FUSIONES Y ADQUISICIONES - GO Grupos y Organizaciones

FUSIONES Y ADQUISICIONES
IMPACTO DE LA ADQUISICIÓN EN EL INDIVIDUO
Las fusiones crean un gran impacto en la vida de las personas implicadas. La
magnitud del ajuste que se requiere, el estrés que supone, se ha valorado como
equivalente al del nacimiento de un hijo en la familia o una bancarrota. Se considera que
requiere más ajustes sociales que algunos acontecimientos importantes de la vida como
comprar una casa o la muerte de un amigo cercano.
Dos conceptos diferentes y que nos afectan de alguna manera: fusión y
adquisición.
FUSIÓN:
Unión de dos empresas en una en igualdad de condiciones.
ADQUISICIÓN:
Absorción. Compra de una empresa por otra.
La adquisición se considera así cuando una organización tiene suficiente control
sobre la otra organización.
Las adquisiciones pueden ser:

Amistosas. Cuando la primera oferta se acepta

Contestada. Cuando hay temas que se deben discutir

Hostil
Para los trabajadores estas diferencias no son muy importantes. Para ellos la
situación implica mucha incertidumbre. La diferencia entre una fusión y una adquisición
es que en la segunda hay ganadores y perdedores.
La adquisición es un indicio para los que la adquieren, de que su organización es
exitosa y confía en el futuro.
Ser adquirido es un símbolo de fracaso en el nivel organizacional y también en el
nivel personal.
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De todos modos las fusiones raramente son matrimonios entre iguales. La
distribución del poder tras la fusión tiene implicaciones importantes en la evolución de
la empresa y del futuro cambio de cultura. Es un test que tras la fusión todos están
haciendo y mirando para ver quien se lleva el gato al agua.
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El proceso de fusión o adquisición
Este proceso difiere mucho de cualquier otro proceso de cambio en la
organización.
Hay tres aspectos diferenciales:

La velocidad del cambio

La escala del cambio

La cantidad de cosas que se desconocen en ambas partes
Se describen tres procesos en las fusiones y adquisiciones:
1. Pre – combinación
2. Combinación legal
3.
Post – combinación
En las fusiones el proceso es más largo y puede durar entre tres y cinco años. En
las adquisiciones es más corto debido a la predominancia de una cultura y suele ser
entre doce y dieciocho meses
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El impacto en el individuo
Comprender los efectos de las fusiones y adquisiciones en los individuos es una
condición para lograr el cambio de la forma más exitosa.
Es bien conocido los conflictos de las fusiones a niveles de alta dirección y de
finanzas, pero una fusión solo a esos niveles es insuficiente. Toda organización siente
las negociaciones y tensiones como una ola psicológica que llega hasta la base.
Aparte de la recolección de anécdotas de veteranos ex-empleados centrados en sus
tácticas personales de supervivencia, se ha profundizado poco en el impacto en los
empleados y en el clima de trabajo.
Buono et al (1.985) siguieron una fusión amistosa entre dos bancos en USA.
Examinaron las culturas antes de la fusión y doce meses después de la fusión. Las
mediciones tras la fusión indican que los empleados de la cultura desplazada estaban
menos satisfechos e implicados que los del grupo cuya cultura se había mantenido.
Previamente a la fusión, la actitud de los miembros de la cultura desplazada había
sido más favorable hacia el cambio.
El descontento se centró en aspectos subjetivos de la cultura organizacional, los
estilos de dirección, más que en cuestiones objetivas o materiales como recompensas,
formación, etc.
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CINCO
VERDADES
ADQUISICIONES
ABSOLUTAS
SOBRE
FUSIONES
Y
1. Son acontecimientos emotivos que afectan a todos
Pueden ser meramente transacciones financieras para los negociadores pero para
los que no hay “paracaídas de oro” (pagos compensatorios) es un evento removedor.
La terminología del proceso usa con frecuencia los fenómenos de pareja. Jick
(1.979) propone cinco estadios:
ESTADIO
NO PROBLEMÁTICO
PROBLEMÁTICO
Cortejo
Voluntario, controlado
Impuesto
Matrimonio
Aceptado
No aceptado
Luna de miel
Confiada
Desconfianza
Alianza matrimonial
Fidelidad
Matrimonio abierto
Interdependencia
Bodas de plata
Separación
A diferencia del matrimonio, la fusión o adquisición implica la relación entre dos
equipos de trabajadores compuestos por una gran cantidad de personas que interactúan.
Alguien refiriéndose a una experiencia de fusión decía: “El matrimonio es una
palabra muy suave para describir la situación, esto fue vivido no como una seducción
sino como una violación” (Manghan, 1.973)
Otros han vivido el acontecimiento con el sentimiento de duelo que sigue a la
pérdida de un amigo cercano, o el estrés que vive el niño cuando se le separa de la
madre.
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“Cuando un niño vinculado a su madre es separado de ella y colocado en otro
entorno, muestra mucho estrés. La conducta del niño es de protesta y llanto tratando de
recuperar a la madre. Luego se desespera aguardando su vuelta. Finalmente parece
perder interés y se vuelve emocionalmente distante de la madre... Como los niño,
muchos empleados implicados en adquisiciones viven un fuerte sentimiento de pérdida
cuando esos fuertes vínculos son destruidos o cambiados”.
(Schweiger, Ivancevich and Power, 1.987)
Paradójicamente en muchas fusiones las dos partes se sienten víctimas y no sólo la
parte aparentemente más poderosa.
A veces ambos grupos se sienten conquistados, saqueados, violados y sometidos.
Las imágenes suelen ser de violencia, ataques, etc.
Los trabajadores van a tener mandos que no conocen y los mandos, trabajadores
que tampoco conocen.
Los miembros de cada organización pueden sentir que los otros no les conocen,
no saben quienes son, que hacen bien y cuáles son sus necesidades y preocupaciones.
Los individuos en las fusiones/adquisiciones, buscan sistemáticamente señales de
injusticias.
Algunos autores consideran que el proceso psicológico en una fusión se puede
entender en el esquema del duelo personal de Kubler-Ross.
Mirvis (1.985) expresa los cuatro estadios que puede vivir un trabajador:
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 Incredulidad y negación
Ante la noticia shok y negación. Incluso cuando el acuerdo se ha firmado, el
individuo trata de convencerse de que nada va a cambiar. A menudo se
identifica un líder en la organización como abanderado del estatus quo y de la
lucha para preservar la identidad establecida de la compañía.
 Agresividad y resentimiento
Una vez la situación se ve clara aparece el resentimiento hacia quienes ve
como responsables: la vieja dirección, el nuevo director de la fusión, el estado
de la economía, etc.

Depresión
A medida que aparece el temor y la incertidumbre acerca del futuro en el
trabajo, la agresividad se vuelve hacia si mismo.
El individuo se vuelve agresivo consigo mismo por no anticipar los
acontecimientos. Se siente enfadado consigo mismo por la implicación y
dedicación que ha dado a la compañía. Se vuelve nostálgico hacia el pasado.

Aceptación
Finalmente el sujeto reconoce que el pasado se ha ido para siempre y acepta
que debe enfrentar la nueva situación.
Hasta que no se llega esta fase no se puede plantear ninguna aproximación
positiva al tema. Es inútil plantear enfoques positivos.
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Hunsaker y Coombs (1.988) han propuesto una secuencia parecidas pero en
nueve pasos:
1. NEGACIÓN
“Esto no ocurrirá”
2. TEMOR
“¿Qué me pasará?”
3. AGRESIVIDAD
“Nos han vendido”
4. TRISTEZA
Duelo y añoranza por el pasado
5. ACEPTACIÓN
“Esto es lo que hay
6. LIBERACIÓN
“Las cosas son mejor de lo que esperábamos”
7. INTERÉS
Creciente sentimiento de seguridad
8. DESEO
Reconocimiento de nuevas oportunidades
9. DISFRUTE
“Estamos trabajando realmente bien”
Parece que la intensidad de la respuesta está relacionada con el tiempo trabajado
en la primera empresa y el grado de vinculación e implicación en ella.
2. Fusiones y adquisiciones crean una expectativa de cambio y aumentan la
cohesión organizacional
Crean expectativa de cambio. El aumento en la cohesión puede provenir del
sentimiento de pérdida. Este cierre de filas en la vieja cultura hace más difícil la
introducción de cambios y la fusión de las dos culturas.
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3. Los directivos en las fusiones y adquisiciones suelen confiar en exceso en su
estimación acerca del ritmo y facilidad con el que se logrará la integración
Se realiza un gran esfuerzo en la planificación financiera previamente a la fusión.
Se deja de lado planificar la fusión de las personas y equipos tras el acto legal. Se
considera que la fase financiera previa deja exhaustos a los directivos y sin fuerzas para
llevarla a cabo en el plano humano.
En el día de la adquisición de una organización nadie sabe menos de la
organización adquirida que la dirección que la adquiere. En el momento de la
adquisición se considera innecesario conocer la cultura de la empresa adquirida. Se debe
generalmente a que el adquiriente o dominante en la fusión está totalmente dedicado a
imponer la suya.
El adquiriente o dominante espera que los trabajadores adopten su forma de hacer
las cosas porque tienen que hacerlo así. En su lógica, la cultura de empresa adquirida no
merece ser mantenida porque al ser adquirida demuestra que es inferior a la adquiriente.
Los trabajadores de la empresa adquirida no comparten este punto de vista y
asumen los cambios con resistencias, dificultando el proceso.
Las empresas estudiadas (Cartwright and Cooper, 1.996) expresan que no
valoraron suficientemente la cantidad de problemas con las personas que deberían
enfrentar y el tiempo que llevaría esto. Creyeron que tomaría menos tiempo el cambio
de cultura.
Cambiar la cultura en un año es una meta muy optimista incluso en el caso en que
nueva cultura se considere más atractiva.
En el año posterior de la adquisición se han visto cambios en el ánimo delos
directivos adquirientes que van desde el optimismo y confianza inicial, hasta la
frustración y agresividad y a menudo, agotamiento.
4. Las fusiones y adquisiciones suelen tener como resultado pérdidas de
personal no previstas.
En principio son el resultado de las duplicidades de cargos y funciones
Para acelerar el cambio, la organización elige despedir personas. Los cargos de
dirección de la empresa adquirida tienden a ocupar los puestos más vulnerables y
tienden a ser eliminados en masa sin tener en cuenta sus habilidades personales.
Estas acciones son valoradas como injustas por la organización y consiguen un
deterioro en la lealtad e implicación de los trabajadores.
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En un estudio realizado por James Walsh (1.988) encontró que había más
movilidad de puestos entre los ejecutivos adquiridos. El número de los que dejaron el
puesto el primer año fue del 25% llegando al 59% el quinto año. En otras estadísticas es
mayor. La razón más frecuentemente aducida fue la pérdida de autonomía en la función
directiva.
Estas marchas no sólo se dan en los niveles directivos también se dan entre los
empleados.
También se ha visto aumento del absentismo. Chales Handy comenta que existe
un contrato psicológico del individuo con su organización en el que cada uno conoce
sus expectativas y este genera motivación e implicación.
Cuando una organización cambia fundamentalmente el contrato se rompe o
queda confuso y hay que rehacerlo. En el período tras el anuncio de fusión, el empleado
decide si quiere hacer un nuevo contrato.
El trabajador entra en un cambio en el cual no tiene ningún control. Además está
sometido a un largo período de incertidumbre. El marchar le da el control sobre su
entorno.
5. Las fusiones y adquisiciones son estresantes
El duelo es una experiencia estresante. Además los trabajadores tienen que
sobrellevar la incertidumbre asociada a los cambios en la organización que también
pueden ser estresantes.
Las respuestas emocionales en el período próximo tras la adquisición son:
 Perdida de identidad. La organización previa ha muerto tal y como la
conocían. Esto supone que desaparece el estatus previo, esperanzas y promesas para el
futuro, etc. Parte de nuestra identidad puede ser nuestro trabajo, nuestra empresa.
 Falta de información y aumento de ansiedad. Falta información acerca de
proyectos del trabajo, sistemas de recompensas, cambios en el rol, posibles
desplazamientos geográficos, expectativas de carrera profesional, cambios de equipos
directivos, cambios en estilos de trabajo, etc.
 La supervivencia se convierte en una obsesión. Se prioriza el mantener el
estatus, prestigio y poder por encima de los objetivos del trabajo. Al menos
temporalmente.
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Una característica común es el temor de los directores a mostrar cualquier signo
de vulnerabilidad o dar cualquier indicio de que uno no es lo suficientemente fuerte
como para afrontar la organización tras la fusión.
Muchos sienten que el cuestionar los cambios tras la adquisición es un serio
riesgo para sus carreras.
 Pérdida de talentos. Muchos, como ya hemos dicho, deciden dejar la
empresa. Los que se quedan pueden mostrar agresividad, resentimiento y estar
removidos por su marcha. Además las fusiones y adquisiciones tienen como
consecuencia el aumento de la carga de trabajo para los que se quedan.

Repercusiones familiares. La incertidumbre en cuanto al trabajo, sus
repercusiones económicas y posibles desplazamientos, provocan una presión en la
familia. La necesidad de demostrar el valor del propio trabajo para la organización, para
sobrevivir en ella, hace que los directores dediquen más horas al trabajo.
Cartwright y Cooper (1.994) resumen los estresores más frecuentes en fusiones:

Pérdida de identidad

Falta de información, comunicación pobre o inconsistente

Temor a la pérdida de trabajo

Alteración en la carrera profesional

Posibilidad de cambio del puesto de trabajo

Pérdida o reducción de poder, estatus o prestigio

Cambios en las normas y procedimientos

Cambios en compañeros, jefes y subordinados

Ambigüedad en las normas, procedimientos y sistemas de información y de
recompensa

Disminución de la necesidad y devaluación de las viejas habilidades y
conocimientos
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
Discriminaciones en base a la cultura

Aumento de la carga de trabajo
Ivancevich (1.987) considera el estrés que produce la fusión como dependiendo
de dos factores:
1. La naturaleza de los acontecimientos de la fusión: cómo se hace y qué
ocurre
2. Las características de la persona
En base a estos dos elementos cada persona hace una valoración de la fusión:
 Que no tiene efecto en el individuo --------------------- Valoración
irrelevante
 Como una situación de desafío --------------------------- Valoración
positiva
 Como algo que ha dañado al individuo
de alguna forma -------------------------------------------- Valoración
negativa
 Como algo potencialmente amenazante ---------------- Valoración
negativa
Una valoración negativa puede ser estresante. La cantidad de estrés está en
relación con el grado de incertidumbre y la duración de esta incertidumbre.
Se ha visto que las fusiones son más estresante que las adquisiciones porque:

Producen mayor dupilicidad de roles, lo que estimula más competitividad

El poder es más confuso y ambiguo

Estos elementos producen períodos más largos de incertidumbre organizacional
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El intervalo entre el anuncio y la introducción de cambios reales es mucho más
largo. Es frecuente que las empresas fusionadas continúen durante meses o incluso años
trabajando como entidades separadas, sin ningún signo de integración física o cultural.
Si los trabajadores se sitúan en este período en posición de esperar lo peor, se estresan o
se vuelven apáticos y desinteresados.
El estrés que afecta a mandos medios tiene sus particularidades. Estos son los
que tienen que poner en práctica medidas impopulares, mal explicadas o mal concebidas
por la alta dirección.
El mando para aplicarlo efectivamente debe convencerse a sí mismo y a los
demás de lo adecuado de la medida. Si es percibido como falta de implicación en ello
ejerce un efecto desmotivador en su grupo.
Cuando la alta dirección decide cortar costos es el mando medio quien decide
cómo se aplicará este corte.
A veces se encuentra atrapado porque se ve demasiado joven para retirarse y
demasiado mayor para buscar otro trabajo.
Hay una tendencia a llevar las tensiones de la fusión al entorno familiar.
Discutir los problemas con compañeros pudiera hacer que fueran vistos como en
desacuerdo con la fusión.
La discusión en grupos de las situaciones estresantes es beneficiosa. La
participación debe ser voluntaria, confidencial y no tomada como un indicio de
debilidad.
Hay que tratar de compensar todos estos elementos estresores mostrando los
efectos positivos de las fusiones: somos una empresa mayor, vamos a aprender de otros,
nuestra fábrica será líder, podemos aprovechar el cambio para tratar de lograr mejoras
que antes no pudimos introducir, etc.
El estrés puede provenir de que los sistemas de recompensa se tambalean al
cambiar la cultura. Podemos agrupar los sistemas de recompensa en cuatro apartados:

Seguridad

Remuneración

Autonomía laboral

Feedback
Es importante dar un feedback a los trabajadores para que sepan si lo que están
haciendo se ajusta a las expectativas y también como una forma de reconocimiento.
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CONCEPTOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL
A través de la socialización los miembros de una sociedad aprenden lo que se
espera de ellos y ellos pueden esperar la forma de hacer las cosas aceptable o
inaceptable, el tipo de lenguaje.
Las naciones tienen diferentes tipos de cultura. Por ello una fusión internacional
conlleva banderas propias de las dos culturas que se unen. Por ejemplo en las fusiones
de empresas japonesas y americanas, no es usual preguntar a un compañero por su
familia en el trabajo en Japón, al contrario que en las americanas. Las normas de
cortesía y protocolo son mucho más complejas en las japonesas.
Las culturas salen a la luz cuando son cuestionadas por los valores diferentes
que se aportan en una fusión. Son como las familias. Viendo nuestra propia familia no
nos damos cuenta de lo que podemos ver cuando vemos otra familia y las comparamos.
Eso es lo que sucede en el matrimonio donde dos culturas familiares diferentes se
encuentran.
En organizaciones muy grandes hay diferentes subculturas en diferentes
departamentos, fábricas, etc.
Las diferentes culturas conllevan diferencias en el estilo de dirección, la calidad
del servicio al cliente, el grado de iniciativa que se puede tener, etc.
Se considera que la esencia de la organización está en los valores que se
comparten.
En este sentido puede haber organizaciones que valoran la lealtad a los
compañeros, o la rentabilidad por encima de todo, o el prestigio de la organización, o la
honestidad en las comunicaciones, etc. Un elemento importante de los valores de una
cultura es el que se refiere a cual es el motivador de las personas en el trabajo. En
algunas puede primar que el hombres es intrínsecamente vago y que requiere
perseguirlo y controlarlo para que trabaje. En otras puede considerarse que el motivador
es el dinero. En otras, el prestigio, aprobación o aceptación social. En otras puede ser la
necesidad de autorrealización.
Estos valores, estos principios básicos, trabajan generalmente de forma
inconsciente. Las diferencias en la cultura se evidencian cuando con ocasión de una
fusión se ponen una junto a la otra.
La cultura se manifiesta en:

La forma en que la gente interactúa, el lenguaje que usan, la forma de
vestir, etc.
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
Las normas que gobiernan la forma de organizar el trabajo

La autoimagen de la empresa

La forma en que trata a los empleados y responde a los clientes

Lo que se considera que es un buen empleado, un director efectivo
Entre las diferentes clasificaciones de tipos de cultura tenemos la de Roger
Harrison (1.993) Establece cuatro tipos:
NORMAS
Basado en el seguimiento
de las normas
PODER
Basado en la fuerza
de los líderes y el
acuerdo con los directivos
de la dirección
LA CULTURA DE LA
ORGANIZACIÓN ES
UNA MEZCLA DE
ESTAS TENDENCIAS
EN DISTINTAS
PROPORCIONES
APOYO
Basado en la armonía
de las relaciones
interpersonales
LOGROS
Basados en la competencia
y en la realización del trabajo
Cada tendencia tiene sus puntos fuertes y sus puntos débiles.

PODER:
Lo prioritario son las directrices de los responsables. Esto puede estar por encima
del libro de normas y leyes, del apoyo entre los miembros y de los objetivos laborales.
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Una ventaja de la cultura del poder puede ser el funcionamiento rápido y eficaz
ante necesidades cambiantes y eliminación de luchas internas, etc.
El inconveniente puede ser un ambiente de temor y la no utilización de todos los
recursos en la solución de problemas.
Las cosas pueden hacerse más para apaciguar a los jefes que por lo adecuadas
que sean.

NORMAS:
Lo que prima son las normas, leyes, estatutos, derechos y deberes.
Las normas ayudan a que cada uno tenga claro su papel y su función. Establecer
las condiciones de trabajo, etc. El peligro es el exceso de burocracia. Las normas
pueden llegar a estar por encima de lo que sea más adecuado en un momento dado.
Pueden generar rigidez y hacer pensar a los trabajadores que con cumplir con su
función, con las normas dadas, ya hacen todo lo posible.

APOYO:
Prima la buena armonía entre los compañeros. El peligro está en que se olviden
del objetivo de su trabajo, de para qué les pagan.
Si no están cumpliendo los objetivos de su organización, a la larga se queman
porque no se sienten bien con ello.

LOGROS:
Basado en conseguir el objetivo empresarial. Pueden pasar por encima del
bienestar personal o interpersonal (apoyo) o de las normas legales. Todo puede ser
aceptable para alcanzar los objetivos.
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IMPLICACIONES DE LOS TIPOS DE CULTURA EN LAS
FUSIONES
Hall y Norburn (1.987) establecieron dos hipótesis en relación a la fusión de dos
culturas de empresa:
1. Cuanto más parecidas sean las dos culturas más posibilidades de éxito hay
2. Cuando las dos culturas son diferentes o no compatibles, el éxito de la
adquisición está determinado por el grado de autonomía que se da a la
empresa adquirida
Cuando se da una fusión o adquisición hay tres tipos de contrato posible en el
“matrimonio”:
El matrimonio abierto
Cuando la empresa dominante o adquiriente está satisfecha y confía en el estilo
y la dirección de la adquirida.
La dominante le deja funcionar de forma autónoma. Hay una no interferencia y
mantiene su cultura. Se introducen controles pero no hay cambios directivos.
La dominante tolera las diferencias. La tentación está en intervenir, en cambiar
las cosas en base a la convicción de que lo nuestro es lo mejor.
El matrimonio tradicional
Cuando la adquiriente o dominante no está satisfecha con la organización o
dirección de la adquirida. La adquisición puede haberse hecho por razones estratégicas
o financieras más que por el interés intrínseco en dicha empresa.
Aquí lo fundamental es que la adquirida adopta totalmente la cultura y filosofía
de la adquiriente.
El éxito depende de la disponibilidad de la adquirida para asimilar los cambios.
Los problemas vienen cuando el adquiriente que esperaba conformidad
encuentra resistencias en el adquirido y aumenta la presión empezando a despedir gente.
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El matrimonio moderno o colaborador
Se da cuando hay mucho respeto entre las partes y un reconocimiento genuino
de que el intercambio de tecnología y conocimientos beneficiará a los dos.
Ambas partes buscan y dan los conocimientos que los pueden beneficiar. ¿Qué
nos puede beneficiar de lo que traen los de Málaga, Gijón o los franceses?
Esta modalidad no suele ser muy frecuente. El que esto se de depende en parte
de la habilidad con que las direcciones ayudan a suavizar los sentimientos de amenaza
existentes entre los dos grupos que se integran.
En el matrimonio abierto el tema de la cultura no es clave puesto que se respetan
y mantienen las distancias. Es clave en el matrimonio tradicional y en el moderno.
En el matrimonio tradicional el objetivo es cambiar la cultura del adquirido. El
éxito dependerá de la habilidad para hacerlo. En el matrimonio moderno el objetivo es
integración. Los diferentes estilos de cultura tienen diferentes implicaciones, diferentes
para uno u otro proceso.
Muchas adquisiciones fallan porque ambos elementos tienen diferentes
percepciones de la cultura del otro. En una fusión /adquisición, lo primero que hace
cada miembro es evaluar acerca de la cultura del otro. Las comparaciones que se
establecen entre ambos se centran sobre todo en las diferencias. Por ello, aunque las
culturas sean similares esto puede no ser reconocido con facilidad. Los juicios que se
hacen se pueden basar en la experiencia directa, rumores, teorías, acontecimientos
recientes más o menos cargados de emoción). Cuanto más cargada emocionalmente esté
esa valoración, más estereotipada y alejada de la realidad será esa valoración.
Cuando la otra organización es de otro país estará cargada de estereotipos
nacionales e ideologías sostenidas por ambos países.
Cartwright and Cooper (1.999) realizaron un estudio acerca de preferencias en
fusiones entre directores de empresa fundamentalmente del centro y norte de Europa.
Los franceses prefieren las fusiones con franceses porque “saben donde están”.
La fusión menos deseada por ellos era con los japoneses por dificultades en la
comprensión. Lo mismo les pasaba a americanos, ingleses y alemanes. Para los
alemanes, los españoles éramos los menos deseados por la misma razón.
Según estadísticas de 1.994, los franceses habrían hecho fusiones con Inglaterra
en trece casos, Alemania en diecisiete, Italia en cinco y España en cinco casos.
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La valoración de la cultura del otro que hacen los trabajadores depende de:
1. La medida en que valoran su propia cultura y consideran importante
mantenerla
2. La medida en que consideran atractiva la cultura de los otros
Deseo de abandonar la propia cultura
SI
SI
Asimilación
Transmisión suave
NO
Integración
Satisfacción con riesgos
de choques de cultura
Percepción
de
ser
atractiva la otra cultura
NO
Aculturación
Sentimiento
alienación
Separación
de Si no se pueden sostener
funciones separadas habrá un
choque de culturas
Los trabajadores pueden querer dejar la propia cultura por ser poco exitosa,
agresiva o insatisfactoria. Si no es así habrá consecuencias en la organización dentro de
la situación de matrimonio tradicional.
En cada empresa habrá trabajadores con diferentes puntos de vista. Nos referimos
siempre a puntos de vista mayoritarios.
Es bueno para el éxito de las fusiones/adquisiciones el que los trabajadores
conozcan con claridad la otra organización y su cultura. Es bueno saber las similitudes,
diferencias, pero no hacer evaluaciones comparativas ni críticas. Es bueno incidir en las
áreas de coincidencia y cuestiones comunes.
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FORMAS DE CAMBIO DE CULTURA
Bate (1.990) establece cuatro formas diferentes de cambio:
1. AGRESIVA
Es la más utilizada cuando hay diferencias de poder, tamaño o éxito en las
organizaciones. Se actúa con tácticas militares como si fueran a ser invadidos por un
país vecino.
Se trata de imponer la cultura con cualquier medio aunque este sea impopular.
Hay una falta de respeto hacia el pasado de la otra organización. Trata de usar el
temor y la fuerza para lograrlo. Los empleados tienen que cambiar “porque si”. Puede
ser útil para iniciar un proceso de cambio, para descongelar una estructura inmóvil.
2. CONCILIADORA
Considera a las personas como a seres racionales con los que la actitud
coercitiva es innecesaria. Si la nueva cultura se presenta con prudencia y razonadamente
se espera que los trabajadores la vayan asumiendo.
Se instala poco a poco el nuevo sistema sin conflicto evitando elementos
ideológicos y centrándose en la práctica. Requiere amplio consenso y sensibilidad a los
intereses.
3. CORROSIVA
Esta es una aproximación política en la que los individuos intentan establecer un
cambio ejerciendo una red de influencias y alianzas. Aquí el cambio se ejerce
manejando el poder no de forma abierta y violenta (agresiva) sino utilizando la red
informal de influencia.
Esta estrategia puede ser efectiva dirigiendo el proceso hacia individuos o
grupos con poder y a los que la organización seguirá.
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4. ADOCTRINADORA
El objetivo es enseñar y formar a los miembros por medio de programas de
aprendizaje y entrenamiento.
Para ser efectivo requiere implicación por parte de las personas.
No hay una forma buena y única de hacer el cambio. Generalmente se necesita
combinar los diferentes métodos. Por ejemplo la instauración del cinturón de seguridad
requirió los cuatro métodos:

Multa si no se llevaba puesto (agresivo)

Alusiones al sentido común y razonamientos del porqué de la medida
(conciliador)

Utilización de personas populares e influyentes a la campaña (corrosivo)

Información acerca del funcionamiento del cinturón y sus mecanismos y
consecuencias (adoctrinador)
Un programa efectivo de cambio de cultura o integración debe incorporar los
siguientes elementos:
1. Comprensión de ambas culturas
2. Descongelar la cultura existente. Una clara manifestación de que es necesario
un cambio
3. La presentación de un futuro realista y positivo
4. La implicación de todos los miembros de la organización
5. Una escala de tiempo realista para la integración
6. Un control de la evolución del proceso identificando los problemas antes de que
crezcan
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SEGUIMIENTO DE LA FUSIÓN / ADQUISICIÓN
Se ha visto que los directores que gestionan la fusión no tienen la conciencia de
ser poco accesibles que tienen los directores que están por debajo. La vivencia de éxito
que tienen los primeros a los seis, ocho meses de la fusión no es compartida por los
directores a pie de obra. Estos sienten que aquellos hablan de diferentes empresas.
Cuanto más grande es la empresa más lejos se siente el trabajador de los
cambios. Por ello es más importante la comunicación para estar informados. Esta debe
usarse para informar de las áreas en las que se saben cosas en vez de especular sobre
decisiones que todavía no se han tomado.
Es importante dar una dirección. Es decir, que las creencias y valores se
traduzcan en conductas y pautas concretas y claras. Los problemas aparecen si tras la
fusión la responsabilidad de la toma de decisiones no es clara, si la gente se siente
confusa en cuanto a qué hacer.
La energía que se pone en integrar los sistemas, en organizar cuestiones
inmediatas tras la fusión hace que se releguen a segundo plano las tareas que no son
concretas y absolutamente urgentes. Esto es previsible que pase en la fase en que las dos
fábricas tienen que funcionar de forma simultánea. De esta forma se dejan de lado los
problemas con las personas o se pasan a dirección de personal que queda sobrecargado.
En un estudio se vio que los directores recibían menos apoyo de su superior tras
la fusión. Esta disminución de apoyo coincidió con un aumento de la presión para lograr
un aumento de la rentabilidad. Muchos directores mostraron celos respecto a la mayor
atención que se prestaba a sus nuevos compañeros tras la fusión. Esto se manifestó en
una actitud poco cooperadora con los compañeros de la compañía adquirida.
Manejar los problemas relacionados con las personas conlleva mucho tiempo.
Por ello se recomienda que la tarea de integración se pase a una persona o equipo en la
organización o a un consultor externo. Si se hace un equipo para ello es bueno liberarle
de otras tareas. También que esté integrado por miembros de ambas organizaciones.
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RECONOCIENDO SIGNOS DE ALARMA
Los signos de alarma pueden ser entre otros:

Descenso de la productividad

Absentismo

Aumento de quejas de los clientes y descenso de la calidad

Aumento de afiliaciones a sindicatos

Baja participación de empleados en actos sociales o reducida a una de las
partes de la fusión

Escasa inscripción en cursos de formación. Candidatos a cursos o
promociones sólo de una de las dos empresas fusionadas

Aumento de pequeños robos

Aumento de los accidentes laborales

Aumento de enfermedades psicosomáticas

Aumento de los incidentes y roces entre compañeros
GO Grupos y Organizaciones
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