RESPONSA- BILIDAD, ESTRATEGIA Y GRUPOS DE INTERÉS

MÁRKETING & VENTAS
DOSSIER
La responsabilidad social de la empresa como herramienta para generar
innovación y crear redes de confianza y colaboración.
RESPONSABILIDAD,
ESTRATEGIA
Y GRUPOS
DE INTERÉS
Daniel Arenas
Profesor del Departamento de Ciencias Sociales
de ESADE-Universitat Ramon Llull.
El debate sobre la responsabilidad social de la empresa
(RSE) se ha centrado sobre qué se entiende por este
concepto y qué límites tiene. Sin embargo, las empresas
piden que sobre este tema se pase ya a cuestiones
concretas. La RSE puede entenderse
como el reconocimiento de que la
actividad de las empresas se desarrolla
en un marco de relaciones con distintos
grupos de interés y el reconocimiento de
que hay que preocuparse por la calidad
de estas relaciones.
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RESPONSABILIDAD, ESTRATEGIA Y GRUPOS DE INTERÉS
DOSSIER
E
l reconocimiento de la importancia
de las relaciones con los grupos de
interés se ha dado porque las expectativas de los diversos grupos de interés (internos y externos) sobre la
empresa han cambiado. Se trata a menudo de
demandas consideradas legítimas por amplios
sectores de la sociedad, como, por ejemplo, esfuerzos por conciliar la vida profesional y la
personal, por mejorar el impacto medioambiental de los productos y servicios que se
ofrecen, por asegurarse de que no se ha usado
el trabajo infantil en la cadena de proveedores
(o, si se hace, en unas condiciones muy restrictivas), por evitar caer (o hacer caer) en prácticas de corrupción, etc. Todo ello es fruto, evidentemente, de la enorme interdependencia
económica a escala planetaria que ha convertido a las empresas en grandes actores globales y las ha puesto en el punto de mira de la
sociedad.
A partir de esto ha surgido la pregunta –no
sólo desde la sociedad, sino también desde
dentro de las organizaciones– sobre si y cómo
las empresas pueden ser parte de la solución
(y no del problema) de los grandes retos del
mundo. En definitiva, sobre cuál puede y debe
ser su contribución a un desarrollo sostenible
(social y medioambientalmente).
Nuevas expectativas hacia la empresa
H
oy día, las expectativas sobre las
empresas no se centran sólo en su
seguimiento de la legalidad y en
su capacidad de crear riqueza y
puestos de trabajo. Las nuevas
expectativas de tipo social y medioambiental
van más allá de lo que estipula la ley. Eso se
debe, en parte, a que algunos aspectos son difíciles de legislar y, en parte también, a que en
otros aspectos la legislación no es la misma en
todos los países: algunos gobiernos permiten
estándares más bajos de lo que se considera
aceptable desde el punto de vista de las ONG,
los medios de comunicación y las sociedades
en general de los países más desarrollados.
Así, se pide a las empresas un comportamiento responsable no sólo sobre lo que les
atañe propiamente por ley, sino también sobre
todo aquello sobre lo que pueden tener influencia: las condiciones de trabajo y los estándares medioambientales en la cadena de
proveedores (por ejemplo, en el sector textil) o
la situación de los derechos humanos en los
países en desarrollo en los que están trabajando (por ejemplo, las críticas que recibió
Shell por los abusos de derechos humanos del
gobierno nigeriano). Todo ello conlleva nuevos
riesgos sobre la reputación, sobre la relación
con empleados y comunidades e, incluso, sobre los inversores.
La empresa y sus grupos de interés
E
n cualquier caso, estas expectativas
afectan a la actividad empresarial
puesto que piden que se modifiquen
algunas de las conductas y fuerzan,
incluso, su replanteamiento. Es por
eso por lo que se entiende que los derechos e
intereses de estos grupos deben incorporarse
de algún modo al proceso de toma de decisiones.
La teoría de grupos de interés nos ha hecho caer en la cuenta de que una empresa es
una red de relaciones y de que su gestión está
directamente relacionada con esta red de relaciones. Una red de relaciones en la que hay
más nudos que los ya conocidos (empleados,
consumidores, proveedores, etc.) se considera
más amplia y, por tanto, más compleja. Saber
gestionarla se ha convertido, sin lugar a dudas, en uno de los retos de la empresa de hoy
y, además, requiere nuevas habilidades directivas, como la empatía, la comunicación y la
coherencia, así como la capacidad de priorizar
lo que realmente es importante, ya que habrá
también conflicto de inActualmente,
tereses no sólo entre la
empresa y alguno de
a las emprelos grupos, sino tamsas se les pide
bién entre los distintos
un comportamiento
grupos.
Para que las relacio- responsable no sólo
nes funcionen, es necesobre lo que les
sario que exista confianza. Cuando se en- atañe propiamente
tiende que los distintos por ley, sino
grupos son, de alguna
también sobre
manera, parte esencial
de la empresa, la rela- todo aquello
ción no puede ser una
pura negociación en la
que el poder de cada
parte es lo único que
cuenta. En el fondo de
sobre lo que
pueden tener
influencia
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RESPONSABILIDAD, ESTRATEGIA Y GRUPOS DE INTERÉS
DOSSIER
CUADRO 1
Grupos de interés de la empresa
Gobiernos: todos
los niveles
Partidos políticos
Asociaciones
empresariales
ONG
Inversores
y accionistas
Asociaciones
de consumidores
Empresa
Distribuidores
Sindicatos
Proveedores
Otros empleados
Medios de
comunicación
y opinión pública
todo este debate sobre la RSE se constata algo
elemental: para que el sistema de libre mercado funcione, hacen falta no sólo buenas regulaciones, sino también un cierto grado de confianza. Las encuestas revelan que la confianza
entre el tejido empresarial y la sociedad se ha
quebrado. La empresa como institución se encuentra entre las que menos confianza inspiran, aunque se sitúa por encima de los partidos políticos y los parlamentos, pero por debajo de las ONG o los medios de comunicación.
Hace falta recuperar esta confianza, que
puede entenderse como un contrato implícito
entre la sociedad y la empresa, que tendrá como
resultado consecuencias importantes. Perder
esta licencia puede ser el primer paso para que
tanto la empresa en cuestión como todo su sector tengan problemas aún más graves.
La RSE y la estrategia empresarial
S
in embargo, todo esto a las empresas
les puede parecer algo vago y demasiado general, ya que reclaman pruebas claras a favor de la RSE (lo que se
llama el argumento empresarial, el
business case). Después de muchos estudios,
hay conclusiones en este terreno para todos
los gustos. Se puede decir que se ha producido
un empate, que se debe en parte a la variedad
de aspectos que caen bajo el paraguas de la
RSE. Lo que no se ha demostrado es que exista una correlación fuerte entre compromiso
con la RSE y resultados negativos para la empresa. Así, en las encuestas realizadas a directivos de empresas comprometidas con la RSE,
éstos mencionan varios factores dinamizadores y, dependiendo del tipo de empresa y sector, cada uno de ellos tendrá más o menos
peso. Sin embargo, en muchos casos se trata
de una mejora de la calidad en la relación con
algún grupo de interés (véase el cuadro 2).
Sobre lo que sí hay acuerdo es sobre que,
sea cual sea el factor principal y sean cuales
sean las actividades de RSE, todo ello será
más efectivo cuanto más alineado esté con los
objetivos empresariales. Si las empresas perciben las políticas de RSE como un añadido,
un apéndice a su actividad central, entonces
se verá todo lo que se llame RSE como una
distracción y una concesión. Por el contrario,
el argumento empresarial a favor de la RSE
será más sólido en aquel tipo de empresa que
tenga una visión más holística de lo que significa éxito empresarial.
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RESPONSABILIDAD, ESTRATEGIA Y GRUPOS DE INTERÉS
DOSSIER
CUADRO 2
Factores dinamizadores de la RSE
●
Impacto sobre la gestión de recursos
humanos: fidelidad y motivación
del empleado; atracción de talento;
reducción de la rotación.
●
Mejora de la marca y reputación;
fidelización y atracción de consumidores.
Reducción de costes al reducir impactos
medioambientales.
●
●
Reducción de riesgos al tener mejores
relaciones con los stakeholders.
●
Mejora del acceso al capital gracias
a una mejor corporate governance.
●
Contacto con nuevos mercados
y desarrollo de nuevos productos.
●
Relación más estrecha con los
proveedores.
Como dice Simon Zadek, la pregunta pertinente no es si la RSE aporta beneficios de algún tipo o si es un coste, sino “¿de qué manera
contribuye a la estrategia empresarial?”.
Las políticas de RSE que no estén alineadas con la estrategia empresarial no se integrarán en los procesos de planificación estratégica, ni en los sistemas de gestión de las
operaciones. Tampoco se aprovecharán de las
competencias nucleares de la organización,
ni se evaluará su impacto. Esta manera de
entender la RSE no será muy efectiva ni viable a medio plazo y, por tanto, la RSE y su relación con la estrategia empresarial es también importante para la sociedad en general,
puesto que ésta se pregunta por la efectividad y sostenibilidad del valor social que crea
la empresa.
La realidad es que esta integración no es
fácil y sólo un pequeño número de empresas
está realmente en este camino. Muchas están
desarrollando iniciativas sociales dispersas,
aisladas unas de otras y sin mucho impacto. A
veces es poco más que una política de dar dinero a diferentes proyectos sociales; algunas
lo entienden simplemente como una manera
de gestionar el riesgo; unas pocas están todavía en la primera fase de negarlo todo y defen-
derse. Simplificando una realidad muy compleja, podemos hablar de cuatro tipos de actitudes, que en algunos casos se trata de estadios por los que va evolucionando una misma
empresa:
1. Actitud antagonista: negar y defenderse.
2. Actitud arrepentida: donaciones varias.
3. Actitud instrumental: gestionar el riesgo.
4. Actitud proactiva: buscar conectividad y
coherencia.
En el último estadio, se trata de la coherencia y la interdependencia entre principios
sociales y medioambientales y las prácticas
del negocio propio de la empresa. En caso de
que no haya relación entre la estrategia y la
responsabilidad empresarial, no se dará esta
coherencia y esto afectará hasta la misma misión e identidad de la organización.
RSE: misión e identidad
I
ntegrar la responsabilidad social en la estrategia corporativa requiere repensar el
propósito o finalidad de la empresa, su última razón de ser, su identidad. Esto impacta desde la misión de la empresa a las
tres dimensiones ya clásicas de Abell sobre la
definición del negocio: ¿a quién servimos?, ¿qué
necesidades satisfacemos? y ¿cómo satisfacemos estas necesidades? En la respuesta a estas
preguntas es donde hay que incluir la reflexión
sobre lo que es la responsabilidad corporativa y la contribución a la
sociedad, puesto que en
Según Simon
estas preguntas ya se
Zadek, la preplantea la relación con
su entorno, el papel que gunta pertinente
ocupa en la sociedad. Si
no lleva a replantear no es si la RSE
esta pregunta sobre la aporta beneficios
finalidad de la empresa, de algún tipo o si
la RSE está condenada
a ser un adorno o un es un coste, sino
instrumento periférico.
En este contexto, es
necesario el compromiso máximo del responsable de estrategia corporativa (el director general), así como la implicación del consejo de
administración. Es realmente fundamental
‘¿de qué
manera
contribuye
a la estrategia empresarial?’
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RESPONSABILIDAD, ESTRATEGIA Y GRUPOS DE INTERÉS
DOSSIER
la percepción que tienen las personas de la
empresa sobre las directrices y la filosofía de
empresa que comunican las áreas directivas.
En Enron y otras empresas involucradas en
escándalos financieros, los códigos no sirvieron de nada. El ejemplo, la conducta y los valores que llegan desde las posiciones de liderazgo adquieren una importancia clave en
todo el proceso de RSE.
Esta integración tiene que ver con la misión de la empresa, aunque no requiere necesariamente que se traslade por escrito en algo
que se llame así. Por ejemplo, en lugar de eso,
la empresa Johnson & Johnson, reconocida
como pionera en estos temas, tiene desde hace
60 años un “credo” de una página en el que especifica sus responsabilidades hacia clientes,
empleados, comunidad y accionistas. Unilever
llegó en 2003 a la reformulación de su misión
a partir de una reflexión en la que se unen la
estrategia, la responsabilidad social y la comunicación: “La misión de Unilever es aportar vitalidad a la vida. Satisfacemos necesidades diarias de nutrición, higiene y cuidado
personal, con marcas que ayudan a la gente a
sentirse bien, lucir bien y sacarle más provecho a la vida”.
Este tipo de misión es bastante diferente al
que sigue a continuación: “Nuestra misión es
crear valor a largo plazo para nuestros accionistas mediante el logro constante de altas
rentabilidades en la producción y venta de
productos, así como permanecer líderes mundiales en cuanto a cuota de mercado, compromiso con la calidad y habilidad de satisfacer
las necesidades e intereses de nuestros clientes, empleados y comunidades en las que operamos”.
La comparación muestra que no se trata
sólo de la capacidad de generar adhesión y entusiasmo que puede tener una misión, ni de si
se mencionan los intereses de distintos grupos
de afectados, sino del orden de prioridades
que se marca y de la identidad de la organización que se propone.
Cuando se plantea en términos de identidad y misión de empresa, surge la pregunta
sobre la posibilidad de la responsabilidad
ética de algunos sectores como el tabacalero
o el armamentista. Al tratarse de productos
que provocan la muerte de seres humanos,
podría decirse que no serán nunca empresas
responsables, aunque tengan programas sociales muy bien valorados por algunos grupos de interés como los empleados y las comunidades en las que tienen sus centros de
producción.
Ahora bien, esto también afecta a aquéllos
que producen daños irreparables al medio
ambiente, desde la producción de PVC hasta
la energía nuclear o, incluso, la automoción.
Hay quien dice que precisamente en estos sectores más delicados es más importante que
las empresas sean responsables. En todos estos casos, la responsabilidad se desempeña en
el tipo de negocio en el que están y en el esfuerzo que hacen para ir buscando sustitutos
a sus productos o maneras de reducir el impacto significativamente. Y en algunos sectores hay que reconocer un compromiso claro
con esfuerzos importantes.
La RSE y la medición
El ejemplo, la conducta
y los valores que llegan
desde las posiciones de liderazgo
adquieren una importancia
clave en todo el proceso
de RSE
L
a integración en la estrategia y la
misión, el compromiso desde los niveles más altos de la organización y
el diálogo con los grupos de interés
podrían quedarse en palabras huecas si no hubiera una rendición de cuentas al
respecto, esto es, una información, una medición y también una verificación del planteamiento de responsabilidad social, incluyendo
su impacto social y medioambiental. La credibilidad y la confianza que necesitan las em-
RESPONSABILIDAD, ESTRATEGIA Y GRUPOS DE INTERÉS
DOSSIER
CUADRO 3
Estándares globales más comunes
●
Global Reporting Initiative: directrices
para la elaboración de memorias
de sostenibilidad.
●
SA 8000: certificación auditable basada
en las normas internacionales del trabajo.
●
AA 1000 Assurance Standard: guía
para involucrar a grupos de interés en los
indicadores y la comunicación de la RSE.
●
ISO 26000: guía no certificable
para la aplicación voluntaria de RSE
(en elaboración).
●
UN Global Compact: principios generales
en los que las empresas se comprometen
a mostrar progreso.
●
Ethical Trading Initiative Base Code:
código sobre normas internacionales
de trabajo.
presas para desarrollar su actividad no puede
ganarse o recuperarse si no se hace un ejercicio de transparencia.
Existe una gran variedad de iniciativas
que se ofrecen como instrumentos para comunicar, medir y verificar la RSE (véase el cuadro 3).
Hay consenso sobre que ha habido mejoras
significativas en los últimos años en cuanto a
todo este ámbito de la medición y el reporte.
Sin embargo, el reto es hacer que estos informes y guías sean cada vez más prácticos y
que no haya una saturación de materiales
que nadie lee. No obstante, la verificación de
los informes por parte de organismos independientes todavía es un controvertido tema
de debate.
En cualquier caso, los detalles engorrosos
de los diferentes instrumentos no deben hacernos perder de vista que cada empresa
debe tener su propia manera de entender la
RSE (vinculada evidentemente a su actividad y estrategia propias), que debe ser un
mecanismo para la mejora continua de la
empresa y el camino dirigido a involucrar a
los grupos de interés e ir construyendo esa
confianza mutua.
Detrás de la gestión de los grupos de interés
L
os detalles de la medición y el planteamiento estratégico no nos pueden hacer olvidar que detrás de todo
esto late un fondo ético. La misma
teoría de los grupos de interés sería
mal entendida si se viera de modo puramente
instrumental. De hecho, lo que se pide es que
se incluya también como parte de la red de
grupos de interés de una empresa a aquéllos
que no tienen poder sobre ella, pero se ven
afectados por ella.
Asimismo, en la definición que daba el Libro Verde de la Comisión Europea sobre RSE
se hablaba de dar “un trato justo a los grupos
de interés”. Por justos pueden entenderse
simplemente aquellos tratos que uno aceptaría aunque estuviera al otro lado de la mesa
de negociación. También tiene una clara raíz
ética la misma demanda de transparencia,
participación y coherencia de la que hemos
hablado. Todo esto hay que verlo en positivo,
es decir, como una oportunidad para hacer
que las organizaciones sean más innovadoras
y para que creen redes de confianza y colaboración. ❏
«Responsabilidad, estrategia y grupos de interés». © Ediciones
Deusto. Referencia n.º 2793.
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