658.022-I18d-Capitulo IV

CAPÍTULO IV
“PROPUESTA DE UN MODELO ADMINISTRATIVO DE LOS TRES
CÍRCULOS PARA IMPULSAR LA CONTINUIDAD DE LA PEQUEÑA
EMPRESA DEDICADA A LA FABRICACIÓN DE MUEBLES DE MADERA,
UBICADAS EN LA ZONA METROPOLITANA DE SAN SALVADOR”.
1. GENERALIDADES
Las pequeñas empresas fabricantes de muebles de madera, específicamente
las que se ubican en la zona metropolitana de San Salvador, deben preparar su
sector para poder mantenerse en el mercado e impulsar la continuidad. Estos
deben adoptar o hacer uso de herramientas administrativas e ir actualizándose
constantemente lo cual permite ser competitivo. De ahí la necesidad de
elaborar el modelo administrativo de los Tres Círculos.
El presente capítulo contiene la propuesta de un Modelo Administrativo de los
Tres Círculos, para impulsar la continuidad de la pequeña empresa. La
propuesta esta orientada a los propietarios y gerentes de la pequeña empresa
dedica a la fabricación de muebles de madera en la zona metropolitana de San
Salvador, con el fin de impulsar la continuidad de la empresa y mejorar el
desempeño en un mundo globalizado, logrando así que se conviertan en
unidades productivas para el desarrollo económico y social del país.
El modelo se detalla en forma sencilla para su mejor comprensión y para que
los propietarios y gerentes de las pequeñas empresas, puedan implementarlo
sin mayor dificultad.
149
2. OBJETIVOS DE LA PROPUESTA.
a) OBJETIVO GENERAL.
Impulsar la continuidad de la pequeña empresa dedicada a la fabricación de
muebles de madera, ubicada en la zona metropolitana de San Salvador,
aplicando el modelo administrativo de los Tres Círculos.
b) OBJETIVOS ESPECÍFICOS.
•
Brindar a la pequeña empresa de muebles de madera la información
necesaria que facilite la implantación del Modelo Administrativo de los
Tres Círculos.
•
Facilitar a las pequeñas empresas una herramienta administrativa que
le permita la planificación de la sucesión.
•
Lograr que las pequeñas empresas impulsen su continuidad mediante
una herramienta administrativa de los Tres Círculos.
3. ALCANCE DE LA PROPUESTA.
El modelo administrativo de los Tres Círculos, que se presenta se ha diseñado
exclusivamente para las pequeñas empresas
fabricantes de muebles de
madera, sin embargo puede ser aplicado a otras empresas de menor o mayor
tamaño. La propuesta es innovadora, económica y fácil de implementar.
150
4. DISEÑO DE UN MODELO ADMINISTRATIVO DE LOS TRES CÌRCULOS.
ETAPA II
ETAPA III
PLANEACIÓN DEL
MODELO DE LOS TRES
CÍRCULOS
ESTRATEGIAS DEL
MODELO
DE LOS TRES CÍRCULOS
ETAPA IV
ETAPA V
PLAN DE
IMPLEMENTACIÓN
EVALUACIÓN Y
SEGUIMIENTO
ETAPA I
ANÁLISIS SITUACIONAL
A. FAMILIA
A. . DESCRIPCIÓN
A. DESCRIPCIÓN
B. DIAGNÓSTICO
SITUACIONAL
C. . FODA
B. OBJETIVOS DEL
MODELO
C. ESTRATEGIAS DEL
MODELO
D. PLANIFICACIÓN
DE LA SUCESIÓN.
Descripción
valores
Generaciones familiares
Comunicación
Estrategia de Familia
Acciones
Responsable
Recursos
Seguimiento
B. PROPIEDAD
Descripción
Traspaso de la propiedad
Estrategias de propiedad
Acciones
Responsable
Recursos
Seguimiento
C. EMPRESA
Descripción
Estrategia de empresa
Acciones
Responsable
Recursos
Seguimiento
RETROALIMENTACIÓN
Fuente Equipo de Trabajo.
151
A. DESCRIPCIÓN
B.
OBJETIVOS
C. RECURSOS PARA
LA IMPLEMENTACIÓN
D. PRESUPUESTO DE
IMPLEMENTACIÓN
E. . CRONOGRAMA
A. DESCRIPCIÓN
B.
OBJETIVOS
C.
EVALUACIÓN
D.
ANÁLISIS DE
RESULTADOS
E.. ESTABLECIMIENTO
DE MEDIDAS
CORRECTIVAS
ETAPA I.
Análisis Situacional.
1. Descripción:
La primera
etapa consiste en realizar un diagnóstico del sector de muebles
de madera específicamente en las pequeñas empresas ubicadas en la zona
metropolitana de San Salvador.
Para que las pequeñas empresas de muebles realicen un diagnóstico de su
sector deben auxiliarse de una herramienta administrativa, FODA (Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades, Amenazas) con el fin de pronosticar la situación
futura.
2. Diagnóstico Situacional:
El empresario debe conocer cuales son sus fortalezas, oportunidades para
poder explotarlas, también identificar sus debilidades y posibles amenazas y
prepararse para enfrentarlas.
Una herramienta administrativa que deben aplicar las pequeñas empresas de
muebles de madera para que realicen el diagnóstico situacional y tomar las
decisiones más apegadas a la realidad, es el FODA.
Este diagnostico beneficia a su empresa y le ayuda a tomar mejores
decisiones.
152
3. FODA De las pequeñas Empresas de Muebles de Madera.
153
ETAPA II.
Planeación del modelo los Tres Círculos.
1. Descripción.
La pequeña empresa fabricante de muebles de madera debe contar con la
planeación de los tres círculos para impulsar la continuidad. Esto constituye el
punto de origen para el desarrollo de todas las actividades administrativas de
la empresa.
La planeación va ha consistir en fijar la acción a seguir, estableciendo los
objetivos para impulsar la continuidad de la pequeña empresa.
2. Objetivos del Modelo.
Los siguientes objetivos
permitirán impulsar la continuidad de la pequeña
empresa fabricante de muebles de madera mediante el Modelo de los Tres
Círculos.
2.1. Objetivos de la Empresa.
Cada uno de los círculos del modelo tiene objetivos diferentes, a continuación
se proponen
los
objetivos
del círculo Empresa
que los propietarios y
gerentes de la pequeña empresa debe considerar.
•
Asegurar la continuidad: a través de mantener la empresa funcionando,
elaborando productos de calidad que satisfagan necesidades de los
consumidores, mejorando el servicio capacitando a los empleados
mediante seminarios.
•
Utilizar conocimientos administrativos y aplicaciones tecnológicas
modernas en las diversas áreas de la pequeña empresa, para contribuir
al logro de sus objetivos.
•
Expandir el mercado mediante el comercio electrónico: elaborando una
pagina web y colocarla en el internet.
•
Mejorar la competitividad mediante productos y servicio.
154
2.2 Objetivos de la Propiedad
Los propietarios y gerentes de las pequeñas empresas son los actores
principales del área financiera de la empresa porque
forman parte de la
estructura accionaría. Por lo que es importante fijar objetivos. A continuación
se proponen algunos objetivos que todo accionista debe lograr dentro de la
empresa.
•
Asegurar la continuidad de la empresa: efectuando reuniones informativas,
esto con el propósito de darles a conocer los nuevos planes de inversión
como poner a la venta nuevas acciones, reinvertir parte de las utilidades.
•
Proporcionar rentabilidad en la inversión.
•
Cumplir con los intereses monetarios de los inversionistas al retribuirlos con
dividendos justos sobre las inversiones realizadas.
•
Mantener el capital a valor presente.
•
Obtener beneficios por encima de los intereses bancarios.
•
Reinvertir en el crecimiento de la empresa.
2.3 Objetivos de la Familia
Las pequeñas empresas por lo general son de carácter familiar, lo cual son
más vulnerables a los cambios del mercado. A continuación se proponen
algunos objetivos que ayuden a minimizar el riesgo que estas tienen para
mantener e impulsar la continuidad.
•
Asegurar la continuidad de la empresa: transmitiendo valores morales y
éticos a los miembros de la familia como honradez, responsabilidad,
disciplina, justicia.
•
Efectuar
reuniones
familiares
con
el
propósito
de
identificar
características de liderazgo e interés en el negocio.
•
Procurar un equilibrio entre la relación familia empresa.
•
Mantener una sana relación entre familia y empleados: elaborando
lineamientos como no tener relaciones sentimentales con los empleados
155
•
Garantizar a cada uno de sus miembros el escenario óptimo para su
desarrollo integral, tanto en el aspecto económico como en el ético y
afectivo.
•
Lograr una armonía, confianza y seguridad entre los empleados que
son familiares y los que no son familiares.
•
Conservar y fomentar los valores familiares.
3. Estrategias del Modelo.
Las estrategias son aquellas maniobras que todos los propietarios y gerentes
de las pequeñas empresas de muebles deben conocer y aplicarlas para un
determinado escenario que se presente.
3.1 Estrategias Competitivas
La implementación de una estrategia competitiva debe contar con el apoyo de
los propietarios y gerentes
de la pequeña empresa y la disponibilidad del
recurso humano, recurso financiero y recurso tecnológico. La implementación
de una estrategia competitiva producirá un mensaje interno de eficacia
enfocando a toda la empresa en un objetivo claro y definido.
Entre las estrategias competitivas que se pueden adoptar están:
•
Estrategia de precios:
Nombre
de
la
Acciones a desarrollar.
Responsable.
Estrategia.
Establecer precios
•
Evaluar los costos de los Gerente
y
Junta
muebles para hacerlos mas Directiva.
accesibles.
accesibles a los clientes.
Gerente de Mercadeo y
•
Ofrecer variedad y estilos de Producción.
muebles.
156
•
Estrategia de venta.
Son aquellas que son propia para la transacción; ayuda a promover y
vender el producto de distintas formas.
Nombre
de
la Acciones a desarrollar.
Responsable.
Estrategia.
•
Nuevos estilos.
Realizar
investigaciones Gerente de Producción.
de mercado para ver los
gustos y preferencias de
los clientes.
•
Consultar
Gerente de Mercadeo
en
Internet,
Catalogo y revistas los
nuevos estilos.
•
Estrategia de Producción:
Son aquellas que se emplean en los productos para la venta.
Nombre
de
la
Acciones a Desarrollar.
Responsable.
Estrategia.
Máximo rendimiento del
•
producto (Muebles).
Analizar cual es el estilo
Gerente de Producción
más rentable.
•
Fabricar mayor cantidad
de estilos de muebles
que mas utilidad genera.
157
Gerente de Producción
3.2. Fines de las Estrategias Competitivas.
Al aplicar estrategias en las pequeñas empresas de muebles de madera se
tienen las siguientes finalidades:
•
Impulsar la continuidad.
•
Reducción de los costos operativos.
•
Relacionar la empresa con su entorno.
•
Reorientar la pequeña empresa hacia una producción de mayor valor
agregado.
4. Planificación de la Sucesión.
La planificación de la sucesión
procura
impulsar la continuidad de una
Generación a otra.
A continuación se presentan las fases que los propietarios y gerentes de las
pequeñas empresas deben de tomar en cuenta para la sucesión y por ende
impulsar la continuidad.
4.1 Fases en el Proceso de Sucesión.
Los hijos o hijas de los propietarios de las pequeñas empresas por lo general
no suelen asumir el liderazgo de la empresa familiar en una fecha específica. Al
contrario, debe haber un proceso largo, extenso, de preparación y transición,
proceso que se extiende por años. A continuación se presenta una serie de
fases para la sucesión del liderazgo:
a) Fase previa:
En la fase I el sucesor potencial se familiariza con la empresa como parte de
su crecimiento. El adolescente acompaña al pariente a la empresa, no hay una
planeación formal en la preparación del adolescente para que ingrese a la
empresa esta fase temprana forma la base para las fases más deliberadas del
proceso que tiene lugar en años posteriores.
158
b) Fase introductoria:
La fase II también incluye experiencias que ocurren antes que el sucesor tenga
la suficiente edad para comenzar a trabajar de tiempo parcial en empresa
familiar.
Es diferente de la fase I en que los miembros de la familia presentan al
adolescente de manera deliberada con ciertas personas asociadas directa o
indirectamente a la compañía y otros aspectos del negocio.
c) Fase introductoria funcional:
En la fase III, el hijo o hija puede funcionar como empleado de medio tiempo,
con frecuencia durante las vacaciones o después de salir de la escuela.
En esta fase, el hijo o hija se hace amigo de los individuos claves de la
empresa. Ese trabajo frecuentemente comienza en la empresa u oficina o
departamento de producción, y puede significar tareas en diversas áreas
funcionales con el paso del tiempo. Esta fase incluye la educación formal del
adolescente, así como la experiencia que obtiene en otras empresas.
d) Fase funcional:
La fase IV inicia cuando el sucesor potencial comienza en un empleo de tiempo
completo, que suele seguir a la conclusión de su educación formal. Antes de
pasar a un puesto gerencial, el hijo o hija puede trabajar como contador,
vendedor o empleado de inventarios, con lo que tal vez obtenga experiencia en
estos puestos.
e) Fase funcional avanzada:
En la medida en que el sucesor potencial asume tareas de supervisión, entra
en la fase funcional avanzada o fase V. los puestos gerenciales en esta fase
significan dirigir el trabajo de otros, pero no manejar toda la empresa.
f) Fase temprana de sucesión:
En la fase VI se nombra al hijo o hija
gerente de la empresa. El papel del
liderazgo no se transfiere de manera tan fácil o absoluta como el puesto del
liderazgo.
El
sucesor
todavía
no
ha
159
dominado
necesariamente
las
complejidades de su puesto y el predecesor puede estar renuente a ceder toda
la toma de decisiones.
g) Fase madura de sucesión:
Se alcanza la fase VII cuando el proceso de transición ha terminado. El
sucesor es el líder de hecho, lo mismo que de nombre. En algunos casos,
esto no ocurre sino hasta la muerte del predecesor. En el mejor escenario, la
fase VII comienza dos o tres años después de que el sucesor asume el puesto
de líder.
ETAPA III.
Estrategia de los Tres Círculos.
A. CIRCULO DE LA FAMILIA
1. Descripción.
LA FAMILIA: Considera factores como: los valores, Generaciones Familiares,
la comunicación, estrategia de la familia, acciones a desarrollar, el responsable
de llevar acabo las actividades del círculo, recursos a utilizar y finalmente llevar
acabo el seguimiento. Con el objetivo de impulsar la continuidad.
1.1 Valores.
La falta de valores y virtudes se ve reflejada como fuente de la ruptura de las
relaciones familiares, creándose la división de propiedades familiares y
consecuencias inmediatas en la dirección y posteriormente en el patrimonio de
las empresas al ser dividido.
Los valores en la pequeña empresa fabricante de muebles de madera deben
incentivar a sus miembros asumir sacrificios por su empresa y generar una
fuerza única en función del desarrollo empresarial y familiar, tales como:
160
•
Patrimonio emocional: Deberán establecer respeto y valor a
tradiciones y costumbres dentro de la familia, brindando apoyo
emocional con cada miembro de la familia en cada suceso ocurrido.
•
Posiciones claves: Identificando posibles líderes, determinando y
estableciendo roles específicos.
•
Continuidad más relevante que rentabilidad. Tener en cuenta que en
un primer momento la subsistencia y crecimiento de la empresa es más
importante que la rentabilidad económica de esta.
•
Organización más humana: Considerando siempre que todos son
parte de la empresa y esta es parte de la familia.
•
La ética: Cada persona involucrada con la empresa debe realizar toda
actividad o función para bien de la empresa y no anteponiendo
beneficios personales.
1.2 Generaciones Familiares.
El proceso de heredar el liderazgo de la empresa de una generación a otra
puede verse complicada por los cambios en el patrón de la empresa familiar. A
continuación se presentan los conocimientos y cualidades que debe poseer el
nuevo Líder de la empresa, esto con el fin de impulsar la continuidad.
Cambio de
Generación.
1ª
Relación.
Conocimientos
que debe poseer
El Líder.
Padre—Hijo.
Perseverante.
Planeaciòn.
Organización.
Dirección.
Control.
2ª
3ª
Hermano-Hermano
Cualidades.
Del Líder
Planeaciòn.
Organización.
Dirección.
Control.
Responsable.
Ordenado.
Perseverante.
Responsable.
Ordenado.
Perseverante.
Hermano- Primo.
Planeaciòn.
Organización.
Dirección.
Control.
161
Responsable.
Ordenado.
1.3 Comunicación.
Cuando la comunicación entre los miembros de la familia es sólida y saludable,
las relaciones de trabajo son fluidas, al tiempo que se utiliza su capital creativo
y empresarial; pero cuando es opuesto o, peor aún, cuando se torna en
creencias y posturas rígidas entre los miembros de la familia, entonces no solo
están en problemas la familia y la empresa, sino que también la autoestima y la
visión personal del mundo pueden convertirse en un rígido sistema de
creencias que bloquea la curación y el crecimiento del individuo, de la familia y
la empresa.
La comunicación debe cumplir cuatro funciones principales en la empresa:
Control, Motivación, Expresión emocional e Información. La comunicación
fomenta la motivación al aclarar a los empleados lo que hay que hacer, que
también lo están haciendo y que puede hacerse para mejorar el desempeño, si
no es el óptimo.
1.4 Estrategia de Familia.
Es necesario identificar y establecer estrategias que permitan que la familia
como parte importante de una empresa logre la estabilidad y el éxito, tales
como:
•
Involucrar a los miembros de la familia en el funcionamiento y
actividades de la empresa, para garantizar o asegurar la continuidad de
la misma para un periodo indefinido.
•
Capacitar el recurso humano en todas aquellas áreas que sean
necesarias y que tengan relación en el rubro o giro de la empresa, para
tener disponibilidad de realizar movimientos o rotación en el momento
oportuno, tomando en cuenta la estabilidad y desempeño.
•
Diseñar un plan de sucesión que permita en el momento idóneo el
nombramiento de uno de los miembros de la familia como nuevo líder,
siempre y cuando estos conozcan las actividades, considerando el pro y
el contra que esto pueda conllevar.
162
1.5 Acciones.
A continuación se presentan acciones que la familia como base importante de
la empresa debe realizar para tener éxito en sus actividades y lograr impulsar
la continuidad:
•
Proporcionar lineamientos: Se deben proporcionar lineamientos a los
miembros de la familia involucrados en la empresa, lineamientos tales
como:
¾ No involucrarse sentimentalmente con los empleados.
¾ Respetar los derechos laborales de los empleados.
¾ Respetar y hacer efectivo los compromisos laborales y fiscales.
•
Efectuar reuniones familiares. Cada dos meses para interactuar con
los miembros de la familia identificando características como:
¾ Interés en el negocio.
¾ Don de mando.
¾ Liderazgo, que permitan identificar a los posibles candidatos para
suceder y dirigir las próximas generaciones.
1.6 Responsable.
Será el propietario el encargado de llevar a cabo estas actividades y en su
defecto podrá delegar a una persona más capacitada para hacerlo.
1.7 Recursos.
Tiempo y Dinero para llevar acabo las reuniones y capacitaciones.
1.8 Seguimiento.
El propietario debe revisar y evaluar los objetivos y las acciones
pertenecientes al círculo familia, con el fin de determinar si sean alcanzados
los resultados, en caso contrario hacer las modificaciones pertinentes.
163
B. CIRCULO DE LA PROPIEDAD.
1. Descripción.
LA PROPIEDAD: Estructura accionaría, grado de armonía entre los
accionistas, gestión jurídica (civil, comercial y fiscal) del patrimonio.
A continuación se presentan estrategias, acciones, responsable, recursos y
finalmente el seguimiento.
1.1 Traspaso de la Propiedad.
El propietario para Impulsar la continuidad de la pequeña empresa fabricante
de muebles de madera, debe considerar los siguientes aspectos:
•
Heredar el negocio a los hijos o familiares que estén activos en la
empresa.
•
Evitar que el sucesor del liderazgo se quede como accionista minoritario
ante otros que no están activos en el negocio.
•
No pensar que lo mejor es repartir la propiedad de la empresa en partes
iguales de acuerdo al número de herederos.
•
Para ser justo en el reparto (partes iguales) con los hijos que no están
activos en la empresa, tener otro tipo de bienes para heredarles.
164
1.2 Estrategia de Propiedad
Nombre de
la estrategia.
Aumentar el
capital social
Acción a
desarrollar
- Poner a la venta -
Objetivo
Que
nuevas acciones y crezca.,
la
Responsable
empresa Junta
Directiva de
accionistas.
tener como prioridad
a
los
accionistas
actuales, empleados
y
por
ultimo
- Asegure su desarrollo
y su continuidad en el
mercado.
particulares.
- De Las ganancias
al cierre anual
destinar un
porcentaje para
inversión.
-Aumentar el capital
de acuerdo a un
porcentaje o por el
número de acciones .
1.3 Acciones
A continuación se presentan las acciones a tomar en cuenta con los accionistas
o propietarios
para Impulsar la continuidad de la empresa mediante la
estrategia de patrimonio:
•
Establecer reuniones mensuales con los accionistas (generalmente son
pocos por ser pequeña empresa). Esto con el propósito de darles a conocer
el compromiso con los nuevos planes de inversión en equipo, mejora en la
calidad de los productos y esfuerzos económicos, que en el negocio deben
hacerse para aumentar el patrimonio.
•
Se deberá entregar las metas y planes de la empresa una vez al año:
Para que el accionista esté consiente de lo que se pretende alcanzar como
aumentar el patrimonio e Impulsar la continuidad de la empresa.
165
•
Entregar informes mensuales a los accionistas: La junta directiva,
Propietario o gerente entregará informes mensuales de seguimiento de las
metas que se hayan propuesto al inicio del año y de la situación financiera
de la empresa, ya sea favorable o desfavorable, para ganar el compromiso
e interés de los accionistas.
1.4 Responsable
El responsable de estas acciones son los gerentes, propietarios o junta
directiva de la empresa.
1.5 Recursos.
Tiempo y dinero para hacer las reuniones, informes y reportes necesarios para
transmitirlos a los accionistas.
1.6 Seguimiento.
El propietario debe revisar y evaluar los objetivos y las acciones
pertenecientes al Círculo Propiedad, con el fin de determinar
alcanzado los resultados,
si sean
en caso contrario hacer las modificaciones
pertinentes.
C. CÍRCULO DE LA EMPRESA.
1. Descripción.
LA EMPRESA: considera la estrategia y la competitividad de la empresa, debe
tener en cuenta el grado de internacionalización de mercados y clientes,
incorporación de tecnologías de proceso y de informática, comercio electrónico,
acciones, responsable de las actividades y seguimiento. Con el objetivo de
impulsar la continuidad.
1.2 Estrategia de la Empresa.
A continuación se presentan las estrategias que el propietario o gerente deben
aplicar para impulsar la continuidad.
166
1.2.1 Mejoramiento de los Servicios a los Clientes.
Estrategia.
Objetivo.
que
Acciones.
los •
Formación
del Lograr
personal
en empleados de la
Responsable.
Todos los seminarios Gerente de ventas
a
servicio y atención empresa adopten
orientados
al cliente.
permanentemente
servicio
una
comunicación,
actitud
positiva, hacia el
cliente.
estarán en coordinación con
impartir
en
al
el el propietario.
cliente,
entre
otros.
•
Contar con personal
de
venta
y
administración con un
sentido de orientación
al cliente.
1.2.2 Comercio Electrónico.
La tendencia actual es el comercio electrónico debido a los beneficios que este
ofrece tales como disminución de costos de venta, presencia en el mercado,
mayor alcance de mercado.
A continuación se presentan las fases que el vendedor debe de llevar acabo en
la transacción de la venta.
•
Argumentación: Se explica las características y describe el producto
con el objetivo de convencer al cliente en nuestro caso son los muebles
de madera.
•
Cierre de la venta: luego que el vendedor explica el producto y sus
beneficios, el vendedor debe cerrar la venta, es decir conseguir la
aceptación de la compra por parte del cliente.
167
•
Pagos electrónicos: Es la transacción económica que se realiza
después de haber realizado la venta.
•
Servicios postventa: Dar seguimiento al cliente sobre la venta
efectuada, asegurándonos de la satisfacción recibida.
1.2.3 Considerar a Internet como un nuevo mercado.
A continuación se presentan los beneficios que obtendrán los propietarios y
gerentes del comercio electrónico.
•
Desaparecen los límites geográficos para la empresa.
•
Se comercializa durante 24 horas al día y los 7 días de la semana
•
Agiliza las operaciones de la empresa.
•
Internet es un mercado de información en donde es imprescindible tener
presencia.
•
Posibilita ofrecer nuestros productos y servicios a precios mas ajustados
al reducirse los costes de distribución y eliminar los intermediarios.
•
Apertura de una nueva forma de servicio de atención al cliente, ya que la
relación con ellos se basa en la interactividad.
•
Nuevas condiciones técnicas que habrá de tener en cuenta a la hora de
realizar una correcta segmentación del mercado.
1.3. Acciones.
A continuación se presentan las acciones que el propietario o gerente de la
pequeña empresa de muebles de madera deben considerar en el Círculo de la
Empresa.
•
Comprar equipo de cómputo si no lo hay: El propietario o gerente de
la pequeña empresa debe coordinar esfuerzos en invertir en equipo de
cómputo para las áreas de la empresa
•
Elaborar una página Web y colocarse en la red: El propietario o
gerente deberá requerir los servicios de un especialista en diseño,
implementación y administración de página Web.
168
La cual deberá contener: Información de la empresa, ubicación de la
misma, productos ofertados, precios, formas de pago e interactividad
con el cliente potencial.
•
Ejemplo de pagina web.
Capacitarse en el uso del equipo de cómputo: Se debe capacitar al
personal de informática y éste a todo el personal administrativo.
•
Compra de maquinaria moderna para la producción: El propietario o
gerente debe evaluar la necesidad de adquirir
maquinaria moderna,
con el objetivo de que mejore la producción y la calidad del producto y
por ende la continuidad.
1.4 Responsable.
Propietario o gerente debe evaluar la compra de la maquinaria de producción y
equipo de cómputo de acuerdo a los objetivos establecidos de producción y
crecimiento de la empresa.
169
1.5 Recursos.
Se necesitará el recurso económico para la compra de la nueva maquinaria y
equipo de computación. (Ver presupuesto)
También la inversión en las capacitaciones de computación y atención al
cliente y desarrollo de la página Web.
El recurso humano se requerirá como el principal, ya que es este quien opera
la maquinaria y atiende a los clientes.
1.6 Seguimiento.
El propietario debe revisar y evaluar los objetivos y las acciones
pertenecientes al Círculo de la Empresa, con el fin de determinar si se han
alcanzado los resultados,
en caso contrario hacer las modificaciones
pertinentes.
ETAPA IV.
Plan de Implementación.
1. Descripción
En esta etapa debe considerarse los recursos económicos, tecnológicos
humanos y la disponibilidad para poner en marcha la propuesta con el
propósito de alcanzar los objetivos trazados.
2. Objetivo
Lograr la operacionalización de la propuesta, a través de la implementación del
Modelo Administrativo de los Tres Círculos, con el cual los beneficiados serán
los propietarios de la pequeña empresa dedicada a la fabricación de muebles
de madera.
3. Presentación
El modelo será presentado a los propietarios
y gerentes de las pequeñas
empresas fabricantes de muebles de madera, en el cual se mostraran los
beneficios que obtendrán.
170
4. Aprobación
Se realizará un análisis cuidadoso, lo que contribuirá a la aprobación de la
propuesta, ya que a través de éste conocerán los beneficios que ofrece el
implementar el diseño de un modelo administrativo de los Tres Círculos, así
mismo analizarán sus disponibilidades de acuerdo a sus recursos para
ejecutarlo dentro de la empresa.
5. Responsables
Para la implementación del modelo, los responsables serán los propietarios en
coordinación directa con los gerentes, siendo estos quienes le darán
seguimiento continuo para lograr los objetivos planificados.
6. Puesta en Marcha
Luego de aprobarse y establecido los responsables para la implementación, se
llevará a cabo la puesta en marcha de la propuesta, con la aplicación de las
estrategias en las que se establecen lineamientos para obtener los resultados
esperados.
7. Recursos para la Implementación de la Propuesta.
7.1 Recurso Humano:
Este elemento es de mucha importancia, ya que será el encargado de ejecutar
la propuesta, y es el elemento más valioso con que cuentan las pequeñas
empresas.
7.2 Recurso Tecnológico:
Como parte del recurso tecnológico se tendrá que adquirir como mínimo una
computadora con todos sus accesorios tales como: UPS, Impresor, Escáner,
acceso a Internet, elaboración de una página Web.
7.3 Recurso Financiero:
Se tendrá que determinar al inicio del ejercicio, los recursos financieros con los
que se cuentan para que de esta manera se pueda destinar un porcentaje o
171
parte como presupuesto general para los costos en que se incurran en la
implementación de la propuesta.
8. Presupuesto de Implementación
DESCRIPCIÒN
VALOR
Recursos Tecnológicos
1,500.00
Elaboración Página. Web
1 000
Papelería
100
Capacitación
1000
SUB TOTAL
3,600.00
Imprevistos (10%)
360
TOTAL
$
3,960.00
9. Cronograma.
CRONOGRAMA PARA LA PUESTA EN MARCHA DE LA PROPUESTA
PERIODO
ACTIVIDAD
MES 1
1
2
3
MES 2
4
1
2
3
MES 3
4
1
ENTREGA DE LA PROPUESTA
PRESENTACION
APROBACION
DEFINIR RESPONSABLES
PUESTA EN MARCHA
EVALUACION
SEGUIMIENTO
172
2
3
MES 5
MES 4
4
1
2
3
4
1
2
3
MES 6
4
1
2
3
4
ETAPA V
Evaluación y seguimiento.
1. Descripción.
En esta etapa se persigue la medición de los resultados para determinar la
implementación del modelo, a través de la retroalimentación del mismo.
Es importante que luego de haber efectuado el trabajo se revise y se controle
para determinar si se están alcanzando los objetivos planeados.
2. Objetivo.
Determinar si las técnicas aplicadas en la empresa están dando los resultados
esperados.
3. Evaluación.
Para la evaluación del modelo se asignarán como responsables a los gerentes
o propietarios los cuales estarán en coordinación directa, siendo estos quienes
levantarán un informe de los avances obtenidos de acuerdo al seguimiento
continuo para lograr los objetivos planificados y obtener un mejor desempeño.
4. Análisis de resultados.
Analice si se han cumplido los objetivos del negocio.
Determine si se han incrementado sus distribuidores
Analice si se han mejorado sus ventas
Establezca si se ha logrado la posición deseada
5. Establecimiento de Medidas Correctivas.
En caso de detectar errores debe corregirlos, mejorar o cambiar, así como
también buscar soluciones alternas.
Si los resultados esperados son congruentes con lo que usted pensó hacer,
siga trabajando de igual forma, en caso contrario hacer las modificaciones
pertinentes.
CASO PRÁCTICO
A continuación se presenta un caso práctico el cual contiene los elementos
principales del modelo administrativo de los Tres Círculos, mencionando
173
algunos aspectos importantes que se deben considerar para impulsar la
continuidad de la empresa familiar.
CASO PRÁCTICO
La empresa familiar xy fue fundada hace 15 años por una familia constituida
por cuatro padres y sus hijos , su estructura de propiedad esta dividida entre
todos los miembros de la familia: los padres tienen un 50%, y cada hijo tiene
un 10% cada hijo es jefe de cada una de las áreas de la empresa, se dice que
es una empresa familiar porque participan varios miembros de la familia en su
propiedad y operación, afortunadamente los que la
fundaron todavía se
encuentran administrando la empresa, pero llegara el día en que los
fundadores preparen su plan de sucesión, escuchando las opiniones de cada
socio e hijos, para lograr tomar la mejor decisión para elegir el futuro líder
idóneo.
Lo que permitirá que los hijos se preparen para manejar el negocio e impulsar
la continuidad de la empresa, la familia tiene que jugar un papel importante en
la planificación de la sucesión, ya que ha muchos de los fundadores les dará
incertidumbre respecto al destino de la empresa que con tanto sacrificio han
fundado.
A continuación se propone a la empresa xy un modelo administrativo de los
Tres Círculos (familia, propiedad, empresa), los fundadores optaran por una
mejor gestión administrativa y por ende impulsar la continuidad a las siguientes
generaciones.
La empresa clasifica quienes pertenecen a la familia pero que no son
fundadores y trabajan en la empresa, y quienes son familiares que forman
parte de la propiedad de la empresa y que no trabajan, y quienes son familiares
que trabajan en la empresa y son fundadores.
Considerando estos aspectos se han tomado acciones en el primer círculo, (la
familia), se han creado y mantenido valores, metas, ética y la confianza.
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En la familia existe una ventaja porque se conocen así mismo todos los
miembros y esa confianza mutua que sea vivido durante los 15
fundación
años de
se convierte en una herramienta positiva para el desarrollo y
crecimiento de la empresa, ya que se han experimentado diferentes situaciones
como sacrificios económicos, de tiempo para lograr seguir operando.
En el siguiente círculo (la propiedad), los fundadores deben incentivar a los que
no poseen acciones dentro de la empresa, hacerles ver lo importante que es
pertenecer a una empresa familiar, y a los que pertenecen proponerle que
reinvierta sus ganancias para un mayor crecimiento de la empresa y de sus
utilidades así como también impulsar la continuidad.
Continuando con el último círculo (la empresa), la empresa como tal tiene su
estrategia de cómo buscar la manera de lograr los objetivos uno de estos es
utilizar el comercio electrónico como una estrategia que facilita el comercio de
la producción y por ende una fácil agilidad de sus transacciones.
Por lo tanto es compromiso de los fundadores
y el líder de inyectar a la
empresa esa fuerza que necesita para seguir creciendo y garantizar un futuro
para las próximas generaciones, llevando acabo un plan de sucesión que les
permita una excelente administración y continuidad de la empresa.
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