Mujeres en la cima
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Mujeres en la cima Según el “Bureau International du Travail” (Organización Internacional del Trabajo), [1] “la situación laboral de las mujeres no ha evolucionado de manera significativa desde 2001. En comparación con los hombres, la tasa de participación de las mujeres en el mercado laboral sigue siendo inferior, la tasa de desempleo superior y sigue habiendo diferencias significativas de salario. Tampoco han evolucionado mucho los porcentajes de profesionales estos últimos años. Por lo que se refiere al porcentaje de puestos de dirección asumidos por las mujeres, su evolución es lenta e irregular. En el periodo 2000-02, en 48 países, este porcentaje se situaba entre el 20 y el 40 %. Entre 1996 y 1999 y entre 2000 y 20002, es decir en un total de cinco años, este porcentaje se ha incrementado tan sólo entre el 1 y el 5%.” Krauthammer International y la periodista y autora holandesa Yvonne Zonderop estudiaron los comportamientos y la percepción que los hombres y mujeres tienen de su propia capacidad profesional, y de cómo se perciben y comportan los unos con los otros. Lo primero que hicimos fue entregar a 306 líderes y gerentes una lista de 40 competencias. Les pedimos que indicaran, de manera instintiva, si los atribuían a mujeres o a hombres y en qué proporción. No les explicamos el motivo por el que les hacíamos esas preguntas, ya que queríamos que sus respuestas fuesen lo más espontáneas posibles. El objetivo, que algunos identificaron a medida que iban contestando, consistía en identificar un conjunto de cualidades de liderazgo consideradas como más bien masculinas o más bien femeninas. A continuación se presentan los principales resultados. 1 Percepción de las competencias de liderazgo en una escala masculina-femenina Usted dijo: Las competencias comportamentales supuestamente «femeninas» no son suficientemente valoradas … Consultor–Director General, Bélgica (mujer) Competencias emocionales Para la mitad de las competencias examinadas, los encuestados pusieron los aspectos emocionales ligados a estas competencias en la parte femenina. La “modestia” y la “escucha” fueron competencias consideradas como exclusivamente femeninas. Les siguieron la “empatía”, la “comunicación”, la “curiosidad” y la “percepción”. En todos los casos hombres y mujeres tuvieron prácticamente la misma valoración. No obstante, los hombres no fueron tan categóricos como las mujeres, y aún menos a la hora de atribuir la competencia “comunicación” a las mujeres. En cuanto a las competencias “honestidad” y “aprendizaje” la polarización tendía también (aunque de manera más sutil) hacia la parte femenina. Los hombres percibieron estas cualidades como ligeramente más femeninas que masculinas. Hubo una excepción a la regla para la competencia “calma”, ya que el mismo número de hombres y mujeres coincidieron en que esta cualidad era un poco más masculina que femenina. Algunas competencias fueron consideradas por todos como más masculinas: ser “constructivo” y “crear relaciones”. Como en el caso anterior, tanto los hombres como las mujeres coincidieron pero las mujeres no hicieron valoraciones tan categóricas como los hombres. También hubo puntos de desacuerdo. Hombres y mujeres se atribuyeron sutilmente las cualidades “responsabilidad” e “interdependencia”. Recursos personales La fuerza de voluntad de los jefes y gerentes es ahora el centro de atención. Esa fuerza de voluntad *Segundo trimestre 2002 consiste en tener la capacidad de regenerar su propia energía y confianza en si mismo al estar en una posición de aislamiento y sometido a un gran estrés de manera continua. Las competencias que todos consideraron más bien femeninas fueron la “perseverancia” y sobre todo la “pasión”. En cuanto al resto de las competencias, todos coincidieron al situar en el terreno masculino las cualidades “dinamismo”, “valor”, “ambición” y “forma física”. Por lo que se refiere a la “ambición”, las mujeres fueron más numerosas que los hombres en considerar esta cualidad como masculina. Para las demás competencias, la media de las respuestas de las mujeres fue ligeramente inferior a la de los hombres, y muy inferior en el caso de la “forma física”. Para la competencia “energía”, las opiniones estaban más divididas. Los hombres tendieron a ponerlo en el territorio masculino, y las mujeres en el femenino. Por lo que se refiere a la “fuerza de voluntad” las opiniones estaban ligeramente divididas. Se reflejó en las respuestas de todos los encuestados cierta neutralidad, no obstante los hombres pusieron esta competencia en su territorio. Las mujeres declararon que la “actitud interior positiva” es una cualidad más bien femenina, y los hombres más bien masculina, pero se llegó a la casi neutralidad sobre este punto. En cuanto a la “proactividad”, los hombres la consideraron una cualidad masculina, pero las mujeres tuvieron opiniones muy divididas. Inteligencia Las competencias “estratega”, “soñador/a”, “racional” y “analítico/a” fueron consideradas cualidades más femeninas que masculinas por los hombres encuestados, con lo que las mujeres estaban de acuerdo, aunque no de forma tan categórica, sobre todo en cuanto a la competencia “soñador/a”. La “creatividad” fue considerada como una cualidad femenina, al igual que la “inteligencia”, entendiendo por inteligencia el C.I. Los puntos de vista sobre estas dos competencias fueron prácticamente idénticos. Motivación La competencia “contundente” fue considerada más como una cualidad femenina, y esto curiosamente lo declararon con más convicción los hombres que las mujeres. En cuanto a las demás competencias vinculadas a la motivación, las opiniones estuvieron divididas. Por ejemplo la mitad de los hombres consideraron la competencia “inspirador/a” una cualidad masculina, y la otra mitad la consideró femenina, como lo hicieron la mayoría de las mujeres. Hombres y mujeres se atribuyeron sutilmente y respectivamente las competencias “persuasivo/a” y “negociador/a”. Organización Para las mujeres, pero en mayor medida para los hombres, las competencias “enfocado/a a objetivos” y “orientable” fueron consideradas como más masculinas que femeninas. Lo contrario se dijo de la competencia “organizado/a”. En cuanto a la competencia “pragmático/a”, las mujeres se mantuvieron neutrales, mientras que los hombres la consideraron una competencia más bien masculina. Usted dijo: Hace 30 años las mujeres eran mucho menos numerosas que los hombres en seguir formaciones largas… Director General, Francia (hombre) Aptitudes Las aptitudes técnicas y las aptitudes para los negocios son consideradas como cualidades pertenecientes más bien al ámbito masculino. Hombres y mujeres coincidieron sobre estas competencias. En cuanto a las aptitudes puramente académicas (y no de negocios), las opiniones estuvieron divididas. Para las mujeres éstas forman más bien parte del ámbito masculino, y para los hombres pertenecen más bien a la esfera femenina. Este es el único caso en el que hay un total desacuerdo en cuanto a la asignación a un campo (femenino o masculino) de una cualidad. Resumen LES INFORMAMOS QUE: El cuadro siguiente es una representación rudimentaria de un sutil conjunto de resultados. Las cualidades que aparecen en la columna “campo femenino” o “campo masculino” son las que todos los encuestados (hombres y mujeres) así indicaron. Refiérase por favor al cuadro completo para tener una visión exacta de la situación. Campo masculino Calma Constructivo/a Crea relaciones Dinamismo Valor Forma física Ambición Estratega Soñador/a Racional Analítico/a Enfocado a objetivos Orientable Aptitudes para el negocio Aptitudes técnicas Campo femenino Modestia Comunicación Escucha Empatía Curiosidad Percepción Honestidad Aprendizaje Perseverancia Pasión Creativo/a Apremiante Organizado/a Opinión dividida o casi neutral Responsable Interdependiente Energía Fuerza de voluntad Actitud interior positiva Proactividad Inteligencia Inspirador/a Persuasivo/a Negociador/a Pragmático/a Aptitudes académicas (no negocio) 2 Las mujeres en el entorno laboral Usted dijo: Hace falta tiempo para cambiar la manera en que se deciden los criterios de nombramiento. Las tradiciones desempeñan un papel primordial... Director de RH, Suiza (hombre) El amiguismo se sigue practicando, pero no abiertamente y eficazmente como se hacía antes... Director de recursos humanos, RU/Alemania (hombre) Porque el mundo está masculinizado. La parcialidad y el amiguismo siguen a la orden del día... Director, España (hombre) Los hombres, que ocupan los puestos de alta dirección en la actualidad, en general prefieren trabajar con hombres antes que con mujeres... Director Comercial, España y Portugal (hombre) Los hombres son conservadores y contratan a personas que se parecen a ellos. Socio, Escandinavia (hombre) Igualdad “Durante los últimos 20 años las diferencias entre hombres y mujeres en puestos de trabajo, han desaparecido”. Esta es una de las declaraciones con la que en general las encuestadas no estuvieron de acuerdo. A sus ojos, la igualdad entre hombres y mujeres en el ámbito profesional no ha evolucionado tanto como podría. Otros estudios ponen claramente en evidencia la diferencia que hay entre los salarios de los hombres y los de las mujeres. Sin embargo las opiniones de los hombres encuestados son diferentes. Una de cada tres mujeres no estaba nada de acuerdo con la declaración que consiste en decir que en el transcurso de estos últimos 20 años las mujeres se han puesto al mismo nivel profesional que los hombres. Sólo un 10% de los hombres encuestados indicó su desacuerdo – lo que muestra la gran diferencia de percepciones –. Mientras que sólo un poco más del 20% de las mujeres piensa que la situación ha cambiado radicalmente, el 39% de los hombres lo piensa. “Después de los 40, las mujeres de mi empresa tienen pocas posibilidades de promocionar” – esta declaración dio lugar a respuestas divididas por parte de las mujeres – el 37% de ellas estaba en general de acuerdo para decir que existe una barrera invisible que les impide ascender profesionalmente, mientras que el 42% no creía tanto en esa barrera. Las respuestas masculinas fueron equivalentes. “En los próximos 10 años habrá el mismo número de mujeres que de hombres en los Consejos de Dirección.” El 60% de las mujeres no coincidió con esta visión, mientras que el 30% sí lo hizo en cierta medida. Según algunas mujeres, se está progresando, y esta opinión la comparten también los hombres. Niños ¿Los niños frenan a las mujeres tal como lo insinúa la opinión general, o al contrario, el hecho de tener hijos las ayuda a avanzar? Quisimos examinar de cerca la imagen general. Por muy extraña que pueda parecer la hipótesis, nos preguntamos si el hecho de ser madre podría crear una motivación personal y un conjunto de preocupaciones comunes cuya trascendencia superase la importancia de las preocupaciones de los demás hombres o mujeres, y si esto podría dar lugar a una especie de club de padres y madres en los puestos de alta dirección. La respuesta de las mujeres encuestadas en el marco de nuestro estudio fue negativa. A la pregunta “¿Obtienen las mujeres en su empresa más fácilmente autoridad cuando tienen niños?” el 43% de las encuestadas contestó que no. Esta hipótesis fue una de las más controvertidas y sólo el 8% de las mujeres estaba de acuerdo con ella. En cuanto a los hombres, a pesar de que, al igual que las mujeres, tampoco pensaban que hubiese un vínculo entre el hecho de ser madre y la autoridad, su desacuerdo con la hipótesis fue menos rotundo. Luego quisimos saber si el hecho de tener niños llevaba a las mujeres a adoptar una actitud más ambivalente frente a la crítica, a tomar distancias y a sentirse menos identificadas con su trabajo. Cuando se les preguntó a los participantes si “las mujeres que no tienen hijos son silenciosamente consideradas más sensibles a las críticas que las que tienen hijos” el 40% de las mujeres contestó que no, mientras que el 10% coincidió con esta hipótesis. Curiosamente, casi el doble de hombres estaba parcial o totalmente de acuerdo con esta declaración, y mientras que el 40% de las mujeres estaba en total desacuerdo con este supuesto, el porcentaje de hombres fue sólo del 31%. Compromiso y competencia Hicimos la provocadora pregunta: “¿En general las mujeres consideran su trabajo como una prolongación de su vida social más que como un contrato con su empleador?” Casi el 60% de las mujeres dijeron que no. ¿Y los demás? Un 25% coincidió más o menos en que las mujeres no se toman su trabajo muy en serio desde el punto de vista profesional, y el 75% restante prefirió mantenerse neutral. En cuanto a los hombres, casi una tercera parte coincidió en que las mujeres consideran sus trabajos como una prolongación de su vida social más que como un contrato profesional, mientras que sólo el 39% declaró no estar de acuerdo con esta afirmación. “Las mentes creativas e innovadoras de nuestra organización, pertenecen principalmente a los hombres”. Las mujeres piensan que esta declaración no es sostenible. Fue una de las declaraciones que más desacuerdo suscitó – el 68% de las encuestadas estaba en desacuerdo con esta declaración, que fue confirmada por la pregunta sobre la creatividad como competencia masculina o femenina. Tanto las mujeres como los hombres encuestados percibieron la creatividad como una cualidad femenina. Sin embargo la respuesta de los hombres no fue nada positiva para las mujeres. Para más de una tercera parte de ellos las mentes creativas e innovadoras de su organización les parecían pertenecer a hombres, mientras que el 39% de los hombres no lo pensaba. Cuestiones ligadas a la organización “¿Supone el aumento de mujeres en una organización un impacto positivo en la cultura? El 82% de las encuestadas estaba parcial o totalmente de acuerdo. De todas las preguntas, ésta es la que más respuestas afirmativas ocasionó. Usted dijo: Me parece que ocurre lo mismo que en política. Las mujeres no votan a las mujeres. Director, Suiza (hombre) Las mujeres no confían en ellas mismas. Jefe de equipo, Suiza (mujer) Los hombres no fueron tan positivos aunque el 73% estaba parcial o totalmente de acuerdo con la declaración. Sin embargo, el 17% de las mujeres declaró que en realidad “preferirían trabajar para un hombre que para una mujer” y el 16% (sobre un total de 33%) estaba parcialmente de acuerdo con esto. La solidaridad entre mujeres no es total. Los hombres si que están más de acuerdo con tener una jefa en lugar de un jefe. Sólo el 7% declaró que prefería tener un jefe, y sólo el 11% (sobre un total de 18%) estaba parcialmente de acuerdo. La sospecha de que existe una falta de solidaridad entre mujeres es debida al hecho de que casi una cuarta parte de las encuestadas coincidió más o menos (una de cada diez en total) en que “las compañeras de trabajo, y no los compañeros, son el principal obstáculo para las mujeres ambiciosas”. Los hombres expresaron esta misma opinión más rotundamente. Más de la tercera parte de los encuestados piensa hasta cierto punto que las mujeres se frenan entre si, y al igual que las mujeres, uno de cada diez hombres está convencido de que es cierto. Hicimos la siguiente sugerencia: “las mujeres deben mostrar competencias masculinas para tener éxito”. Después de haber posicionado un conjunto de competencias en la escala femenina o masculina para asegurarnos que las encuestadas eran conscientes de su percepción de dichas competencias, la mitad de ellas estaban más o menos de acuerdo con esta hipótesis. Los hombres, por su parte, no estaban tan seguros, casi ninguno de ellos estaba totalmente de acuerdo con la propuesta y una tercera parte sólo parcialmente. El 13% de las mujeres contra el 28% de los hombres estaban en total desacuerdo. 3 ¿Por qué trabajamos? En las respuestas de los hombres y mujeres a esta última pregunta se logró casi un feliz consenso. La principal razón por la que ambos trabajan es “para ganar dinero”. El segundo motivo es “para realizar objetivos personales”, el tercero “para aprender”, el cuarto “para crear relaciones sociales” y el quinto “para contribuir a la sociedad”. Este es un mensaje realista para aquellos que creen que el dinero ha dejado de ser para los empleados su única motivación. Si algunos piensan que las mujeres consideran su trabajo como una prolongación de sus vidas sociales (como lo sugirió una de las preguntas), un examen cruzado de esta pregunta y del punto “trabajar para crear relaciones sociales” revela que tanto para los hombres como para las mujeres este motivo no es lo suficientemente importante como para salir de casa cada mañana. 4 Perfil de liderazgo masculino y femenino Si comparamos un hombre y a una mujer, ambos compañeros de trabajo, con perspectivas a un nuevo puesto de liderazgo, ¿cuáles serían las principales conclusiones que sacaríamos? Imaginemos que se está haciendo una evaluación de los dos compañeros para ver quién de ellos posee las competencias más adecuadas para el puesto de dirección. Cada uno hace su propia valoración y la de su compañero/a. Para facilitar las cosas, a ella la llamaremos arbitrariamente Ana y a él Juan. La visión tradicional que se tiene del liderazgo está basada en valores masculinos “tradicionales” que podríamos llamar valores masculinos “alfa”. Si nos rigiésemos por ellos, Ana seguramente no sería la candidata elegida para este puesto de dirección. No obstante, la percepción que se tiene hoy en día del liderazgo está cambiando, y ahora existe el concepto de jefe orientado al servicio, o una variante, en la literatura actual sobre management de alto nivel. Si efectivamente la percepción del liderazgo está cambiando poco a poco, entonces Ana está bien posicionada para el puesto ya que posee ciertas competencias que han sido asignadas a las mujeres, como la “modestia”, la “escucha”, la “empatía”, la “comunicación” y la “percepción”. Sin embargo le aconsejaríamos que recurriese al coaching para poder enfrentarse a las exigencias de su puesto mejorando su confianza en si misma, ya que a nosotros nos pareció que no confiaba en sus cualidades y que su percepción de éstas era muy tradicionalista. Se pueden hacer prácticamente los mismos comentarios sobre Juan, que quizás no se considere capaz de tener relaciones con los demás al mismo nivel emocional que Ana, pero que se posiciona más en el lado racional y analítico. En este caso, se podría decir que Juan se adaptaría más al molde “tradicional” de líder que Ana. Le aconsejaríamos que siguiera un coaching para identificarse mejor con la nueva generación que tendría que dirigir. Además, si se trata aquí también de una cuestión de”. percepción de si mismo, Juan debería preguntarse abiertamente si no es él también una víctima del síndrome “creado para fracasar Ronald Meijers, Director de desarrollo de negocios de Krauthammer International, aportó sus comentarios a nuestras conclusiones. “Ana y Juan tienen cualidades diferentes pero complementarias. Las de Ana son más bien cualidades que se verían en un líder orientado al “servicio”, es decir un líder que se percibe a si mismo como el producto del entorno que dirige no tanto de una manera directiva, sino más bien como persona que participa plenamente en el proceso. Las cualidades de Juan están más ligadas a la imagen tradicional del líder que se ha forjado a si mismo, que aún está muy presente y cuyos objetivos y métodos son más autoritarios, dirigidos y centrados. Las dos perspectivas serían valoradas de la misma forma en el entorno laboral actual, aunque pienso que los entornos culturales en los que cada uno encontrase su lugar natural serían diferentes.” Nos tememos que tanto Ana como Juan sean las víctimas de sus propios mapas cognitivos, y nos interesaría poder estudiar más con detenimiento estos aspectos... Método 306 líderes y comerciales de Francia, del Reino Unido, de los Países Bajos, de Alemania, de Bélgica, de Suecia, Suiza, España e Italia rellenaron un cuestionario de respuestas múltiples (en papel y por internet) y nos indicaron sus comentarios en el espacio reservado para ello. La mayor participación nos vino de Francia, de los Países Bajos y de Suiza, y la menor, del Reino Unido, de Bélgica, Suecia e Italia. Hubo diferencias significativas entre la participación de los países más activos y de los menos. En cuanto al género, el 28% de los participantes fueron mujeres, y el 72% hombres. En general • • • • • Hombres y mujeres siguen teniendo muchas percepciones “tradicionales” Los hombres perciben de manera más positiva que las mujeres el vínculo que existe entre las mujeres, sus hijos y sus carreras La tercera parte de los hombres declaró que las mujeres consideran su trabajo como una prolongación de su vida social, sin embargo los hombres y las mujeres trabajan por los mismos motivos – sobre todo “para ganar dinero” Hubo más hombres que mujeres que declararon preferir trabajar para una mujer Una hipótesis: ¿Las mujeres son líderes con un mayor sentido del servicio que los hombres? ¿Los hombres son líderes con mayor racionalidad, capacidad de análisis y capacidad para auto-regenerarse que las mujeres? Concepción del cuestionario del estudio, Jos Velthuis, Steffi Gande. Análisis, Fréderik Barbieux. Comentarios y conclusiones, Steffi Gande. [1] Nota de pie de página Información adicional sobre la Organización Internacional del Trabajo “Las actitudes culturales y sociales que se tienen frente a los empleos “masculinos” o “femeninos” provocan una segregación profesional, aunque la amplitud del problema varíe de un país a otro y de un empleo a otro. Las mujeres están sobre todo concentradas en los oficios “feminizados”, como lo son los oficios de enfermera o de maestra (segregación profesional horizontal), donde además se quedan en categorías de empleo menos elevadas que los hombres (segregación profesional vertical). Sin embargo, las mujeres siguen haciendo pequeñas incursiones en los ámbitos menos tradicionales como el derecho, las tecnologías de la información y de la comunicación, la informática, la ingeniería. Hay evidencia de que las empresas empiezan promocionar a las mujeres de manera más sistemática, y empiezan también a instaurar políticas favorables a la familia para guardarlas. No obstante, las mujeres que eligen ocupaciones no tradicionales pueden verse confrontadas a ciertas limitaciones en su entorno laboral: aislamiento, acceso limitado a la formación y a los modelos de roles femeninos, acoso sexual. Esta reactualización incluye recomendaciones y estrategias que pueden facilitar el ascenso de las mujeres a puestos de dirección.” Puede visitar el sitio web de la Organización Internacional del Trabajo en: www.ilo.org www.krauthammer.com
