implicaciones estrategicas en la integración vertical

Autor: Luis A. Adrián Bianchi
DGL-04-01013-02
IMPLICACIONES ESTRATEGICAS EN LA
INTEGRACIÓN VERTICAL
Esta lectura examina las consecuencias económicas y administrativas de la integración vertical,
con el fin de ayudar al director a determinar el grado apropiado de integración en un contexto
estratégico y guiar las decisiones al integrarse o no verticalmente
Beneficios y costes estratégicos de la integración vertical
Volumen de producción versus la escala eficiente
Los beneficios de la integración vertical dependen, en primer lugar,
del volumen de productos o servicios que la empresa compra o vende
a la etapa subsiguiente, en función al tamaño de las instalaciones
para alcanzar la producción eficiente en esa etapa. El volumen de
compras de la empresa debe ser lo suficientemente grande como
para soportar una unidad proveedora interna capaz de alcanzar las
economías de escala al producir el insumo, o la empresa se enfrenta
a un dilema: —aceptar una desventaja en coste, o —vender parte de
la producción de la unidad aguas arriba en un mercado abierto.
beneficios estratégicos de la integración
Economías de Integración
“Si el volumen de
producción es suficiente
para alcanzar las
economías de escala
disponibles, el beneficio
de la integración vertical
es el logro de economías
o ahorro en costes”
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CLASE EJECUTIVA
2004 Luis A. Adrián Bianchi ©. © Clase Ejecutiva, S.L. Todos los derechos reservados. De uso exclusivo para los alumnos de Clase Ejecutiva. Prohibida la
reproducción total o parcial del documento y su distribución por cualquier medio impreso o electrónico sin la autorización escrita de Clase Ejecutiva.
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Si el volumen de producción es suficiente para alcanzar las
economías de escala disponibles, el beneficio de la integración
vertical es el logro de economías o ahorro en costes.
•
Economía de las operaciones combinadas: uniendo operaciones
tecnológicamente distintas, en ocasiones, la empresa puede
lograr eficiencias.
•
Economías de control interno y coordinación: los costes de
coordinar las operaciones y responder a emergencias pueden
reducirse si la empresa está integrada.
•
Economías de información: las operaciones integradas pueden
reducir la necesidad de obtener algún tipo de información
respecto al mercado, o reducir el coste total de obtener
información.
•
Economías como consecuencia de evitar el mercado:
integrándose, la empresa puede ahorrar algunos costes de venta,
de compra, de negociar y de operación en las transacciones del
mercado.
Asegurar la oferta y/o la demanda
La integración vertical asegura a la empresa que adquiere los
insumos en periodos críticos, o que tendrá una salida para sus
productos en periodos de baja demanda general.
Compensar el poder negociador y las distorsiones del coste del
insumo
Si una empresa trata con proveedores o clientes con gran poder de
negociación, con elevado ratio beneficio/inversión, la integración es
conveniente.
Aumento de la capacidad para diferenciarse
Puede estar en disposición de ofrecer mejor servicio, u oportunidad
de modificar los componentes que fabrica.
Elevación de las barreras de entrada y de movilidad
Si la integración logra alguno de estos beneficios, puede elevar las
barreras a la movilidad. Los beneficios dan a la empresa integrada
cierta ventaja competitiva sobre la no integrada. Así, la empresa no
integrada debe hacer frente a una desventaja, y el potencial
competidor se ve obligado a entrar como empresa integrada o sufrir
las mismas consecuencias.
Entrada a un negocio con mayor rentabilidad
“Si una empresa trata con
proveedores o clientes
con gran poder de
negociación, con elevado
ratio beneficio/inversión,
la integración es
conveniente”
Si la etapa de producción, en la que se contempla la integración,
ofrece un rendimiento mayor sobre la inversión que el coste de
oportunidad de capital para la empresa, es rentable integrarse,
aunque no haya economías en la integración.
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Defensa contra la exclusión
Si los competidores están integrados, la empresa no integrada puede
enfrentarse al sombrío prospecto de tener que rebuscar a los
proveedores o clientes, con el riesgo de que sean escasos o
inexistentes.
Costes estratégicos de la integración
Los costes estratégicos de la integración básicamente son: el coste
de ingreso, flexibilidad, equilibrio, capacidad para administrar la
empresa integrada, y el uso de incentivos organizacionales internos
versus los incentivos del mercado.
Coste de superar las barreras a la movilidad
La integración vertical requiere que la empresa supere las barreras
para competir en los sectores aguas arriba o aguas abajo. Después
de todo, la integración es un caso particular de la estrategia general
de entrar en un negocio nuevo.
Aumento del apalancamiento operativo
La integración incrementa los costes fijos de una empresa.
Menor flexibilidad para el cambio de socios
“Los negocios pueden
diferir en estructura,
tecnología y
administración a pesar de
tener relación vertical”
La integración eleva los costes de cambio de proveedor o cliente
respecto a la contratación con entidades independientes.
Barreras de salida más elevadas
La integración aumenta la especialización de los activos y los lazos
emocionales con un ramo.
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Requisitos de la inversión de capital
La integración vertical manifiesta apetito de capital, que tiene un coste
de oportunidad en la empresa. La empresa pierde flexibilidad
respecto a esos fondos invertidos en la integración.
Exclusión del
consumidor
acceso
al
«know
how» del
proveedor
o
La integración suele comportar la responsabilidad de desarrollar
tecnología, en vez de ir sobre los hombros de otros. Si no se integra –
cuando otras lo hacen–, los proveedores se muestran generosos en
apoyar a la empresa con investigación, ayuda técnica, etc.
Mantenimiento del equilibrio
La capacidad productiva de las unidades aguas arriba y aguas abajo
en la empresa deben mantenerse en equilibrio; de lo contrario pueden
presentarse problemas potenciales: venta de exceso de producción o
compra de insumos en el mercado abierto; que si ha de tratarse con
los competidores, pueden mostrarse remisos.
Incentivos débiles
La integración vertical implica que la compra y venta se establece en
una relación cautiva. La venta interna carece de los alicientes que
existen cuando se compite por el mercado, y es fácil que se produzca
cierto relajo que debiliten los resultados.
Diversos requisitos administrativos
Los negocios pueden diferir en estructura, tecnología y administración
a pesar de tener relación vertical. Una tendencia sutil, es considerar
que negocios eslabonados verticalmente se comportan de forma
similar desde un punto de vista administrativo. Un método
administrativo unitario o común puede ser contraproducente.
Aspectos estratégicos específicos en la integración hacia
adelante
“En la integración hacia
delante se presenta, entre
otros, la capacidad de fijar
precios distintos a clientes
específicos”
Además de lo tratado anteriormente, existen aspectos específicos
que se presentan en la integración hacia adelante:
•
Mayor posibilidad de diferenciar el producto: mayor control en el
proceso de producción o de comercialización.
•
Acceso a los canales de distribución: elimina el poder de
negociación que tengan éstos.
•
Mejor acceso a la información del mercado: la empresa puede
obtener información de la demanda que beneficie a toda la
cadena vertical.
•
Capacidad de fijar precios distintos a clientes específicos.
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Aspectos estratégicos específicos en la integración hacia
atrás
Análogamente a la integración hacia adelante, existen aspectos
particulares que deben considerarse en la integración hacia atrás:
•
Conocimientos exclusivos: la empresa puede evitar compartir
conocimientos exclusivos con sus proveedores, quienes
carecerán de información para integrarse hacia adelante.
•
Diferenciación: obteniendo el control sobre la producción de los
insumos clave, la empresa puede diferenciar mejor su producto, o
garantizar que puede fabricarlo.
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