LA DIRECCION DE PROYECTOS

Organización del proyecto
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Tema 4.- LA DIRECCION DE PROYECTOS
1.- El desarrollo del proyecto en la empresa
Como se ha visto en el capítulo anterior, la organización y estructura interna
de la empresa en cuyo seno va a desarrollarse el proyecto tiene una gran
influencia sobre la forma en que éste haya de realizarse.
Tradicionalmente, y dad la estructura funcional de la mayor parte de las
organizaciones, la responsabilidad del nuevo proyecto se atribuía a aquella
unidad funcional que, en principio, se suponía iba a tener mayor intervención
en ese proyecto. Los nuevos proyectos ni eran frecuentes ni numerosos, ni
las condiciones del entorno imponían un desarrollo rápido de los mismos.
Cuando los proyectos son pequeños, por su coste y complejidad, en
comparación con el tamaño de las empresas promotoras, su ejecución
puede encomendarse a las distintas unidades funcionales sin que esta tarea
adicional represente una carga excesiva sobre sus trabajos habituales, lo
que supondría una posible falta de atención al nuevo proyecto.
Si el proyecto es grande, complejo y costoso, un desarrollo poco eficiente
puede poner en peligro no solo su éxito sino el de la propia empresa
promotora. Por otro lado, su correcta ejecución puede comprometer
seriamente las actividades habituales de las distintas unidades funcionales
de la organización, cuyos medios quedarían muy afectados por su
dedicación al proyecto.
A pesar de estas dificultades, durante muchos años y hasta la II Guerra
Mundial, ésta ha sido la forma habitual de llevar adelante los nuevos
proyectos.
A partir de la década de los años 40, los proyectos se amplían y aumentan
de tamaño; son más complejos y obligan a participar en su realización a
muchas de las unidades funcionales, sin especial intervención ni
preponderancia, muchas veces, de ninguna de ellas.
No solo se hace necesaria esta participación, sino que en muchas
ocasiones es necesario recurrir a organizaciones exteriores, de distinto
carácter y especialidad, para que contribuyan, cada una en las tareas que le
sean propias, en el buen éxito del proyecto.
El proyecto se complica en todos los aspectos y es necesario enfrentarse al
problema con nuevos métodos, nuevas técnicas de gestión y dirección, y
una nueva mentalidad.
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Así ha nacido, primero en EE UU y después en todo el mundo
industrializado, el concepto, la función de "Project Management", de
Dirección de Proyectos, como un avance natural de la teoría de la dirección
en el campo de los proyectos.
2.- La Dirección de Proyectos
Antes de profundizar más en la Dirección de Proyectos, en lo que es el
"Project Management", parece lógico analizar con cierto detenimiento los
conceptos de "Dirección" y de "Proyecto" que la configura.
- Dirección
Dentro del seno de cualquier institución que funcione, que sea operativa,
existe siempre en forma implícita o explícitamente una Dirección.
La función directiva, la Dirección, puede definirse de muchas formas, pero
una de ellas especialmente adecuada a estas preocupaciones inmediatas es
la de: "Proceso de conducción del esfuerzo de la institución en la
persecución de objetivos", definición que marca especialmente el carácter
dinámico de las tareas directivas.
En cualquier caso, la función directiva contiene una serie de elementos
universales que la enmarcan y configuran, y que hacen referencia, entre
otros, a los siguientes aspectos:
- Actividades de grupo
- Obtención de objetivos
- Toma de decisiones
- Resultados a través del trabajo de otros
- Liderazgo (Motivación)
Este último aspecto de la motivación, del liderazgo, vale la pena aclararlo,
aunque ello parezca una simple disquisición. El concepto anglosajón,
americano, de "management" no es el mismo que el latino, el español de
"dirección", lo que dificulta tremendamente la traducción correcta en uno y
otro sentido.
Dirigir, según el Diccionario de la Real Academia de la Lengua en su quinta
acepción, es "Gobernar, regir, dar reglas para el manejo de una
dependencia, empresa o pretensión".
En este sentido dirigir tiene un marcado contenido autoritario, sin ningún
matiz de incentivo, de motivación hacia las personas a las que se dirige. Se
desconoce el aspecto de liderazgo, de carisma.
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Sin embargo, el "management" americano tiene una gran dosis, una gran
proporción de ese liderazgo, de ese carisma, imprescindible para una
dirección eficaz.
"Management" es un concepto distinto e independiente de los de propiedad,
rango o poder, e incluye aspectos de liderazgo y decisión, que configuran el
concepto en la responsabilidad de obtener resultados y como consecuencia
producir un determinado impacto económico y social tanto dentro como
fuera de la organización que se analice.
El "management" no es una teoría económica ni social; tampoco una
técnica, es más bien una filosofía, una actitud frente a los problemas, que
trata en encauzar, de resolver, con la ayuda de todas las técnicas a su
alcance, y con la idea clara de obtener unos determinados resultados.
El directivo, que obtiene resultados fundamentalmente a través del trabajo
de otros, debe saber motivarles hasta conseguir que se adhieran y trabajen
denodadamente por la consecución de los objetivos de la institución a la que
pertenecen.
El fin último del director es conseguir la efectividad global de la institución y
ello implica realizar su tarea en un entorno organizativo que invariablemente
comporta que aparentemente unos objetivos estén en conflicto con otros.
En este punto el concepto de sistema, al que se ha hecho referencia ya en
los primeros capítulos y en el que se insistirá en el apartado siguiente,
puede ser de gran ayuda para entender lo que es la dirección de una
institución.
En este caso el enfoque como sistema consiste en el simple reconocimiento
de que cualquier institución es un sistema complejo, compuesto de distintos
sectores, unidades, que son subsistemas del principal y cada uno de los
cuales tiene sus propios objetivos.
El directivo solo podrá alcanzar los objetivos globales de la institución si
consigue visualizar el sistema completo, y busca y consigue, un
entendimiento entre las distintas interrelaciones, integrandolas de tal forma
que permita a la organización la obtención de dichos objetivos.
Así, para conseguir los objetivos globales será necesario, quizás, que
alguna de las unidades no consiga los suyos, ya que lo que es mejor para la
institución no lo es, necesariamente, para todas las unidades que la
integran.
- Proyecto
Organización del proyecto
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Sobre el concepto de proyecto y de proyecto industrial ya se ha hablado
profusamente en capítulos anteriores, aunque conviene insistir en la
definición que se viene manejando como "Combinación de todos los
recursos necesarios, reunidos en una organización temporal, para la
transformación de una idea en una realidad industrial".
Esa organización temporal, esencia de todo proyecto, habrá de
compatibilizarse con la estructura propia, permanente, de la empresa en
cuyo seno de desarrolla. Y la dirección de esa organización temporal,
necesaria para su desarrollo eficaz, es la que da origen a la función de
Dirección de Proyectos que se esta analizando.
En consecuencia, la Dirección de Proyectos, el "Project Management", es el
conjunto aptitudes, técnicas y métodos que, utilizando todos los recursos
disponibles, permiten la obtención de los objetivos del proyectos en las
condiciones mas económicas.
Cualquier tipo de proyecto puede beneficiarse para su desarrollo de esta
filosofía, y lo que aquí se dice para proyectos industriales es de igual
aplicación en el sector agrícola o en el de servicios, y muy especialmente en
el campo de la investigación.
La Dirección de Proyectos, para conseguir los resultados propuestos debe
definir los objetivos, organizar los recursos, efectuar su planificación,
establecer presupuestos y controlar los resultados obtenidos frente a los
objetivos propuestos.
La Dirección de Proyectos no es algo que nazca espontáneamente, sino
que sale a la luz y se desarrolla en aquellas instituciones que, estando
preparadas para ello, se ven en las circunstancias concretas de necesitar
este tipo de gestión.
Si una organización empresarial se ve en la necesidad de acometer un
proyecto de gran envergadura, que no puede integrar en su esquema
funcional tradicional, surgirá inmediatamente la necesidad de crear, de
alumbrar, una organización especifica para su desarrollo, la Dirección de
ese proyecto.
Esta Dirección será la máxima responsable de conseguir los objetivos
asignados, utilizará en lo que sea necesario las distintas unidades
funcionales de la organización, no tendrá ninguna responsabilidad en los
trabajos habituales asignados a ellas, y podrá contar con un equipo mínimo
propio, que será el motor fundamental en el desarrollo del proyecto.
La consecuencia inmediata de la Dirección de Proyectos, es derivar hacia
una organización matricial. El equipo de proyecto, máximo responsable ante
los altos niveles directivos de la empresa, ha de utilizar multitud de servicios
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que proporcionan las distintas unidades funcionales con sus jefes
respectivos.
Las directrices, recomendaciones, órdenes y sugerencias llegan del equipo
de proyecto hacia los ejecutores. La información, el trabajo ejecutado, en
dirección contraria.
Naturalmente, soluciones de este tipo son revolucionarias en el seno de
cualquier institución, estableciendose tensiones internas, explicables pero
innecesarias y peligrosas, que es necesario minimizar.
Los Directores funcionales creen ver mermada se autoridad, y
especialmente en situaciones conflictivas tratan de protegerse y proteger a
su gente.
Los ejecutores reales del trabajo mantienen una doble dependencia, a quién
informar? de quién recibir el aplauso o la queja? para quién trabajo yo?
quién me tiene que promocionar? Estas y muchas otras son quejas
frecuentes al tratar de introducir la Dirección de Proyectos en una
organización funcional clásica.
Las razones principales para este rechazo, que han de ser cuidadosamente
evitadas, son dos:
-
La Dirección de Proyectos, que constituye en sí un sistema, una
forma disciplinada de ver y solucionar los problemas en el mayor
contexto posible, no se reconoce como tal.
-
Las personas de la institución no han sido debidamente informadas y
preparadas para este cambio, sin que se den las condiciones de
nueva mentalidad, de cambio cultural y social.
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3.- La Dirección de Proyectos como Sistema
En los primeros capítulos se habló ya de la teoría de sistemas, de su
aplicación a la ingeniería, y de los amplios horizontes que un punto de vista
sistemático podría proporcionar a la teoría de proyectos.
Al estudiar la Dirección de Proyectos desde esta perspectiva, se amplía al
máximo su campo de actuación y en ese nuevo entorno, tan amplio como
sea necesario, se redefinen los problemas, se analizan y sintetizan,
utilizando ampliamente el proceso de retroalimentación, a fin de ir
mejorando la calidad de las soluciones.
Esta aproximación sistemática proporciona inmediatamente la posibilidad de
identificar y estudiar los distintos subsistemas que componen la Dirección de
Proyectos y que ayudan a comprender mejor su razón de ser.
Los seis subsistemas que integran fundamentalmente la Dirección de
Proyectos son los siguientes:
Planificación
Organización
Control
Información
Tecnología
Ambiente socio-cultural: mentalidad
que se reflejan en la figura 1.
Planificación
Supone la selección del proyecto a estudiar; la identificación de sus
objetivos y la formulación de programas para su consecución. Esta
planificación exige la identificación de todos los medios disponibles en la
institución y su posible utilización para soportar las distintas actividades del
proyecto, así como aquellas que hayan de incorporarse del exterior.
Organización
Incluye las distintas modificaciones de la organización funcional para poder
desarrollar proyectos específicos desde el principio al fin, con la aparición
del equipo de proyecto y su relación, en forma matricial, con las unidades
funcionales.
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Control
Supone la selección de patrones de medida para la programación, el
presupuesto y la calidad técnica de los trabajos. Compara los programas
reales del proyecto con los previstos y establece las necesarias acciones
correctoras. El control continuo facilita la obtención de resultados en el
tiempo previsto y dentro del presupuesto.
Información
Su funcionamiento es imprescindible para la buena marcha de los trabajos.
Los canales de información son tanto formales, mediante la emisión
periódica de determinados informes de todo tipo, como informales, mediante
reuniones de distintos grupos del personal que participa e incluso relaciones
bipersonales. Sin estas informaciones, ágiles y veraces, no se podría tomar
decisiones.
Tecnología
Cada proyecto tiene sus características específicas en cuanto al campo
tecnológico en que se desarrolla, y en cada caso serán de aplicación las
disciplinas competentes.
Otras técnicas siempre necesarias serán, por ejemplo, las de programación,
simulación y control de costes, como PERT, CPM, PERT-costes, etc.
Ambiente socio-cultural: mentalidad
Este subsistema merece especial atención, ya que el ambiente que en la
institución se viva alrededor de la Dirección de Proyectos será fundamental
para su éxito o fracaso.
4.- Implantación de la Dirección de Proyectos
Aunque cada institución tiene su propia identidad y las peculiaridades de
cada una la distingue de otras exteriormente semejantes, lo cierto es que
desde el punto de vista del último subapartado anterior, de ambiente sociocultural, de estilo, de mentalidad, no hay dos instituciones iguales.
Sin embargo el planteamiento organizativo tradicional, en base a unidades
funcionales, está tan ampliamente extendido y aceptado que muchas
organizaciones de empresas con actividades muy distintas, son
prácticamente semejantes.
Al introducir la Dirección de Proyectos en una de estas organizaciones, no
solo hay que estudiar su funcionamiento actual, sino aquel ambiente socio-
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cultural, aquella mentalidad que va a participar muy activamente en la
introducción y funcionamiento de una Dirección de Proyectos.
Las actitudes personales, los prejuicios, las experiencias anteriores, las
reglas "informales" y tantas otras cosas influyen en como las personas
actúan y reaccionan, piensan y sienten.
En estas condiciones, sustituir el tradicional esquema funcional, con el
indudable espíritu de unidad que conlleva, por otro en el que la unidad está
en el objetivo, el proyecto, pero que obliga a desligarse de alguna manera
de las propias áreas funcionales para, durante algún tiempo, atender otros
objetivos, el pasar a una organización matricial es indudablemente difícil.
Inmediatamente aparecen, junto a la organización "formal", sea cual sea,
dad al proyecto; otra "informal" en que por carismas personales,
conocimientos, experiencias y otras condiciones determinados individuos
dirigen y realizan determinadas tareas saltándose el esquema formal.
Según sea el ambiente socio-cultural de la empresa, tendrán más o menos
fuerza estas organizaciones "paralelas".
Si se es consciente de esta problemática, al implantar la Dirección de
Proyectos se tendrá en cuenta una serie de factores, cuyo consideración
facilitará su aceptación y minimizará la organización informal.
Entre estos factores hay que destacar:
- Máximo consenso en las decisiones adoptadas.
- Existencia de un modelo formal y explícito de relaciones en la matriz de
funcionamiento.
- Aprovechamiento máximo de las actitudes negativas (abogados del
diablo).
- Participación real del personal en el proyecto.
- Estructura organizativa y líneas de autoridad y responsabilidad tendentes a
la flexibilidad.
- Existencia de un procedimiento para establecer prioridades entre la
Dirección del Proyecto y los Directores funcionales.
- Creación, por parte de la Dirección del proyecto, de un ambiente
adecuado.
que se resume en el Cuadro 1.
5.- Características principales de la Dirección de Proyectos
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Funcionamiento en matriz es la característica fundamental de la Dirección
de Proyectos, como alternativa a la organización funcional (poco ejecutiva) y
al equipo completo de proyecto (muy caro), tal y como aparece en el
ejemplo de la figura 2.
Asegurar un buen funcionamiento de la organización en estas condiciones
supone unas ciertas condiciones básicas. Entre otras:
-
La Dirección de Proyectos tiene toda la autoridad necesaria, dentro y
fuera de la organización, para el desarrollo del proyecto.
-
La Dirección de Proyectos centraliza todas las decisiones que afectan
a los distintos intereses de la organización.
-
La Dirección de Proyectos involucra en sus decisiones departamentos
de la organización que, normalmente, están fuera de su control
directo.
-
La autoridad y responsabilidad de la Dirección de Proyectos
entrecruza las líneas funcionales normales de la organización.
-
La Dirección de Proyectos determina el "que" y el "cuando", el "por
que" y el "cuanto" del proyecto, centralizando sus actividades. Los
Directores funcionales determinan "quien" "como" y como de bien"
debe suministrar su apoyo.
-
Las tareas de la Dirección de Proyectos son temporales y terminan
con el fin del proyecto, pudiendo sus componentes ser asignados a
otros trabajos.
-
La Dirección de Proyectos requiere las funciones habituales de
dirección. Sin embargo ha de superar las habituales relaciones
superior-subordinado. Los factores de motivación, persuasión y
relaciones humanas han de manejarse habitualmente en el trato con
personas que no van a permanecer habitualmente en una posición, y
cuya promoción y desarrollo profesional depende de los Directivos
funcionales.
Organización del proyecto
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BIBLIOGRAFIA
- CLEAND, D.I.
Defining a project management system
Project Management Quartely. Diciembre 1.977
- STINSON, R.C. y BELL., R.S.
Total project management. A new outlook
Project Management Quartely. Septiembre 1.978
- MARTIN, C.C.
Project management: how to make it work
Ed. American Management Association 1.976
- HEREDIA SCASSO, R.
Que es y para que sirve el management de proyectos
Boletín
IDP
nº
1
Enero
1.979
Organización del proyecto
11
DIRECCION DE PROYECTOS < > "PROJECT MANAGEMENT"
" CONJUNTO DE ACTIVIDADES, TECNICAS Y METODOLOGIAS QUE UTILIZANDO TODOS LOS
RECURSOS DISPONIBLES PERMITE LA OBTENCION DE LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO "
LA DIRECCION DE PROYECTOS
EXIGE
LA DIRECCION DE PROYECTOS
FIJAR OBJETIVOS
ORGANIZAR RECURSOS
PLANIFICAR Y PROGRAMAR
ESTABLECER PRESUPUESTOS
CONTROLAR RESULTADOS
SURGE CUANDO LAS ORGANIZACIONES ESTAN MADURAS
PROVOCAN TENSIONES INTERNAS
(ABUNDANCIA DE INFORMACION)
Gráfico 1
Organización del proyecto
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SUBSISTEMAS QUE CONFORMAN EL SISTEMA DE DIRECCION DE PROYECTOS
LAS INTERACCIONES CORRECTAS Y
EFECTIVAS ENTRE ESTSO SUBSISTEMAS
SON FUNDAMENTALES PARA EL EXITO DE
LA DIRECCION DE PROYECTOS
Subsistema de
Control
Subsistema de
Organización
Subsistema de
Información
Equipo de
Proyecto
Subsistema de
Planificación
Subsistema de
Tecnología
Subsistema de
Ambiente
Socio-cultural
(mentalidad)
Figura 1.
Organización del proyecto
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FACTORES DE EXITO EN LA IMPLANTACION DE LA DIRECCION DE PROYECTOS
1.- MAXIMO CONSENSO EN LAS DECISIONES ADOPTADAS
2.- MODELO, FORMAL Y EXPLICITO, DE RELACIONES
3.- APROVECHAMIENTO MAXIMO DE ACTITUDES NEGATIVAS
4.- ORGANIZACION PARTICIPAT IVA Y FLEXIBLE
5.- EXIGENCIA DE REGLAS CLARAS DE PRIORIDAD (D. DE PROYECTOS Y D. FUNCIONALES)
6.- CREACION DEL AMBIENTE ADECUADO
Cuadro 1
Organización del proyecto
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Quién ?
Cómo ?
Cómo de bien ?
PROYECTOS
Marketing
Qué ?
DIRECCION GENERAL
Producción
Equipo Por qué ? Grupo
Proyecto Cuándo ?
M
A
Cuántos ?
Grupo
P
Grupo
M
Grupo
P
Equipo
Proyecto
B
Ingeniería
Finanzas
Personal
I+D
Grupo
I
Grupo
F
Grupo
P
Grupo
I+D
Grupo
F
Grupo
P
Grupo
I+D
PROYECTO,A
Grupo
I
PROYECTO B
"RELACION CLAVE"
Director
Proyecto
Represent,
Grupo
Figura 2