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SEGUNDA PARTE
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ACERCA DE LA CAPACIDAD
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11
HUMANA, OLA NATURALEZA
HUMANA EN EL TRABAJO
En esta parte de la obra se establecen los fundan1entos de la organización requerida de una
JRG a partir de las características de los seres
humanos en su trabajo que cualquier JRG debe
satisfacer para ser requerida.
Tales características se describen en función de:
• Los valores hu1nanos y sociales clave, necesa~
rios para el con1pronliso.
" La naturaleza -actual y futura- de la capacidad potencial de un indívíduo,
• Las destrezas cognoscitivas indispensables para aplicar las propias capacidades potenciales.
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60
LA ORGANIZACIÓN REQUERIDA
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SEGUrJDA PARTE
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ACerca die Ja capaciJ~d humana ·'61
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Productos, tareas y trabajo
EI tema de nuestro estudio es el [rab~jo: el trab;o~o que hace la gente y las cqndiciones para permitir que dicho trabajo se realice con innovadora imaginación.
LasJRG se establecen a fin de emplear a las personas para conseguir que se realice algún trabajo, ya sea de diseño y de gestión de con1pras, producción y vent.as, ahas finanzas y contabilidad, mantenimiento, en fin, ·los dos mil o más tipos
de trabajo que pueden hallarse descritos en cualquier manual de ocupaciones.
Pero el tema del trabajo es ambiguoº
La falt0¡; de una percepción y una definición inequívoca de lo que es el trabajo es Eüente de enormes con.fusiones y de un derroche de esfuerzos costosos.
• Si ttno no puede focalizarse clara y ex:plícitiln1entC en
evaluar su eficacia.
es el trabajo no
1
i.
>º
~AiJEll
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1
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. TIJl··~~h1Q)lt\~
1
1
* No es de extr::i.ñar entonces, que los gerentes efectúen tan mal este proceso
de evaluación, y lo eviten cuando pueden.
1
0
Tampoco es de extrañar gue nuestro sisterna de ren1uneración
esté tan recargado de. dificultadesº
1
trab<~·o
Ni que sea imposible forrnarse· un concepto sobte cuál debería s·er la naluraleza de la capacidad para el trabajoº
¿Qué es, pues, el trabajo? Tal corno este térn1ino es utilizado actualmente, se refiere a tres cosas dístintas, tOdas ellas iinportantes, pero que deben separarse:
2
1111
'l
anfoo TlWJAJO har.er el 11lAHAJOque hoy me encargawn en rrii TRABAJO!
nu
n1is tareas o
1ni lugar
"es-fuerzo"
asignaciones
ele trabajo
]-~i{íililo
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c______Lil_.___J
,e
'\
'
[
Se rne pe11nitirá que establezca con la n1ayor claridad y univocidad de que
soy capaz aes ideas diferentes, que volvere1nos a en1plear una y otra vez;
Tarea: una asignación para producir determinado producto (incluyendo
cantidad y calidad) dentro de un tie111po de cnrnp!irnientt) previsto y de ciertos
especificados (políticas, procedirnientoJ', etc.), con Ios r:ecursq.rJ.ltj~tdica~·
.
..
. . .
..
dos
Rol: posición ocupada dentto de una organización.!
'frabajo: lo que la persona rl.ebe hac;~r para cun1p,lir con la tarea: uso del
discerniYrüento y toma de d'eciSiones cendientes a super;ar lcls ubs1áculos que se
lt: presepten.
La motivación, ola razón por la cual la gente trabaja
Respetar al indivídúü es un eslogan cor~iente: Es fácil decirlo pero dificil implementarlo. Si d lector desea hacer algo al respecto, examine ante todo sus propios supuestos acerca de porqué la gente trabaja, pues las actitudes de su organización hacia sus empleados llevarán la estampa indeleble de esos supuestos.
Una- de las definiciones más co1nunes y n1ás desca1ninadas del trabajo es
que éste es lo que tenemos que hacer para vivir, aunque no nos guste. Este tema
se presenta en nurner-osas variantes.
' u·na consiste en afirmar que él trabajo es un instntmento, o sea, que sólo traba·
jarnos para ganar lo necesario a fin de hacer lo que queremos.
• Otra idea es la fantasía de algunos:¡soñadores según la cual sería maravilloso
poder tener todo lo que"necesitamo ~ sin trabajar, recogiéndolo 1nerarnente de
los árboles con10 si fueran fn1tos.
* Otra es que a n1edida que aumenta Úuestra eficacia, la gente tendrá que apren·
der a usar en mayor medida el tiempo de ocio, ya que la extensión de la semana laboral tender a reducirse al rnen?r nivel posible.
c¡,Uf,<f,/1J:,/j:4_
¿,., 1.
M«t.
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Cap;uldad pe¡¡01>31 = rilleas /opa.1umdades! = Oi!a·enci;i aqu1loliva da ramunef.;(:iim
-~<.?!~~~!:!'~'!----
E.st~ís concepciones, y otras variflntes! del
mismo tenor negativo, son infortunadas. generalizaciones a partir de una ac\itud de Ja gente hacia el trabajo que no
está á'la altura de sus capacidades. Esta Perspectiva es n1uy errónea y no le. hace
ningún favor a los e1npleados de una err1piesa. No es preciso que estemos "motiva:ios" .para realizar un trabajo gr'.-ltificante.
necesitamos pren1iosi bonificaciones
) sisterµas a destajo r,ara querer trabajar. la gente amía tener la oportunidad de
,nfrenlar el desafío de un trabajo econórrico (vale decir, un trabajo que genera
ina pr?ducción vaJorilda por lo~ demás sea en un empleo, en una tarea profe~
.ional independiente o en Ja organizacióh del propio hogar), y necesita contar
:on dicha oportunidad para 1nantenerse piicológican1ente viva ycontenta.
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1
FRUSTRACIÓN
No
1
'Kwauwt<VJM. """! alta
iP¿gJiiRAGASTRICA
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RE:NUNCfARi
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fl<~n uuq 6aja
~ RENUNCIAR ·CUANTO
ANTES
* Se refiere a la enfermedad que causa hinchazón muy dolorosa en algunas
articulaciones pequeñas, provocada hab'1lualmente por excesos en las comi-
das.
·"
...
GOi:
DEMASIADO
EXIGIDO
y*
''fene111os que desenibarazürhos de tddas-las'.Condiciones que inhiben nuestra
participación positíva en el trabajo.
• El trab;.tjo a destajo)' otros esquemas s\milares sólo tienen por efecto alentar a la
gente para que trabaje a pesar de las fuertes condiciones inhibitorias: mala orga~
nización, 1nala ad1ninistración, procesOs de prornoción profesional contrarios a
los requeridos, ren1uneracíón diferencial poco equitatjva, len1or al desempleo.
• Yaun en tales casos el trabajo lncentjVaclo no tendrá tantos efectos positivos a
largo p!azo: lo que hace es alentar el o,cultarniento de mélodos gue podrían ser
útiles a ios den1ás, así como la suspicacia yla desconfianza mut11a.
GRAN INSATISFACCIÓN
64
LA ORGANIZACIÓN REQUERIDA
SEGUNDA PARTE
Algunas jJropuestas relativas a las persmias en su trabajo
L2s personas quieren tener la oportunidad de:
~ trab<0ar en un nivel en el que puedan utilizar a pleno sus capacidades;
11 obtener una remuneración diferencial j1Bta por ese trab:0o.
Si se curnple con estas dos condiciQnes y además existe un lidf:razgo gere'ncial eficaz, la gente no sóio trabc0ará. todo .lo necesario, sino que gozará con ellO.
La jrnposibilidad de satisfacer estas dos condiciones, o !a existencia de un liderazgo gerencial ineficaz, o ambas cosas anularán el poderoso impulso que
n1ueve a la gente a frabajar en fom1a creativa.
~ Una asigna~ión sensata de las tareas, la eva!uacíón de la eficacía personal y en"
trenamiento en el rol son elernentos esenciales de un liderazgo eficaz para lograr que ll'trabajo se realice.
~ El arte consiste en alcanzar un equilibrio pen:nanente entre la capacidad poten"
cial actual de cada persona, su nivel de trabajo y su rerr111Heración,diferencia!.
ij
Acerca de !a capaGidad humana
Por lo tanto, reviste especial irnportancia que las .person~s empleadas en
una JRC puedan depositar su confianza en las circunsr.ancias qu~'. laS rodean. No
necesitan amarse unas a otras, ni siquiera simpatízar, para trab~Jar en forn1a efi··
caz; pero sí necesitan poder confiar mutuamente. La confianza! mutua es el pegamento social básico:- la suspicacia y la desconfianza son los pr!n'cipales enemigos de las relaciones humanas razonables.
i
Consi1lero, pues, como un valor absoluto que en cualquier JRC, o eµ verdad en cualquier otra institución SQEiali el ordenarniento organ~z4tivo (estructura y procesos) deba ser firmemente puesto a prueba sobre la baJse de este único
criterio:
1
Organización requerida y confianza
La noción de una organización requerida esLí.1 profundamente transida-devalores. Entiendo por "requerida" una "buena" organización, ·tanto en el sentido
de ser decididamente eficaz (desde el punto de vista de lograr que se realice el
trabajo necesario) como en el de proporcionar un sentiiniento s'eguro de satisfacción y de confianz.a a todos y cada uno de sus empleados desde los más altos
directivos hasta los obreros del-taller o los oficinistas. La idea de eficacia no necesí ta n1ayores corrtentarios: · la---i"l1éfl'caC]a--11ó:-ptop·e·nc1t ar·bú.:ó,.·de-'·'nildif,
carnbio, puede ser útil clarificar ta naturaleza de la satisfacción y de la confianza n1utua.
1
El trab~tjo económico, ya sea en, relación de depende!1cia, por cuenta própia, en un rol profesional, en la propL1 casa o donde sea, es una·dt: las pocas actividades clave de la vida de un individuo. No sólo afecta su posición económica,
sino tarnbién su autoestima, el reconocirniento que le brindan los dernás y ia po~
sibi.lidad ele trabajar junto a otros. \::'para la n1ayoría de los 5eres huinanos, ocupa
en ere 40 y 50 horas seff1anales· durante 40 a 50 ailos, lo cual significa· un trozo na~
da descleúable del lapso total de la \~da.
l
65
de
¿Fo1nenta y aumenta la capacidad
las personas para
otras y en la organización?
' ¿O, por el contrario, genera suspicacias y desconfianza?
co~fiar unas en las
j
1
1
Considérese el hecho de,.que en los países econórnicarnen~e desarrollados
la ·situación- de las jerarquías . de :empleo.-determina .si la ge.nt:e tef1drá ·o no trabajo1 y el sistema de remuneraciones deterrnina la pauta de distr~bución 9e la riqueza y la diferente situación.económica de las familias. Para no! mencionar que
ta~to los hombres como las ~iujeres pasan más horas de vigilia ~nvolucrados en
sus relaciones laborales que las que pasan en la casa involucrad-Qs en las re.lacio·
nes fanliliares.
'
Las organizaciones generadoras de confianza pueden hacer un aporte sus~
tancial a la salud social de las sociedades democráticas de libre empresa, y debería exigírseles que lo hagan. Es preciso reconocer como un granjprivilegio social
el ~mpleo de conciudadanos en la JRG de una compaúía. Las! organizaciones
generadoras de paránoia sÓn en el inejor. de los casos, una plag~ social. Pueden
tener, y por desgracia tienen, un sustancial efecto negativo en la sociedad, de lo
cual son responsables en gran medidaJos ,consejos <lire.ctivos y.lQs directores ~je­
cutivos de !as ernpresas, por molesto que resulte este hecho.
1
1
66
SEGUNDA PARTE
LA ORGANIZACIÓN REQUERIDA
'dl'lli",!fif~i)llt:1i[l111
-,¡jfil'f',i{i''
Sistema equitativo de ~istrihución de la.~ diferencias
de remuneración, re14clonadíi.1 con !as diferencias
en el nivel de trabajo,
En las negociaciones por la remuneración intervie-
C!ara definición de la! autoridad y respondibílidad
en !as relaciones labodles laterales,
Se deja que las personas escojan sus reb.dones laborales laterales por yfa de. !a maninu!ación. las rede.~
personales y el poder.
Gerentes seporados
tm estrato, onto en"'"'"
al ro! como .a la capaddad, de sus subordinados in"
mediatos. '
Los gerentes ubicados a más o a menos de un estrato de sus subordinados, ypor ello "soplán~oles en la
nuca" o forzados a meterse en detalles.
El gcrent@'..det gerente actúa como tutor dd stibordlnado del subordinado para d desnrollo de la carrera de C3te liltimo.
No hay tutoría ni desarrollo de carrera, ni tampoco
una verdadera conciencia de las capacidades potenciales de los empleados.
Los empleados están 9ien al tanto del contexto de
~u trabajo yde ía vi::iió11' de la empresa.
Los e1np!eados lo Ignoran todo acerca de la evolución probable de la empresa o dd motivo por el
n:al hacen lo que hacel1:
La autoridad concuer~a con b respondibilidad.
L\respondibilidad no va acompaílada de una autoridad equivalente.
El nivel de trabajo contuerda con el nivel tle rnpací"
dat! potencia!.
La capad<lad de las personas no.se reconoce ni se
utillza suficientemente.
E! gerente recibe realimentación periódica de las
personas cuya eficacia personal debe ev:tluar,
La falta de realimentación del gerente deja a !os
empleados a ciega~ en cuanto a la 'eficacia con ~ue
proceden.
rrquerida por el trabajo
La "restitución de! poder" [em/Jownmenl] a lm ein·
plea<los,no.es más ,qqe una fr.]se .1~1da o_.qn falm artilugio.
El trabajo en equipo ~ea!izado por individuos, con
responsab\litla.d indivi.dual y reconodmien\o, trabajando juntos bajo un gerente re:;pondib!e o con un
líder de eq1iipo.
Mezcla de nscura autoridad y respondibilí'dad cte las
personas en equipos autoilirig\~os o en "eqttipti> interfundonales autorrespondíb!cs" con "patrocina-·
dore.'i", "entrenadores", "adalides", etc.
Los nombramientos Y:rromodones se basan en la
capacid;id potencial, el compromiso con b ¡,_1rea y
!os conocimientos.
Los non1brarnie11tos y promociones son t.ergiYersa~
dos por cuestiones de género, co!or de la piel, t,'Tllpo étnico, edad, religi6n, red de penenencb, cultu1-a, etc.
J
1
ne d poder, o existen falsos sistemas de'"incenLivos"
mediante boníficaciones vinculadas con el producto.
l
67
Valores: la fuma impulsora
1
)
Estoy utilizando aquí el concepto de "valor en el sentido n1ás an1plio posible.
Lo que uno valora es lo que quiere, aqueilo a lo cual le concede prioridad, las
cosas que le _atraen o por las cuales trabajaría o lucharía, las que le rnarcan un
rumbo a su vida o deternünan cuánto de uno 1nisrno invertir en algo.
• Los valores son vectores: expresan una fuerza aplicada en una detenninada direc··
ción.
Los valores de las personas son los que determinan en qué medida se con1pro,mcterán con un cie~to rol. Si, por cualquier 1notivo, valoran dcsen1peñar
ciefto rol particular en Un mon1ento detern1Ínado, comprorneterán en su trabajo ün maycir grado de su capacidad disponible (o sea, estarán "más motivadas")
que si no lo valoran.
0
Se cuenta con ta
de! rol.
Acerca de la capacidad humana
Al seleccionar a !os empleados que ocuparán los puestos vacantes; eS in1portante to1nar en cuenta que ellos valoren el trabajo en cuestión.
Es central para el arte del liderazgo gerencial ejercido desde arriba establecer val1Jres corjHrrativos detallados que no sólo sean necesarios· para los riegocios,
sino además lo suficientemente aceptables como para t~jar límites dentro de los
cuales se puede esperar que todo el Inundo se corr1porte. Vale deciri los v~~lores
corporativos no deben ser rneramente enunciados, sino tarnbién sancionados
oficialrnente.
•. L9s ~alares generales de todos los altos ejecutivos deben annonizar}o bastante
con !os valores de la sociedad circundante y con 1os de Ja ernpresa ':con10 para
permitirles conducirse en la forma requerida dentro de esos lfrnites. '
• Dichos valores dé ben tradücirse en· políticas, proccdiiniento.s y tareas que resuenen con !o que valoran !os ernpleados de cada nivel, de rnodo ta! que éstos
se vean llevados a sortear todos los obstáculos y trabajar con e1npeúo y energía.
Ciertos valores son decisivos en la selección de individuos para ocupar deter1ninados puestos, as[ corno en el desarro!Io de la carrera.
• Por ejeniplo, si una persona otorga escaso valor a delegar tareas y ;i dirigir y
liderar a otros, no tiene sentido ernptüarla. a ocupar cargos gerenciales cor110
para que obtengan un estatus y un pago n1<is altos, propios de un buen especialista.
68
SEGUNDA PARTE
LA ORGANIZACIÓN REQUERIDA
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69
Pero pem1ítaserne que destaque algo; no le corresponde a la organización
dictaxninarles a los individuos cuáles tendría'n que ser sus valores p'ersonales.
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µ•
Acerca de !a capaci~ad human.a
" Sin en1bargo, si los valores de la organización armonizan con )os valores más
generales de la sociedad, es adecuado que les exija a quienes trabajan para ella
que se conduzcan y expresen su estilo y temperamento perso1iales dentro de
los límites esu1blecidos por dichos valores.
; El objetivo no es lograr una rígida unifonnidad de las perspecti-\ras sino una cornunidad de valores factible, capaz de generar el irnpulso sinérgico hacia el logro de las inet8.s de la en1presa.
'
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1
1
El liderazgo y los valores de la organización
La gran fuerza unificadora de cualquier o.rganización reside e~ la exislencia
de valores arn1ónicos entre sus integrantes. Por la rnisn1a razór~, los grandes
generadores de tensiones y fricciones son los valores discrepan~es o conflictivos, I)icho en términos sirriples, en la medida que las personas¡p1.i_edan comparr.ir deseos, a11helos y aspiraciones con11u1es, podrán compropieierse a trab~jar juntas. Se trata de poder interesarse
por idénticas cosas, yjesto se. aplica
tanto a las asociaciones y organizaciones de un país coinD· al paí.~ rnism·o en su
totalidad.
1
¿(~uáles
son, entonces, los principales valores que. una emp~esa debe promulgar si pretende unificar las aspiraciones de todos y cada uno dt sus inEegrantes en su labor cotidiana?
·-Partíl·é de la base--de que la empresa ya cuenta con sólidos va+ot·es en m·ateria de calidad y servicios, que le brindan u¡1 buen fundarnento p~ra establecer
buenas relaciones con sus clientes, inversores, abastecedores y p1'oveedores, la
cornunidad local, el Estado y el público en· general. Por conslgui~nte, me centraré en los valores organizativos que pueden afectar la relación 0e la empresa
con su personal.
Lo que enun1eraremos a continuación son una serie de !en1as ligados avalores capaces de tocar el corazón de la gente y obtener de ella un coinprorrüso pleno. En su conjuntq, constituyen un verdadero ''credo" organiz:i.ciorlal.
ernpresa debe valora~ al individuo y su desarrollo, la con!lanza de cada
cuaI en sí rn\sn10 y la c.onfianza· 1:nu1:ua, los válores cornunes y el coh1promiso, así
corno la idea de la !ibre en1presa <lernocr;:itica y l::is oportunidades r¡{1e ésta ofrece.
1
j
Si una persona valora realmente !a posibilidad de dirigir a otras, curnp!e con
una de las condiciones primordiales de la selección p~u:a cargo.~ gerenciales.
Esta condición es n18s iinportante para el desarrollo de un gerente líder que
la llan1ada "rnagia personal" o "caris111a''.
1v
SEGUNDA PARTE
!..A UHGANl21ACION AEQUERIDA
Acerca de la capacidad hwr1ana
71
1
Estos- valores-generales.se ref-lejan a su vez en la valóración específ-iCa de lo signiente:
b(JDJGODEVAIDRES
ll
lj
; oportunidades de progreso /1ara todos a medida que n1adura su capacidad potencial, dentro de las oportunidades generales que brinda la organización.
VALORES GENERALES
•Confianza y seguridad mutuas
1,
~Sinceridad
.¡¡
Libre empresa dernocrática
• Reconocírniento de !a dignidad del individuo
"' Los valores personales son un asunto personal
0
DERECHOS L'lDrllDUALES VALORADOS
.. :
;·
"'Oportunidades p«ra usar a pleno la capacidad potencial
•Diferencia eqnilativa de remuneraciones según el nivel
de trabajo
A.utoridad y respondibilidad claras
Gerentes respondibles y comper.entes
9
1
"'Aplicación.de las prácticas del liderazgo gerencial
requerido
~ oponunídades de trab~jo acordes con el crecimiento
individual
• C(porlunidades para participar en el desarrollo del
trabajo
Cornprcnsión de !as
occesldades de
!os cii~ntes y usuaii.os,
trabajo para todos en un nivel congrl1ente con ,~u capacidad potencial, sus valores e intereses personales.
IntegTidad en el trato con:
e! goblerno
11
tratarniento justo y equitativo para todos, incluida-una remuneración adecuada que
se basa en diferencias equitativas según el nivel de trab".jo y en ei reconocirniento de los rnéritbs vincÍJlado con la evaluación de la eficacía personal;
' tídera;gv interactivo entre los gerentes y sus subordinados, incluida !a existencia de un
contexto cornún, la evaluacíón de la eficacia personat la realimentación [1'ecd. . back] y. el reconocünien to;- y el entrenamiento en el rol;
* clara articulación de la respondibilidad y la autoridad a fin de engendrara confianz;_i_
personal y mutua en todas !as rc.laciones laborales;
" articulación de lri"vúión organizacional de largo /;lazo a través de la cornuni.cación
directa desde arriba;
" oportunidades jJara todos de participar en el desarrollo de
forrna individual o a través de sus representantes.
la~
políticas, ya sea en
El papel cumplido del liderazgo gerencial en todos los niveles, el de los ge·
rentes y los gerentes de los gerentes,* así co1no los procedinlientos de re.cursos
hun1anos, son el inedio para lograr que estos valores cobren realidad operaüva.
El trabajo hu1T1ano y la capacidad del individuo
la con1unidad
Satisf<icción idónea
de estas f1Ccesi<lades
con bt'enes y servidos
de a!t<l calídad
Si definin1os el trabajo corno lo que hace una persona al tlevar a cabo una tarea,
¿cómo caracterizaremos lo que dicha actividad comprende? He aquí mi clefinic.i.ón.
Trabrtjo (T): Es el ejercicio ele la discreoonalidad, el discernimiento y la rotna ele decisiones, dt:ntro de ciertos lírnites, ;:tl realizar una tarea. Es ilnpuisaclo
por los valores y pone en juego las habilidades cognoscitivas del individuo.
• Para designar la tríada compuesra por la discrecionalidad, e! discernin:ief1tO y .la torna e.le decisiones empleare la frase procesanli.enlo rnenfaL
.-. ·--.. •..
'
!
r
SEGUNDA PARTE
72
Acerca de !a capacid.3d humana 73
LA ORGANIZACIÓN REQUERIDA
De todas las V<lrlables anteriores, segurarr1ente que aquella con la que está
menos famíliarizado el lector es nü uso del concepto de procesamiento 1nental y
su complejidad. Incluye, como apunt.::1mos, el discernimiento y la torr1a de decisiones. Es el elemento sobre el cual uno desearía estar seguro cuando considera el
non1bramíento de alguien para ocupar un puesto. Uno se pregunta entonces:
¿Será X lo suficien1:err1ente capaz para esta función?, pero no en el sentido de poseer un alto CI (ya que esto está asegurado si aprobó los exá1nenes de admisión),
sino m[is bien en el sentido de si sabrá l1acer bien su fllturo trabajo cotidiano.
El procesamiento'1nental abarca todos los procesos mentales mediante los
cuales se recoge inforrnación, se la selecciona, se juega con ella, se la analiza, se
!a·reúne se la reorgrthiza, se razona y juzga a partir de lo que ella ofrece, se sa~
can conclusiones, se forrriulan planes, se adopran decisiones y, finalmente, se toma una determinada medida.
La particular significación de la cbmplejidad que'entraña este procesarniento rnental radica en que sus alcances eStablecen la capacidad de·trabajo potencial de un individuo, Por lo tanto, perniítaseme defirrir lo siguiente:
r
-
CP
capacidad
=f
es función de
inentaJ
CA
e[
CPM • GV• HC
capacidad
es fitnción de
complejidad del
aplicada
del procesamiento
1
mental
1
en la que injl-uyen
1:
11
·'
comprom1so con
Complejiclad del Procesamiento Mental (CPM): la máxima dimensión y
complejidad cid mundo que una persona es capaz de interpretar, modelar y en
la cual puede funcionari incluida la cantidad y con1p!ejidad de la inforrr1ación
que debe procesar para ello.
Las definiciones anteriores nos suministran un cuadro preciso de la naturaleza de la capacidad de trabajo de una persona. Debe diferenciarse claramente:
Capacidad aplicada (C.A): el nivel en el cual una persona efectivamente tra~
lxtja en un rnomento dado, cumpliendo una función que puede o no exigi.r el
~jercicio ele todo sn pot.encial. (Es función de la CPt\'[ realmente utilizada, tal
corno resulta ;ifect.ada por el compro1niso y por las habilidades cognoscitivas
complejidad
del procesarniento
potencial
1
Capacidad Potencial (CP): el rn:.ís alto nivel en el cual una persona puede trabcajar en un rnornen[O dado, realizando \1na r.._1rea rnuy válorada por ella y' para la
cual tuvo la oportunidad de adquirir las habilid;ides cognoscitivas necesarias. (Es
función de la n1áxima con1plejidad de procesarniento rnental de dicha persona.)
CPM
los valores (cv)
habilidad
cognoscitiva (He)
capacidad
potencial
es Júnción de
maduración de las
1
potencialidades
futura
_____j_
que esa pi::rsona aplica.)
Con el fin de corr1ple[ar este punto, añadiré la proposición de que la Capacidad Potencia] ( CP) rr1adura de un modo basta1ue predecible a lo largo. de la
vida h:ista la vejez, ten1a que reton1are1nos lut:go, t:n las págs. 95 ~l 102.
'r1BJ
74
SEGUNDA PARTE:
LA ORGANIZACIÓN REQUERIDA
Trabajo y resolucion de problemas
Acerca de la capacidad humana
75
Límites prescritos: leyes, costu1nbres y práctícas establecidas, etc.
1'oclo trabajo tien,e que ver con la resolución de problemas. Si uno no Liene ningún problema, nlda debe hacer; y esto es igualmente válido en cualquier nivel.
Los probleh1as cornienzan Cuando.hay algo que uno valora, necesita o anhela
pero de lo lual no puede disponer .en fomia inmediata.
• El valor que alguien le concede a algo (grado de piioridad) puede provenir de
sus propias. necesidades 0 co1110 sucede en una JRG, de que alguien k encc1rgue alguna' tarea, o sea, le a5igne un "qué para cuán don.
CGT/R
"'~qué
para
1
¿Cór1'o se re:suelven los problernas?' En prirr1er lugar, uno debe hallar y especificar qué es lb que podría satisfacer aquello que desea,
' Á"eso que Satisfaría puede llantárse!o meta. LJno debe valorar la ineta que persigue si prel~nde concederle una alta p1ioridad yalcanzarla.
' Los valores' sustentan !a rnoLivación: si uno no .,:alora nada, tainpoco hará nada.
Una rneta, eptonces, es un "q1té />ata cuá·ndo ", Una -especifico.ción total de la
meta cornprend~:
i
., el resultad9 que se busca. tanto en cantidad corno en calidad (qué);
• el plazo de¡ finalización (para cuándo).
Una vez est4blecida una rneta, hay que :formular la tarea que pernüürá alcanzarla. Esta tar~a con1prende:
!a rneta en¡sí (qué para cuándo):
el 1nétodo que se utilizará una decisión de rnáxíma i1nportancia);
" los recurso$ requeridos (otra decisión de rnáxirna in1portancia);
"' los límites 1Jrescri.tos (políticas, norrna.;;, regla1nenraciones, costun1bres .establecidas• o. pnícricru, y otros límites dentro de los cuales debe. realizarse el
, trabajo).
cuándo~
1
Recursos ymétc?dos
------------
1
Límites prescritos: políticas, nonnas, re-glanICíltidones, procedimíentos, etc.
..i(-- Plazo máxin10 ·de cornpletamíento del proyecto
-)>-[
LANATURALEZA DE UNA TAREA
Los caminos conocidos son aquellos con respecto a los cuales existe un conocimiento previo, disponible y bien articulado, que pueda aplicarse de acuerdo
co.n reglas tarhbién conocidas.
9
i
El 1nétodo ~ue uno el~ja detern1inará el ccrm.po de actividad,
' El trab~jO tonsiste en encontrar e[ carnino para atravesar ese carnpo a fin de alcanzar la dieta, o sea, en trazarse un carnino hacia la nieta.
.. Es con10 d1espejar una rutJ que ;itravlesa un denso bosque e ir_ encontrando en
el Lrayecto!ríos, 1nontailas y otros obst~lculos desconocidos.
Hay dos tip¿s de recorridos para atravesar el campo: los caminos conocidos
o ciertos, y los c~!1ninós inexplorados o inciertos.,
'
;
• El lipa más simple de camino conocido es la adición. Por ejemplo, el problema
es 2 + 2."?,y la respuesra es: 4.
• Otro tipo ele problemru más complejos pero que también dependen de las reglas de aplicación de una fónnula son los__cálculos basados c.n n1tinas conoci. das. PO[ ejen1plo, incluir en un Cuadro uÍla colu1nna de dfras, o calcular las
tensiones que expe1irnentarán los materiales en1pleados en un proyecto dado.
11
.A.. menudo se confunden las integraciones ycálculos con la t.oina de decisiones,
confusión ésta que empobrece nuestras cornprensión de la auténtica torna de
decisiones.
Los caminos inexplorados son aquellos en los que operan variables desconocidas que generan problen1as y exigen el uso pennanent.e de la discrecionalidad,
el discernimiento y la decisión entre distintas opciones. Estos carrünos inciertos
son los que más nos interesan aquí.
SEGUNDA PARTE
76
LA ORGANIZACIÓN REQUERIDA
Acerca de la capa biciad humana
1
77
-,--~~·~
Pensamientos y palabras en el conocimiento
y la toma de decisiones
Utilizaré el término "conocimiento" para referirme a todas las clases de
ideas articuladas: palabras, fórmulas, 1nodelos, diseúos, expresiones 1naten1áti~
cas y todos los dernás sín1bolos que poderÍ1os ernplear para co1nunícarnos unüs
con otros acerca del mundo.
Cabría preguntarse si todos los procesos de pensa1nient.o y de ro1na de decisiones requieren deJ conoci1niento para llevarse a cabo.
~~,,,
La respuesta es: sí, en cierto sentido ... y este cierto sentido tiene gran importancia práct!ca si queremos entender qué significa el [rab~rjo hun1ano.
1-----
1
El aspecto del procesamiento mental que se manifiesta en palabras consti-
1
tuye el conocimiento.
Todo conociniien-to es verbahútritC articulado yse· corlserva en la n1en1oria.
Por n18s que una persona intuya o perciba algo, si no es capaz de enunciarlo
en palabras, no lo conoce.
Nuestro conocüniento verbalizado nos permite dirigir y ení'ocar el Dujo de
nuestro prdcesamiento mental hacia los problemas que tratarnos de resolver.
• Cuanto Inayor sea nuestro conocimiento, rntjor podrernos·.conCentrar ta atención en !a8 dificultades que có11tinuan1ente nos asedian en et camino hacia la
meta.
Sín· em·bargo; los-procesos· mentales subyacentes no tienen una forrn;;i. verbal. Se l.os suele denüminar de diversas maneras: sentido, intuición, inconsciente .. tv[e referiré a ellos simplernente corno jJTocesos rnenlales.
Los procesos inentales son la fuente principal de la innovación y la creatividad
htnnanas.
• 1'odo el pensaniiento hurnano, y por ende todo el trab;,'.jo humano, es un poderoso y penuanente juego recíproco enrre los procesos mentales no verbales
y el conocirníento que utiliza1nos para dirigir y focalizar tales procesos.
Cuando iniciamo.'\ nuesrro recorrido por un cainino incierto para encon~
trar el rurribo hacia· la r_are1Fn1eta;-:nos topan1o':'.l"una y otra vez eón .los rnisrnos
problernas.
• Cada proble1na nos exige pasar revista al conocinüentO que pqseemos y aplicar
un verdadero esfuerzo de concentración, focalizanclo nuestros' procesos Inentales, para sentir qué conviene hacer.
Esta cornbinación de conocirniento y de trab<tjo no verbal líbr~ y fluctuante da
origen a juicios y decisiones verbalizables, sobre los que se puede actuar, precisamente porque son conocidos verbahnente.
~ Usar el conocimiento verbal surnergido en e! c~stanque de los ;-procesos no verbales qne floran libremente es con10 hundir una vara de rnetal]en una solución
quú1lica: eso hace que se precipiten sobre la vara cristales qde luego pueden
ser exrraídos ;i la superficie.
E.l conocünicnto nos ayuda a poner m;ÍS clarídad en el cami)o donde actnatnos, ·establecer . su~ !írnites y ditigir y fo<::ali2ar' !os procesos no verbal e~¡ .que
flotJn libren1entc.
78
LA ORGANIZAC!ÓN REQUERIDA
SEGUNDA PARTE
Acerca de la capacidad humana
¡---
El trabajo que pxperimentarriós como un esf1lerzo en la torna de decisiones es el de_ dar
energía y dirección ~ los procesos ·mentales no verbali!s haciendo o perrnüiendo que los resultados devengan ,en wncienáa 11erbaliwb1', de modo tal que puedan jJasar a formar
parte de nuestro coríocimierito y quedar a nuestra disposición para su uso consciente en la
resolución de prob/err¡as,
1
1
• El trabajo hhmano jarnás se basa exclusivamente en el conocimiento.
1\un en un ¡·simple proceso de adición, sien1pre tenemos la elección abierta de
qué respon~er, según cómo sin lamas y evaluemos la situación.
• Si se flriva alluna deCisión de lodos los j1licios no verbales} deja de ser una dei:isión y se tonvierte en nn ¡cálculo, Sus posibles resultados son limitados y previsibles, y es dable
"c~rr1putari~ar" el proceso b~jo la forma de un accionar 1necánico ateniéndose a
la_ecuació.n !de la llsica: T = F D (Tia bajo= Fuerza por Distancia),
' t¡ trabajo huniano consiste en ia aplicación de la concentración mental durante
todo el tierjipo que se ha fijado para terminarlo: T = T F T (Trabajo =Fuerza par
TiemjJo FijpqoJi y los resultados posibles son siernpre abiertos e impredecibles.
¡
Trabajo m~cánico: T = F D
1
Trabajo hmnano: T = TFT
.
La toma de decisiones, olos ordenadores nunca sabrán pensar
Se advertirá que h) puesto particular énfasis en la impürtancia de la discrecionalidad y el
;uicio en la toma d/; dec.Siones, pues de ello se trata el trabajo humano, Este énfasis contrasta agudamente con e! infortunado anhelo de muchos altos ejecutivos de eli~
niinar el discernihüento de !a toma.de decisiones.
+?:
1
Tal vez el l~ctoi: ya haya oído frases con10 ésta: "¡Utilicerno.s para nuestras decisiones sisteb'ias de apoyo, con ordenadores que resuelvan lo mi~ arduo[",
1
=c-¡----'t"
llll!fl ...
1
_J
1
Pero lo cierto :es que lasjllG son sistemas de discernimiento humdno. Y uno lepaga a la gente (a tüdos) para que ejercite su juicio y tome decisiorles.
Si uno pudi'era enunciar (de antemano, o a posteriori) todas las razones
por las cuales tor'nó una decisión, entonces no habrá tomado una decisión sino
que habrá efrctu~clo un cálculo,
1
!
Pues habrá actuado por pura lógica o habilidad, como un ordenador.
La esencia. <le la torna de decisiones es que· en el n1omento de la verdad µno
debe elegit entre un núrnero ilinütado .de opciones y llevado por un nú1nero
1
iliinitado de razones, la n1ayoría de las cuales pennanecen sin ser fonnuladas
dado que eso pareció lo 111ejor que se podía elegir en ese inon1ento.
La mayor parte de l~L~ "razones" no son nunca verbalizadas, y quedan lnfluidas
en alto grado por et jJro/J1~sito1 los valores y {o que le interesa al individuo qrw tornó 111
decisión,
79
... '
SEGUNDA PARTE
80
Acerca de la capacidad humana
81
LA ORGANIZACIÓN REQUERIDA
Que nunca sabrá, en realidad, sí su decisión fúe o no la n1ejor, porque nunca
podrá saber con certeza cuál habría sido el resultado Je otras decisiones.
La tuma de decisiones tiene que ver con· la i:icertidun1bre hurn/ina.
Es precisarnente la incertiduntbre que rodea el trabajo hun1ano! la sensa:.
ción de no estar nunca suficienten1ente seguro, l.o que hace que uno cie·~
rre los ojos ysufra a causa de sus decisiones.
• Corr10 uno carece de r.od:t'l las palabras necesarias, a medida que se debate
con esas id~s elernentales atrapa algunas) las inviste de palabras y las sacá
de los recovecos no verbalizados de la mente.
' Si a alguitñ se le encon1iendan tareas cuya corr1plejidad va rnás allá de su
capacidad, en una función cuyo período sea dernasiado largo, experirr1eritará ansiedad, y a la larga se sentirá co11fundido:-la incertidurnbre será inás
dilatada, y la cantidad de variables más-numerosa de lo que esa persona es
6
capaz de manejar.
Los ordenadores no piensan ni pueden pensar, porque la incertidurnbr'e
humana no se maneja mediante procesos mecánicos. Es al revés.
• El pensarrüento humano puede aj.rroxúnarse a los procesos de un ordenador
por medio de una hábil ejercitación en la resolución de problemas de adi-
ción simples.
• En can1bio, los ·ordenadores ni ·siquiera pueden empezar a aproximarse a los
procesos bun1anos de elección, pues a ellas no hay nada que les interese ni se de- _
baten con la incertithnn&re, ·ya que nunca tieúen dudas o preocupaciones; acle~
nüis, -trnnpoco son capaces de, abordar Io que_aú11 no ha sidC'._ verbalizado.
La incertidurnbre está en los progran1adorés. Su obligacióri; justan1ente, es
lograr que las 1náquinas pe1manezcan sien1pre en ul'l estado de maravillosa
certidurnbre, sin propósitos ylibres de toda preocupación.
• El cálculo J.ritn1ético es lo n1<ls cercano ::i la eficacia de los procesos de cálculo
computarizados a que pueden llegar los seres hurnanos,
Los cuatro métodos del procesamiento mental
Permítaseme ahora abordar de lleno la pregunta acerca de la mb.nera real en
que pensamos y trabajamos. E! problema que se nos plantea es: ¿Cpmo realiza !a
gente tareas de distintos niveles de complejidad? ¿Qué procesos mentales utiliza
para ello?
J\quí no me refiero a los valores, ni a los conocimientos ni las habilidades, sino al proceso mental del trabajo en sí mismo. El proceso meptal del trabajo tiene que ver con la manera de procesar la información que s~ obtiene y el
conocimiento que se posee las habilidades con que se cuenta ~n' rnateria.de
procedimientos, la aplicación de energía comprometida, la focali~ación y di~ec­
ción de la atención, todo ello en forn1a tal co1no para utilizar el rrleJor discernirrliento y adoptar las mejores· decisiones c_on e¡ fin de fl,Cercarse lo ¡niás posible a
la meta _perseguida, durante horas, días, semanas, n1eses o años, se,ún el caso.
1
f
1
1
• El proceso en sLmismo no se puede ubservar directamen-te. S9lo son visibles
sus efectos.
·
• Sigue su propio carnina, y probable1nente sea el rrlismo para to~as las especies
vlvientes. En esto consiste la vida.
t·
Katrhyn casan y yo* pudimos confirmar que existen cuatro, sólo cuatro,
métodos a través de los cuales la gente procesa la información. Estos cuatro métodos se reiteran en una serie de órdenes de comple:jidad de la inftjrmación misma.
Los cuatro métodos del procesamiento mental
Proces~ie:qto declarativo; una pt;fSOna expone.su posición ~nencionando
una cantidad de razones aisladas que.la avalan. Las razones son aislddas-en el sentido d.e que cada una de ellaS es presentada" indi\~dualmente, por :sr rnísrna, sin
que se establezcan los nexos con cualquiera de las demás razones. !Por ejemplo,
"Esta es una de las razones de rni idea; esta es otra. Podría agregar varias". _Este
n1étodo de procesamiento tiene un carácter disyuntivo, declarativo.
Procesamiento acumulativo: una persona expone su posición mencionando
una cantidad de ideas diferentes, ninguna de !as cuales basta para ~orroborar su
1
argumento 1 pero en conjunto lo hacen. Por ~jemplo, un detective podría decír:
·Se informa
~n
derni!e sobre esto eíl Jaques y Casan, Human Capability, 1994·.
82
SEGUNDA PARTE
LA ORGANlzfCIÓN REQUERIOA
[>
y B me llevará a C, y C me llevará al punto al que quería llegar." Este método de
_procesa1niento tiene un carácter_ condicional, en el sentido de que cada razón
de la serie establece las condiciones que llevan a la razón siguiente.
Procesamiento en paralelo: una persona expone su posición exa1ninando una
cantidad de otr<es posiciones .también posibles, a cada una de las cuales arriba me·
<liante un procesanúento en serie. Las diversas líneas de pensamiento se mantienen
en paralelo y pueden conectarse entre sí. Es posible tomar ciertos puntos útiles de
posiciones menos favorecidas a fin de apuntalar una· n1ás favorecida. Este inétodó
de procesarniento tiene un carácter condicional doble, por cuanto los diversos esce~
narios no sólo están vinctilados entre sí, sino que aden1{ts pueden condicíonarse
rnutuamente.
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83.
1
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Acerca de la capacidad humana
ti º*º"'ºef'
O•·
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'Ffu~ º*º.,.º"'"º'"
Los cinco órdenes de complejidad de la información
El trab~jo humano, ya lo hemos dicho, se vincula con el uso del juicio y la toma
··de decisiones. La complejidad de ese trabajo será expresada por la complejidad
de la información que la persona utiliza para resolver los problemas.
' Existen cinco órdenes de cornplejidad creciente de la infom1ación.
• Los cuatro tipos de procesos 1nentales son recursivos, o sea, se repiten en un
nivel más complejo en cada orden superior de infonnación.
o
~
G
g
Orden preverbal: este es el orden de información m{is concreto, que se expresa en la etapa preverbal de la infancia en la forn1a de gestos y aden1anes, así
como en el contacto físico con los objetos.
o
~
~
"Si to1nan esta prin1era pista y la agregan a estos tres otros elen1entos que hernos
observado, se vuelve claro que lo sucedido fue tal cosa Este rnétodo de procesanüento tiene un carácter conjuntivo, de sumatoria.
Orden verbal concreto: el pensanüento y el lenguaje tal con10 lo encontran1os en !os niños. Las ideas y palabras están directa1nente ligadas al señalamiento
físico de objetos en los que se pensó y a los que se hace referencia, o ele casos
que, si bien no están físicamente presentes, se han visto hace poco y se presun1e
que siguen en el mismo lugar.
Procesamiento en serie: una persQpa expone su posición con~t111yendo una
cadena de pens*rnientos que se compone de una secuencia de razones, cada una
de las cuales lleva a la siguiente. Por ejemplo: "Haré A porque eso me.llevará a ll,
Orden verbal simbólico: el tipo de pensamiento y de lenguaje utilizados
por la mayoría de los adultos, del Estrato I al Estrato IV. Las ideas y palabras ya
no necesitan referirse a objetos tangibles, conocidos y señalab!e.s. Se e1n_plea11
11
•
'.,··
84
SEGUNDA PARTE
LA ORGANIZACIÓN REQUERIDA
PERS0-~0
Er1
pa1~le!o
}
En
sene
'l.cumulal.lvo
Orden
1
1
muver~al ~-
Declarativo
~ Las ideas y palabras intangíbles pueden servir para encontrar ~olu~iones a los
-"
1
j
'"'I"
o
e
1
-~-----
En paraldo
En serie
t\cumulativo
Decbrntivo
E:n paralelo
º'''°
Acumulativo
Declarativo
1
dd "g"'
adife1~mes
Proaoamiento en paraklo
C.11n111os altcrnatil'Oi
i\cum11LKió11 Uiagnós1ic1.
Juicm ¡ldctk:o
t
too
" El nivel de abstracción de las ideas y palabras es en este caso u/1iversal en
el sentido de que refomrnlan todas las ideas y palabras en uso. I
1
-¡
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1
r:~l
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Vapor de agua
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)
0
"";'d dd mm
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!\gua liquida
!falo
~
:ft;fe
__:-~~'.___
-
tempe1;nurns
problemas sólo si, a rsavés de su contenido verbal sünbólico, !legall a alcanzar
!as cosas reales.
Si no es Jsí, conStituyen meran1ente conceptos ypalabras vacíos. ,
Por lo tanto, uria persona que realmente use ideas y palabras conce!ptuales abstractas debe ser capaz no sólo de forrnar con ellas proposiciones coherentes, si~
no tarnbién de ilustrarlas con ejemplos verbales y sei1alable~ concretos) a través
de los conceptos verbales simbólicos que operan corno intermediados.
Universales: Aquí pasamos a lo que habitualrnente se concibe cP1no la genialidad: la creación de nüevos tipos de socítdad, dC nuevos sistemad inorales y
éticos, de nuevos valorc:s y culturas, de grandes teorías abarcativas.
Ócde<Ce>
preverbal y
concreto
verbal
!SO
~:~;
corriente
¡
tt
"
}
adt1lto
ttl
verbal
simbólico
En serie
l
El mundo
tV
85
Orden conceptual abstracto: el tipo de pensamiento y de lenguaje requeridos para trabajar con éxito en los altos niveles de una empresa_ Las itleas y palabras parecen abstractas; por cuanto remiten a otras ideas y palabras ~n lugar de
remitir a objetos; o sea, las ideas y palabras conceptuales abstractas ;reúnen dí~
versas ideas; perO debe poder referírselas a cosas concretas no inme<li~tas.
ORGANIZACIONES
Complejidad del n1l
y de la tarea
CompieJida<l del ~
prnmam"nw ment~ 1 1
Acerca de la cnpaciciad:humana
_
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Q
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~·:
* .'."(
4
Procesamiento mental, capacidad y horizonte temporal
I
1
Las decisiones
i
y la acción nos exigen una discrecionalidad y un disce1rnirniento
basados eh un. trab~ijo rriental no verbal. A la habilidad para hacer esto la denomino nuestra complejidad ele procesamiento mental (CPM).
• La CPM nos da la medida de nuestra capacidad potencial (CP), vale decir, ele
nuestra capacidad de trab<tjo en bnuo.
'
como auténticos sÍinbolos. Puede interpret;.lrselos y tr:ibajarse con ellos co1no si
fueran las cosas rnisn1as.
'I
Los detectives buscan "plstasn y púeclen verhalitJr posibilida~es·-que tienen en
b. rnente aunque no la.s hayan encontra.do ;1Ún.
1\hora conc:ctaré estos rasgos de Ja capacidad de las personas qu~ trab:o~an
con el nivel de tr.1b;·tjo que se exige en cada función. Al hacerlo 1ne anhcipo a lo
que diré luego cuando exponga nuestro en.foqLie de !a n1edición de !~Js intervalos ternporales (ver las púgs. 121y12:3),
El nivel de rr:ibajo en una deterrni_nada función puede inedirse '¡nediance
un lapso. Dicho !:1pso da el nivel de cornplejidad de t.'ia función.