¿Cómo hacer Realidad su Estrategia?

¿Cómo hacer Realidad su
Estrategia?
advisors
Junio de 2012
Somos conscientes del enorme esfuerzo y la
gran disciplina que se requieren para poner en
marcha una idea de negocio o implementar
una nueva en una empresa en marcha. Por
eso, la razón de ser de advisors es ayudar a
las organizaciones a hacer realidad su
estrategia.
En esencia, la estrategia consiste en escoger y
enfocarse en unas pocas prioridades, lo cual
es fundamental porque los antojos son infinitos
y los recursos (financieros, de tiempo, talento,
etc.), escasos.
Con frecuencia, las estrategias se expresan en
términos de las cosas nuevas que se desea
lograr: Llegar a nuevos mercados y países,
ofrecer nuevas propuestas de valor para los
clientes, desarrollar nuevos negocios y
productos, etc. Por eso, al finalizar los
ejercicios de revisión estratégica puede haber
mucho entusiasmo acerca de las nuevas
ideas, pero puede surgir con frecuencia un
sentimiento de “angustia gerencial” al ver todo
lo que hay que hacer para convertirlas en
realidad.
Nadie en la organización está
desocupado o cuenta con tiempo libre para
asumir estas tareas y surge la pregunta: “¿A
qué horas vamos a hacer todas esas cosas
nuevas, si ya no nos alcanza el tiempo para lo
que estamos haciendo?”
disciplinada y permanente, tres tipos de
actividades:
1. Actividades de Alineación en las que se
revisan
múltiples
aspectos
de
la
organización para evaluar si están
orientados o no hacia el nuevo rumbo
escogido.
2. Actividades de Planeación en las que se
definen prioridades y rutas críticas, se
establecen iniciativas en diversos frentes, y
se asignan responsables y recursos a las
mismas, para avanzar hacia el destino
esperado;
3. Actividades de Seguimiento y Aprendizaje,
en las que se aplica un proceso formal de
revisión del avance y los resultados
obtenidos, se corrige el rumbo -si es
necesario- y se crea una cultura de
exigencia y cumplimiento.
Con base en la experiencia, observaciones y
seguimiento a casos de éxito, advisors ha
desarrollado un portafolio de servicios que nos
permite apoyar a nuestros clientes en la
realización
de
estas
actividades,
y
acompañarlos a hacer realidad su estrategia.
Actividades de
Organización
Alineación
de
la
Las probabilidades de ejecutar exitosamente
cualquier estrategia aumentan cuando la se
toman acciones para realinear a la
organización con las nuevas prioridades de la
misma. Para asegurar esta alineación, es
conveniente realizar las siguientes actividades:
Comunicar la Estrategia
Ejecución Estratégica
Típicamente la estrategia se ha ejecutado
mediante la elaboración y cumplimiento de de
un plan de acción.
Nuestra experiencia de consultoría con
múltiples casos exitosos en advisors nos ha
convencido de que una ejecución exitosa
requiere desarrollar en forma consciente,
En primer lugar, es vital que la Estrategia se
resuma y se presente a la organización, a los
clientes, accionistas y grupos de interés, en
forma sencilla.
Para ello pueden utilizarse metodologías como
la de Mapas Estratégicos de Kaplan y Norton1,
que expresan la estrategia desde varias
perspectivas.
inversión fija, capital de trabajo, flujos de caja,
endeudamiento, etc. para entender las
implicaciones financieras de la estrategia en el
largo plazo.
Medir los avances en la ejecución de la
Estrategia y los resultados esperados
Revisar el funcionamiento del Diseño
Organizacional y del Gobierno Corporativo
Muchas empresas tienen indicadores para
medir sus resultados financieros, la calidad de
procesos, su operación, etc. Sin embargo, rara
vez tienen indicadores que les permitan
evaluar el avance en aspectos claves de la
estrategia, porque generalmente ésta se ubica
en terrenos más inciertos: desarrollar nuevos
mercados/productos, ganar competitividad
cambiando las cosas que siempre se han
hecho de determinada manera, medir si se
cuenta con la gente, la información y la cultura
para convertirse en una empresa ganadora,
etc.
Más allá de cambiar el organigrama, los
cargos y sus funciones, vale la pena hacerse
las siguientes preguntas para asegurarse de
que el funcionamiento de la organización, los
flujos de información, la toma de decisiones y
la rendición de cuentas, generarán el ambiente
propicio para que la nueva estrategia se
ejecute:
Muchos de los indicadores que concretan y
permiten medir la estrategia coincidirán con los
tradicionales índices financieros u operativos,
pero deben complementarse con otros que
permitan verificar el avance en la ejecución de
los objetivos estratégicos, evaluar que los
resultados que se están obteniendo están en
línea con las metas propuestas de antemano,
y facilitar y hacer más oportuna la toma de
decisiones.
•
Dimensionar el impacto financiero de la
estrategia
Crear valor no es una opción, es una
obligación. Por eso, recomendamos que la
organización adopte un marco de gerencia por
creación de valor y que el equipo ejecutivo
logre un entendimiento de la situación
financiera actual de la compañía. Así mismo,
debe analizar diversos escenarios y los retos
en materia de crecimiento, márgenes,
1
Kaplan, Robert S., and David P. Norton. Strategy Maps:
Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes:
Harvard Business School Press, 2004.
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¿Cuáles son las principales unidades que
se requieren para poder ejecutar de
manera adecuada la estrategia? ¿Cuáles
son Unidades de Negocios? ¿Cuáles son
de Apoyo compartido o Transversales?
¿Cuáles son los roles de dichas unidades?
¿Cómo deberían relacionarse e interactuar
entre sí?
¿Con qué recursos van a contar en
términos de gente, presupuesto, y recursos
físicos?
¿Cuáles son las principales decisiones que
se toman en la compañía? ¿Qué unidad y
cargo las debe tomar para que haya orden
en la distribución de los derechos
decisorios y en la rendición de cuentas?
¿Cuáles
son
los
mecanismos
coordinadores que la estructura requiere
para mejorar su funcionamiento?
¿Está la Junta Directiva al tanto de los
esfuerzos que se requieren para ejecutar la
estrategia? ¿Tenemos en la Junta
personas que contribuyan al mejor logro de
la nueva estrategia?
Reforzar los nuevos mensajes estratégicos
con la Compensación y los Incentivos de
Largo Plazo
La compensación es un excelente medio para
comunicar
mensajes
claves
a
los
colaboradores. Las políticas de compensación
ejecutiva pueden mejorar la capacidad de
atraer, retener y construir el equipo de
colaboradores que la nueva estrategia
demanda, en forma competitiva con el
mercado y económicamente viable. Hoy en
día, es usual que dichas políticas combinen
diversas capas de compensación: salario
básico, compensación variable, incentivos de
largo plazo y beneficios.
La Compensación Variable puede reforzar el
logro de los objetivos anuales y enfocar a toda
la organización en pos de unas pocas
prioridades estratégicas. Por su parte, los
Incentivos de Largo Plazo permiten que los
accionistas compartan su suerte y su realidad
con algunos ejecutivos, creando un interés por
sostener y mejorar los resultados obtenidos y
convirtiéndose en un excelente mecanismo de
retención de talento.
Luego de un replanteamiento de la estrategia,
las siguientes preguntas pueden ayudar a
evaluar si es necesario revisar las pautas de
compensación que se han usado hasta el
momento:
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¿Nuestro esquema de compensación
variable actual nos permite comunicar
cuáles son los principales retos de la
nueva estrategia? ¿Fomenta la cultura que
se requiere para ejecutarla?
¿Estamos en capacidad de atraer
personas con el nivel de competencias
requerido para enfrentar nuestros nuevos
retos, o de desarrollarlas y retenerlas
internamente?
Actividades de Planeación:
El término “Planeación Estratégica” contiene
una contradicción en sí mismo: Escoger una
estrategia es un ejercicio de “mente abierta”
que requiere considerar posibilidades y buscar
oportunidades de negocio innovadoras y
atractivas. Por el contrario, planear es una
tarea que requiere concentración y enfoque al
detalle y a las cifras. Se planea una vez que se
ha escogido.
Las actividades de planeación incluyen la
fijación de metas para los indicadores para los
siguientes
tres
años
-considerándolas
propósitos en lugar de pronósticos-, la
escogencia de planes e iniciativas que
concretan las escogencias, y la asignación de
recursos para determinados proyectos, entre
otras.
Recomendamos utilizar un marco sencillo y
pragmático para seleccionar las principales
iniciativas, identificando las (máximo) cinco
cosas que son fundamentales para la
ejecución de la estrategia. Una vez escogidas,
se asignan a un líder de alto nivel que esté en
capacidad
de
convocar
equipos
interdisciplinarios para su ejecución y avance.
Idealmente las iniciativas escogidas deberían
estar orientadas a dar frutos en diversos
horizontes futuros (en el corto, mediano y largo
plazos).
Actividades de Seguimiento Estratégico
Para hacer realidad a estrategia es
indispensable contar con un proceso formal
mediante el cual, distintos estamentos de la
organización revisen el avance de planes e
iniciativas, verifiquen los resultados de los
indicadores escogidos y validen si ha habido
cambios significativos en el entorno.
Esto les permitirá evaluar el desempeño
obtenido y tomar decisiones oportunas para
continuar el rumbo escogido, o corregirlo y
replantearlo. Por ejemplo, puede ser necesario
suprimir proyectos en marcha, reasignar el
personal a una nueva iniciativa, asignar en
forma diferente los recursos financieros, etc.
El proceso de seguimiento es lo que permite el
aprendizaje de la organización, porque no hay
nada más valioso que un error que sólo se
comete una vez, y una estrategia exitosa que
se repite e institucionaliza.
Con cada ciclo de de alineación, planeación,
seguimiento y aprendizaje, la estrategia se irá
convirtiendo en parte del día a día de la
organización, y permitirá conciliar dos
dimensiones extremas pero necesarias: la
necesidad de enfocarse para tener éxito y la
de conservar la flexibilidad para reaccionar
ante lo inesperado.
El Reto de la Ejecución
Kotter afirma que “Gerenciar es enfrentarse a
la complejidad; mientras que el liderazgo se
enfrenta al cambio.”2 El primer requisito para
hacer realidad una estrategia es que el equipo
líder de la organización logre un consenso
para escogerla y actúe coordinadamente para
generar los cambios que su ejecución
requiera.
La estrategia es un deseo; su ejecución es un
proceso; los resultados son una realidad. No
se puede olvidar que toda estrategia es una
hipótesis y que, como tal, debe ser sometida a
la prueba de la realidad de la ejecución. La
experimentación de algunas cosas que
funcionan y arrojan los resultados esperados,
y de otras que no, permitirá un aprendizaje
vital que afina la capacidad de escogencia y
flexibilidad de la organización.
El
proceso
de
ejecución
requiere
efectivamente hacer muchas cosas del “día a
día”, pero también tener la disciplina para
ejecutar las cosas “nuevas” que la estrategia
demanda.
La Junta Directiva y la administración sabrán
que la estrategia está siendo una realidad
cuando se hayan implementado las iniciativas
que se habían propuesto acometer, y sabrán
que ha sido exitosa cuando los indicadores
escogidos para su seguimiento y evaluación
muestren que el desempeño de la empresa y
sus
resultados
han
mejorado
como
consecuencia de la implementación de la
estrategia.
2
Kotter, John P. "What Leaders Really Do"
Harvard Business Review May 1990.
Sin embargo, el mercado, los accionistas y la
sociedad serán quienes juzguen la estrategia
en última instancia, al ver que la empresa ha
agregado valor económico y social, y es
sostenible en el tiempo.
advisors es una firma de consultoría gerencial que se enfoca en mejorar el desempeño y funcionamiento de las empresas
y en facilitar la ejecución de sus estrategias mediante la Alineación de sus Sistemas de Gestión
Desde 1983 hemos asesorado empresas pertenecientes a diversos sectores económicos en Colombia y Latinoamérica.
Nuestro equipo de consultores cuenta con formación y experiencia laboral internacional y con un profundo conocimiento de
la dinámica de los negocios.
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