MÁRKETING & VENTAS DOSSIER La responsabilidad social de la empresa como herramienta para generar innovación y crear redes de confianza y colaboración. RESPONSABILIDAD, ESTRATEGIA Y GRUPOS DE INTERÉS Daniel Arenas Profesor del Departamento de Ciencias Sociales de ESADE-Universitat Ramon Llull. El debate sobre la responsabilidad social de la empresa (RSE) se ha centrado sobre qué se entiende por este concepto y qué límites tiene. Sin embargo, las empresas piden que sobre este tema se pase ya a cuestiones concretas. La RSE puede entenderse como el reconocimiento de que la actividad de las empresas se desarrolla en un marco de relaciones con distintos grupos de interés y el reconocimiento de que hay que preocuparse por la calidad de estas relaciones. 39 RESPONSABILIDAD, ESTRATEGIA Y GRUPOS DE INTERÉS DOSSIER E l reconocimiento de la importancia de las relaciones con los grupos de interés se ha dado porque las expectativas de los diversos grupos de interés (internos y externos) sobre la empresa han cambiado. Se trata a menudo de demandas consideradas legítimas por amplios sectores de la sociedad, como, por ejemplo, esfuerzos por conciliar la vida profesional y la personal, por mejorar el impacto medioambiental de los productos y servicios que se ofrecen, por asegurarse de que no se ha usado el trabajo infantil en la cadena de proveedores (o, si se hace, en unas condiciones muy restrictivas), por evitar caer (o hacer caer) en prácticas de corrupción, etc. Todo ello es fruto, evidentemente, de la enorme interdependencia económica a escala planetaria que ha convertido a las empresas en grandes actores globales y las ha puesto en el punto de mira de la sociedad. A partir de esto ha surgido la pregunta –no sólo desde la sociedad, sino también desde dentro de las organizaciones– sobre si y cómo las empresas pueden ser parte de la solución (y no del problema) de los grandes retos del mundo. En definitiva, sobre cuál puede y debe ser su contribución a un desarrollo sostenible (social y medioambientalmente). Nuevas expectativas hacia la empresa H oy día, las expectativas sobre las empresas no se centran sólo en su seguimiento de la legalidad y en su capacidad de crear riqueza y puestos de trabajo. Las nuevas expectativas de tipo social y medioambiental van más allá de lo que estipula la ley. Eso se debe, en parte, a que algunos aspectos son difíciles de legislar y, en parte también, a que en otros aspectos la legislación no es la misma en todos los países: algunos gobiernos permiten estándares más bajos de lo que se considera aceptable desde el punto de vista de las ONG, los medios de comunicación y las sociedades en general de los países más desarrollados. Así, se pide a las empresas un comportamiento responsable no sólo sobre lo que les atañe propiamente por ley, sino también sobre todo aquello sobre lo que pueden tener influencia: las condiciones de trabajo y los estándares medioambientales en la cadena de proveedores (por ejemplo, en el sector textil) o la situación de los derechos humanos en los países en desarrollo en los que están trabajando (por ejemplo, las críticas que recibió Shell por los abusos de derechos humanos del gobierno nigeriano). Todo ello conlleva nuevos riesgos sobre la reputación, sobre la relación con empleados y comunidades e, incluso, sobre los inversores. La empresa y sus grupos de interés E n cualquier caso, estas expectativas afectan a la actividad empresarial puesto que piden que se modifiquen algunas de las conductas y fuerzan, incluso, su replanteamiento. Es por eso por lo que se entiende que los derechos e intereses de estos grupos deben incorporarse de algún modo al proceso de toma de decisiones. La teoría de grupos de interés nos ha hecho caer en la cuenta de que una empresa es una red de relaciones y de que su gestión está directamente relacionada con esta red de relaciones. Una red de relaciones en la que hay más nudos que los ya conocidos (empleados, consumidores, proveedores, etc.) se considera más amplia y, por tanto, más compleja. Saber gestionarla se ha convertido, sin lugar a dudas, en uno de los retos de la empresa de hoy y, además, requiere nuevas habilidades directivas, como la empatía, la comunicación y la coherencia, así como la capacidad de priorizar lo que realmente es importante, ya que habrá también conflicto de inActualmente, tereses no sólo entre la empresa y alguno de a las emprelos grupos, sino tamsas se les pide bién entre los distintos un comportamiento grupos. Para que las relacio- responsable no sólo nes funcionen, es necesobre lo que les sario que exista confianza. Cuando se en- atañe propiamente tiende que los distintos por ley, sino grupos son, de alguna también sobre manera, parte esencial de la empresa, la rela- todo aquello ción no puede ser una pura negociación en la que el poder de cada parte es lo único que cuenta. En el fondo de sobre lo que pueden tener influencia 40 RESPONSABILIDAD, ESTRATEGIA Y GRUPOS DE INTERÉS DOSSIER CUADRO 1 Grupos de interés de la empresa Gobiernos: todos los niveles Partidos políticos Asociaciones empresariales ONG Inversores y accionistas Asociaciones de consumidores Empresa Distribuidores Sindicatos Proveedores Otros empleados Medios de comunicación y opinión pública todo este debate sobre la RSE se constata algo elemental: para que el sistema de libre mercado funcione, hacen falta no sólo buenas regulaciones, sino también un cierto grado de confianza. Las encuestas revelan que la confianza entre el tejido empresarial y la sociedad se ha quebrado. La empresa como institución se encuentra entre las que menos confianza inspiran, aunque se sitúa por encima de los partidos políticos y los parlamentos, pero por debajo de las ONG o los medios de comunicación. Hace falta recuperar esta confianza, que puede entenderse como un contrato implícito entre la sociedad y la empresa, que tendrá como resultado consecuencias importantes. Perder esta licencia puede ser el primer paso para que tanto la empresa en cuestión como todo su sector tengan problemas aún más graves. La RSE y la estrategia empresarial S in embargo, todo esto a las empresas les puede parecer algo vago y demasiado general, ya que reclaman pruebas claras a favor de la RSE (lo que se llama el argumento empresarial, el business case). Después de muchos estudios, hay conclusiones en este terreno para todos los gustos. Se puede decir que se ha producido un empate, que se debe en parte a la variedad de aspectos que caen bajo el paraguas de la RSE. Lo que no se ha demostrado es que exista una correlación fuerte entre compromiso con la RSE y resultados negativos para la empresa. Así, en las encuestas realizadas a directivos de empresas comprometidas con la RSE, éstos mencionan varios factores dinamizadores y, dependiendo del tipo de empresa y sector, cada uno de ellos tendrá más o menos peso. Sin embargo, en muchos casos se trata de una mejora de la calidad en la relación con algún grupo de interés (véase el cuadro 2). Sobre lo que sí hay acuerdo es sobre que, sea cual sea el factor principal y sean cuales sean las actividades de RSE, todo ello será más efectivo cuanto más alineado esté con los objetivos empresariales. Si las empresas perciben las políticas de RSE como un añadido, un apéndice a su actividad central, entonces se verá todo lo que se llame RSE como una distracción y una concesión. Por el contrario, el argumento empresarial a favor de la RSE será más sólido en aquel tipo de empresa que tenga una visión más holística de lo que significa éxito empresarial. 41 RESPONSABILIDAD, ESTRATEGIA Y GRUPOS DE INTERÉS DOSSIER CUADRO 2 Factores dinamizadores de la RSE ● Impacto sobre la gestión de recursos humanos: fidelidad y motivación del empleado; atracción de talento; reducción de la rotación. ● Mejora de la marca y reputación; fidelización y atracción de consumidores. Reducción de costes al reducir impactos medioambientales. ● ● Reducción de riesgos al tener mejores relaciones con los stakeholders. ● Mejora del acceso al capital gracias a una mejor corporate governance. ● Contacto con nuevos mercados y desarrollo de nuevos productos. ● Relación más estrecha con los proveedores. Como dice Simon Zadek, la pregunta pertinente no es si la RSE aporta beneficios de algún tipo o si es un coste, sino “¿de qué manera contribuye a la estrategia empresarial?”. Las políticas de RSE que no estén alineadas con la estrategia empresarial no se integrarán en los procesos de planificación estratégica, ni en los sistemas de gestión de las operaciones. Tampoco se aprovecharán de las competencias nucleares de la organización, ni se evaluará su impacto. Esta manera de entender la RSE no será muy efectiva ni viable a medio plazo y, por tanto, la RSE y su relación con la estrategia empresarial es también importante para la sociedad en general, puesto que ésta se pregunta por la efectividad y sostenibilidad del valor social que crea la empresa. La realidad es que esta integración no es fácil y sólo un pequeño número de empresas está realmente en este camino. Muchas están desarrollando iniciativas sociales dispersas, aisladas unas de otras y sin mucho impacto. A veces es poco más que una política de dar dinero a diferentes proyectos sociales; algunas lo entienden simplemente como una manera de gestionar el riesgo; unas pocas están todavía en la primera fase de negarlo todo y defen- derse. Simplificando una realidad muy compleja, podemos hablar de cuatro tipos de actitudes, que en algunos casos se trata de estadios por los que va evolucionando una misma empresa: 1. Actitud antagonista: negar y defenderse. 2. Actitud arrepentida: donaciones varias. 3. Actitud instrumental: gestionar el riesgo. 4. Actitud proactiva: buscar conectividad y coherencia. En el último estadio, se trata de la coherencia y la interdependencia entre principios sociales y medioambientales y las prácticas del negocio propio de la empresa. En caso de que no haya relación entre la estrategia y la responsabilidad empresarial, no se dará esta coherencia y esto afectará hasta la misma misión e identidad de la organización. RSE: misión e identidad I ntegrar la responsabilidad social en la estrategia corporativa requiere repensar el propósito o finalidad de la empresa, su última razón de ser, su identidad. Esto impacta desde la misión de la empresa a las tres dimensiones ya clásicas de Abell sobre la definición del negocio: ¿a quién servimos?, ¿qué necesidades satisfacemos? y ¿cómo satisfacemos estas necesidades? En la respuesta a estas preguntas es donde hay que incluir la reflexión sobre lo que es la responsabilidad corporativa y la contribución a la sociedad, puesto que en Según Simon estas preguntas ya se Zadek, la preplantea la relación con su entorno, el papel que gunta pertinente ocupa en la sociedad. Si no lleva a replantear no es si la RSE esta pregunta sobre la aporta beneficios finalidad de la empresa, de algún tipo o si la RSE está condenada a ser un adorno o un es un coste, sino instrumento periférico. En este contexto, es necesario el compromiso máximo del responsable de estrategia corporativa (el director general), así como la implicación del consejo de administración. Es realmente fundamental ‘¿de qué manera contribuye a la estrategia empresarial?’ 42 RESPONSABILIDAD, ESTRATEGIA Y GRUPOS DE INTERÉS DOSSIER la percepción que tienen las personas de la empresa sobre las directrices y la filosofía de empresa que comunican las áreas directivas. En Enron y otras empresas involucradas en escándalos financieros, los códigos no sirvieron de nada. El ejemplo, la conducta y los valores que llegan desde las posiciones de liderazgo adquieren una importancia clave en todo el proceso de RSE. Esta integración tiene que ver con la misión de la empresa, aunque no requiere necesariamente que se traslade por escrito en algo que se llame así. Por ejemplo, en lugar de eso, la empresa Johnson & Johnson, reconocida como pionera en estos temas, tiene desde hace 60 años un “credo” de una página en el que especifica sus responsabilidades hacia clientes, empleados, comunidad y accionistas. Unilever llegó en 2003 a la reformulación de su misión a partir de una reflexión en la que se unen la estrategia, la responsabilidad social y la comunicación: “La misión de Unilever es aportar vitalidad a la vida. Satisfacemos necesidades diarias de nutrición, higiene y cuidado personal, con marcas que ayudan a la gente a sentirse bien, lucir bien y sacarle más provecho a la vida”. Este tipo de misión es bastante diferente al que sigue a continuación: “Nuestra misión es crear valor a largo plazo para nuestros accionistas mediante el logro constante de altas rentabilidades en la producción y venta de productos, así como permanecer líderes mundiales en cuanto a cuota de mercado, compromiso con la calidad y habilidad de satisfacer las necesidades e intereses de nuestros clientes, empleados y comunidades en las que operamos”. La comparación muestra que no se trata sólo de la capacidad de generar adhesión y entusiasmo que puede tener una misión, ni de si se mencionan los intereses de distintos grupos de afectados, sino del orden de prioridades que se marca y de la identidad de la organización que se propone. Cuando se plantea en términos de identidad y misión de empresa, surge la pregunta sobre la posibilidad de la responsabilidad ética de algunos sectores como el tabacalero o el armamentista. Al tratarse de productos que provocan la muerte de seres humanos, podría decirse que no serán nunca empresas responsables, aunque tengan programas sociales muy bien valorados por algunos grupos de interés como los empleados y las comunidades en las que tienen sus centros de producción. Ahora bien, esto también afecta a aquéllos que producen daños irreparables al medio ambiente, desde la producción de PVC hasta la energía nuclear o, incluso, la automoción. Hay quien dice que precisamente en estos sectores más delicados es más importante que las empresas sean responsables. En todos estos casos, la responsabilidad se desempeña en el tipo de negocio en el que están y en el esfuerzo que hacen para ir buscando sustitutos a sus productos o maneras de reducir el impacto significativamente. Y en algunos sectores hay que reconocer un compromiso claro con esfuerzos importantes. La RSE y la medición El ejemplo, la conducta y los valores que llegan desde las posiciones de liderazgo adquieren una importancia clave en todo el proceso de RSE L a integración en la estrategia y la misión, el compromiso desde los niveles más altos de la organización y el diálogo con los grupos de interés podrían quedarse en palabras huecas si no hubiera una rendición de cuentas al respecto, esto es, una información, una medición y también una verificación del planteamiento de responsabilidad social, incluyendo su impacto social y medioambiental. La credibilidad y la confianza que necesitan las em- RESPONSABILIDAD, ESTRATEGIA Y GRUPOS DE INTERÉS DOSSIER CUADRO 3 Estándares globales más comunes ● Global Reporting Initiative: directrices para la elaboración de memorias de sostenibilidad. ● SA 8000: certificación auditable basada en las normas internacionales del trabajo. ● AA 1000 Assurance Standard: guía para involucrar a grupos de interés en los indicadores y la comunicación de la RSE. ● ISO 26000: guía no certificable para la aplicación voluntaria de RSE (en elaboración). ● UN Global Compact: principios generales en los que las empresas se comprometen a mostrar progreso. ● Ethical Trading Initiative Base Code: código sobre normas internacionales de trabajo. presas para desarrollar su actividad no puede ganarse o recuperarse si no se hace un ejercicio de transparencia. Existe una gran variedad de iniciativas que se ofrecen como instrumentos para comunicar, medir y verificar la RSE (véase el cuadro 3). Hay consenso sobre que ha habido mejoras significativas en los últimos años en cuanto a todo este ámbito de la medición y el reporte. Sin embargo, el reto es hacer que estos informes y guías sean cada vez más prácticos y que no haya una saturación de materiales que nadie lee. No obstante, la verificación de los informes por parte de organismos independientes todavía es un controvertido tema de debate. En cualquier caso, los detalles engorrosos de los diferentes instrumentos no deben hacernos perder de vista que cada empresa debe tener su propia manera de entender la RSE (vinculada evidentemente a su actividad y estrategia propias), que debe ser un mecanismo para la mejora continua de la empresa y el camino dirigido a involucrar a los grupos de interés e ir construyendo esa confianza mutua. Detrás de la gestión de los grupos de interés L os detalles de la medición y el planteamiento estratégico no nos pueden hacer olvidar que detrás de todo esto late un fondo ético. La misma teoría de los grupos de interés sería mal entendida si se viera de modo puramente instrumental. De hecho, lo que se pide es que se incluya también como parte de la red de grupos de interés de una empresa a aquéllos que no tienen poder sobre ella, pero se ven afectados por ella. Asimismo, en la definición que daba el Libro Verde de la Comisión Europea sobre RSE se hablaba de dar “un trato justo a los grupos de interés”. Por justos pueden entenderse simplemente aquellos tratos que uno aceptaría aunque estuviera al otro lado de la mesa de negociación. También tiene una clara raíz ética la misma demanda de transparencia, participación y coherencia de la que hemos hablado. Todo esto hay que verlo en positivo, es decir, como una oportunidad para hacer que las organizaciones sean más innovadoras y para que creen redes de confianza y colaboración. ❏ «Responsabilidad, estrategia y grupos de interés». © Ediciones Deusto. Referencia n.º 2793. 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