Evaluación de la Estrategia de Negocio seleccionada

Administración y Control de
Proyectos II
Junio
2009
FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II
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Evaluación de la Estrategia de
Negocio seleccionada
Indicadores y
Tablero de Control
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El Tablero de Control
Balanceado
Balanced Scorecard
(BSC)
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Para ubicarnos
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Cinco fases en el crecimiento de
una empresa
•
Etapa en la cual
aparece la necesidad
de indicadores y
medición
Fases
–
–
–
–
–
•
de Creatividad
de Dirección
de Delegación
de Coordinación
de Colaboración
Dentro de cada fase
–
•
llega un momento de crisis de algún tipo
En cada fase,
–
las prioridades de la organización son diferentes
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Las 5 Fases Típicas del crecimiento de un Negocio - Greiner
Existencia
Supervivencia
Éxito
Despegue
Tamaño de la Empresa
Grande
Crisis de
Burocracia
Crisis de
Autonomía
Crisis de
Liderazgo
Pequeña
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Crisis de
Control
Madurez
Crecimiento por
colaboración
Crecimiento por coordinación
Crecimiento por delegación
Crecimiento por dirección
Crecimiento por creatividad
Emprendedor Joven
Perfil de la empresa
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Madura
Desarrollo
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Dirección
Parte de los motivos
de esta necesidad
de indicadores
• Estructura organizativa funcional por
especialidad
• Comunicación formal
– Crecen los empleados y las jerarquías
•
•
•
•
Sistemas contables y de control
Recompensa: buenos sueldos
Ambiente que comienza a despersonalizarse
La próxima decisión es descentralizar
– Segunda cesión de autoridad
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2009
Indicadores del Negocio
• Normalmente al inicio:
– Demasiados indicadores y pérdida de foco
– Variables medidas basada en lo tradicional
($$ y performance de procesos)
– Demasiada confianza en el “feedback
informal”
– Objetivos difusos, difíciles de cuantificar o
definir para verificar su cumplimiento
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Indicadores clásicos
• Financieros
– Controlan e informan el comportamiento de la
empresa desde la perspectiva de sus
ingresos, egresos y rentabilidad.
• Procesos de negocio internos
– Controlan e informan el comportamiento de
los procesos críticos de la empresa para
prestar sus servicios al cliente.
• Ejemplo: cumplimiento de plazos en proyectos, de
presupuestos, etc.
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Indicadores clásicos
• Problemas de está visión clásica
– No es incorrecta pero sí incompleta.
– No está balanceada, ya que acota el
seguimiento a dos factores, los $$ y los
procesos de cara al cliente.
• Pero pierden otras perspectivas
importantes para el negocio y que
permiten a éste cumplir sus objetivos.
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Comunicación de lo
importante para el negocio
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Comunicación de objetivos
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Qué es el Balanced Scorecard
• Una herramienta de comunicación y
medición de la performance de aquello
realmente importante para la Empresa
• Introducido en 1990 por Kaplan y Norton
de Harvard
• Pretende trasmitir claramente los
objetivos, fomentar el trabajo en equipo y
el aprendizaje
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Balanced Scorecard
• No mide sólo objetivos financieros ni de
procesos
• Intenta conciliar
– Intereses de largo plazo y corto plazo
– Medidas financieras y no financieras
• Evalúa las estrategias desde cuatro
perspectivas:
– Performance financiera, Conocimiento del Cliente,
Procesos internos del negocio, Aprendizaje y
crecimiento
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Actividades
Resultados
Perspectivas
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Finanzas
Conocimiento del cliente
Proceso internos
Aprendizaje y crecimiento
Nos asegura que
lograremos
nuestra visión
cumpliendo
nuestra misión
Nos da una
excelente
relación con el
Cliente
Nos permiten
ejecutar nuestra
estrategia
Nuestra gente
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Balanced Scorecard
• Perspectiva financiera
– Qué resultados financieros se requieren para
demostrar que tuvimos éxito.
• Perspectiva del Cliente
– Qué propuesta de valor le proveemos al
Cliente.
• Menor costo total
• Productos y servicios diferenciados y superiores
• Solución total a su necesidad
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Balanced Scorecard
• Perspectiva Interna
– Cuán buenos son nuestros procesos internos
que generan los productos y servicios
• Producción y entrega del producto o servicio
• Relación con el Cliente
• Innovación en la solución
• Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
– Cómo se mejoran nuestros activos intangibles,
las personas, tecnología y cultura.
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Causa Efecto
Mapas estratégicos
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Relación entre las perspectivas
Retorno de la
inversión
Finanzas
Lealtad del
cliente
Cliente
Entrega en
tiempo
Procesos internos
Aprendizaje y crecimiento
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Calidad del
proceso
Tiempo del
proceso
Competencia de
los empleados
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Mapeo de la estrategia
• La forma de entender las relaciones entre
las distintas perspectivas del Tablero de
Control Balanceado (BSC) es a través del
mapeo de la estrategia
• La técnica consiste en dibujar la relación
causa efecto entre las perspectivas y las
partes que contribuyen a ella
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Ejemplo- Objetivos de la gerencia
Perspectiva financiera
Lograr una facturación de $1.200.000.- en venta de nuevos productos
Lograr un margen del 20%
Perspectiva del cliente
Tener oportunidades identificadas por $ 10.000.000.Ganar nuevos clientes en el segmento financiero
Perspectiva de procesos internos
Generar nuevos productos para el sector financiero al menos una vez por año
Desarrollar canales de venta
Perspectiva de aprendizaje
Armar un equipo con experiencia en ventas
Capacitar a todo el personal clave en el tema financiero
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Ejemplo de causa efecto mostrada por el mapa estratégico (parcial)
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Generar nuevos productos para el
sector financiero al menos una vez
por año
Aprendizaje
Armar un equipo con
experiencia en ventas
Ganar nuevos clientes en el
segmento financiero
Procesos
Desarrollar canales
de venta
Lograr un margen
del 20%
Clientes
Tener oportunidades
identificadas por $
10.000.000.-
Finanzas
Lograr una facturación de
$1.200.000.- en venta de
nuevos productos
Capacitar a todo el personal
clave en el tema financiero
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Aumentar
facturación
Ganar nuevos
clientes
Desarrollo de
productos
financieros
Capacitar al
personal
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Plan de acción
Balanced Scorecard
Finalidad
Perspectiva Perspectiva Perspectiva
Aprendizaje
Interna
de Cliente
y Crecimiento
Perspectiva
Financiera
Tema
Estratégico parcial
(del mapa)
Medida
-Vender
productos
nuevos
Facturación
anual en
nuevos
productos
> 1.2M
-Ganar
clientes en
sector
financiero
-Retención
Clientes
-Ganar
nuevos
clientes
75%
-Equipos de
trabajo de
Desarrollo
acelerado
-Tiempos de
desarrollo
cortos.
8 meses
-Adquirir,
mejorar y
retener al
personal
-Reclutam.
80%
formación
bancaria
90%
personal
capacitado
-Capacitac.
Iniciativa
Objetivo
Presup
.
40%
> 6 clientes
por año
-Crear
relaciones
-Mantener
clientes
$100K
$50K
-Mejora de
proceso
$120K
-Plan
reclutamiento
-Cursos y
formación
$60K
$45K
Bibliografía
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•
Junio
2009
Wilson and Bates, Managing Small Business Growth
Harvard Business Essentials, Entrepreneurs Toolkit
Cuadro de Mando Integral, Kaplan y Norton
Larry E. Greiner, “Evolution and Revolution as
Organizations Grow,” Harvard Business Review 50
(July-August 1972): 37-46.
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