[P] [W] T. M. Est. Fuoco, Gabriel

Maestría en Estudios Organizacionales
Gabriel Fuoco
Intercambio Líder-Miembro y su Impacto sobre el Desempeño:
Análisis e Implicancias en una Empresa de Servicios Profesionales de la Argentina
Director: Guillermo Dabos
Buenos Aires, Argentina
2010
1
ABSTRACT
La teoría del liderazgo conocida como intercambio líder-miembro (i.e., Leader-Member
Exchange, LMX) se focaliza en la relación diádica entre supervisor y subordinado y en
los intercambios que se producen entre ellos. Investigaciones anteriores han demostrado
que existe una relación positiva entre la calidad del LMX y el nivel del desempeño del
subordinado (miembro) en diversos entornos organizacionales. En el presente estudio,
se utiliza una metodología de naturaleza cualitativa para analizar datos obtenidos sobre
díadas compuestas por un consultor senior y un consultor junior en una empresa de
servicios profesionales de la Argentina. Los resultados no sólo confirman la relación
positiva entre LMX y nivel de desempeño del subordinado (consultor junior), sino que
también informan acerca de la importancia relativa de cada una de las tres dimensiones
claves del LMX: contribución al intercambio percibida, lealtad y afecto, resaltando la
preponderancia de la primera dimensión en la empresa analizada. Asimismo, el estudio
resalta los beneficios de analizar dicha relación en un contexto organizacional que por
sus particularidades requiere altos niveles de desempeño en sus nuevas incorporaciones
a fines de poder contrarrestar los altos índices de rotación de personal en las categorías
más bajas de la estructura organizacional.
Palabras clave: intercambio líder-miembro, empresas de servicios profesionales, niveles
de desempeño.
2
INDICE
INTRODUCCIÓN............................................................................................................ 4
MARCO TEORICO ......................................................................................................... 6
Introducción al Modelo del LMX................................................................................. 7
LMX y Desempeño .................................................................................................... 10
Empresas de Servicios Profesionales ......................................................................... 13
METODOLOGÍA........................................................................................................... 18
Sitio de Investigación ................................................................................................. 18
Muestra ....................................................................................................................... 19
Medición del Nivel de Desempeño ............................................................................ 21
Medición del LMX ..................................................................................................... 22
Procedimientos ........................................................................................................... 23
Estrategia de Análisis ................................................................................................. 25
RESULTADOS .............................................................................................................. 27
Estrato 1: Desempeño de Alto Rendimiento y LMX Positivo ................................... 28
Estrato 2: Desempeño de Alto Rendimiento y LMX Negativo.................................. 30
Estrato 3: Desempeño de Acuerdo a lo Esperado y LMX Positivo ........................... 31
Estrato 4: Desempeño de Acuerdo a lo Esperado y LMX Negativo .......................... 33
Estrato 5: Desempeño por Debajo de las Expectativas y LMX Negativo.................. 35
DISCUSION................................................................................................................... 38
Implicancias y Recomendaciones para la Acción ...................................................... 41
Limitaciones ............................................................................................................... 43
Sugerencias para Futuras Investigaciones .................................................................. 44
CONCLUSION .............................................................................................................. 47
REFERENCIAS ............................................................................................................. 48
3
INTRODUCCIÓN
En los últimos años, la gestión del talento se ha convertido en uno de los principales
temas de agenda tanto para la investigación como para la práctica del management.
Dicha problemática se profundiza en el caso de las grandes empresas de servicios
profesionales de auditoría, consultoría e impuestos, las cuales requieren obtener altos
niveles de desempeño en sus nuevas incorporaciones con más velocidad que otro tipo de
organizaciones por dos razones fundamentales: (1) para producir sus resultados finales
los principales factores de producción utilizados son de naturaleza humana y no física
(Malos y Campion, 1995), y (2) para enfrentar los altos niveles de rotación de personal
que típicamente se producen en las categorías más bajas de su estructura organizacional.
Estas organizaciones, en la gran mayoría de los casos, reclutan a sus nuevos
colaboradores como consultores junior mientras se encuentran en la universidad o
inmediatamente luego de su graduación. Estos consultores junior son asignados, como
parte de un proyecto, a un consultor senior, el cual es el encargado tanto de su inducción
inicial en la compañía como de su supervisión y entrenamiento en el lugar de trabajo. Es
por ello que, a fin de comprender cuáles son los elementos que podrían promover
mayores niveles de desempeño, el estudio de la relación entre supervisor y subordinado
resulta de particular relevancia en este tipo de organizaciones.
Durante la década de los años ´70, a fin de comprender la relación laboral entre el
supervisor y el subordinado, surgió en el marco de la comunidad académica vinculada a
los estudios sobre intercambios sociales un enfoque particular, planteado en términos de
díadas. De acuerdo a dicho enfoque, conocido como intercambio líder-miembro (i.e.
Leader-Member Exchange, LMX), la relación diádica y los roles laborales son
negociados a lo largo del tiempo a través de una serie de intercambios entre el líder y el
miembro, en donde a través de sus comportamientos cada integrante de la díada invierte
recursos en el desarrollo de la relación (Dienesch y Liden, 1986).
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La relación positiva entre el LMX y el desempeño del subordinado ha sido verificada
con variados enfoques y en diversos entornos como, por ejemplo, nuevos ejecutivos de
una empresa farmacéutica de la Fortune 500 (Bauer, Erdogan, Liden y Wayne, 2006),
empleados de una gran corporación industrial americana (Wayne, Shore y Liden, 1997),
expatriados de compañías de cuatro tipo de industrias diferentes (Kraimer, Wayne y
Jaworski, 2001) o empleados operativos de un importador de flores (Schriesheim,
Neider y Scandura, 1998).
Habiendo desarrollado prácticamente toda mi carrera profesional en una empresa de
servicios profesionales, particularmente involucrado en procesos de reclutamiento,
asignación de equipos de trabajo y evaluaciones de desempeño, he hallado sumamente
atractiva la idea de explorar si la relación existente entre el LMX y el desempeño del
subordinado que se ha evidenciado en diversos entornos organizacionales, también se
verifica en díadas compuestas por un consultor senior y un consultor junior en empresas
de servicios profesionales. Y, en caso de verificarlo, intentar identificar los elementos
emergentes que encuentren soporte en la literatura y puedan explicar el desarrollo de
distintos tipos de relación de intercambio en las empresas de servicios profesionales.
A estos fines, en primer lugar se introduce conceptualmente el modelo del LMX, se
presenta una revisión de los estudios previos que han verificado la relación entre LMX y
desempeño, y se realiza una exhaustiva caracterización de las empresas de servicios
profesionales que pone de manifiesto sus cualidades distintivas, por las cuales se
considera pertinente explorar dicha relación en este tipo de organizaciones. Luego, en la
sección de metodología, se hace una breve presentación de la organización estudiada y
de los mecanismos llevados a cabo para la selección de la muestra, como así también de
los procedimientos y la estrategia de análisis aplicados, la cual se basa en la
construcción de “tipologías empíricamente fundadas” (Kluge, 2000) y en un estudio de
casos de tipo explicativo posterior (Yin, 1981). Por último, a modo de cierre, se
presentan los resultados y principales hallazgos del presente trabajo, así como también
una serie de implicancias y recomendaciones para el management de las empresas de
servicios profesionales, las potenciales limitaciones del estudio y sugerencias para
futuras investigaciones.
5
MARCO TEORICO
Dentro del campo de los estudios organizacionales, a fin de comprender cual es el rol de
los procesos de intercambio en las organizaciones, la teoría del intercambio social es el
marco en el que se apoyan gran parte de las investigaciones (Wayne et al., 1997). De
acuerdo a la misma, cuando se habla de intercambios sociales no se trata simplemente
de cualquier tipo de intercambio espontáneo entre dos personas sino de “acciones
voluntarias de los individuos que obedecen a los resultados que se espera que
proporcionen y que, en general, proporcionan” (Blau, 1964:91, en Morales Domínguez,
1978). En tal sentido, por ejemplo, una persona mantendrá una relación en la medida en
que los costos o el esfuerzo requeridos para mantenerla sean menores a los beneficios
que pueda obtener de la misma. Si bien a simple vista parecieran funcionar de la misma
manera que los intercambios económicos, a diferencia de ellos, los intercambios
sociales “tienden a engendrar sentimientos de obligación personal, gratitud y confianza”
(Blau, 1964: 94, en Sparrowe y Liden, 1997).
En dicho contexto, dos tipos de intercambios sociales han sido abordados mayormente
por la literatura. En primer lugar, el intercambio entre el empleado y la organización que
se ha dado en llamar soporte organizacional percibido (i.e., Perceived Organizational
Support, POS) (Eisenberger, Huntington, Hutchison y Sowa, 1986), el cual explica el
compromiso de un empleado con la organización en virtud del desarrollo de una serie de
creencias en relación a la valoración de sus contribuciones y a la preocupación por su
bienestar por parte de la organización. De acuerdo a la literatura, la percepción del
individuo sobre el tratamiento que recibe por parte de la organización se encuentra
ligada a la justicia (en términos de imparcialidad o equidad organizacional), al soporte
del supervisor y a las recompensas por parte de la organización y condiciones de trabajo
(Rhoades y Eisenberger, 2002). En segundo lugar, los intercambios en los que se hará
foco en el presente trabajo, que son aquellos que se establecen entre el empleado y su
supervisor (líder): LMX (Graen, Novak y Sommerkamp, 1982), cuyo modelo se
presenta en la siguiente sección.
6
Introducción al Modelo del LMX
Derivada de un constructo desarrollado con anterioridad, el VDL (del inglés vertical
dyad linkage), la base teórica del LMX indica que la relación diádica y los roles
laborales son negociados a lo largo del tiempo a través de una serie de intercambios
entre el “líder” y el “miembro” (Graen et al., 1982). Y, a través de sus comportamientos,
cada integrante de la díada invierte distinto tipo de recursos en el desarrollo de la
relación (Dienesch y Liden, 1986). Es importante destacar que se entiende por miembro
a un empleado y por líder a su supervisor directo ya sea en un grupo de trabajo o en un
ámbito organizacional determinado. Así, algunos ejemplos válidos de díadas lídermiembro podrían ser una directora de escuela y una maestra, un capataz y un obrero de
una obra en construcción o un gerente de una sucursal bancaria y un ejecutivo de
cuentas.
En este marco, se define como mutualidad a la característica que implica que el
mencionado intercambio debe desarrollarse en dimensiones en las cuales ambas partes
contribuyan y ambas partes valoren dichas contribuciones recíprocas (Dienesch y Liden,
1986). En tal sentido, han sido identificadas tres dimensiones que funcionan a modo de
“tipo de cambio” que ambas partes en un LMX aportan a la relación:
a) Contribución al intercambio percibida: percepción de la cantidad, dirección y
calidad de la actividad “orientada al trabajo” que cada miembro aporta en
función de los objetivos mutuos de la díada (explícitos e implícitos). Esta
dimensión se manifiesta claramente, por ejemplo, en los desafíos que el líder
presenta al subordinado, así como también la dificultad de las tareas que le
asigna o el grado en el que le delega funciones.
b) Lealtad: soporte público de los objetivos y el carácter personal del otro miembro
de la díada. Se refiere básicamente al grado en los miembros de la díada se
protegerían entre sí en relación al contexto inmediato, pudiendo ser este, el
grupo de trabajo, un sector o la organización en sí. Esta dimensión se alimenta,
por ejemplo, de la asignación de tareas por parte del supervisor al miembro que
exceden la función formal de este último.
7
c) Afecto: afectividad mutua que los miembros de la díada tienen entre sí basada
principalmente en la atracción interpersonal más que en valores laborales o
profesionales. A diferencia de las dos primeras, esta dimensión afectará la
frecuencia y la atmósfera de los intercambios favoreciendo la generación de un
ambiente de trabajo cálido y amigable, en el que probablemente el líder permita
al miembro trabajar de manera más flexible y con un nivel mayor de autonomía.
Los grados o niveles de contribución percibida, lealtad y afecto en el intercambio
deberían influenciar clara y diferencialmente el comportamiento de los miembros de la
díada (Dienesch y Liden, 1986). Así por ejemplo, es probable que un subordinado que
muestra una fuerte lealtad sea premiado con mejores oportunidades en términos de
tareas asignadas que le permitan, a su vez, hacer una mayor contribución a la relación.
Adicionalmente, los subordinados que son vistos como de buen desempeño son
apreciados por sus superiores, elevando de esta manera, la dimensión afecto de la
relación.
Ahora bien, debido a las limitaciones de tiempo, el líder desarrolla una relación cercana
solamente con unos pocos de sus subordinados. Con el resto del grupo de trabajo, el
líder confiará en la autoridad formal, reglas y políticas para asegurar un adecuado
desempeño (Dienesch y Liden, 1986). En tal sentido, la calidad de los intercambios
entre líder y miembro está dividida en dos categorías básicas:
- In-group (alta calidad del LMX): caracterizada por altos niveles de confianza,
interacción, soporte y recompensas. Los subordinados de este grupo retribuirán a
sus líderes con un mayor insumo de tiempo y esfuerzo a las tareas que estos les
asignan, un mayor compromiso y mayores niveles de desempeño.
- Out-group (baja calidad del LMX): caracterizada por bajos niveles de
confianza, interacción, soporte y recompensas. Típicamente, los subordinados de
esta categoría serán asignados a tareas de menos notoriedad lo que les brindará
menos oportunidades de interactuar con sus líderes (Graen et al., 1982).
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Más allá de los detalles específicos del funcionamiento del modelo, una de las
principales contribuciones que el enfoque de LMX ha aportado a la comprensión de los
investigadores es que el liderazgo está basado en su premisa principal: los líderes
establecen distintos tipos de relaciones de intercambio con sus subordinados y, en
consecuencia, distintos resultados se producen en función de la calidad de dichos
intercambios.
LMX como consecuencia. Dentro de los múltiples estudios que han explorado cuales
son los elementos que determinan la calidad del LMX, se encuentra el llevado a cabo
por Dienesch y Liden en 1986. Los autores, plantean que tanto líder como miembro
llevan consigo a la primera interacción factores que le son propios tales como
características físicas, actitudes, apariencia, habilidades, personalidad y experiencia.
Dichos elementos influenciarían el grado de delegación de tareas del líder en el
miembro, afectando así el comportamiento del miembro y en última instancia, la
naturaleza del intercambio. Otras investigaciones, asimismo, han verificado que además
del nivel de delegación es el desempeño del miembro que incide en la calidad del LMX
(Bauer y Green, 1996). Siguiendo esta la línea, que resalta la importancia de los
elementos que cada miembro de la díada aporta a la relación en sus comienzos, en sus
trabajos de 1997 y 2005, Sparrowe y Liden plantean un interesante modelo en el cual las
redes sociales jugarían un importante rol en el desarrollo del LMX. Según los autores,
en los inicios de la relación líder-miembro la calidad del vínculo con los contactos que
ambos miembros de la díada tienen en común afectaría las percepciones de similitud y
las expectativas acerca del futuro de la relación, influyendo así sobre la calidad de
LMX. Adicionalmente, otro estudio, ha demostrado que las expectativas del miembro
sobre la competencia futura del líder, las expectativas del líder sobre la competencia
futura del miembro y la similitud percibida por líder y miembro (por ejemplo, similitud
en las actitudes, la personalidad o en la manera de encarar el trabajo), influenciarían
positivamente al LMX (Liden, Wayne y Stilwell, 1993). Por último, otro trabajo que ha
analizado el rol que juegan las expectativas en el desarrollo futuro de la relación lídermiembro es el realizado por Wayne y colegas (1997), en el cual se ha hallado una
relación positiva entre las expectativas del líder en relación al miembro y la calidad del
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LMX. De a cuerdo a los autores, se trataría de una profecía autocumplida. Es decir, un
supervisor brindará a un empleado en el cual deposita muchas expectativas mayor
tiempo, atención y soporte, fomentando así el desarrollo de una relación de intercambio
de alta calidad.
LMX como antecedente. Los estudios en los cuales el LMX aparece como antecedente
han analizado diversos resultados, a saber: la calificación del desempeño y realización
de favores (Wayne et al., 1997), el ajuste al trabajo (Kraimer et al., 2001), el grado de
delegación de tareas (Bauer y Green, 1996), la satisfacción, el compromiso, el conflicto
de roles, la claridad de roles y la competencia del miembro (Gerstner y Day, 1997), y la
intención de desvinculación del empleado (Bauer y Green, 1996; Bauer et al., 2006),
entre otros.
Por otra parte, como se ha mencionado, diversas investigaciones han estudiado la
influencia de la calidad del LMX en el desempeño del miembro con resultados
favorables. Si bien no necesariamente emerjan en el campo elementos que permitan
convalidar todos los hallazgos presentados, en la siguiente sección se realizará una
breve revisión de algunos de los principales trabajos empíricos que, con diversos
enfoques, han hallado consistentemente y en diversos tipos de empleos, resultados
positivos a la hora de vincular las dos variables centrales en el marco de la presente
tesis: LMX y desempeño del empleado.
LMX y Desempeño
Wayne y colegas (1997) realizaron un estudio sobre empleados de una gran corporación
con al menos 5 años de experiencia y comprobaron, entre otras hipótesis, su supuesto de
que el LMX está significativamente relacionado con los niveles de desempeño. De
acuerdo a dicho trabajo, subordinados con relaciones de LMX de alta calidad podrían
mostrar un mejor desempeño debido al soporte, feedback, recursos, y oportunidades que
les son proveídos. Resultados similares han surgido de un estudio llevado a cabo sobre
una muestra de vendedores en cuatro sucursales de una compañía de venta minorista en
el cual se ha verificado que los empleados con relaciones de LMX de alta calidad y alto
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compromiso con los objetivos obtienen los mejores niveles de desempeño (Klein y Kim,
1998). En esta misma línea y, si bien no formaba parte de las hipótesis originales en un
trabajo realizado sobre expatriados de cuatro compañías dedicadas a distintos tipos de
negocios, Kraimer y colegas (2001) han hallado una relación positiva significativa entre
LMX y el desempeño. Los autores sugieren que los supervisores proveen a ciertos
empleados información que va más allá del contrato de empleo. De esta manera, los
expatriados en una relación de LMX de alta calidad deberían recibir información y
asistencia adicional que les serviría de ayuda o soporte para desempeñarse mejor. Por su
parte, Gertsner y Day (1997) en su revisión bibliográfica utilizando meta-análisis, han
demostrado que podría existir una inclinación de los supervisores para evaluar a un
subordinado favorablemente como resultado de una relación de LMX positiva.
Existen otros trabajos que han enfocado el tópico desde el punto de vista de las
percepciones de los miembros de la díada. En un estudio realizado en una gran
universidad de los Estados Unidos, los investigadores hallaron en una muestra de
empleados con una antigüedad promedio de 7 años, que la relación directa entre las
percepciones de justicia en la interacción y el desempeño del subordinado se encuentran
mediadas por el LMX. De acuerdo a los autores, las percepciones de justicia que los
individuos realizan estarían basadas en la calidad de las relaciones interpersonales
recibidas durante la ejecución de sus tareas, por lo que mejores niveles de LMX,
redundarían en mejores niveles de desempeño (Masterson, Lewis, Goldman y Taylor,
2000). Asimismo, creándose expectativas positivas o negativas acerca de un empleado
mediante el desarrollo de percepciones del LMX podría cambiar el nivel de desempeño
del mismo (Gertsner y Day, 1997).
Otros enfoques otorgan mayor importancia a las características personales que los
miembros de la díada aportan a la relación y como esto impacta en el desempeño. Bauer
y colegas (2006), en un estudio longitudinal sobre nuevos ejecutivos los cuales habían
sido calificados en términos de su desempeño general, demostraron que el LMX y el
desempeño en el trabajo no están relacionados para personas con altos niveles de
extroversión pero sí para aquellos con bajos niveles de extroversión. Esto se debería a
que por sus rasgos de personalidad, a diferencia de los empleados extrovertidos, a los
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introvertidos les resultaría más difícil acceder a la información y los recursos necesarios
para desempeñarse en su trabajo. Otro estudio que ha trabajado con las características
del empleado (miembro) es el realizado por Jansen y Van Yperen (2004) sobre datos de
170 empleados de una empresa eléctrica alemana. Los autores sostienen que hay
trabajadores con una orientación a la maestría, la cual está focalizada en el desarrollo de
una competencia, la obtención de una habilidad o el dar lo mejor de sí. Por lo tanto, los
mismos tenderían a mantener mayor cantidad de intercambios sociales con su
supervisor, a los fines de discutir y aprender como resolver problemas en el desarrollo
de sus tareas. Luego, en virtud a la motivación y al esfuerzo en el trabajo de estos
empleados, los supervisores podrían proveerles mayor soporte y libertad de acción,
recibiendo a cambio trabajo duro y altos niveles de desempeño. Desde el punto de vista
de las características personales del líder, un estudio del año 2005 sostiene que un líder
de carácter comprensivo, a través de la comunicación, ejercería su influencia en los
comportamientos y las actitudes del empleado mediante el incremento de la calidad de
la relación de LMX, la cual predeciría un mejor desempeño a partir de una mayor
dedicación en el trabajo. Los autores han verificado la validez de dicha hipótesis
utilizando 302 díadas supervisor-subordinado de la industria bancaria, obteniendo
resultados favorables (Michael, Harris, Giles y Field, 2005).
Desde la perspectiva de las tareas existen estudios que plantean que el vínculo entre
LMX y desempeño se encuentra moderado por tres factores: a) conflicto de rol, el cual
surge de asignaciones u obligaciones inconsistentes o contradictorias; b) ambigüedad de
rol, la cual se define como la incertidumbre acerca de las tareas y responsabilidades; y
c) satisfacción intrínseca en la tarea, relacionada con el sentido de conexión o
compatibilidad de la persona con la tarea y la medida en que la misma obtiene placer en
el desempeño de la tarea (Dunegan, Uhl-Bien y Duchon, 2002). A partir del análisis de
datos de 146 díadas de un Hospital de los Estados Unidos, los autores han verificado
que a mayor satisfacción intrínseca en la tarea, menor conflicto de rol y menor
ambigüedad de rol, mayor será la relación positiva entre LMX y desempeño del
miembro. Por último, Schriesheim y colegas (1998), basados en diversos estudios
previos sobre LMX, establecieron que los intercambios de alta calidad son
multidimensionales y están típicamente basados en la exitosa conclusión de una serie de
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pruebas tomadas por los líderes a los subordinados. Consecuentemente, en intercambios
de LMX de alta calidad bien establecidos, el nivel de delegación de tareas no triviales a
los subordinados debería ser alto. En dicho contexto, para una muestra de empleados
operativos de una firma importadora de flores han verificado que el grado delegación de
tareas está positivamente asociado con el nivel de desempeño y que, por lo tanto,
existirá una relación positiva entre el LMX y el desempeño del subordinado.
La existencia de estos trabajos empíricos, entre otros, que han verificado la vinculación
positiva entre el LMX y el desempeño en diversos entornos organizacionales, motiva un
análisis de la misma en un tipo de organización con características muy particulares en
aspectos tales como cuáles son los principales elementos de capital que utilizan, cuales
son sus categorías de empleados y modelo de carrera y cuales son sus mecanismos de
reclutamiento, evaluación, promoción y desvinculación de sus empleados, como son las
empresas de servicios profesionales.
Empresas de Servicios Profesionales
Si bien en el ámbito de la investigación académica sobre management cuando se habla
de empresas de servicios profesionales el análisis parece quedar acotado principalmente
a grandes bufetes de abogados, existen muchas otras disciplinas que también funcionan
bajo dicho esquema organizacional (por ejemplo, agencias de publicidad, estudios de
arquitectura o empresas de búsqueda de ejecutivos). No obstante, en el marco del
presente trabajo el enfoque se centra en aquellas dedicadas a la auditoría y consultoría
contable, de sistemas, procesos o impuestos. Dicho esto, es preciso mencionar que este
tipo de organizaciones se diferencia de la típica organización empresarial en, al menos,
siete aspectos, los cuales se detallan a continuación.
El primer factor distintivo de este tipo de organizaciones es que la propiedad, la
administración y la producción están en cabeza de los mismos individuos. Su forma de
gobierno es el de una sociedad profesional (partnership) en el que los distintos socios en
función a factores como su antigüedad como socio, los volúmenes de facturación o la
cantidad de empleados a su cargo, entre otros, tienen distintos niveles de injerencia en la
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toma de decisiones (Greenwood, Hingings y Brown, 1990). Por ello, este tipo de firmas
debe seleccionar nuevos empleados algunos de los cuales, además de su valor
productivo en el corto plazo, puedan encajar como futuros socios o co-propietarios, en
el largo plazo (Malos y Campion, 1995).
En segundo lugar, para producir sus productos finales los principales elementos de
capital utilizados son humanos y no físicos. Es decir, los principales costos e
inversiones de las empresas de servicios profesionales están asociados a los
profesionales que las componen (conocimiento, habilidades, capacidades, educación,
entrenamiento, credenciales, experiencia, reputación y relaciones) (Malos y Campion,
1995). Por lo tanto, cuanto mejor sea el desempeño de los profesionales que la
componen, mejor tenderá a ser el servicio provisto a sus clientes y, como corolario,
mayor la reputación de la empresa de servicios profesionales en el mercado en relación
a la provisión del servicio en cuestión.
En tercer lugar, con algún tipo de variación entre las distintas compañías, las empresas
de servicios profesionales clasifican a su personal en consultores junior, consultores
senior, gerentes y socios (Gillespie, Leininger y Kahalas, 1976). Dependiendo de la
organización pueden también existir categorías intermedias como semi-senior,
supervisor o director, pero las enumeradas precedentemente son las más usuales. Si bien
existen situaciones en las que una necesidad de negocio requiere el reclutamiento de un
profesional con algún tipo de experiencia determinada previa, la mayoría de los
empleados son reclutados como consultores junior (Gillespie et al. 1976) mientras se
encuentran en la universidad o inmediatamente después de su graduación. En estos
casos, si bien se valora, no se exige experiencia laboral previa, sino que en el proceso de
reclutamiento se seleccionan aquellos postulantes que se destaquen por aspectos
actitudinales tales como capacidad de trabajo en equipo, nivel de independencia,
flexibilidad, adaptación y vocación por el aprendizaje. Una vez dentro de la firma, estos
asistentes son asignados a un proyecto y estarán a cargo de un consultor senior, el cual
se encargará de contenerlo, guiarlo, supervisarlo y capacitarlo. Esta capacitación en el
lugar de trabajo se encuentra respaldada por estrictas metodologías sumamente
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detalladas y formalizadas, e intensos programas de capacitación formales en aspectos
técnicos con los que cuentan este tipo de organizaciones.
Cuarto, los regímenes de promoción son distintos a las que suelen observarse en otro
tipo de firmas, ya que en las empresas de servicios profesionales las jerarquías formales
no son las que se acostumbran a ver otros entornos organizaciones. Es decir, las
distinciones de categorías o status no corresponden a un número fijo de posiciones a
cubrir en un organigrama organizacional sino que dependen estrictamente de los
resultados y de las necesidades del negocio (Malos y Campion 1995). Por ejemplo,
mejoras en los ingresos o la generación de nuevos negocios fomentarán la posibilidad
de nuevos socios, nuevos gerentes, etc. Por otra parte, las promociones de categoría se
producen con una frecuencia mayor a la que se observa en otro tipo de organizaciones.
Típicamente, en promedio, en categorías de consultor junior o consultor senior esto
ocurre en períodos que van de los 6 meses a los 2 años y en categorías de gerentes o
directores cada 1 a 4 años, siempre como consecuencia de un proceso de evaluación de
desempeño.
Quinto, los individuos que, a consecuencia de su desempeño y de la evaluación que sus
superiores hacen del mismo, no logran en un tiempo determinado promover de categoría
deben, ya sea por su cuenta o inducidos por la firma, deben dejar la compañía (Malos y
Campion, 1995). Este sistema promocional es conocido como “up-or-out” (Gillespie et
al., 1976) es práctica común en este tipo de organizaciones. Pueden existir excepciones
de profesionales con un conocimiento o competencia muy específico y difícil de obtener
en el mercado, en cuyo caso la organización puede retenerlo indefinidamente ya que su
desempeño es bueno pero no suficiente para promoverlo de categoría o si no se dan las
condiciones de negocio necesaria para hacerlo socio (Malos y Campion, 2000). No
obstante, en la generalidad de los casos, la realidad indica que esta situación no suele
sostenerse mucho en el tiempo, ya que en algún momento las necesidades de la firma
y/o del profesional dejan de estar balanceadas. Es en ese punto en que el empleado
decide encarar una búsqueda laboral para cambiar de trabajo o la empresa asume el
costo de la indemnización y lo despide, o lo incluye en un programa de outplacement,
dependiendo de la categoría del profesional en cuestión.
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Sexto, el tipo de empresas de servicios profesionales foco del presente trabajo se
enfrentan a altos niveles de rotación en las categorías de consultor junior y consultor
senior. Esto se debe básicamente a dos factores. En primer lugar, a que este tipo de
organizaciones se caracterizan por ofrecer bajos salarios en los primeros años. No
obstante, las empresas de servicios profesionales mantienen su atractivo en el mercado
laboral compensando los bajos salarios con extensos planes de capacitación, posibilidad
de participar en diversos proyectos y clientes con altos niveles de aprendizaje y de
exposición, y brindando oportunidades de promoción más aceleradas. Esto explica el
segundo factor que afecta los niveles de rotación de las empresas de servicios
profesionales: sus consultores junior y consultores senior son sumamente atractivos para
el mercado porque se trata de personas jóvenes, muy capacitadas y con experiencia en
proyectos de diversa complejidad.
Por último, estas organizaciones brindan sus servicios a sus clientes mediante un
esquema de proyectos. De acuerdo a las habilidades técnicas y a la experiencia
profesional necesarios para brindar el servicio y a la disponibilidad de los recursos, se
conforma un equipo de trabajo al iniciar el proyecto, el cual opera como tal durante su
desarrollo y vuelve a separarse al finalizarse. En el marco del presente estudio, esta
característica toma gran relevancia por dos motivos. Uno, porque un mismo colaborador
puede, potencialmente, trabajar con más de un supervisor al mismo tiempo en distintos
proyectos y, en tal sentido, establecer distintas relaciones de intercambio con cada uno
de ellos. Dos, en muchos casos el supervisor tiene la posibilidad de seleccionar a los
colaboradores con los que desea conformar su equipo, por lo cual tenderá a elegir
aquellos con los que tenga una mejor relación. Este entorno organizacional afecta las
relaciones de liderazgo brindándoles características específicas ya que son menos
permanentes (las asignaciones de los miembros a los equipos suelen ser de corta
duración), menos exclusivas (como se ha mencionado los miembros pueden ser
asignados a equipos simultáneos) y menos verticales (si bien hay jerarquías las
asignaciones de equipos de trabajo son muchos más fluidas).
Estos factores resumen los aspectos en los cuales las empresas de servicios
profesionales presentan ciertas diferencias en comparación con resto de las
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organizaciones y ponen de manifiesto la relevancia de la relación líder-miembro en el
proceso de inducción y entrenamiento de las nuevas incorporaciones, y la importancia
del desempeño individual de los profesionales tanto para su desarrollo de carrera como
para la generación de valor vía la prestación de servicios a sus clientes. Por ello es que
resulta de particular interés intentar examinar si la relación positiva entre LMX y
desempeño del subordinado que ha sido identificada en otro tipo de organizaciones,
también se verifica en las empresas de servicios profesionales.
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METODOLOGÍA
Sitio de Investigación
El estudio se ha llevado a cabo en la representación en Argentina de una empresa de
servicios profesionales internacional que brinda servicios en las áreas de auditoría de
estados contables, servicios legales e impositivos, y consultoría. Si bien se trata de una
entidad legalmente separada, forma parte de una red de firmas miembro con presencia
en 151 países y más de 163.000 empleados. En la Argentina cuenta con 1700 empleados
distribuidos en sus cuatro oficinas ubicadas en Buenos Aires, Córdoba, Mendoza y
Rosario.
Dentro de dicha organización se ha analizado al grupo de Sistemas y Procesos que
forma parte del área de consultoría. El mismo está formado por 149 profesionales, de
los cuales 4 conforman el grupo directivo (socios y directores), 16 son gerentes, 68
tienen una categoría de consultor senior y 61 tienen una categoría de consultor junior.
Típicamente, a la hora de brindar sus servicios profesionales, este grupo se organiza en
equipos de proyecto los cuales se integran con miembros de las distintas categorías
(socio, gerente, consultor senior y consultor junior) de acuerdo a las necesidades de
cada proyecto. Por ejemplo, proyectos de mayor riesgo o complejidad técnica serán
integrados por una mayor cantidad de gerentes y consultores senior, en tanto que
proyectos que requieren la ejecución de más tareas repetitivas menos complejas estarán
conformados por una mayor cantidad relativa de consultores junior.
Si bien los proyectos difieren entre sí, por lo general, siguen una misma lógica de
trabajo que respeta las siguientes etapas y tareas a desarrollar en cada una de ellas:
1) Planificación, que incluye la reunión de lanzamiento del proyecto, la
presentación del equipo de trabajo y del cronograma de tareas, un relevamiento
de alto nivel y un requerimiento inicial de información.
18
2) Trabajo de Campo, el cual comprende el análisis de información, ejecución de
pruebas, entrevistas y actividades de relevamiento, y documentación de las
tareas realizadas.
3) Confección del reporte final, que por lo general cuenta con un diagnóstico y un
conjunto de recomendaciones relacionadas al mismo.
La duración de los proyectos es diversa y puede ir desde proyectos muy breves, que se
llevan a cabo en unos pocos días, hasta proyectos que por su complejidad o por tratarse
de sucesivas extensiones de un mismo proyecto, se extienden incluso por años. De todos
modos, la duración típica de un proyecto se ubica en un rango de 6 a 10 semanas. Una
vez que el equipo de proyecto ha alcanzado su objetivo, que en la gran mayoría de los
casos se trata de la emisión de un informe final, el mismo se separa y sus miembros
pueden, o no, volver a trabajar juntos en un equipo de trabajo dependiendo de las
necesidades del negocio. La realidad indica que a lo largo del tiempo los equipos
tienden a repetirse al principio por razones de afinidad y, luego por razones de
eficiencia y conveniencia. En el primer caso porque un gerente intentará trabajar con los
consultores senior con los que se establece un buen clima laboral y, éste, hará lo mismo
en relación a los consultores junior. En el segundo, la explicación viene dada en el caso
de proyectos similares o trabajos recurrentes, en los que la repetición del equipo de
trabajo, permite el aprovechamiento de costos hundidos de adaptación, capacitación,
conocimiento de la metodología, del cliente y de los detalles específicos del proyecto.
Este enfoque coincide con los modelos de LMX que establecen que a lo largo del
tiempo el intercambio de recursos y la prueba de las competencias son más influyentes
que la afinidad de los miembros de la díada (Dienesch y Liden, 1986; Bauer y Green,
1996).
Muestra
Puntualmente, la muestra se ha seleccionado de díadas compuestas por un consultor
senior y un consultor junior del grupo de Sistemas y Procesos. A partir del total de
evaluaciones formalizadas a través del sistema de evaluación de desempeño para un
período de un año, se seleccionaron 44 díadas independientes, es decir, tanto los líderes
19
como los miembros analizados formaban parte de una única díada. Para ello, se ha
llevado a cabo un riguroso procedimiento de depuración.
En primer lugar, se han excluido las evaluaciones correspondientes a aquellos
consultores junior desvinculados de la organización, debido a que no había certeza de
poder tener acceso a ellos para que completen las encuestas y para entrevistarlos.
Asimismo, a los fines de que los datos sean comparables, se consideró apropiado que
ambos miembros de las díadas analizadas sean de la misma categoría dentro de la
jerarquía organizacional. Por tal motivo se excluyeron aquellas evaluaciones de
desempeño que habían sido realizadas por un gerente en aquellos casos en los que éste
había trabajado como supervisor directo del consultor junior.
En tercer lugar, se excluyeron aquellas evaluaciones de desempeño realizadas por un
consultor senior de otro grupo o área de la organización. Al trabajarse por proyectos, si
bien se trata de excepciones, en las empresas de servicios profesionales existe la
posibilidad que un consultor junior sea supervisado y, por lo tanto, evaluado por un
consultor senior de otro sector. La decisión de que las díadas estén compuestas tanto por
líderes como por miembros del mismo área (Sistemas y Procesos) se debe a que en la
misma, mediante diversas comunicaciones vía correo electrónico y reuniones de trabajo,
se han definido ciertos lineamientos tendientes a unificar los criterios para la asignación
de la calificación general de las evaluaciones de desempeño, por lo que si bien se trata
de un proceso subjetivo, habría ciertos indicios de que dentro del área bajo análisis
existe cierto consenso en los criterios de evaluación.
Por último, la tarea más compleja consistió en seleccionar únicamente díadas
independientes. Para ello, en los casos en que una persona tenía más de una evaluación
de desempeño se ha tomado aquella en la que la cantidad de horas evaluadas era mayor.
De esta manera, se ha enriquecido la muestra seleccionada, ya que a mayor duración de
la asignación más es el tiempo disponible para la conformación de la relación entre el
líder el miembro y más son los elementos que pueden ser analizados para la evaluación
del desempeño del consultor junior.
20
Medición del Nivel de Desempeño
De los trabajos analizados, se ha observado una gran diversidad de criterios para la
medición del nivel de desempeño del subordinado. Algunos investigadores han utilizado
medidas de desempeño previamente diseñadas y utilizadas como los 7 ítems de Mott
(1992), 6 ítems de Williamson y Anderson (1991) y 4 ítems de Welbourne, Johnson y
Erez (1998) (Schriesheim et al., 1998; Michael et al., 2005; Bauer et al., 2006). Otros,
en cambio, han optado por combinar ítems ya utilizados en el pasado con ítems
específicamente diseñados para los propósitos de su investigación. Tal es el caso de
Liden y colegas (1993) y Wayne y colegas (1997), quienes utilizaron algunos ítems de
Tsui (1984) combinados con ítems propios. Similar es el caso de aquellos que han
utilizado adaptaciones de modelos utilizados en el pasado como Van Dyne, Jehn y
Cummings (2002) quienes usaron los ítems planteados por Oldham y Cummings en su
trabajo de 1996. Asimismo, algunos autores han utilizado ítems diseñados íntegramente
para su investigación (Kraimer et al., 2001) o han preferido operacionalizar este
contructo como la calificación subjetiva del supervisor sobre el desempeño del miembro
(Gerstner y Day, 1997). Por último, existen trabajos que han utilizado las medidas
específicas dispuestas por la organización analizada (Scandura y Schriesheim, 1994;
Klein y Kim, 1994; Stewart y Johnson, 2005).
Siguiendo esta última línea, para la evaluación del desempeño de los consultores junior
en el presente trabajo se ha utilizado la escala de medición definida por la organización
bajo estudio. La misma define cuatro valores posibles mediante los cuales el evaluador,
mide el nivel de desempeño general del evaluado:

Sobresaliente: excede los objetivos de desempeño, obteniendo resultados al más
alto nivel y destacándose de manera extraordinaria en todas las dimensiones.

Alto
rendimiento:
excede
los
objetivos
de
desempeño
y
muestra
consistentemente un nivel distinguido de desempeño en todas las dimensiones.

De acuerdo a lo esperado: cumple con los comportamientos esperados, para su
categoría actual, y con los objetivos de desempeño.
21

Por debajo de las expectativas: no cumple con la mayoría de los
comportamientos esperados para la categoría actual o no cumple con los
objetivos planteados.
Es importante aclarar, que este valor asignado por el evaluador al desempeño general
del evaluado es subjetivo, en el sentido de que no surge de la verificación del
cumplimiento de objetivos cuantitativos concretos sino del cumplimiento de objetivos
generales de la asignación y de los comportamientos esperados para un profesional en
cada una de las categorías.
Por otra parte, de acuerdo a la literatura, para estudios de esta naturaleza es válido el uso
de la calificación del desempeño por parte del líder debido a que, por un lado, su
percepción sobre el desempeño del subordinado juega un rol clave en el proceso de
negociación de roles y, por el otro, el desempeño del subordinado es propuesto como la
variable dominante en el desarrollo de la relación líder-miembro (Graen y Scandura,
1987 en Bauer y Green, 1996).
Medición del LMX
En relación a la manera de evaluar la calidad del LMX, en la literatura consultada se
han utilizado, básicamente, 3 variantes. Por una parte, los 12 ítems de Liden y Maslyn
(1998) (Kraimer et al., 2001; Michael et al., 2005; Bauer et al., 2006). Por otro, los 6
ítems de Schriesheim y colegas (1992) (Schriesheim et al., 1998). Y, por último, la
forma de medición que se ha utilizado en el presente trabajo por ser la más claramente
difundida y probada, que son los 7 ítems de Graen y Scandura (1982), más conocida
como “LMX7” (Liden et al., 1993; Scandura y Schriesheim, 1994, Wayne et al., 1997;
Gerstner y Day, 1997; Klein y Kim 1998; Stewart y Johnson, 2005). Según Gerstner y
Day (1997), es apropiado utilizar LMX7 ya que han hallado que la confiabilidad
promedio de la medida es mayor que la del resto de las medidas de LMX utilizadas, por
lo que LMX es recomendada para los investigadores interesados en evaluar una medida
integral de la calidad del intercambio.
22
Dicha medida está compuesta por las siguientes siete preguntas las cuales han sido
traducidas al español y adaptadas a las características de la organización y suministradas
a los consultores junior de la díada y han sido:
1) Usualmente se donde me encuentro en la relación con mi consultor senior.
2) Mi consultor senior tiene la suficiente confianza en mí como para
defenderme y justificar mis decisiones, esté yo estoy presente o no.
3) Mi relación de trabajo con mi consultor senior es efectiva.
4) Mi consultor senior entiende mis problemas y necesidades.
5) Puedo contar con mi consultor senior para que me rescate incluso a costa
suya, cuando yo realmente lo necesito.
6) Mi consultor senior reconoce mi potencial.
7) Más allá de cuanto poder alcance mi consultor senior en su puesto, estaría
personalmente inclinado en utilizar su poder para ayudarme a resolver los
problemas en mi trabajo.
Asimismo, algunos autores en sus trabajos han decidido evaluar el LMX no solamente
desde el punto de vista del miembro sino también del supervisor. En algunos de los
mismos se utilizan versiones modificadas levemente del LMX7 (SLMX) (Liden et al.,
1993; Scandura y Schriesheim, 1994; Van Dyne et al., 2002) o los 6 ítems definidos por
Schriesheim y colegas 1992 (Schriesheim et al., 1998). No obstante, y alineado con la
gran mayoría de los estudios analizados, en el presente trabajo no se ha tomado en
consideración la visión del supervisor para la medición del LMX (Wayne et al., 1997;
Kraimer et al., 2001; Stewart y Johnson, 2005; Michael et al., 2005; Bauer et al., 2006;
Klein y Kim, 1994). De acuerdo con los hallazgos de Gertsner y Day (1997), el LMX es
más confiable desde la perspectiva del miembro que desde la perspectiva del líder. Los
autores indican que esto se debe a que los líderes podrían tener, de algún modo, una
construcción multidimensional y más compleja de la calidad del intercambio que los
miembros.
Procedimientos
A los fines de obtener una medida de desempeño de los miembros comparable y
unificada, han sido tenidas en cuenta para ser incluidas en la muestra aquellas díadas
23
para las cuales hubiera una evaluación de desempeño formalmente documentada en el
sistema previsto a tal efecto por la organización bajo análisis para el período de un año.
A los fines prácticos, es importante destacar algunos aspectos del sistema mencionado:
a) sólo debe ser utilizado para proyectos en los que el evaluado haya trabajado, por
lo menos, 40 horas. De acuerdo al modelo de evaluación de desempeño de esta
organización, esa es la duración mínima de una asignación para que el evaluador
cuente con los elementos requeridos para brindar una opinión válida sobre el
desempeño del evaluado;
b) en un mismo formulario pueden evaluarse más de un trabajo llevado a cabo por
dicho miembro con dicho supervisor, es decir, si una díada trabaja junta en más
de un proyecto durante un determinado período de evaluación, las horas totales
pueden ser evaluadas en conjunto en el mismo formulario y con una misma
calificación de desempeño;
c) técnicamente, el formulario no puede ser publicado si no ha existido una
discusión entre evaluador y evaluado, y si este último no da la conformidad de la
evaluación de desempeño. Esta conformidad del evaluado, nos permitiría
obtener un mayor nivel de confort sobre la objetividad de la evaluación.
Para la evaluación del LMX, a cada uno de los consultores junior de la díada se les
envió vía correo electrónico la invitación a participar en la encuesta publicada en la
web. En el texto de dicho correo se brindaba una breve explicación del carácter
académico de la encuesta y se garantizaba la absoluta confidencialidad de las
respuestas. Cada consultor junior, debió responder a cada ítem a cerca de la naturaleza
de su relación con un líder (consultor senior) determinado.
Si bien en su versión original el LMX7 ha sido evaluado con una escala de 4 puntos
(Scandura y Schriesheim, 1984), en el presente trabajo al igual que otras investigaciones
previas (Klein y Kim, 1998) se ha optado por la incorporación de una respuesta neutral
en medio de la escala, obteniendo así una escala Likert de 5 puntos. De este modo, las
24
respuestas posibles han sido: “Totalmente en desacuerdo”, “En desacuerdo”, “Ni en
desacuerdo ni de acuerdo”, “De acuerdo”, Totalmente de acuerdo”.
Estrategia de Análisis
El trabajo de campo del presente estudio ha sido abordado mediante la aplicación de una
combinación de técnicas cualitativas, en dos etapas. Una etapa inicial de construcción
de tipologías y una segunda etapa en la cual se ha realizado un análisis de casos de tipo
explicativo (Yin, 1981), el cual tiene por objeto intentar revelar las causas y los
procesos subyacentes en la vinculación entre el LMX y el desempeño del subordinado.
Debido a que la investigación social necesita estar basada en investigaciones empíricas,
y éstas requieren de conocimiento teórico que las sustente, es posible construir
“tipologías empíricamente fundadas”, cada una de las cuales resulta de la agrupación de
los casos en función de la combinación de ciertos atributos y sus dimensiones (Kluge,
2000).
Siguiendo esta línea, y tomando como unidad de análisis la díada compuesta por un
consultor senior y un consultor junior, se han identificado como atributos clave a la
calidad del LMX y al nivel de desempeño del consultor junior. A partir del análisis de
los datos y, en función a las distintas combinaciones de las dimensiones de dichos
atributos se han identificado 5 estratos claramente definidos, las cuales han servido de
disparador para la realización posterior de un análisis mediante la aplicación de las
siguientes técnicas:
a) Revisión de información de la organización: bases de datos de empleados con
información demográfica, sistema de evaluación de desempeño, y políticas y
procedimientos del modelo de desarrollo de carrera y evaluación de desempeño.
b) Observación participante: al momento de la realización del presente estudio yo
era parte de la organización bajo análisis. Habiendo ingresado como consultor
junior en el año 1999, he desarrollado prácticamente toda mi carrera profesional
25
en dicha empresa, alcanzando la categoría de gerente en el año 2006 puesto que
desempeño hasta la actualidad. Asimismo, es importante mencionar que además
de mi rol técnico en la prestación de servicios profesionales, era responsable de
las actividades de recursos humanos para el grupo de Sistemas y Procesos,
coordinando en conjunto con el área de Human Capital las tareas de
reclutamiento, evaluación de desempeño, promociones y desvinculaciones.
c) Entrevistas individuales a consultores junior representativos de cada uno de los
estratos resultantes. Dichas entrevistas semi-estructuradas, han sido guiadas
mediante las siguientes preguntas:
-
¿Cómo describirías la relación con tu consultor senior?
-
¿Qué factores de la relación con tu consultor senior crees que
determinaron tu desempeño en la asignación?
-
¿Qué elementos crees que pudieron impedir el establecimiento de una
buena relación o con tu consultor senior? / ¿Cuáles han sido los
aspectos clave que favorecieron la relación con tu consultor senior?
Los datos obtenidos mediante la aplicación de las técnicas cualitativas mencionadas
precedentemente, han sido analizados a los siguientes fines:
1) Complementar la verificación de la relación positiva entre LMX y desempeño y
analizar las excepciones, a fin de identificar relaciones de causa-efecto.
2) Identificar las razones que subyacen al establecimiento de distintos tipos de
relaciones de intercambio focalizando en las tres dimensiones del LMX:
contribución al intercambio percibida, lealtad y afecto.
3) Observar que hallazgos de estudios previos que han explorado la relación entre
LMX y desempeño, se replican en el entorno de una empresa de servicios
profesionales, mediante el método de comparación continua entre los datos y la
teoría utilizado para el desarrollo de teoría fundada (Eisenhardt, 1989).
26
RESULTADOS
A partir de los datos obtenidos del sistema de evaluación de desempeño de la
organización bajo análisis, de las 44 díadas independientes que se han identificado, la
distribución en términos de nivel de desempeño del consultor junior es la siguiente:
Tabla 1
Cantidad de Casos por Nivel de Desempeño
Nivel de Desempeño
Cantidad de Casos
Porcentaje
Sobresaliente
0
0%
Alto rendimiento
20
47%
De acuerdo a lo esperado
22
49%
Por debajo de las expectativas
2
4%
Si bien podría sorprender el hecho de que no haya ninguna evaluación de desempeño
que se haya calificado como sobresaliente, en la organización y el área bajo análisis esto
es bastante natural. Desde el punto de vista organizacional, el hecho de que un consultor
junior exceda los objetivos y obtenga resultados significativamente por encima de lo
esperado, suele sugerir que dicho colaborador estaba por debajo de su categoría. Mi
experiencia tanto en la organización como en los procesos de reclutamiento me permite
afirmar que esto solamente se da en casos muy excepcionales. Por otra parte, en el área
bajo análisis existen ciertas pautas para que los desempeños calificados como
sobresalientes sean excepcionales y sólo para colaboradores que realmente se hayan
destacado, no solamente en una asignación determinada sino en su desempeño general
en la organización desde su incorporación.
De todos modos, cabe destacar que en el universo de evaluaciones de desempeño
realizadas a consultores junior para el período bajo análisis, había dos de ellas que
calificaban al miembro como sobresaliente, pero las mismas han quedado descartadas
por los procedimientos de depuración comentados en la sección de Metodología.
27
De los 44 consultores junior correspondientes a las díadas independientes identificadas,
41 han respondido la encuesta para evaluar los ítems del LMX, es decir, un 93%. Desde
el punto de vista demográfico, de los consultores junior que respondieron 11 eran
mujeres y 30 hombres, la edad promedio era 24,67 años y la antigüedad promedio en la
firma era de 1,73 años.
En la Tabla 2 se presentan los resultados obtenidos en función al nivel de desempeño
del consultor junior, de acuerdo a la evaluación que de su trabajo ha hecho el consultor
senior y al LMX, de acuerdo a las respuestas que el consultor junior ha brindado
mediante la encuesta.
Tabla 2
Combinación de Nivel de Desempeño-LMX
LMX Positivo
LMX Negativo
Nivel de Desempeño
Cantidad
Porcentaje
Cantidad
Porcentaje
Alto rendimiento
16
80%
4
20%
De acuerdo a lo esperado
14
74%
5
26%
Por debajo de las expectativas
0
-
2
100%
A partir de las distintas combinaciones de los atributos nivel de desempeño y LMX, se
identificaron 5 estratos, claramente definidos cuyos resultados se describen
detalladamente a continuación:
Estrato 1: Desempeño de Alto Rendimiento y LMX Positivo
De los 20 consultores junior evaluados como de alto desempeño, 16 (el 80%) han dado
todas respuestas positivas (90%) o neutrales (10%) en relación a los 7 ítems de LMX
consultados en la encuesta.
En las entrevistas de profundización con alguno de los consultores junior de este estrato
se identificaron principalmente cuestiones relacionadas con la dimensión “contribución
al intercambio percibida”:
28
-
“…nos complementábamos técnicamente…por mi background académico yo
aportaba mis conocimientos sobre temas contables o de administración y él los
temas más bien tecnológicos…trabajamos muy bien juntos…”
-
“…fue siempre muy abierto y muy dispuesto para escuchar mis opiniones y
responder mis consultas…”
El hecho de que no emerjan del relato cuestiones relacionadas con la dimensión
“afecto” del LMX estaría justificado porque esta era la primera vez que esta díada
estaba trabajando junta y lo había hecho únicamente por un período de cuatro meses.
Como se ha visto, con el tiempo el buen desempeño del consultor junior incrementaría
el aprecio por él del consultor senior elevando así dicha dimensión.
Tampoco se han evidenciado en la entrevista aspectos relativos a la dimensión “lealtad”.
Dicha situación, es consistente con que la mayoría de las respuestas neutrales de este
estrato se concentran en ítems tales como el 5:“Puedo contar con mi consultor senior
para que me rescate incluso a costa suya, cuando yo realmente lo necesito” o el
7:“Más allá de cuanto poder alcance mi consultor senior en su puesto, estaría
personalmente inclinado en utilizar su poder para ayudarme a resolver los problemas
en mi trabajo”. Con el fin de verificar la relevancia de dicha dimensión en el desarrollo
de la relación, se analizaron nuevamente los datos y se verificó que en dos casos de este
estrato el consultor senior de la díada además de ser el supervisor eventual por el
proyecto evaluado, era el mentor del consultor junior. A través de dicho rol, el consultor
senior es responsable por guiarlo en su desarrollo de carrera y ser su sponsor ante
terceros para que se materialice una propuesta de promoción de categoría, siendo estos
elementos claros exponentes de la dimensión “lealtad” del LMX. Por la función que
desempeño en la organización he tenido la oportunidad de seguir de cerca uno de estos
casos en los que no había consenso sobre el nivel de desempeño de un consultor junior
y el consultor senior que además de supervisarlo y evaluarlo era su mentor, lo ha
defendido incluso exponiéndose más de lo necesario reforzando así la relevancia de la
dimensión de “lealtad” del LMX.
29
De esta manera, en función de los distintos hallazgos del presente estrato, se estaría
verificando que el nivel de desempeño se encuentra vinculado positivamente al LMX.
Asimismo, el hecho de que no emerja de manera preponderante la dimensión “afecto”
del LMX coincidiría con los enfoques que otorgan mayor poder de influencia a los
intercambios y a las pruebas de competencias más que a la afinidad entre ambos
miembros de la díada (Dienesch y Liden, 1986; Bauer y Green, 1996).
Estrato 2: Desempeño de Alto Rendimiento y LMX Negativo
4 de los 20 consultores junior evaluados como de alto rendimiento, han respondido
negativamente a uno o más ítems del LMX vinculados a la naturaleza de la relación con
su líder. Un factor común en 3 de los 4 casos, es que los consultores junior en cuestión
no habían sido promovidos de categoría como consecuencia de la evaluación de
desempeño. Entonces, si desde la perspectiva del consultor junior, entendemos la no
promoción como una recompensa no recibida por parte de la organización, este hallazgo
sería consistente con los trabajos que han hallado que existe una relación positiva entre
LMX y POS (Wayne et al., 1997).
No obstante, al profundizar el análisis dialogando con uno de ellos, pueden identificarse
otras cuestiones vinculadas a la “contribución al intercambio percibida” por el miembro
que afectan la evaluación del LMX con dicho consultor senior:
-
“…yo veía algunas trabas en que no era muy detallista en la corrección de mi
trabajo, no aprendía mucho y esto afectaba mi perfeccionamiento…”
-
“…si bien la evaluación fue buena, en la devolución formal no me dio feedback
detallado sobre los aspectos en los que podía mejorar o reforzar…”
Como así también en relación a la dimensión “lealtad”:
-
“…yo había identificado una oportunidad para brindar un servicio en el cliente,
se la transmití a mi Senior y ella se dejó estar y no siguió el tema para que
prospere…”
30
-
“…nunca llegamos a tener una relación de confianza que me hiciera sentir
respaldada…”
El caso restante es singular, porque además de haber sido evaluado como de alto
rendimiento, como producto de dicha evaluación, entre otras, el consultor junior había
sido promovido de categoría. Profundizando el análisis mediante una entrevista con el
consultor en cuestión, se identificaron claramente elementos de la dimensión de
“lealtad” que no permitieron que se desarrolle un LMX totalmente positivo:
-
“…con él trabajamos bien…la relación laboral fue siempre buena…pero yo no
creo que si, por ejemplo, yo hacía algo que no estuviera del todo bien el hubiera
puesto el cuerpo por mí…creo que de ocurrir algo así, él hubiera tomado un
criterio más profesional que personal para proceder…”
Como así también elementos de la dimensión “afecto”:
-
“…nos llevábamos bien pero no se había desarrollado una relación fuerte…”
Los casos categorizados en este estrato representan excepciones a las expectativas
iniciales del presente estudio en relación a la vinculación positiva entre relaciones de
LMX de alta calidad y nivel de desempeño del miembro. De todos modos, de los relatos
obtenidos en las entrevistas se identifican hitos puntuales que parecieran haber afectado
la calificación del LMX realizada por el consultor junior pero que, de todos modos, no
han impedido que la relación de intercambio se desarrolle de manera tal de fomentar un
alto nivel de desempeño del mismo.
Estrato 3: Desempeño de Acuerdo a lo Esperado y LMX Positivo
De los 19 consultores junior cuyo desempeño ha sido evaluado como de acuerdo a lo
esperado, 14 (el 76%) ha dado todas respuestas positivas (78%) o neutrales (22%) en
relación a los 7 ítems de LMX consultados en la encuesta.
Es importante aclarar que, por definición, en esta organización una evaluación de
acuerdo a lo esperado, aunque no destacado, representa un buen desempeño (“Cumple
31
con los comportamientos esperados, para su categoría actual, y con los objetivos de
desempeño”).
En diálogo con algunos de los consultores junior pertenecientes a este estrato, se
verificaron principalmente aspectos relacionados con el soporte que el consultor senior
les brindó en relación a la “contribución al intercambio percibida”:
-
“…sabe un montón, te enseña mucho…la podes consultar siempre y te va a dar
una respuesta...”
-
“…cuando trabajamos juntos yo era un asistente con muy poca experiencia…y
ella una Senior muy experimentada, sabía mucho…”
-
“…es una persona que te deja trabajar solo, pero te ayuda y siempre
está…entonces al no sentirte presionado, podes concentrarte y trabajar al 100%
para no cometer errores…”
Asimismo, en los relatos precedentes se verifican dos cuestiones. Por un lado, que en
relaciones de LMX de buena calidad mediante el soporte y feedback (Wayne et al.,
1997) e información adicional (Kraimer et al., 2001) brindados por el líder, se obtienen
mejores niveles de desempeño del miembro. Por el otro, que dicha mejora en el
desempeño se vería apalancada por una mayor delegación de tareas del supervisor en el
subordinado en mejores relaciones de LMX (Schriesheim et al., 1998).
Otros elementos que se observan son los relacionados con la dimensión “lealtad”:
-
“…con ella yo sentía que había confianza para consultarle mis dudas o para
comentarle que había cometido un error…sabía que nos íbamos a sentar juntos
para revisarlo y solucionarlo…me sentía respaldado”
Al igual de lo que ocurría en el Estrato 1, mediante un nuevo análisis de los datos se
observó que en 3 casos, el consultor senior de la díada además de ser el supervisor
eventual por el proyecto evaluado, era el mentor del consultor junior, dando soporte a la
relevancia de la dimensión “lealtad” como determinante de la calidad del LMX.
32
Por último, se observan también elementos de la dimensión “afecto”:
-
“…era una persona muy buena, accesible, que no tenía malos tonos…las veces
que me equivoqué en algo, me lo marcaba bien…”
Este último extracto demuestra asimismo, como mediante la comunicación, un líder
comprensivo puede influenciar los comportamientos y actitudes del empleado, a través
del aumento de la calidad del LMX, obteniendo un mejor desempeño por una mayor
dedicación al trabajo del miembro (Michael et al., 2005).
Al igual que en el caso del Estrato 1, estos hallazgos permiten validar la relación
positiva entre la calidad del LMX y el desempeño el miembro. Asimismo, si bien el
LMX es positivo, para niveles desempeño más bajos que en dicho estrato, se observan
mayor porcentaje de respuestas neutrales en relación a las positivas para los ítems del
LMX7. De esta manera, podemos observar que a medida que la calidad del LMX
disminuye, también lo hace el nivel de desempeño. Adicionalmente, además de los
ítems 5 y 7 como ocurría en el Estrato 1, se concentran en el ítem 2: “Mi consultor
senior tiene la suficiente confianza en mí como para defenderme y justificar mis
decisiones, esté yo estoy presente o no.”. Dichos hallazgos, relacionados claramente con
la dimensión “lealtad” del LMX, coinciden con la literatura en el sentido en que la falta
de elementos que refuercen dicha dimensión impediría que el consultor senior delegue
en el consultor junior tareas más desafiantes cuya conclusión exitosa redundaría en un
mejor desempeño (Schriesheim et al., 1998).
Estrato 4: Desempeño de Acuerdo a lo Esperado y LMX Negativo
5 de los 19 consultores junior con un desempeño evaluado como de acuerdo a lo
esperado, han respondido negativamente a uno o más ítems del LMX vinculados a la
naturaleza de la relación con su líder. A priori, 2 de los 5 casos podrían ser explicados
debido a que los consultores junior en cuestión no han promovido de categoría como
resultado de la evaluación de desempeño analizada. Al igual que como se ha visto en el
Estrato 2, este hallazgo encontraría anclaje en la relación positiva que se ha verificado
entre LMX y POS (Wayne et al., 1997). De todos modos, indagando con uno de ellos,
se identificaron también algunas cuestiones que pudieron haber impactado
33
negativamente en la calificación del LMX brindada, en relación a la dimensión
“contribución al intercambio percibida”:
-
“…yo necesito que me estén encima…que me corrijan…con ella, en algunos
casos, me pasaba que en algunos temas muy técnicos casi no tenía supervisión,
entonces yo ni le podía preguntar porque no tenía nada para decirme o para
corregirme…hubiera esperado que se meta un poco más para averiguar,
investigar y guiarme mínimamente en esos temas…”
Como así también a la similitud percibida descripta por Liden y colegas (1993):
-
“…con ella trabajé bien pero no era como yo…si estás con un Senior que se
parece a vos…trabajás mejor…”
Tanto este caso como otros 2 de los 5 consultores junior del presente estrato son
personas con las que he podido relacionarme en reiteradas oportunidades y son
sumamente extrovertidas. Por lo tanto, y de acuerdo al trabajo de Bauer y colegas
(2006) en estos casos LMX y desempeño podrían no estar relacionados, ya que el
carácter personal de los mismos les permitiría manejarse por su propia cuenta dentro de
la organización y en el transcurso de los proyectos para obtener los elementos
necesarios y desempeñarse bien independientemente de la calidad de la relación con su
líder.
Por otra parte, 2 de los 5 casos, corresponden a consultores senior de bajo nivel de
desempeño. Dicho hallazgo es consistente con el trabajo realizado por Liden y colegas
(1993), en el cual se ha demostrado que las expectativas del miembro sobre la
competencia del líder afectan la calidad del LMX. Esta situación también explicaría el
hecho de que no surjan de los relatos de consultores juniors de este estrato aspectos
relacionados a la dimensión “lealtad”. Un consultor senior cuyo desempeño no es
bueno, no será promovido categoría con la misma frecuencia que sus pares por lo que su
presencia y poder relativo será inferior y no podrá respaldar al consultor junior ante el
resto de la organización.
34
Al igual de lo que ocurría con 1 de los casos del Estrato 2, se profundizó el análisis del
caso de un consultor junior que además de ser evaluado como de acuerdo a lo esperado
que, de acuerdo a lo mencionado, refleja un buen desempeño, producto de dicha
evaluación, entre otras, había sido promovido de categoría. Del diálogo con dicho
consultor junior, se identificaron claramente cuestiones de la dimensión “afecto” del
LMX:
-
“…yo con ella trabajé en varios proyectos y le debo mucho porque aprendí a
organizarme en mi trabajo, trabajar con ella me ha ayudado mucho desde el
punto de vista técnico…En relación a los temas de liderazgo, sentí que un poco
chocaba mi forma de ser con la de ella…sentía que no había empatía con
ella…ella tiene mucho carácter, yo también entonces chocábamos…Esto con
otros líderes no me pasó. Siento que mi trabajo no es tan eficiente cuando
trabajo con ella que cuando trabajo con otros líderes…”
El hecho de que relaciones de LMX de mala calidad se encuentren asociadas con
buenos desempeños del miembro representa una excepción en el marco del presente
trabajo. Al igual que en el Estrato 2, dichas excepciones se encuentran justificadas por
hechos puntuales que han sucedido en el transcurso de la relación de intercambio que
emergen en las entrevistas y que han afectado la calificación del LMX, pero que no han
impactado, de manera significativa, el desempeño del consultor junior.
Estrato 5: Desempeño por Debajo de las Expectativas y LMX Negativo
En los 2 casos en los que los que la evaluación de desempeño del consultor junior ha
sido calificada como por debajo de las expectativas, ambos consultores junior han
contestado negativa (50%) o neutralmente (43%) a los ítems acerca de la naturaleza de
su relación con el líder (consultor senior), en cuestión.
Mediante una entrevista con uno de los consultores junior categorizado en el presente
estrato, se identifican claramente cuestiones de la dimensión “contribución al
intercambio percibida” del LMX:
-
“…era un cliente nuevo para él por lo que no estaba al tanto de todos los
problemas que surgían y no conocía al detalle el trabajo que estábamos
35
haciendo, por lo que exigía los resultados más rápido de lo que se podían
producir…entonces el creía que yo no hacía mi trabajo…”
Como así también de la dimensión “afecto”:
-
“…no nos llevábamos bien…no nos teníamos confianza, entonces yo no lo podía
consultar demasiado…”
-
“…yo veía que con el otro Junior de la asignación tenía una relación muy
buena y lo presionaba menos…como a mí no me tenía confianza, me estaba más
encima, me presionaba más y a mí me costaba más lograr los objetivos del
trabajo…”
Asimismo, a partir de esta última frase, también se observa de que manera los líderes
gestionan la relación laboral con los subordinados que forman parte del “in-group”, de
una manera diferente de cómo lo hace con los que están por fuera (Dienesch y Liden,
1986), y como esto podría afectar el desempeño de unos y otros.
Si bien no emerge del relato del consultor junior entrevistado, como gerente a cargo de
la asignación en cuestión he tenido acceso a información privilegiada sobre este caso en
relación a la dimensión “lealtad”. El consultor senior de la díada había detallado
claramente en el formulario de evaluación los comportamientos esperados que no
habían sido cumplidos por el evaluado:
-
“…en ciertas ocasiones demandó una supervisión superior a la requerida para
un consultor de su categoría…”
-
“…hubo determinados momentos en los que la comunicación vertical no fue
fluida, por problemas propios de la asignación o superposición con otras
tareas…”
-
“…durante la asignación hubo momentos en que fue necesario una supervisión
más exhaustiva ya que los trabajo quedaban en puntos muertos o no se podía
saber a ciencia cierta el estado real del avance…”
36
Sería razonable concluir que tales comentarios volcados en el formulario de evaluación
de desempeño y comunicados al gerente de proyecto, representen la carencia de soporte
público del consultor junior por parte del consultor senior capturado en la dimensión
“lealtad” del LMX.
Adicionalmente, como parte de los procedimientos de recursos humanos del área, he
mantenido reuniones en conjunto con la socia responsable con ambos consultores junior
cuyo desempeño había sido por debajo de lo esperado. De las conversaciones
mantenidas oportunamente con los mismos, se identificaba claramente que ambos
habían tenido dificultades para adaptarse al proyecto o a la tarea a realizar. Este
hallazgo encuentra soporte en el efecto moderador de la satisfacción intrínseca de la
tarea existente entre el LMX y el desempeño descripto por Dunegan y colegas (2002).
Por lo tanto, al igual que en los Estratos 1 y 3 pero en sentido inverso, se verifica la
relación positiva entre LMX y desempeño en una empresa de servicios profesionales.
37
DISCUSION
Como primera aproximación, de los resultados se desprende claramente que en una
empresa de servicios profesionales también se observa la existencia de una relación
positiva entre la calidad del LMX y el desempeño del subordinado, que se ha verificado
en la literatura que ha abordado este tópico en otro tipo de organizaciones. En términos
generales, se observan altos niveles desempeño en díadas con LMX positivo y bajos
niveles desempeño en díadas con LMX negativo. Otro aspecto que convalida la
existencia de esta relación positiva, es que no se ha observado ningún caso en el que un
bajo nivel de desempeño se encuentre asociado a un buen LMX.
Como se ha visto y en concordancia con la literatura, subordinados con relaciones de
LMX de alta calidad podrían mostrar un mejor desempeño debido al soporte, feedback,
recursos, y oportunidades que les son provistos (Wayne et al., 1997). En una empresa de
servicios profesionales esto toma mucha mayor relevancia debido al modo de
organizarse que tienen este tipo de firmas conformando equipos de trabajo que
participan de proyectos para brindar un servicio profesional. Y se pone de manifiesto
más aún cuando se trata de un consultor senior y un consultor junior por diversas
razones. En primer lugar, el consultor senior es el principal vínculo del consultor junior
con la organización cuando este se incorpora a la misma, por lo que no solo le brinda
soporte desde el punto de vista técnico en el día a día del trabajo sino desde una
perspectiva logístico-administrativa para saber como manejarse dentro de la
organización. Segundo, la entrega de feedback cobra gran importancia, no solamente en
relación al feedback formal reflejado en las evaluaciones de desempeño sino al informal
que pueda brindarse durante la marcha de las asignaciones, ya que este nutre al
consultor junior de información que le permite ajustar su desempeño si el mismo no se
viene desarrollando de acuerdo a lo esperado. Tercero, la cantidad y calidad de los
recursos que un consultor senior provea a un consultor junior para el desarrollo de sus
tareas (tales como herramientas, metodología, información de proyectos anteriores de
similares características, acceso a bases de datos de información relevante para el
proyecto en cuestión, etc.), como así también la oportunidad con que se los provea,
38
serán claros determinantes del desempeño del consultor junior ya que afectarán
directamente el cumplimiento de los objetivos y la calidad del trabajo realizado. Por
último, las oportunidades que un consultor senior provea a un consultor junior también
son sumamente relevantes para obtener altos niveles de desempeño, por ejemplo
asignándole tareas que son requeridas para ser promovido de categoría o tareas dentro
de un proyecto en las que el consultor junior se sienta más a gusto y por lo tanto pueda
desempeñarse mejor (Dunegan et al., 2002).
Cuando se profundiza mediante indagación en las entrevistas, se identifican claramente
qué características de la relación, eventos o situaciones puntuales han afectado a cada
una de las dimensiones que funcionan a modo de “tipo de cambio” que ambas partes en
un LMX aportan a la relación: contribución al intercambio percibida, lealtad y afecto
(Dienesch y Liden, 1986). En tal sentido, es curioso como las respuestas que han
surgido inicialmente o sobre las que más se explayan los entrevistados están asociadas a
la dimensión “contribución al intercambio percibida” lo que podría deberse a que, en su
mayoría, se trata de díadas que no han funcionado como tal por períodos muy
prolongados por lo que los elementos que emergen principalmente son los orientados al
trabajo y no a cuestiones que pueden requerir una mayor maduración para su desarrollo
como son las asociadas a las dimensiones “lealtad” o “afecto”.
Asimismo, otro aspecto que emerge en todos los casos de consultores junior con buen
desempeño que calificaron negativamente el LMX, y cuyo análisis se ha profundizado
mediante entrevistas, es que percibían que desde el punto de vista técnico del trabajo el
consultor senior no les había aportado demasiado o se trataba de consultores senior con
bajo nivel de desempeño. Este hallazgo sobre el impacto de las expectativas del
miembro sobre la competencia del líder en el LMX se encuentra en línea con las
conclusiones del trabajo de Liden y colegas (1993). Esto cobra más sentido aún dado el
rol de entrenador en el lugar de trabajo que tanto la empresa de servicios profesionales
como el consultor junior esperan de su supervisor.
Otro aspecto que emerge en la gran mayoría de las entrevistas es la “confianza” como
atributo clave en la relación. Esto se ha observado tanto en consultores junior que
39
evocan a la falta de confianza en situaciones de LMX de baja calidad como en otros
cuya existencia parece justificar relaciones de intercambio de alta calidad. De acuerdo a
la literatura, el desarrollo de relaciones de confianza entre líder y miembro que vayan
más allá del contrato formal de empleo constituye un componente clave en la
construcción de un LMX de alta calidad (Dienesch y Liden, 1986). En la relación
consultor junior-consultor senior que se da en una empresa de servicios profesionales la
confianza es un factor clave ya que los consultores junior se encuentran en un proceso
continuo de aprendizaje en el lugar de trabajo. Por ello, la existencia (o no) de un lazo
de confianza que les permita sentirse lo suficientemente cómodos como para consultar
al consultor senior con el que se encuentran trabajando sobre cómo resolver los
problemas que puedan surgir mientras llevaban a cabo sus tareas estará directamente
relacionada con el nivel de desempeño del consultor junior en la asignación en cuestión.
Desde el punto de vista metodológico, mediante las entrevistas realizadas a los
encuestados, se sigue verificando la validez del LMX7 (Graen y Scandura, 1982) como
herramienta de medición de la relación líder-miembro. Cuando el LMX había sido
calificado como positivo en la encuesta, los comentarios del entrevistado fueron
eminentemente positivos y a favor de la relación, y cuando el LMX había sido
calificado como negativo, inmediatamente se identificaban aspectos generales de la
relación o episodios concretos que respaldaban las respuestas brindadas en la encuesta.
Por otra parte, si bien a priori cuando se observa la distribución de los resultados del
cruce de datos de LMX y desempeño (Ver Tabla 2) pareciera no haber distinción entre
aquellos de alto rendimiento y aquellos calificados como de acuerdo a lo esperado,
profundizando el análisis de las respuestas a la encuesta del LMX7 se observa dentro
del conjunto de casos con LMX positivo y buen nivel de desempeño la existencia de
distintos grados. Es decir, aquellos consultores junior evaluados como de alto
rendimiento, en términos generales, han calificado mejor el LMX que aquellos cuyo
desempeño ha sido evaluado como de acuerdo a lo esperado.
Por último, si bien han emergido en el campo ejemplos que convalidan la gran mayoría
de los hallazgos previos sobre la relación LMX-desempeño que se han presentado
40
previamente en el presente trabajo, no han surgido elementos que permitan verificar el
papel moderador del conflicto y la ambigüedad de rol, entre el LMX y el desempeño
descripto por Dunegan y colegas (2002). Asimismo, en relación al rol mediador del
LMX entre la orientación a la maestría y el desempeño del subordinado sugerido por
Jansen y Van Yperen (2004), no sólo que no se ha podido verificar en el campo sino que
se han hallado resultados opuestos. En uno de los casos del Estrato 2 y otro del Estrato
4, los consultores junior de la díada debido a su orientación a la maestría buscaban el
acercamiento para la obtención de feedback adicional desde el punto de vista técnico
pero al no encontrar una respuesta que cubra sus expectativas, esto repercutió
negativamente en la calidad del LMX vía la baja contribución al intercambio percibida
y el impacto de las expectativas del miembro sobre la competencia del líder en el LMX
(Liden et al., 1993).
Implicancias y Recomendaciones para la Acción
En primer lugar, si bien el foco del presente trabajo no son ni los métodos ni los
procesos de evaluación de desempeño en sí, se observa una cuestión que es preciso
mencionar. En las empresas de servicios profesionales los procesos de evaluación y
promoción se dan con mayor frecuencia que en el resto de las organizaciones y son,
junto a la capacitación y el entrenamiento, uno de los principales elementos para la
atracción de nuevos talentos. Por lo tanto, a los fines de otorgarle una mayor
transparencia a dicho proceso, sería importante la inclusión de objetivos cuantificables
concretos como parte de las evaluaciones de desempeño, evitando así que las mismas
queden solamente libradas, en su mayor, parte a la subjetividad del evaluador.
Asimismo, deberían establecerse mecanismos para identificar oportunamente aquellos
casos en los que un LMX de alta calidad vicia la evaluación de desempeño. Este sería el
caso de evaluadores que otorgan altas calificaciones de desempeño a ciertas personas no
como producto de su desempeño real en la asignación, sino como producto de una
tendencia a “inflar” las evaluaciones de desempeño de los miembros que, de manera
consciente o no, representaría una suerte de reciprocidad de parte de los líderes en
díadas con relaciones LMX de alta calidad. En retorno por aquellos comportamientos de
los miembros que benefician al líder pero no están atados al desempeño, como lealtad y
41
amistad, el líder evaluaría más positivamente de lo que correspondería a los
comportamientos atados al desempeño (Wayne et al., 1997).
Por otra parte, las áreas de recursos humanos de las empresas de servicios profesionales
deberían establecer mecanismos que les permitan identificar tempranamente y
monitorear la calidad del LMX existente en las múltiples díadas que componen su staff
técnico. Dicho análisis les permitirá contar con información para:
1) Realizar actividades tendientes a propiciar intercambios sociales más allá del
ámbito de las tareas para las cuales, tanto líder como miembro han sido
contratados.
2) Detectar tempranamente aquellos casos de consultores junior con bajos niveles
de desempeño como consecuencia de un LMX de baja calidad para identificar
que elementos del intercambio están afectando dicha calidad y operar sobre
ellos, o en última instancia disolver la díada e intentar que no vuelva a
conformarse en el futuro.
3) Mantener en el tiempo aquellas díadas cuyos consultores junior presentan altos
niveles de desempeño como consecuencia de un LMX de alta calidad.
Otra de las implicancias de los resultados del presente trabajo tiene incluso impacto en
el resultado económico de los proyectos debido a que cuanto mayor sea el nivel de
desempeño de los consultores de las categorías más bajas de la estructura jerárquica de
una empresa de servicios profesionales, más rentables serán sus proyectos. Esto se debe
a que, el nivel de salario va aumentando a medida que el colaborador va promoviendo
de categoría, por lo que aquellos equipos de trabajo que puedan cumplir los objetivos
del proyecto estando compuestos por personal más junior tendrán menores costos y, a
un mismo nivel de honorarios cobrados a los clientes, serán los más rentables.
La situación descripta se potencia más aún si incorporamos la variable de la delegación.
Para que los proyectos puedan ser llevados a cabo por personal más junior es
42
imprescindible un alto grado de delegación por parte de los consultores senior en los
consultores junior. Por lo tanto, propiciar la existencia de díadas con un LMX de mayor
calidad, permitiría mayores niveles de delegación de tareas de los consultores senior en
sus consultores junior vía mejores niveles de desempeño (Bauer y Green, 1996;
Schriesheim et al., 1998) y de esta manera, los equipos podrían estar compuestos en una
proporción mayor por personal más junior.
Por último, otro aspecto a considerar está relacionado con que al momento de conformar
un equipo, un líder, además de aspectos relacionados con las habilidades técnicas,
siempre intentará integrarlo con aquellos profesionales que en el pasado han mostrado
altos niveles de desempeño en sus proyectos. De esta manera, las díadas se irán iterando
en el tiempo, las relaciones personales y profesionales se irán profundizando, con lo que
podríamos suponer que las relaciones de intercambio (LMX) mejorarían en calidad. En
este sentido es el desempeño el que funcionaría como antecedente de relaciones de
LMX de alta calidad (Liden et al., 1993).
Limitaciones
En primer lugar, los consultores junior han respondido el cuestionario del LMX7 en un
momento posterior al que el consultor senior evaluó su desempeño, por lo tanto
conocían cual había sido esta evaluación. Por ello, sus respuestas podrían estar
condicionadas por el resultado de la evaluación de desempeño.
En segundo lugar, si bien la literatura da cuenta de la validez de la evaluación del
desempeño de un subordinado por parte de su supervisor como indicador del nivel de
desempeño (Bauer y Green, 1996), por algunos insights con los que cuento por ser parte
de la organización bajo análisis, intuyo que en algunos casos dicha evaluación pueda no
ser un reflejo real del nivel de desempeño del miembro de la díada. Esto último también
coincide con algunos autores que sostienen que las medidas subjetivas de desempeño
podría reflejar un sesgo en la calificación y podrían no tener vinculación con el nivel de
desempeño real (Bauer et al., 2006). De todos modos, debido a que las díadas van
variando a lo largo del tiempo conforme van variando las composiciones de los equipos
43
de trabajo para los distintos proyectos, dicha evaluación era el único elemento de
medición de desempeño que luego podría vincularse directamente con la evaluación de
LMX realizada por el consultor junior con respecto al consultor senior. No obstante
esto, en el caso de los dos consultores junior cuyo desempeño ha sido calificado como
por debajo de las expectativas, la evaluación de desempeño ha demostrado ser un buen
indicador del desempeño real ya que se trata de personas cuyo desempeño general en la
organización se encuentra por debajo de lo esperado, lo que se verifica en que no han
sido promovidos de categoría con la misma velocidad que sus pares.
En tercer lugar, si bien mi rol como miembro de la organización ha sido de vital
importancia tanto por el acceso a los datos como por el conocimiento profundo de la
firma en general y de los procesos de asignación de recursos y evaluación de desempeño
en particular, existe la posibilidad que mi figura haya afectado la libertad con la cual los
consultores junior hayan respondido la encuesta y dado sus respuestas en las entrevistas.
Cuarto, las evaluaciones de desempeño analizadas comprenden asignaciones de diversas
duraciones que van desde 100 a 1000 horas siendo el promedio 428,49. Si bien de
acuerdo con la literatura las relaciones se forman rápidamente, (Liden et al., 1993)
relaciones de más larga duración tendrían una madurez mayor en términos de
intercambios que las más cortas, lo que podría indicar que no sean totalmente
comparables.
Por último, una importante limitación del presente trabajo radica en que los casos han
sido observados en una misma organización, lo que impide, a priori, establecer algún
tipo de generalizaciones.
Sugerencias para Futuras Investigaciones
La primera sugerencia está orientada a promover el estudio de empresas de servicios
profesionales en temas relacionados con liderazgo, motivación, desempeño y gestión del
talento en general. Considero que se trata de organizaciones que ameritan estudios
específicos que contemplen sus particularidades descriptas en el presente trabajo.
44
Asimismo, y en línea con lo anterior, considero relevante que los estudios de empresas
de servicios profesionales no consideren únicamente (o principalmente) a las grandes
firmas de abogados y se amplíe la variedad de rubros a incluir en las investigaciones
que aborden las problemáticas de este tipo de organizaciones.
Por otra parte, a los fines de subsanar el desvío que pudiera haber entre la evaluación de
desempeño subjetiva realizada por el supervisor y el desempeño real del subordinado,
futuros estudios podrían realizar un abordaje que comprenda otros elementos que
permitan evaluar objetivamente del desempeño general del miembro de la empresa de
servicios profesionales, tales como productividad, frecuencia de promoción de
categoría, participación en actividades internas que hacen al funcionamiento de la
organización (por ejemplo, dictado de cursos, desarrollo de productos, participación en
actividades de reclutamiento, etc.).
Asimismo, un estudio longitudinal que permita estudiar una misma díada a lo largo de
los años podría incluso aportar conclusiones sobre como la calidad del LMX se va
desarrollando conforme uno y otro integrante de la díada van promoviendo de categoría
y como esto incide en el desempeño del subordinado.
Otro enfoque que merecería ser explorado para complementar los resultados del
presente estudio, sería analizar si la relación positiva existente entre LMX y desempeño
en díadas consultor junior-consultor senior, también se verifica en díadas consultor
senior-gerente y gerente-socio.
Adicionalmente, podría ser muy interesante analizar el comportamiento de un mismo
subordinado en dos díadas diferentes en un mismo período. Si bien esto complejizaría
metodológicamente el estudio ya que debería contemplarse la interdependencia de
eventos, puede ser muy rico en términos de resultados al permitir verificar si el nivel de
desempeño de una misma persona varía en función de la calidad de LMX que tenga con
uno u otro líder. En este sentido, se podría anticipar que la calidad del LMX podría
influenciar la priorización y dedicación del miembro a favor de aquellos proyectos que
45
lleva a cabo con líderes con los cuales el LMX es de mayor calidad generando, en
consecuencia, mejores niveles de desempeño.
Por último, si como se ha demostrado en el presente estudio el LMX incide en el nivel
de desempeño del subordinado el cual, a su vez, afecta la calidad del LMX y así
sucesivamente, se hace imperioso el abordaje de investigaciones tendientes a explicar
cuáles son los mecanismos que operan en relación a este efecto circular descripto.
46
CONCLUSION
El principal propósito del presente trabajo ha sido explorar si la relación existente entre
el LMX y el desempeño del subordinado que se ha evidenciado en diversos entornos
organizacionales, también se verificaba en empresas de servicios profesionales.
Mediante diversas técnicas de investigación que incluyeron la creación de “tipologías
empíricamente fundadas”, el análisis de información interna de la organización, la
observación participante y la realización de entrevistas, se ha cumplido con dicho
propósito a la vez que se han identificado los principales elementos subyacentes en la
relación de intercambio desarrolladas entre un consultor senior y un consultor junior
que favorecen o impiden el establecimiento de un LMX de alta calidad en las empresas
de servicios profesionales. Ellos son:
-
Las tres dimensiones del intercambio: contribución al intercambio percibida,
lealtad y afecto.
-
La confianza entre líder y miembro.
-
Las expectativas del miembro sobre la competencia del líder
Estos resultados han permitido establecer ciertas implicancias y recomendaciones para
las empresas de servicios profesionales en general y para sus áreas de recursos humanos
en particular, a los fines de propiciar relaciones de LMX de alta calidad las cuales, en
consecuencia, se traducirían en un mejor desempeño de sus empleados.
Asimismo, futuras investigaciones permitirían profundizar aquellos aspectos de la
relación LMX-desempeño que no han sido alcanzadas en el presente trabajo a fin de
complementar la comprensión del fenómeno en empresas de servicios profesionales.
47
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