociadas, etc. Cada persona contribuye, de una u otra manera,
al cumplimiento de la misión de la organización. Estos espacios ayudan a reforzar
el sentimiento de pertenencia a la entidad y a visibilizar el compromiso colectivo
en beneficio de un objetivo compartido.
Elaborar un manual de funciones
Para contribuir a clarificar el ámbito
Importancia
de actuación del equipo técnico y de
de clarificar las funciones de cada
la junta directiva o patronato se recocolectivo a partir de una reflexión
mienda elaborar un manual en el que
compartida entre el órgano de
se detallen las funciones específicas e
gobierno y el equipo ejecutivo.
cada colectivo. Este documente puede
incorporar una parte estable de contenidos con las funciones esenciales propias de cada uno, y luego otra parte que
se puede ir actualizando a partir de objetivos y temáticas particulares. Este es un
trabajo a realizar conjuntamente entre el equipo directivo y el órgano de gobierno.
El mismo proceso de elaboración implica una reflexión compartida entre ambos y
supone un espacio de relación y de conocimiento mutuo interesante.
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4. Composición y diversidad
La identificación y el compromiso con la misión. Las personas que forman
parte de un órgano de gobierno, ya sea una junta directiva o un patronato, han de
cumplir unas características fundamentales como son la identificación y el compromiso con la misión y los valores de la organización. Estos dos elementos deberían
constituir los mínimos requisitos necesarios para poder gobernar una organización
del tercer sector.
La diversidad de perfiles. Los perfiles de las personas que forman parte de juntas directivas o patronatos deben adaptarse a las características y especificidades
de cada organización. Así, su ámbito de actuación es un elemento clave a la hora
de determinar el tipo de perfiles a incorporar en el órgano de gobierno. Teniendo
en cuenta esta premisa, se resalta la importancia de tener un órgano de gobierno diverso que refleje la pluralidad de la sociedad actual y también de la propia
organización.
El equilibrio de género. Si bien el tercer sector está claramente feminizado, las
mujeres están aún poco presentes en los órganos de gobierno de las entidades.
Sin tener que promover una política de cuotas, se quiere poner de manifiesto esta
situación para tratar de avanzar en la incorporación de la mujer en cargos de carácter más político y de responsabilidad.
El proceso de selección de los componentes. Partiendo de la necesidad de
adaptar los perfiles de los componentes del órgano de gobierno a las necesidades
de cada organización, se destaca la importancia de destinar esfuerzos y recursos
al proceso de selección de los mismos. Es necesario reflexionar sobre cuáles son
los perfiles adecuados, tanto en relación a las competencias personales como a las
profesionales. Realizar un buen proceso de selección es una manera de prevenir
posibles futuras disfunciones en el funcionamiento del órgano de gobierno.
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La renovación de los órganos de gobierno. Los procesos de renovación de
los órganos de gobierno de las entidades del tercer sector constituyen uno de los
principales retos para la mejora del funcionamiento de los patronatos y juntas
directivas. En el ámbito del sector no lucrativo resulta fácil encontrar a personas
que llevan más de veinte años al frente de una organización y, en estos casos,
resulta muy difícil plantear procesos de renovación e incluso visualizar el futuro
organizativo una vez esta persona no esté presente. Se pone de relieve el peligro
que supone la existencia de liderazgos unipersonales que, una vez desaparecen,
se llevan consigo el proyecto organizativo con el que se identificaban. Asimismo, la
renovación de los órganos de gobierno tiene que normalizarse y plantearse como
un proceso natural y saludable para la propia organización.
Propuestas de mejora
Reflexionar sobre la pluralidad de perfiles
Conviene que cada organización inicie
Iniciar una
una reflexión en torno a la diversidad
reflexión en torno a la necesidad
de perfiles de su órgano de gobierno:
de recoger la diversidad social y
edad, procedencia, género, represenla de la propia organización en el
tación de beneficiarios, experiencia,
propio órgano de gobierno.
trayectoria, pericia, etc. En este ámbito hay que tener en cuenta la pluralidad del contexto en el que opera la organización y también la pluralidad de
colectivos vinculados a la actividad de la entidad. Así, es necesario valorar hasta
qué punto se quiere hacer partícipes a los diferentes colectivos en el gobierno de
la organización.
Definir perfiles
Al igual que se hace con puestos de
Explicitar la definición de perfiles
trabajo de carácter técnico, se propoen undocumento específico o en
ne incorporar la definición de perfiles
el marco de la política de gestión
en relación a los componentes de los
de personas de la entidad.
órganos de gobierno. Esta definición
de perfiles tiene que realizarse a partir
de las necesidades y características de cada organización, así como de la reflexión
en torno a la diversidad y complementariedad de perfiles. Se sugiere explicitar
esta definición de perfiles en un documento específico o en el marco de la política
de gestión de personas de la entidad.
Formalizar los procesos de selección
La definición de perfiles es un primer
paso importante para llegar a formalizar los procesos de selección de los
componentes del órgano de gobierno.
A menudo esta selección se hace a
partir de las relaciones personales y de
confianza en el momento de constituir
una entidad. No obstante, se identifica
Más allá de las relaciones de
confianza es necesario establecer
procesos de selección claros para
la incorporación de personas en
los órganos de gobierno.
19
como una clave de éxito el hecho de establecer procesos de selección específicos
para los órganos de gobierno, en función de las necesidades específicas derivadas
de la misión y objetivos de cada organización.
Establecer mecanismos claros de renovación
Es necesario normalizar la renovaImportancia de clarificar desde
ción de juntas directivas y patronatos
un inicio los procesos de entrada
estableciendo mecanismos claros de
y salida del órgano de gobierno.
entrada y salida de los mismos. Estos
procesos deben explicitarse en los estatutos de la entidad o en un documento específico (reglamento interno del órgano
u otro). Definir estos mecanismos ayuda a clarificar desde un inicio el marco de
relación con los componentes del órgano de gobierno y evita situaciones que en
ocasiones aún se viven de forma traumática en las organizaciones.
20
Anexo I. Referencias útiles sobre los órganos de gobierno en las
entidades del tercer sector
Observatorio del Tercer Sector:
Colección Debates OTS 12. Ideas para avanzar en la mejora de los órganos de
gobierno en el tercer sector (2009).
Disponible en formato electrónico en www.observatoriotercersector.org
Acto anual 2009 del Observatorio del Tercer Sector “Ideas para avanzar en la
mejora de los órganos de gobierno en el tercer sector”.
Vídeos de las intervenciones disponibles en www.observatoriotercersector.org
Colección Papers de Investigación OTS 13. Los retos de los órganos de gobierno
en las fundaciones (2007).
Disponible en formato electrónico en www.observatoriotercersector.org
Bibliografía relacionada:
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governance. New York: Jhon Wiley & Sons, Inc., cop. 2001
Sandra R. Hughes, M. Lakey Berit, and Marla J. Bobowick. The board building
cycle. Nine steps to finding, recruiting and engaging nonprofit board members.
Washington: BoardSource, 2000.
The Board meeting rescue kit: 20 ideas for jumpstarting your board meetings.
Washington: National center for nonprofit boards, 2001
21
Vidal, P.; Simon, C. Idees per associacions participatives. Barcelona: Ajuntament
de Barcelona, Direcció de Serveis de Participació i Associacionsime Serveis
Associatius - Torre Jussana, 2008
Yankey, John A.; McClellan, Amy. The Nonprofit Board’s Role in Planning and
Evaluation. Washington: Boardsource, cop. 2003
Éstas y otras publicaciones relacionadas están disponibles en la Biblioteca del
Tercer Sector, ubicada en la misma sede del Observatorio del Tercer Sector.
22
Anexo II. Los Consejos Asesores de Investigación del
Observatorio del Tercer Sector
Los Consejos Asesores de Investigación se enmarcan en el plan de participación
del Observatorio del Tercer Sector (OTS) y surgen con la finalidad de garantizar la
coherencia y la utilidad de las actividades desarrolladas por la entidad; reflexionar
conjuntamente sobre las necesidades y tendencias de las organizaciones no lucrativas, así como sobre su papel en la sociedad; y contribuir a la construcción de un
discurso colectivo como sector.
En base a estos objetivos, uno de los valores añadidos de estos órganos es la
diversidad de sus miembros y, por lo tanto, la interacción de personas procedentes de diferentes ámbitos de actividad del tercer sector o afines a éste. Así,
para el OTS, los Consejos Asesores de Investigación representan una manera de
formalizar las relaciones de complicidad con personas, entidades e instituciones,
construidas a lo largo de cinco años de trayectoria.
Atendiendo al doble enfoque territorial de las actividades que desarrolla el OTS se
crearon dos consejos, uno que se reúne bianualmente en Barcelona y otro que lo
hace de forma anual en Madrid.
A continuación se presenta la composición de los Consejos Asesores de Investigación del Observatorio del Tercer Sector:
Miembros del Consejo Asesor de Investigación – Madrid (Enero 2010)
1
David Álvarez
Solidarios
2
Luís Aranguen
Consejo Asesor Plataforma Voluntariado España
3
Marta Arias
UNICEF España
4
Lorenzo Cachón
Catedrático Sociología UCM
5
Carles Campuzano
CIU - Convergencia i Unió
6
Julián Carranza
Greenpeace
7
Marcos Concepción
Asociación Española de Fundraising
8
Isidro de Pablo
Universidad Autónoma de Madrid
9
Eduardo del Río
Asociación Española de Fundaciones
10
Javier Font
FAMMA
11
Berta Fraguas
Fundación Comité Español Colegios del Mundo Unido
12
Marisol García
Fundación Chandra
13
Carlos Jiménez
UAM – Observatorio de las migraciones
14
Jaime Gregori
Cruz Roja
15
Luís Mª López – Aranguen
Fundación Tomillo
23
16
Mª Jesús Manovel
Fundación Esplai
17
Loli Martínez
Consejo de Juventud de España
18
Eloy Martínez de la Pera
Proyecto “Arte al Derecho”
19
Carlos Mataix
Agencia Española de Cooperación Internacional para el
Desarrollo
20
José María Medina
Prosalus
21
Mª Teresa Mogín
Agencia Española de Cooperación Internacional para el
Desarrollo
22
Elena Presencio
Proyecto Hombre
23
Gregorio Rodríguez Cabrero
Universidad de Alcalá de Henares
24
Odile Rodríguez de la Fuente
Fundación Félix Rodríguez de la Fuente
25
Xavier Serna
Fundación Luís Vives y Observatorio del Tercer Sector
26
Isidro Villoria
Fundación Alicia Koplovitz
27
Agustín Pérez
Ágora Social
28
Rosalía Guntin
CEPAIM
29
Ana Varela
Fundación Balia
Miembros del Consejo Asesor de Investigación – Barcelona (Enero 2010)
1
Fatima Ahmed
Associació Sociocultural Ibn Batuta
2
Daniel Arenas
Esade
3
Jordi Armadans
Fundació per la Pau
4
Alícia Artiaga
Fundació Comtal
5
Eduard Ballester
Federació Catalana d’ONG per al Desenvolupament
6
Carles Barba
Fundació Catalana de l’Esplai
7
Javier Bonomi
Fedelatina
8
Joaquim Brugué
IGOP - Universitat Autònoma de Barcelona
9
Dolors Camats
ICV – Iniciativa per Catalunya Verds
10
Ramon Carbonell
Copcisa
11
Josep Lluís Cleries
CIU - Convergència i Unió
12
Toni Codina
Taula d’entitats del Tercer Sector Social de Catalunya
13
Teresa Crespo
Fundació FIAS
14
Ignasi de Juan
Consultor internacional
24
15
Adolf Díaz
Creu Roja Catalunya
16
Eva Fernández
FAVB - Federació d’Associacions de Veïns de
Barcelona
17
Àngel Font
Fundació Caixa Catalunya
18
Francesc Giró
Acció Natura
19
Àngels Guiteras
ABD – Associació Benestar i Desenvolupament
20
Jordi Gusi
ECAS - Entitats Catalanes d’Acció Social
21
Carolina Homar
ICASS – Generalitat de Catalunya
22
Rita Huybens
Lliga dels Drets dels Pobles
23
Eulàlia Mas
Federació Catalana de Voluntariat Social
24
Xavier Masllorens
APPS
25
Pepe Menéndez
Fundació Joan XXIII
26
Alba Molas
Coordinadora Catalana de Fundacions
27
Silvia Moriana
MSF - Metges Sense Fronteres
28
Ramon Nicolau
Ajuntament de Barcelona - Participació Ciutadana
29
Arcadi Oliveres
Justícia i Pau
30
Jordi Pietx
Xarxa de Custòdia del Territori
31
Jordi Porta
Òmnium Cultural
32
Consol Prados
PSC - Partit Socialista de Catalunya
33
Xavier Puig
AEISC
34
Roger Revilla
Federació Catalana d’ONG pels Drets Humans
35
Rafael Ruiz de Gauna
Fundació Pere Tarrés
36
Loli Saballs
Coordinadora de tallers
37
Jordi Sànchez
Fundació Jaume Bofill
38
Anna Simó
Esquerra Republicana de Catalunya
39
Ricard Valls
Antares Consulting
40
Mercedes Yubero
Fundación Adsis
Junto con el equipo técnico de la organización, en las reuniones de los Consejos
Asesores de Investigación también participan los miembros de la Junta directiva
del Observatorio del Tercer Sector: Jaume Albaigès, Ramon Garcia, Laia Grabulosa,
Juan Mezo, Teresa Montagut, Ismael Palacín, Joaquim Sabater, Xavier Serna, Raül
Valls, Núria Valls, Pau Vidal y Ana Villa.
25
26
Colecciones OTS
Las publicaciones del OTS son la herramienta para comunicar, compartir y debatir
el conocimiento sobre el mundo no lucrativo. Son cuadernos breves, de fácil lectura sobre temes de interés del tercer sector.
Papers de Investigación OTS
La colección “Papers de Investigación OTS” está formada por
cuadernos que proceden de les líneas de investigación en las que
trabaja el OTS. En esta colección se encuentran documentos de
investigación presentados a congresos, resultados de trabajos de
campo, monográficos, documentos de síntesis...
Debates OTS
Los cuadernos de esta colección recogen y resumen las principales
aportaciones, ideas y conclusiones de los actos o actividades que
se organizan desde el OTS. Se capitaliza el debata generado sobre
algunos de los temas transversales del tercer sector.
Experiencias OTS
La colección “Experiencias OTS” recoge buenas prácticas, casos y
ejemplos de acciones concretas de las entidades. Son las mismas
organizaciones las protagonistas, las cuales comparten sus experiencias y aprendizajes para que pueda ser de utilidad para el resto
de las entidades del tercer sector.
Herramientas OTS
Los cuadernos de la colección “Herramientas OTS” ponen a disposición de las organizaciones no lucrativas los aprendizajes extraídos
de las investigaciones, estudios y talleres desarrollados por el OTS
y con la participación del propio tercer sector. Estas publicaciones
fomentan el análisis de las organizaciones y al mismo tiempo, proporcionan herramientas prácticas para su aplicación en la gestión
de las entidades no lucrativas.
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01. ¿Cuáles serán los temas clave del tercer sector en los próximos tres años? Julio 2005.
02. Las entidades del tercer sector y la construcción de la confianza: la importancia
de la transparencia. Diciembre 2006.
03. Otras miradas sobre el tercer sector. Diciembre 2006.
04. La incidencia política desde el tercer sector. Julio 2007.
05. La construcción del capital social desde el tercer sector. Julio 2007.
06. El debate sobre la transparencia en el tercer sector. Septiembre 2007.
07. El papel de la sociedad civil organizada durante la transición democrática.
Septiembre 2007.
08. Los retos del tercer sector. Septiembre 2008.
09. La crisis y el tercer sector: una oportunidad para la transformación social.
Octubre 2008.
10. Retos de la gestión y el desarrollo de las personas en el tercer sector. Octubre 2008.
11. La transparencia, un valor en la práctica. Noviembre 2009.
12. Ideas para avanzar en la mejora de los órganos de gobierno en el tercer sector.
Diciembre 2009.
13. Reflexiones y propuestas para la mejora de los órganos de gobierno en el tercer sector.
Marzo 2010.
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