CAPITULO II MARCO TEORICO SOBRE EL PROCESO

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CAPITULO II
MARCO TEORICO SOBRE EL PROCESO ADMINISTRATIVO, PLANEACION,
ESTRATEGIAS, CONTROL, PRODUCCIÓN, CALIDAD E INDUSTRIA.
A. PROCESO ADMINISTRATIVO.
Se describirán cada una de las funciones principales que se desarrollan en la empresa
tales como el proceso administrativo, estrategias, control, producción, calidad e
industria.
1.- CONCEPTO DE PROCESO ADMINISTRATIVO.
Proceso Administrativo:
Se define como el proceso de diseñar y mantener un medio ambiente en el cual los
individuos, que trabajan en grupos, logren eficientemente los objetivos seleccionados1.
Se distinguen dentro del proceso administrativo cinco funciones fundamentales:
Planeación, Organización, Integración de personal, Dirección, Control. Dentro de estas
cinco funciones, están encerrados todos los aspectos de dicho proceso, y se relacionan
entre sí de tal modo que se entrelazan formando un solo conjunto consistente.
2.- FUNCIONES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO (según Harold Koontz)
a) Planeación: Implica selección de misiones y objetivos y las acciones para
lograrlos; requiere tomar decisiones, es decir, escoger cursos futuros de
acciones entre alternativas. Dentro de la planeación hay que definir los que son
los planes, ya que sin planes no hay planeación: plan es el establecimiento de
cursos de acción futuros que facilite la consecución de los objetivos perseguidos,
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Administracion de Harold Koontz/Heinz Weihrich, novena edicion, Editorial Mcgraw-hill año1990
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y que puedan ser medidos en términos de tiempo, dinero, producción, y grados
de satisfacción individual y de grupo. Hay varios tipos de planes, que van desde
los propósitos y objetivos generales hasta las acciones mas detalladas, que
deben emprenderse. No existe ningún plan real hasta que se haya tomado una
decisión, un compromiso de recursos humanos o materiales o de la reputación,
Antes de tomar una decisión, lo único que se tiene es un estudio de planeación,
un análisis o una propuesta, pero no un plan real.
La planeación salva la brecha desde donde estamos hasta donde queremos
llegar en un futuro, implica fuertemente no solo la introducción de cosas nuevas,
sino también su implantación razonable y funcional. Permite que ocurran cosas
que de otra manera no hubiesen sucedido. Aunque el futuro raras veces puede
pronosticarse con exactitud y los imprevistos pueden interferir con los planes
mejor elaborados, a no ser que haya planeación las acciones tienden a carecer
de objetivo y están a merced de la casualidad. No hay un elemento mas
importante y fundamental en el establecimiento de un ambiente para el
desempeño que el hecho de hacerles saber a los empleados sus propósitos y
objetivos, las tareas que deben ejecutarse y las normas a seguir para llevarlas a
cabo.
b) Organización: Es aquella parte de la administración que implica establecer una
estructura intencional de papeles que las persona desempeñaran en una
organización. Es intencional en el sentido de que asegura que todas la tareas
necesarias para lograr las metas estén asignadas y,
en teoría, asignadas
personas que las pueden realizar mejor. El propósito de la estructura de una
organización es ayudar a crear un ambiente propicio para la actividad humana.
Se trata, entonces, de una herramienta administrativa y no de un fin en si mismo.
Aunque la estructura debe definir las tareas a realizar, los papeles así
establecidos también deben diseñarse a la luz de las capacidades y
motivaciones de las personas disponibles.
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c) Integración de personal: Implica llenar los puestos de la estructura organizacional
y mantenerlos ocupados. Esto se hace al identificar los requerimientos de fuerza
laboral, al inventariar a las personas disponibles, al reclutar, seleccionar, asignar,
ascender, planificar la carrera, al remunerar y capacitar o desarrollar de otra
manera tanto a los candidatos como a los titulares del puesto, para realizar
tareas de modo eficaz y eficiente.
d) Dirección: Consiste en influir en los seres humanos para que contribuyan a la
obtención de las metas de la organización y del grupo; se refiere
predominantemente a los aspectos interpersonales de la administración. Todos
los gerentes estarán de acuerdo en que sus problemas mas importantes surgen
de los seres humanos ( sus deseos y actitudes su conducta como individuos y
en grupo) y que los gerentes eficaces también necesitan ser buenos lideres.
Como el liderazgo implica seguidores y los seres humanos tienden a seguir a
aquellos que ofrecen un medio para satisfacer sus propias necesidades, deseos
y anhelos, es comprensible que la dirección implique motivación, estilos y
enfoques de liderazgo, y comunicación.
e) Control: Es la medición y corrección de las actividades de los subordinados con
el fin de asegurarse de que los hechos se ajusten a los planes. Mide el
desempeño en comparación con las metas y los planes, muestra donde existen
desviaciones negativas y, al poner en marcha acciones para corregirlas, ayuda a
asegurar el logro de los planes. Aunque la planeación debe proceder al control,
los planes no se alcanzan por si solos. El plan orienta a los gerentes en el uso de
los recursos para lograr las metas específicas. Después se verifican las
actividades para determinar si se ajustan a los planes. Las actividades de control
generalmente se relacionan con la medición del logro. Algunos medios de
control, como el presupuesto de gastos, Los registros de inspección y los
registros de horas laborales pérdidas, son generalmente conocidos, cada uno
mide y muestra si los planes están funcionando bien, si persisten las
desviaciones se indica la corrección, ¿por qué se corrigen? Las actividades a
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través de las personas. Nada puede hacerse para reducir los desperdicios, hacer
compras de acuerdo con especificaciones, manejar devoluciones de ventas a no
ser que sepa quien es responsable por estas funciones. Lograr que los hechos
se ajusten a los planes significa encontrar a las personas que sean responsables
por los resultados que difieran de la acción planeada y dar entonces los pasos
necesarios para mejorar el desempeño.
B. PLANEACION
La planeación es una función de todos los gerentes, aunque el carácter y el alcance de
la planeación varían con la autoridad de cada uno y con la naturaleza de las políticas y
planes establecidas por los superiores.
1.- CONCEPTO DE PLANEACION
Selección de misiones y objetivos, y las estrategias, políticas, programas y
procedimientos, para lograrlos; toma de decisiones; selección de un curso de acción
entre varias alternativas.2
2.- CARACTERÍSTICAS DE LA PLANEACION.
Es posible y esencial la planeación al examinar sus cuatro características principales:
a) La unidad: Todos los planes se realizan simultáneamente en una empresa, a
pesar de tener cada uno de ellos propios objetivos deberán ser congruentes en
sus fines y en sus medios de tal manera que pueden ingresarse y coordinarse
para formar un solo plan general.
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Administración, Harol Koontz, Heinz Weihrich, novena edición, editorial McGRAW-HILL 1990
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b) Continuidad: La planeación es una actividad de los administradores que nunca
termina.
c) La precisión: Los cursos de acción a seguir deben ser bien definidos reduciendo
en lo posible la imprevisión y haciendo énfasis en la elaboración de planes
desarrollados.
d) La penetrabilidad: La planeación no es una función exclusiva de los niveles
jerárquicos superiores mas bien la actividad de formular planes es obligatoria
para todo ejecutivo dentro de su área especifica de trabajo.
3.- IMPORTANCIA DE LA PLANEACION.
Es notoria la atención que se ha prestado a las fases de la planeación a medida que la
teoría administrativa se ha desarrollado, cargos de jefatura cualquiera que sea su
posición en la jerarquía administrativa. La importancia y magnitud de la planeación
dependerá del nivel del cargo en que se realice. A medida que descendemos hacia los
niveles inferiores de la escala jerárquica y nos acercamos a los puestos ejecutores de
los planes, observamos que existe una tendencia a disminuir la importancia y
complejidad de la función de planeación.
Generalmente los ejecutivos se encargan de la formulación de los planes con la ayuda
de sus jefes subalternos o mediante la colaboración de ciertas unidades especializadas
como pueden ser los comités y departamentos de planeación.
4.- CLASIFICACION DE LOS PLANES.
a) Plan estratégico: Planes aplicables en toda la organización, establecen objetivos
y posicionan a la organización en términos de su entorno.
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b) Planes operacionales: Planes que establecen detalles de cómo se logran los
objetivos generales.
c) Planes a corto plazo: Planes que cubren menos de un año.
d) Planes a largo plazo: Planes que van mas allá de cinco años.
e) Planes específicos: Planes que están claramente definidos y no dan lugar a
interpretaciones.
f) Planes direccionales: Planes flexibles que establecen guías generales.
g) Plan de uso único: Planes de uso que han sido diseñados específicamente para
hacer frente a las necesidades de una situación única y que se crean como
respuesta a decisiones no programadas tomadas por lo gerentes.
h) Planes permanentes: Planes continuos que proporcionan guías para actividades
repetidas de manera constante en la organización y que se crean como
respuesta a decisiones programadas que hacen los gerentes.
5.- PRINCIPIOS DE LA PLANEACION.3
a) El principio de la precisión: ”Los planes no deben hacerse con afirmaciones
vagas y genéricas, sino con la mayor precisión posible, porque van a regir.
Cuando carecemos de planes precisos, cualquier negocio no es propiamente tal,
sino un juego de azar, una aventura, ya que, mientras el fin buscado sea
impreciso, los medios que coordinemos serán necesariamente ineficaces, parcial
o totalmente. Siempre habrá algo que no podrá planearse en los detalles, pero
cuando mejor fijemos los planes, será mejor ese campo a la adivinación. Los
planes constituyen un solo esqueleto sobre el que pueden calcularse las
adaptaciones futuras.
b) El principio de la flexibilidad : Todo plan debe dejar margen para los cambios que
surjan en este, ya en la razón de la parte imprevisible, ya de las circunstancias
que hayan variado después de la previsión. Este principio podrá parecer
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Administracion Harold Koontz y Heinz Weihrich, Editorial Mc Wraw-Hill. Novena edición, 1990
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primera vista, contradictorio con el anterior. Pero no lo es, Inflexible es lo que no
puede amoldarse a cambios accidentales; lo rígido; lo que no puede cambiarse
de ningún modo. Flexible es lo que tiene una dirección básica, pero que permite
pequeñas adaptaciones momentáneas, pudiendo después volver a su dirección
inicial. Todo plan preciso debe prever, en lo posible, los varios supuestos o
cambios que puedan ocurrir: Ya sea fijando máximos y mínimos, con una
tendencia central entre ellos, como lo mas normal, Ya proveyendo de antemano
caminos de sustitución, para las circunstancias especiales que se presenten, Ya
estableciendo sistemas para su rápida revisión.
c) El principio de la unidad: los planes deben ser de tal naturaleza, que pueda
decirse que existe uno solo para cada función; y todos los que se aplican en la
empresa deben estar, de tal modo coordinados e integrados, que en realidad
pueda decirse que existe un solo plan general. Es evidente que siempre hayan
planes inconexos para cada función, habrá contradicciones, dudas, por ello, los
diversos planes
que se aplican en uno de los departamentos básicos:
producción, ventas, finanzas y contabilidad, personal, deben coordinarse en tal
forma, que en un mismo plan puedan encontrarse todas las normas de acción
aplicables. De ahí surge la conveniencia y necesidad de que todos cooperen en
su formación. Al hablar de la dirección repetiremos este principio exclusivamente
para distinguirlo de la unidad de mando. Si el plan es principio de orden, y el
orden requiere la unidad de fin, es indiscutible que los planes deben coordinarse
jerárquicamente hasta formar finalmente uno solo.
6.- TIPOS DE PLANES4
a) Propósito o misiones: En todo sistema social, las empresas tienen una función o
tarea fundamental que la sociedad les asigna. El propósito de un negocio
generalmente es la producción y distribución de bienes y servicios. El propósito
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Administracion Harold Koontz y Heinz Weihrich, Editorial Mc Wraw-Hill. Novena edición, 1990
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de un departamento de carreteras estatales es diseño, construcción y operación
de sistemas de carreteras estatales. El propósito de una universidad es la
enseñanza e investigación.
b) Objetivos: Los objetivos o metas, son los fines hacia los cuales se dirige una
actividad. Representa no solo el punto final de la planeación sino también el fin
hacia el cual se dirigen la organización, integración de personal, dirección y
control. Aunque los objetivos de la empresa constituyen su plan básico, un
departamento también puede
tener sus propios objetivos, Sus metas
contribuyen de modo natural a la consecución de los objetivos de la empresa,
pero los dos conjuntos de metas pueden ser completamente diferentes.
c) Estrategias: El término estrategia
todavía tiene usualmente una connotación
competitiva , los gerentes lo usan cada vez mas para señalar áreas amplias de la
operación de una empresa. Las estrategias son programas generales de acción y
despliegue de recursos para obtener objetivos generales. El propósito de la
estrategias es determinar y transmitir a través de un sistema de objetivos y
políticas básicos, una imagen acerca de que tipo de empresa se desea
proyectar. Las estrategias no pretenden describir con exactitud como ha de
lograr la empresa sus objetivos, ya que esta es la
tarea de incontables
programas de apoyo mayores y menores. Pero las estrategias ofrecen una
estructura para orientar el pensamiento a la acción. Sin embargo, su utilidad en
la práctica y su importancia para orientar la planeación si justifican la operación
de las estrategias como un tipo de plan con fines de análisis.
d) Políticas: también son planes en el sentido de que constituyen declaraciones o
entendimientos generales que orientan o encauzan pensamientos en la toma de
decisiones. No todas las políticas son declaraciones; a menudo tan solo se
deducen de las acciones de los gerentes. Las políticas definen una área dentro
de la cual debe tomarse una decisión y asegura de que la decisión sea
congruente con un objetivo y contribuye a su cumplimiento.
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e) Procedimientos: Los procedimientos son los planes que establecen un método
obligatorio para manejar actividades futuras. Son guías para la acción, mas que
para el pensamiento, y describen la manera exacta en que deben realizarse
ciertas actividades, son secuencias cronológicas de acciones requeridas.
f) Reglas: Las reglas describen la acción o no acción requerida y especifica, y no
permiten discreción, En general, constituyen el tipo mas sencillo de plan. La
gente a menudo confunde las reglas con las política o procedimientos. Las reglas
se diferencian de los procedimientos en que guían la acción sin especificar una
secuencia temporal. De hecho, un procedimiento podría considerarse como una
serie de reglas. Sin embargo puede ser que una regla sea o no parte de un
procedimiento.
g) Programas: Los programas son un conjunto de metas, políticas procedimientos,
reglas, asignaciones de tarea, pasos a seguir, recursos a emplear y otros
elementos necesarios para llevar a cabo un curso de acción; normalmente
cuentan con el apoyo de presupuestos. Pueden ser grandes como el programa
de una línea aérea para adquirir una flota de aviones de propulsión a chorro de
400 millones de dólares el programa quinquenal que adquirió la FORD MOTOR
COMPANY hace varios años para mejorar el estatus de sus miles de
supervisores.
h) Presupuestos: Es un estado de los resultados esperados, en términos
numéricos. Se puede denominar programa con expresión numérica. De hecho al
presupuesto de operación financiera se le denomina a veces “plan de utilidades”.
Puede expresarse en términos financieros o en términos hora/hombre, unidades
de producto, horas/maquina o cualquier otro término numéricamente mensurable.
Puede referirse a operaciones, como en el presupuesto de gastos, pueden
reflejarse gastos de capital, como en el presupuesto de gastos de capital; o
puede mostrar flujo de efectivo, como en el presupuesto de efectivo.
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7. PASOS DE LA PLANEACION5
•
Conciencia de las Oportunidades.
Aunque antecede a la planeación real y, por lo tanto, no es estrictamente una
parte del proceso de planeación, una conciencia de las oportunidades en el
ambiente externo, así como dentro de la organización, es el verdadero punto
de partida de la planeación. Convendría examinar ante todo las posibles
oportunidades futuras y verlas con claridad y de manera completa, saber en
donde nos encontramos a la luz de
nuestras fuerzas y debilidades,
comprender qué problemas deseamos resolver y por que y saber lo que
esperamos ganar. El establecimiento de objetivos realistas dependen de esta
conciencia o conocimiento. La planeación requiere un diagnostico realista de
la situación de oportunidad.
•
Establecimiento de Objetivos
En la planeación de un gran programa, el segundo paso consiste en
establecer objetivos para toda la empresa y después para cada unidad de
trabajo subordinada, a largo plazo y también a corto plazo. Los objetivos
especifican los resultados esperados e indican los puntos finales de lo que
debe hacerse, a que habrá de darse prioridad y que habrá de lograrse
mediante
la
red
de
estrategias,
políticas,
procedimientos,
reglas,
presupuestos, programas.
Los objetivos de la empresa dan dirección a los planes principales que, al
reflejar estos objetivos, definen el objetivo de cada departamento principal.
Los objetivos de los grandes departamentos controlan a su vez los de los
departamentos subordinados y así sucesivamente, Sin embargo, los objetivos
de los departamentos menores están mejor estructurados si los gerentes de
subdivisión comprenden los objetivos generales de la empresa y las metas
derivadas y así se les da la oportunidad de contribuir con sus ideas para
establecer sus propias metas y las de las empresas.
•
5
Desarrollo de premisas
Administracion de Harold Koontz y H. Weihrich, novena,, edicion editorial Mac Graw Hilla, 1990
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•
Un tercer paso lógico en la planeación consiste en establecer, circular y
obtener consenso para utilizar premisas criticas de planeación como son
los pronósticos, las políticas básicas aplicables y los planes existentes de
la empresa. Estas son suposiciones acerca del ambiente en el cual el plan
ha de ejecutarse. Es importante que todos los gerentes que intervienen en
la planeación estén de acuerdo en las premisas. De hecho, El principio
básico de las premisas de planeación es este: Cuanto mas perfectamente
los individuos a cargo de la planeación comprendan y acuerden utilizar
métodos de planeación congruentes, mas coordinada será la planeación
de la empresa.
El pronóstico es importante en el establecimiento de premisas. ¿Que tipo
de mercado habrá?, ¿Qué volumen de ventas?, ¿Qué precios?, ¿Qué
productos?, ¿Qué avances científicos?, ¿Qué costos?, ¿Qué niveles
saláriales?, ¿Que tasa y políticas tributarias?,.
Como el futuro es tan complejo, no será rentable ni realista hacer
suposiciones acerca de cada detalle del ambiente futuro de un plan. Por
lo tanto, en la practica las premisas están limitadas a suposiciones que
sean decisivas o estratégicas para un plan, es decir, aquellas que tengan
la mayor influencia en su operación.
•
Determinación de cursos de acción alternativos.
El cuarto paso en la planeación consiste en buscar y examinar cursos
alternativos de acción, en especial aquellos que no son inmediatamente
evidentes. Pocas veces hay un plan para el cual no existen alternativas
razonables y muy a menudo una alternativa que no sea obvia resulta ser
mejor.
El problema mas común no es encontrar alternativas sino reducir su
numero, de modo que pueda analizarse la mas prometedora. Incluso con
técnicas matemáticas y con la computadora, tienen un limite el número de
alternativas que pueden examinar a fondo. El planificador usualmente
debe hacer un examen preliminar para descubrir las posibilidades mas
fructíferas.
42
•
Evaluación de los cursos de acción alternativos.
•
Después de haber buscado otras opciones y de haber examinado sus
puntos fuertes y
débiles, a continuación se les debe evaluar,
sopesándolas a la luz de las premisas y las metas. Una opción puede
parecer mas lucrativa pero requerir un desembolso grande en efectivo
o con
una recuperación lenta; otra puede parecer menos lucrativa
pero implicar menor riesgo; otra mas puede ajustarse mejor a los
objetivos a largo plazo de la empresa.
Como hay tantos cursos alternativos en la mayoría de las situaciones y
hay numerosas variables y limitaciones a considerar, la evaluación
puede ser sumamente difícil. Debido a estas complejidades, las
metodologías y aplicaciones mas novedosas de la investigación.
•
Selección de un curso de acción
Este es el punto en el cual se adopta el plan, el punto real de la toma
de decisiones. Ocasionalmente un análisis y una evaluación de cursos
alternativos revelarán que dos o mas son aconsejables, y puede ser
que el gerente decida seguir varios cursos en vez del mejor.
•
Formulación de planes derivados.
En el momento en que se toma una decisión, la planeación pocas
veces es completa y se aconseja un séptimo paso. Casi siempre se
requieren planes derivados para apoyar el plan básico. Cuando una
línea aérea decidió adquirir un flotilla de aviones nuevos, esta decisión
fue la señal para el desarrollo de muchos planes derivados, para la
contratación y capacitación de varios tipos de personas, para la
adquisición y posicionamiento de partes de repuestos, para el
desarrollo de instalaciones de mantenimientos, para programas y
publicidad, financiamiento y seguros.
•
Expresión numéricas de los planes a través del presupuestos.
Después de que se toman las decisiones y se establecen los planes, el
paso final para darle significado, como se indicó en la explicación de
los tipos de planes, es darles una expresión numérica al convertirlos en
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presupuesto.: Los presupuestos generales de una empresa la suma
total de ingresos y gastos, con las utilidades o superávit resultantes, y
los presupuestos de los componentes principales en el balance general
como desembolsos en efectivo y de capital.
C. ESTRATEGIAS.
El termino “estrategia” (vocablo derivado de la palabra griega estrategos, que significa
“general”) se ha usado con diferentes acepciones. Los autores difieren al menos de un
aspecto importante acerca de la estrategia. Algunos se concentran tanto en los puntos
extremos (propósito, misión, metas, objetivos) como en los medios para alcanzarlos
(políticas y planes). Pero otros recalcan los medios para alcanzar los fines en el proceso
estratégico mas que los fines en sí.
1.- NATURALEZA Y PROPÓSITO DE LAS ESTRATEGIAS
En la actualidad, la mayoría de las empresas de negocios realizan la planeación
estratégica, aunque los grados de complejidad y formalidad varían muchísimo. Desde el
punto de vista conceptual la planeación estratégica es engañosamente sencilla:
Analizar la situación actual y la esperada en el futuro, determinar la dirección de la firma
y desarrollar medios para lograr la misión. En realidad, es un proceso extremadamente
complicado que exige un enfoque sistemático para identificar y analizar factores
externos a la organización y confrontarlos con las capacidades de la firma.
Por lo tanto, el propósito de las estrategias es determinar y transmitir a través de un
sistema de objetivos y políticas básicos, una imagen acerca de que tipo de empresa se
desea proyectar. Las estrategias no pretenden describir con exactitud como ha de
lograr la empresa sus objetivos, ya que esta es la tarea de incontables programas de
apoyo mayores y menores, pero las estrategias ofrecen una estructura para orientar el
pensamiento de la acción, sin embargo su utilidad en la práctica y su importancia para
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orientar la planeación, se justifica en la separación de las estrategias con fines de
análisis.
2.- CONCEPTO DE ESTRATEGIA.
Tres definiciones denotan los usos mas comunes del término estrategia:6
a) Programas generales de acción y despliegue de recursos para obtener objetivos
generales.
b) El programa de objetivos de una organización y sus cambios a los recursos
usados para lograr estos objetivos y las políticas que gobiernan la adquisición,
uso y disposición de estos recursos.
c) La determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la
adopción de cursos de acción y asignación de recursos necesarios para lograr
estas metas.
3.- CARACTERÍSTICAS DE LAS ESTRATEGIAS.
a) Proyectar a largo plazo, sus efectos y sus consecuencias, se extienden a
varios años en el futuro.
b) Abarca la empresa como totalidad e incluye todos los recursos y área de
actividad, se preocupa por alcanzar los objetivos del nivel organizacional.
c) Esta definida por la cúpula de la organización en el nivel institucional y
corresponde al plan mayor en que se hayan subordinadas.
4.- IMPORTANCIA DE LAS ESTRATEGIAS.
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Administración de Harol Koontz, Heinz Weihrich, Novena edición, Ed. Mc. Hill, 1990
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Frecuentemente se cree que el planteamiento estratégico es exclusivo de las
grandes organizaciones; pero en verdad, todas las empresas realizan este tipo de
planeación, ya sea en forma implícita o explicita. La razón es que permite obtener
respuesta a la interrogante ¿Cómo puede la empresa lograr mejor su objetivo?.
En ese sentido proporciona los métodos que pueden ser usados, para mejorar la
situación de los ingresos; sugiere las clases de acciones que pueden ser puestas en
practica para obtener ventajas en la compra de recursos, mejorando la eficiencia en
la operación. Generalizando podemos decir que las estrategias son importantes en
tanto permiten vencer las limitaciones impuestas por la existencia de recursos
limitados y ayudan a las empresas a sobrevivir con éxito en un mercado de libre
competencia.
5.- PASOS PARA LA FORMULACION DE ESTRATEGIAS.
Las etapas básicas para la formulación de planes estratégicos son los siguiente:
a) Determinación de los objetivos generales de la empresa. Este es un requisito
previo a la formulación de cualquier tipo de planes y consecuentemente de
los planes estratégicos. Generalmente estos objetivos son enunciados en
forma cualitativa, mas que cuantitativa, aunque algunos son expresados en
índices mensurables, como ganancia por acción, volumen de ventas, tasa de
participación en el mercado, rendimiento de la inversión, etc.
b) Análisis del medio. La formulación de los planes estratégicos requiere de un
análisis critico y exhaustivo del medio interno y externo, para prever el futuro
comportamiento de sus variables y los efectos de estas sobre la organización,
a fin de tomar las medidas pertinente que logren amortiguar dichos efectos.
Para la empresa privada es de gran importancia planear su futuro sobre la
base de pronósticos relativos a los futuros cambios en la situación económica
global y particularmente sobre aquellos pronósticos que tratan sobre variables
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económicas que influyen en la empresa, tales como el producto nacional
bruto, los índices de nivel de precios, las tasas de desocupación, etc.
c) Cuantificación de los objetivos. Establecidas las condiciones futuras en que
se desenvolverá la empresa, es factible cuantificar los objetivos expresados
cualitativamente, o sea fijarles valores concretos, siempre que los objetivos
admitan este tratamiento. Los objetivos cuantificables constituyen las metas a
alcanzar durante un período de tiempo determinado, debiendo fijarse tanto
para la empresa en general, como para las diversas unidades operativas.
d) Elaboración de planes parciales. Una ves señaladas las metas a nivel de
empresa, es esencial que cada unidad operativa trace sus propios planes
estratégicos para el período que abarca la planificación general. Dichos
planes estratégicos correspondientes a cada unidad, deberán basarse en un
análisis previo del medio externo. También es conveniente que efectúen un
análisis retrospectivo para diagnosticar los obstáculos y posibilidades. El
análisis interno y externo sugieren las pautas a seguir sobre estrategias de
precios, líneas de productos y comercialización, desarrollo de nuevos
productos y nuevos mercados, campañas de publicidad, inversiones en
bienes.
e) Formulación del plan estratégico departamental y análisis de su concordancia
con el plan general. El conjunto de planes estratégicos parciales o sea los
planes elaborados por cada una de las unidades departamentales, se reúnen
para formar un todo, que constituye el plan estratégico de la empresa. Este
plan debe ser sometido luego a un análisis concienzudo, para determinar el
grado de consistencia existente entre los diversos planes estratégicos
parciales y además precisar hasta que punto se ajustan al plan general
trazado por los niveles jerárquicos superiores.
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f) Investigación Estratégica. Productos de las divergencias observadas entre los
planes estratégicos parciales y el plan general, es la investigación estratégica.
Tiene por finalidad descubrir nuevas acciones estratégicas, que mejoren el
desempeño de la empresa, por sobre el nivel previsto en los citados planes
parciales.
g) Selección de alternativas. Entre las diversas posibilidades descubiertas en el
proceso de investigación, la dirección superior deberá elegir un conjunto de
acciones estratégicas concordantes con los objetivos generales de la
empresa. Este conjunto depurado de estrategias, constituirán el nuevo plan
estratégico maestro de la empresa.
6. TIPÓS DE ESTRATEGIAS.
a) Estrategia de diferenciación.
Una compañía que siga una estrategia de diferenciación intenta ofrecer algo
único en la industria en lo que toca a productos y servicios.
La empresa que busca ser única en su oferta de productos y en su industria, de
forma que los clientes la valoren ampliamente, esta siguiendo una estrategia de
diferenciación, Las fuentes de esta diferenciación podrían ser alta calidad,
servicio extraordinario, diseño innovador, capacidad tecnológica o una imagen de
marca positiva que sea fuera de lo común.
La clave en esta estrategia esta en que cualquiera que sea el atributo del
producto o servicio que se haya escogido para diferenciación, deba poner a la
empresa en un nicho aparte de sus competidores y ser lo bastante significativa
para justificar un precio adicional que exceda el costo de la diferenciación.
Prácticamente, cualquier producto o servicio de éxito para el consumidor puede
identificarse como un ejemplo de la estrategia de diferenciación.
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b) Estrategias de enfoque
Una compañía que siga una estrategia de enfoque se dirige a grupos especiales
de consumidores, una línea de productos en particular, una región geográfica
especifica o cualquier aspecto que se convierten en el punto focal de los
esfuerzos de la firma.
c) Estrategia global de liderazgo en costos
Este enfoque estratégico esta dirigido a la reducción de los costos, basado en
gran medida en la experiencia, Así, el hincapié puede recaer en mantener una
vigilancia estricta sobre los costos en áreas como investigación y desarrollo,
ventas, servicio y otras. El objetivo es que una compañía tenga una estructura de
costos mas bajas que sus competidores
d) Estrategia de crecimiento.
Las estrategias de crecimiento dan respuestas a preguntas tales como, cuanto
crecimiento debería darse, que tan rápido, y como debería ocurrir.
e) Estrategia de finanzas.
Cualquier firma comercial, y en general, cualquier empresa no lucrativa debe
tener una estrategia clara para financiar sus operaciones.
f) Estrategias de organización.
La estrategia organizacional se refiere al tipo de modelo organizacional que una
empresa usará. Responde preguntas tales como, que tan centralizada o
descentralizada debería ser la autoridad en la toma de decisiones, que tipos de
modelos departamentales son más adecuadas, y como diseñar puestos de staff.
Naturalmente, las estructuras organizacionales proveen al sistema de papeles y
relaciones de papel que ayudan al personal a lograr el objetivo.
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g) Estrategia de personal.
Puede haber muchas estrategias principales en el área de los recursos y
relaciones humanas. Estas tratan con temas tales como las relaciones sindicales,
compensaciones, selección, contratación, capacitación, y evaluación, así como
con áreas especiales como el enriquecimiento del trabajo.
h) Estrategia de mercadotecnia.
Las estrategias de mercadotecnia están diseñadas para orientar a los gerentes a
obtener productos o servicios para los consumidores y alentarlos a comprar. Las
estrategias de mercadotecnia están estrechamente relacionadas con las de
producto: deben estar interrelacionadas y apoyarse mutuamente. De hecho,
Peter Drucker piensa que las dos funciones básicas del negocio son innovación
(por ejemplo, la creación de nuevos bienes o servicios) y mercadotecnia. Un
negocio casi nunca podrá sobrevivir sin al menos una de estas funciones y, de
preferencia, ambas.
Estas preguntas clave sirven de guía para establecer una estrategia de
mercadotecnia:
¿En dónde están nuestros consumidores y por qué compran?
¿Cómo compran nuestros consumidores?
¿Cómo es mejor para nosotros vender?
¿Tenemos algo que ofrecer que nuestros competidores no tengan?
¿Deseamos tomar medidas legales para desalentar la competencia?
¿Necesitamos y podemos suministrar servicios de apoyo?
¿Cuál es la mejor estrategia y política de fijación de precios para nuestra
operación?
i) Las Estrategias públicas.
La estrategia en esta área difícilmente pueden ser independientes pero deben
dar apoyo a otros esfuerzos y estrategias principales. También deben estar
diseñadas a la luz del tipo de negocio de la compañía, su cercanía con el público
y su susceptibilidad a la reglamentación de las agencias gubernamentales. Para
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desarrollar estrategias en cualquier área, se deben formular las preguntas
correctas. Aunque no hay un conjunto único de estrategias que se ajusten a todo
tipo de organización o de situación, ciertas
preguntas básicas ayudaran a
cualquier compañía a descubrir cuales deberían ser sus estrategias.
Para mostrar como las preguntas correctas pueden suscitar respuestas, se
plantearán algunas preguntas claves en solo dos áreas estratégicas principales:
productos, servicios y mercadotecnia. Con un poco de esfuerzo intelectual se
pueden elaborar preguntas claves para otras grandes áreas estratégicas.
Una empresa existe para proporcionar productos o servicios. En un sentido muy
real, las utilidades son meramente una medición (aunque importante) de la
eficacia con la cual atiende a sus clientes.
Los productos o servicios nuevos, mas que cualquier otro factor aislado,
determina lo que una empresa es o será. Las preguntas claves en esta área
pueden resumirse de la manera siguiente:
¿Qué es nuestro negocio?
¿Quiénes son nuestros consumidores?
¿Qué quieren nuestros consumidores?
¿Cuánto comprarán nuestros consumidores y a qué precio?
¿Deseamos ser el líder del producto?
¿Deseamos desarrollar nuestros propios productos nuevos?
Qué ventajas tenemos para satisfacer las necesidades del consumidor?
¿Cómo deberíamos responder a la competencia existente y potencial?
¿Qué tan lejos podemos ir para atender las necesidades del consumidor?
¿Qué utilidades podemos esperar?
¿Qué forma básica deberá adoptar nuestra estrategia?
51
7. ESQUEMA DE PASOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS
Esquema #2
Formular
estrategias
Análisis el
entorno
Identificar las
oportunidades y
amenazas
Poner las
estrategias
Identificar la
misión actual de
la organización,
sus objetivos y
estrategias
Evaluar
resultados
Analizar los
recursos de la
organización
Identificar las
fortalezas y
debilidades
Fuente: Administración, Stephen P. Robbins, Mary Coulter, quinta edición. Editorial Prentice Hall.
D. CONTROL
1. CONCEPTO DE CONTROL
El control es la medición y corrección del desempeño a fin de asegurarse de que se
cumple con los objetivos de la empresa y los planes diseñados para alcanzarlos7.
2. PRINCIPIOS DEL CONTROL.
Existen ciertos principios de carácter general que son los siguientes:
a. Uniformidad: Todas las cifras e informes empleados con propósitos de control
debe ser en términos de la estructura de la organización. Ningún esfuerzo
personal debe expresarse en cifras que el individuo no esta en posición de influir.
7
Administración de Harrold Koontz y Heinz Weihrich, Novena Edición, Ed. Mc Graw Hill, año 1990
52
b. Para poder apreciar si la actuación o rendimiento de una persona de un
departamento, o de la empresa en su conjunto a sido bueno o malo, es
necesario compararlo con alguna base, modelo o patrón. Con ese fin, se pueden
utilizar las siguientes bases de comparación: comparar con las cifras de otros
períodos, comparar con otras empresas que posean características similares,
comparar el trabajo realizado por una persona o grupo, con otras personas o
grupo, comparar los totales de dos o mas registros contables, comparar con los
presupuestos y comparar con los estándares.
c. Utilidad: Las cifras sujetas a control varían en valor directamente con relación a:
La determinación del periodo que ha de cubrir para llenar su cometido, el tiempo
que transcurre entre las fechas que cubre el período y aquellas en que se utilice
el material
d. La excepción: Al hablar de este principio la empresa pueda disponer del tiempo
necesario para preocuparse de aquellas labores de control que pueden
ejecutarse en buena forma o que tienen la importancia necesaria.
3. ETAPAS DEL CONTROL
El proceso básico del control sin importar donde se encuentre ni lo que controle,
comprende tres etapas:
a. Establecimiento de estándares, los estándares son por definición simplemente
criterios del desempeño. Se tratan de puntos seleccionados en todo un programa
de planeación en los que se realizan mediciones del desempeño para indicar a
los gerentes la forma en que avanzan las cosas sin tener que evaluar cada paso
en la ejecución de los planes.
b. Medición del desempeño frente a estos estándares, Aunque la medición no
siempre es factible, la evaluación del desempeño frente a los estándares debe
53
en teoría realizarse con base al futuro para que puedan detectarse las
desviaciones antes de que ocurran y se eviten mediante acciones apropiadas.
c. Corrección de las variaciones en relación con los estándares y planes, los
estándares deben reflejar los puestos de una estructura organizacional, si se
mide el desempeño de acuerdo con eso, es mas fácil corregir las desviaciones.
4. AREAS DE APLICACIÓN DEL CONTROL.
Las áreas funcionales de aplicación del control son las siguientes:
a) Área de Personal: La administración de personal es función primordial de las
actividades de gerencia y esta basada en el arte de seleccionar y colocar el
material humano que ha de participar en las actividades de una empresa en
forma tal que se obtenga la cantidad y la calidad máxima de producción y
servicios de mano de obra sin menoscabo de su condición humana.
b) Área de Producción: La función primordial del área de producción es la
transformación de la materia prima y materiales en artículos que puedan
comercializarse.
c) Área de Finanzas: Esta área es la encargada de los aspectos de dinero en una
empresa y podemos agregar que el ahorro, el gasto, el préstamo, y la inversión
de fondos están incluidos en este significado.
d) Área de Mercadeo: Es una función que se centra en el empleo de mecanismos
de mercado externo como la competencia de precios y la participación relativa en
el mercado.
e) Área de Informática: La función primordial es dotar del recurso tecnológico
necesario que permita el procesamiento rápido y económico de grandes
54
cantidades de datos, la computadora con una programación adecuada puede
procesar los datos hacia una conclusión lógica clasificarla y hacerla útil para los
usuarios.
5. TIPOS DE CONTROL
Por su forma de operar el control puede ser de dos tipos:
a. Control automático: Se refiere a la información que resulta del control mismo,
utilizarla para que la acción correctiva se inicie en forma automática, con lo cual,
no hay que operar hasta que se produzcan íntegramente los resultados, para
poner en la acción correctiva.
b. Control sobre resultados: Se da en todas las funciones administrativas, hay
control de la organización, de la dirección y de la integración es por ello un medio
para manejarla o administrarla.
E. PRODUCCIÓN
1. NATURALEZA Y PROPÓSITO DE LA PRODUCCIÓN
El departamento de producción depende jerárquicamente de la gerencia general la
posición de este departamento depende del tipo de organización que la empresa tenga
y también de su naturaleza, magnitud y actividad que desarrolla.
El departamento de producción reúne para su funcionamiento a elementos humanos y
materiales, que junto con los recursos financieros ayuden a su operatividad.
2. CONCEPTO DE PRODUCCION
55
Se define como toda actividad socialmente organizada, que tiene por objeto la creación
de bienes o servicios, destinados a satisfacer necesidades individuales y colectiva.8
3. PRINCIPIOS DE PRODUCCIÓN
a) Coordinar las actividades de producción con las de ventas del modo mas
eficiente posible a base de juntas reuniones, consultas.
b) Siendo la producción de esta empresa del tipo industrial, busca como meta la
simplificación, sin perjuicio de las diversificación posible.
c) Producir siempre a base de cuotas fijadas de antemano.
d) Investigar constantemente nuevos productos, tipos, sobretodo en relación con
los avances de la industria o la cobertura de líneas complementarias.
e) Medir la productividad en cada línea de producción.
f) Tratar de conseguir siempre el máximo aprovechamiento de las maquinarias y
equipos, en forma de que estén inactivos el menor tiempo posible.
g) Fijar programas de producción, buscando que esta resulte normal y fluida, con el
fin de evitar trabajo en horas extra, en razón de su mayor costo.
h) Adoptar o mejorar sistemas de mantenimiento preventivo, para conseguir menor
número de tiempo perdido, mayor duración del equipo.
i) Extender y afinar los sistemas de control de calidad usados.
8
Enciclopedia Magíster ,novena edición, Editorial Sopena Argentina, S.A. 1980
56
j) Fijar y revisar los niveles de inventarios de materia prima, herramientas,
buscando que no sobrecarguen innecesariamente los costos ni se retracen o
dificulten exigencias imprevistas de producción.
k) Dar gran importancia a la selección, adiestramiento y motivación de los
supervisores inmediatos o mayordomos, por su influencia decisiva en la
producción. Antes de realizar cualquier cambio que implique erogaciones
importantes en maquinaria, instrumentos, sistemas, tratar de determinar si
aquellas podrán ser recuperadas oportunamente.
4. FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN
1. Producir bienes y artículos para su comercialización
2. Programar conjuntamente con el departamento de ventas, los volúmenes de
producción.
3. Mantener en forma sistemática la producción, evitando pasos y pérdida de
tiempo innecesario.
4. Mantener una calidad uniforme en los productos
5. Elevar la productividad de la empresa
6. Programar la utilización de materias primas y materiales empleados en la
producción.
7. Capacitar al personal que participa en el esfuerzo productivo.
8. Mantener la maquinaria y el equipo industrial, instalaciones y edificaciones
posibles para beneficiar el proceso de producción
57
9. Evitar el desperdicio y los pasos innecesarios en el proceso productivo.
5. CONTROL DE PRODUCCIÓN
Se ejercen muchos controles diferentes sobre las actividades de producción podemos
mencionar: el estudio de tiempos, la inspección, la ruta de la producción, la
programación, y las órdenes. Además, se encuentra el control de materiales y de las
maquinarias.
5.1 Tipos del control de producción.
a. Control de inventarios: materias primas, partes y herramientas, productos tantos
ensamblados como terminados.
b. De operaciones productivas (fijación de rutas, programas y abastecimientos).
c. De calidad (fijación de estándares empíricos o estadísticos, inspección
rechazos).
d. De tiempos y métodos de operaciones. (con base en estudios de tiempos y
movimientos, o aun en simples promedios de años anteriores).
e. De desperdicios: (fijación de sus mínimos tolerables y deseables).
f. De mantenimiento y conservación (tiempos de maquinas paradas, costos).
F. CALIDAD
1. CONCEPTO DE CALIDAD
58
a) Dar al cliente hoy, a un precio que le agrade pagar, a un costo que se pueda
soportar, una y otra vez, darle algo aún mejor, mañana.
b) Es el grado de armonía entre expectativa y realidad.
c) La calidad es el juicio que tienen los clientes o usuarios sobre un producto o
servicio; es el punto en que sienten que sobrepasa sus necesidades y
expectativas.
2. ORIGEN DE LA CALIDAD.
Desde los tiempos de los jefes tribales, reyes y faraones han existido las cuestiones
sobre la calidad. El código de Hammurabi, que data del año 2150 antes de Cristo,
declara: “Si un albañil construye una casa para un hombre y su trabajo no es fuerte y la
casa se derrumba matando a su dueño, el albañil será condenado a muerte”. Los
inspectores fenicios suprimieron todas las transgresiones repetidas de las normas de
calidad, cortándole la mano a quien hacía un producto defectuoso; aceptaban o
rechazaban los productos y ponían en vigor las especificaciones gubernamentales.
Alrededor del año 1450 A. De C., los inspectores egipcios comprobaban las medidas de
los bloques de piedra con un pedazo de cordel mientras los picapedreros observaban.
Los Mayas en América Central, también usaron ese método. Todas estas civilizaciones
antiguas daban gran importancia a la equidad en los negocios y como resolver las
quejas.
Durante el siglo XIII empezaron a existir los aprendices y los gremios. Los artesanos se
convirtieron tanto en entrenadores como en inspectores; conocían a fondo su trabajo,
sus productos y a sus clientes, y se empeñaban en que hubiera calidad en lo que
hacían. Estaban orgullosos de su trabajo y de enseñar a otros hacer un trabajo de
calidad. El gobierno fijaba y proporcionaba normas, ejemplo: pesas y medidas, en la
mayor parte de los casos, un individuo podía inspeccionar todos lo productos y
59
establecer un patrón de calidad único. Este estado cíclico de la calidad podía florecer
en un mundo pequeño y local, pero el crecimiento de la población mundial exigió mas
productos.
2.1 La calidad en la revolución industrial
Con el advenimiento de la Revolución Industrial, la producción en masa de productos
manufacturados se hizo posible mediante la división del trabajo y la creación de partes
intercambiables, sin embargo, ello creó problemas para los que estaban acostumbrados
a que sus productos fueran hechos a la medida.
El sistema industrial moderno comenzó a surgir a fines del siglo XIX. En los Estados
Unidos, Frederick Taylor fue el pionero de la administración científica; suprimió la
planificación del trabajo como parte de las responsabilidades de los trabajadores y
capataces y la puso en manos de los ingenieros industriales; el siglo XX, trajo consigo
una era tecnológica que permitió que las masas obtuvieran productos hasta entonces
reservada solo para los ricos. Henry Ford, introdujo la línea de ensamblaje en
movimientos en la producción de la Ford Motor Company. La producción de la línea de
ensamblajes dividió operaciones complejas en procedimientos sencillos capaces de ser
ejecutados, por obreros no especializados, dando como resultado productos de gran
tecnología a bajos costos. Parte de este proceso fue una inspección para separar los
productos aceptables de los no aceptables. Se vio la calidad como la sola
responsabilidad del departamento de fabricación, muy pronto se hizo evidente que la
prioridad del director de la producción era cumplir con los plazos fijados para la
fabricación en lugar de preocuparse por la calidad. Perdería su trabajo si no cumplía
con las demandas de la producción, mientras que sólo recibiría un regaño, si la calidad
era inferior. Eventualmente, la administración superior llega a comprender que la
calidad subirá a causa de este sistema, de modo que se creó un puesto separado para
un inspector jefe.
Entre 1920 y 1940 la tecnología industrial cambió rápidamente. La Bell System y su
subsidiaria manufacturera, la Western Electric, estuvieron a la cabeza en los sistemas
60
de control de la calidad instituyendo un departamento de ingeniería de inspección que
se ocupará de los problemas creados por los defectos en sus productos y la falta de
coordinación entre sus departamentos.
2.2 La calidad según George Edwards y Walter Shewhart.
George Edwards y Walter Shewhart, como miembros de dicho departamento fueron sus
lideres. Existe el control de calidad cuando artículos comerciales sucesivos tienen sus
características más cercanas al resto de sus productos y más aproximadamente a la
intención de los diseños de los que sería el caso si no se hiciera la aplicación. Para mi,
cualquier procedimiento estadístico y otro que obtenga los resultados que acabo de
mencionar es control de calidad, cualquier otro que no obtenga estos resultados no lo
es. Acuñó la frase seguridad en la calidad y la defendía como parte de la
responsabilidad de la administración. Y dijo: Este enfoque reconoce que la buena
calidad no es accidental y que no se obtiene con desearlo simplemente. Mas bien es
producto de las actividades planificadas y combinadas de todas las partes
organizacionales de la compañía, diseño, ingeniería, planificación técnica, y de la
calidad especificación, esquema de producción, normas y aún en el entrenamiento del
personal administrativo, supervisores y de producción. Este enfoque significa situar uno
de los oficiales de la compañía a cargo del programa de control de la calidad, en un
puesto al mismo nivel que el contralor o que otros directores en la dirección. Su objetivo
sería eliminar los factores de corazonadas, que el presente determina, de forma tan
elevada en la calidad del producto en demasiadas compañías. Sitúa a un hombre al
frente del programa de control de la calidad en posición de establecer un poder en
vigor, una política en toda la compañía respecto a la calidad, para dirigir las acciones
que deben tomarse cuando sea necesario, y dar la responsabilidad a quien
corresponda en cada caso.
2.3 Control estadístico de la calidad.
61
En 1924 el matemático Walter Shewhart introdujo el control de la calidad estadístico.
Ello proporciona un método para controlar económicamente la calidad en medios de
producción en masa. Se interesó en muchos aspectos del control de la calidad y en su
libro de conferencias en la escuela de graduados en el departamento de agricultura de
los Estados Unidos de Norte América, les pedía a sus lectores que escribieran varias
veces la letra mayúscula A con el mayor cuidado posible, pidiéndoles después que las
observaran bien para notar las variaciones entre las mismas. Era evidente que no
importaba con cuanto cuidado uno escriba las letras siempre habrá algunas diferencias
entre ellas. Ello era un ejemplo muy sencillo y claro de las variaciones en un proceso.
En 1935, E.S. Pearson desarrolló el British Standard 600 para la aceptación de muestra
del material de entradas el cual fue sucedido por British Standard 1008, adaptación del
U.S. Z-1, Standard desarrollo durante la 2ª. Guerra mundial. A partir de este momento
la aceptación de muestras se desarrolló rápidamente.
La segunda guerra mundial apresura el paso de la tecnología de la calidad del producto
y dió por resultado el aumento del estudio de la tecnología del control de la calidad y
que se compartiera la información. Fue en este medio ambiente donde se expandieron
rápidamente los conceptos básicos del control de la calidad. Muchas compañías
pusieron en vigor programas de certificación del vendedor. Los profesionales de
seguridad en la calidad desarrollaron técnicas de análisis y de fracasos para solucionar
problemas, los técnicos de la calidad comenzaron a involucrarse en las primeras fases
del diseño del producto.
En 1946 se instituyo el ASQC (American Society For Quality Control: Sociedad
Americana del control de la calidad) y su presidente electo George Edwards declaró en
aquella oportunidad: La calidad va a desempeñar un papel más importante junto a la
competencia en el costo y precio de venta, y toda compañía que falle en obtener algún
tipo de arreglo para asegurar el control efectivo de la calidad sé verá forzada, a fin de
cuentas, a verse frente a frente a una clase de competencia de la que no podrá salir
triunfante. ese mismo año
Kenicho Koyanati junto la JUSE (Union Of Japanese
62
Scientists and Engineers: Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros) con Ichiro
Ishikawa como su primer presidente, Una de las primeras actividades de la JUSE fue
formar el grupo de investigación de control de la calidad (Quality control Research
Group: QCRG) cuyos miembros principales fueron Shigeru Mizuno, Kaoru Ishikawa y
Tersiuchi Asaka. Estas tres personas desarrollaron y dirigieron el control de la calidad
japonés, incluyendo el nacimiento de los círculos de calidad.
2.4 Autores del Control de la Calidad.
a) En 1950 W. Edwars Deming un hombre dedicado a la estadística, que había
trabajado en la Bell System con George Edwards y Walter Shewhart, fue invitado a
hablar ante los principales hombres de negocios del Japón,
quienes estaban
interesados en la reconstrucción de su país en la post-guerra intentando entrar en los
mercados extranjeros y cambiando la reputación del Japón de producir artículos de
calidad inferior. Deming los convenció de que la calidad japonesa podría convertirse en
la mejor del mundo al instituirse los métodos que él proponía.
Los industriales japoneses aprendieron de memoria las enseñanzas del Dr. Deming y la
calidad japonesa, la producción y su posición competitiva se mejoraron y reforzaron de
forma increíble. Es por ello que cada año se otorga en el Japón los muy deseados
“premios Deming” al individuo que muestre logros excelentes en teoría o en la
aplicación del control de la calidad por estadísticas, o a aquella persona que contribuya
notablemente a la difusión de las técnicas del control de la calidad por estadísticas. Los
premios de aplicación se conceden a: a) la compañía que haya logrado la mayor
mejoría en la calidad; b) la división de una compañía que haya logrado grandes
mejorías en la calidad; Las compañías japonesas que habían obtenido dichos premios
incluyen: Nissan, Toyota, Hitachi y Nippon Steel.
b) En 1954, el Dr. Joseph Juran fue invitado al Japón para explicar a administradores
de nivel superior y medio el papel que les tocaba desempeñar en la obtención de las
actividades del control de la calidad, al principio los administradores Japoneses no
63
estaban interesados en las actividades del control de la calidad, pero el Dr. Juran logró
obtener su apoyo y entrega a las mismas. Su visita fue el inicio de una nueva era de la
actividad del control de la calidad, dirigiendo la senda de las actividades de la calidad
basadas tecnológicamente en fábricas hacia un interés global sobre la calidad en todos
los aspectos de la administración en una organización.
La competencia extranjera empezó a ser una amenaza para las compañías
estadounidenses en los años setenta. La calidad de los productos japoneses (por
ejemplo automóviles y televisores) comenzó a sobrepasar la de los productos hechos
en Estados Unidos. Los consumidores fueron haciéndose más sofisticados al decidir
sus compras y empezaron ha pensar en el precio y calidad en términos de la duración
del producto. El aumento del interés por parte del consumidor en la calidad y
competencia extranjera obligó a los administradores estadounidenses a preocuparse
cada vez más por la calidad. El final de los años setenta y el principio de los ochenta
fue marcado por un empeño en la calidad en todos los aspectos de los negocios
organizaciones de servicio, incluyendo las finanzas, ventas, personal, mantenimiento,
administración, fabricación y servicio. El foco fue puesto sobre todo el sistema, no
solamente sobre la línea de fabricación. La reducción en la producción, los altos costos,
huelgas y alto desempleo hicieron que la administración se volviera hacia el
mejoramiento en la calidad como medio de supervivencia organizacional.
c) En 1958, un equipo japonés de estudio de control de la calidad, dirigido por el Dr.
Kauro Ishikawa, visita a Feifenbaum.
La guerra de Corea incrementó aún más el énfasis en la confiabilidad y ensayos del
producto final. A pesar de todos los ensayos adicionales realizados, ello no capacitaba
a las firmas para hacerle frente a sus objetivos de calidad y de confiabilidad, de modo
que empezaron a surgir los programas del conocimiento y mejoramiento de la calidad
en las áreas de la fabricación e ingeniería. La seguridad de la calidad en la industria de
los servicios, también empezó a enfocarse al uso de los métodos de la calidad en los
hoteles, bancos, gobierno y otros sistemas de servicios. A finales de los años sesenta,
los programas de la calidad se habían extendido a través de la mayoría de las grandes
64
corporaciones estadounidenses. Esta industria ocupaba la primera posición en los
mercados mundiales, mientras que Europa y Japón continuaban su reconstrucción.
d) En 1989, la Florida Power and Light Company fue la primera compañía extranjera en
ganar el premio Deming. En los años cincuenta y sesenta Armand V. Feigenbaum fijó
los principios básicos del control de la calidad total (Total Quality Control TQC). El
control de la calidad existe en todas las áreas de los negocios, desde el diseño hasta
las ventas. Hasta ese momento todos los esfuerzos en la calidad habían estado
dirigidos a corregir actividades, no a prevenirlas.
2.5 Organizaciones mundiales que cuidan de la calidad de los productos.
Hoy día muchas organizaciones se empeñan en lograr el mejoramiento de la calidad,
incluyendo JUSE ASQC EOQC (European Organizatión For Quality Control:
Organización Europea para el Control de la Calidad, Academia Internacional para la
calidad). Así mismo varios centros de estudio han establecido sus lugares de
investigación para estudiar el mejoramiento de la calidad: Las Universidades de Miami,
Wisconsin, Tennessee, el centro MIT para el estudio de Ingeniería avanzada, y la
Universidad FORDHAM. Por último, hay muchos consultores involucrados en enfoques
específicos del mejoramiento de la calidad.
3. NATURALEZA Y PROPÓSITO DE LA CALIDAD
Dar al cliente lo que realmente quiere, en el momento que él lo quiere y como él lo
quiere, para que satisfaga las necesidades que él tiene, justo en el momento que él lo
necesita.
4. PARAMETROS Y DIMENSIONES DE LA CALIDAD.
La calidad es un compuesto de tres parámetros:
65
a) LA CALIDAD DE DISEÑO:
Es el grado en el que el diseño reflejado por un producto o servicio satisface las
necesidades del cliente.
b) LA CALIDAD DE CONFORMIDAD:
Es el grado en que el producto o servicio cumple con el estándar de diseño.
c) LA CALIDAD DE USO:
Es el grado en que el usuario es capaz de asegurar la continuidad de uso del
producto o servicio.
5. CARACTERÍSTICAS DE LA CALIDAD.
La calidad tiene siete características9.
a) Peso: por ley o convenio debe tener el producto
b) Fortaleza: el beneficio que se adquiere con el producto
c) Consistencia: el grado de calidad del producto
d) Color: color determinado del producto
e) Sabor: sabor único del producto
f) Confiabilidad: la seguridad que da el adquirir el producto
g) Acabado: producto garantizado con calidad
6. INFLUENCIA DE LA CALIDAD EN LAS NUEVAS CORRIENTES DE MERCADO.
El proceso para mejorar la calidad es una filosofía ejecutiva que se basa en una
definición (la traída de la calidad) y los principios de la calidad (las claves a la
calidad). El proceso de mejora de la calidad consiste de enfocar los sistemas que
mejorarán la forma de producir un articulo (o de proporcionar un servicio) para
9
Administracion de la calidad, de Joel E. Roos y David E. Wegman 1990
66
satisfacer los requerimientos y expectativas de los clientes, y para proporcionar un
máximo de valor.
Es importante darse cuenta que la mejora de la calidad no es un programa en el
sentido tradicional, sino que trasciende a todos los programas
e iniciativas
empresariales. El proceso de mejorar la calidad es una forma de hacer negocios que
en últimos términos mejorará los resultados financieros de la empresa.
El proceso de mejora de la calidad:
a. Mejorará la competitividad
b. Eliminar el desperdicio y el retrabajo
c. Creará la confianza de los clientes
d. Llevará al crecimiento y a la prosperidad
La organización deberá elegir la definición que mejor se ajuste a las necesidades y
enfoque especifico. La definición de calidad deberá ser consistente con la política de
calidad y/o la declaración de misión de la empresa. Algunas empresas deciden
definir la calidad en términos limitados, reduciendo con ello la instrumentación del
proceso de mejora de la calidad.
La traída de la calidad proporciona el enfoque integral (ajustarse a los
requerimientos), oportunidades futuras (expectativas) y la fuerza impulsadora
económica (aumentar al máximo el valor o la utilidad) a la empresa existente. Sus
componentes deben usarse para verificar que los resultados y la producción de la
organización se ajustan a los requerimientos, expectativas y valor de los clientes.
El apego a los requerimientos mutuamente convenido de los clientes se relaciona
con cuestiones existentes de productos y servicios. De conformidad con los
requerimientos del cliente es más amplia en su alcance que el mero cumplimiento de
las especificaciones. Muchas veces, estas se limitan a los requerimientos mínimos
67
del mercado para un bien o servicio y quizás no reflejen las necesidades verdaderas
do los clientes. Además las especificaciones se enfocan de manera estrecha sobre el
bien o servicio y no abarcan parámetros como uniformidad consistencia, oportunidad,
desempeño del producto o servicio o condición en la que se devuelve.
Esforzarse por cumplir las expectativas de los clientes abre el camino a nuevas
ampliaciones y nuevas iniciativas de mercado, a caso un énfasis singular en los
requerimientos genere una visión de túnel que obstaculice el cambiante entorno del
mercado. Ni siquiera aquellas empresas que, de manera consistente, cumplen con
los requerimientos pueden permitirse descansar, relajarse y cerrar los ojos al futuro.
Asimismo, deben buscar nuevas oportunidades en el mercado que se definen al
esforzarse por cumplir las expectativas de los clientes. Es ese esfuerzo por cumplir
las expectativas lo que dió al mundo los cajeros automáticos, el registro expreso en
el alquiler de automóviles y los mini supermercados de conveniencia. Satisfacer las
expectativas diferencia a los productos (o servicios) y agrega una característica
dinámica al proceso de mejorar la calidad.
7. BENEFICIOS DE LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS
Proporcionar bienes o servicios que posean valor o utilidad máximos es la fuerza
impulzadora económica para el sistema de intercambiar productos y servicios.
Cuando se emplean en este sentido el término utilidad se refiere a la aptitud para
cierto propósito o valor. El requerimiento mas básico de un bien o servicio de calidad
estriba en que quien lo reciba obtendrá algún beneficio (monetario o personal) por la
adquisición y/o empleo del mismo. Si el cliente ha de obtener el beneficio máximo, el
producto o servicio deberá tener una calidad consistente y ajustarse al valor
esperado del cliente. En otras palabras, si un bien o servicio no mantiene una buena
calidad consistente, o bien si se encuentre fuera de especificaciones, el cliente
sufrirá un daño económico debido a problemas de proceso, desempeño deficiente
del producto terminado (pérdidas de ventas), costos de trabajo, pérdida de
68
productividad (hacerlo de nuevo) o aumento en los costos de evaluación (mas
inspecciones).
8. CONTROL DE CALIDAD
8.1 Naturaleza y propósito del control de calidad
El asegurar del control de calidad tiene como naturaleza y propósito dar la confianza
que un producto o servicio cumplirá adecuadamente un objetivo determinado, muchas
veces con referencias a normas técnicas y el ensayo de calidad mediante mediciones,
también tiene como propósito mejorar continuamente la calidad de los procesos, de la
organización, sus productos y servicios, tanto que al enfatizar acciones para impedir
errores con la calidad hace posible identificarlos y corregir lo que haya ocurrido
8.2 Concepto de control de calidad
El control de la calidad se refiere a vigilar la calidad (peso, fortaleza, consistencia,
color, sabor, confiabilidad, acabado o cualquiera de miles de características) para
asegurar que el producto o servicio satisfaga la norma preestablecida. Tal vez el control
de calidad sea necesario en alguno o en varios puntos, empezando por la recepción de
insumos. Continuará con el trabajo en proceso y asciende hasta el producto final.
Evaluaciones en puntos intermedios del proceso de transformación, generalmente son
parte de un control de calidad. La detección rápida de una parte defectuosa o un
proceso, puede ahorrar el costo de mayor trabajo en el artículo.
8.3 Tipos de control de calidad
a. CALIDAD TOTAL: Es un programa amplio orientado a clientes para mejorar
continuamente la calidad de los procesos de la organización, sus productos o
servicios.
69
b. REINGENIERIA O REDISEÑO DE PROCESOS DE NEGOCIOS: Es la revisión
fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales
como costos, calidad, servicio y rapidez.
c. BENCHMARKING O COMPARACIÓN COMPETITIVA: Es un punto de referencia
mediante el cual se juzga o mide el desempeño. En términos de calidad, las
comparaciones posibles van de las tradicionales a las poco usuales: la
especificación, los deseos del cliente, la competencia, el mejor en cualquier
industria.
d. ISO 9000: Es una serie de estándares internacionales para sistemas de calidad.
Especifican las recomendaciones y requerimientos para el diseño y valoración de
un sistema de gestión, con el propósito de asegurar que los proveedores
proporcionan
productos
y
servicios
que
satisfagan
los
requerimientos
especificados.
e. JUST IN TIME (JUSTO A TIEMPO): Es la incorporación occidental de una
filosofía
y
unas
técnicas
de
apoyo
para
producción
desarrolladas
y
perfeccionadas por los japoneses. La escuela exige que las partes se pasen al
siguiente proceso solamente cuando se necesiten, que sean de calidad perfecta
y que no haya desperdicios. Las técnicas incluyen estandarización de diseños,
enfoque en la fábrica y flujo de introducción en la manufactura. Por proceso
entenderemos, un conjunto de actividades de trabajo interrelacionadas que
convierten un producto inicial en un producto final, mediante tareas de valor
añadido, y los mismos no solamente se aplican a la fabricación sino a las
distintas áreas de la organización.
8.4 Areas funcionales del control de calidad
Las áreas funcionales de aplicación del control de calidad son las siguientes:
70
a) Área de Personal
La administración de personal es función primordial de las actividades de
gerencia y esta basada en el arte de seleccionar y colocar el material humano
que ha de participar en las actividades de una empresa en forma tal que se
obtenga la cantidad y la calidad máxima de producción y servicios de mano de
obra sin menoscabo de su condición humana.
b) Area de Producción
La función primordial del área de producción es la transformación de la materia
prima y materiales en artículos que puedan comercializarse.
c) Area de Finanzas
Esta área es
la encargada de los aspectos de dinero en una empresa y
podemos agregar que el ahorro, el gasto, el préstamo y la inversión de fondos
están incluidos en este significado.
d) Area de Mercadeo
Es una función que se centra en el empleo de mecanismos de mercado externo
como la competencia de precios y la participación relativa en el mercado.
e) Area de Informática
La función primordial es dotar del recurso tecnológico necesario que permita el
procesamiento rápido y económico de grandes cantidades de datos, la
computadora con una programación adecuada puede procesar los datos hacia
una conclusión lógica clasificarla y hacerla útil para los usuarios.
G. INDUSTRIA
1. NATURALEZA Y PROPÓSITO DE LA INDUSTRIA.
71
La industria es la destreza o habilidad para hacer una cosa, en las primeras épocas, la
industria era puramente doméstica y no producían, sino los elementos necesarios para
el grupo familiar. En el primer período de la edad media aparece el artesano, que
trabaja con herramientas y materiales propios para sí y su familia, también para los
vecinos, que constituyen su clientela, el artesano pierde después la independencia y
trabaja no por su cuenta, sino por la de un contratista que le proporciona los materiales.
A mediados del siglo XVI el contratista reúne a los artesanos en la manufactura y
aparece la división del trabajo que abarata y facilita la producción; en el siglo XVIII, se
inicia la mecanización, preludio de la gran revolución industrial que sigue a la era de los
grandes inventos: el vapor, la electricidad y el agua, suministran a la industria fuerza
para mover maquinas cada vez mas poderosas y perfeccionadas, y surge la fabrica que
multiplica la división de los trabajos y permite la producción en gran escala, la industria
reclama ahora el empleo de cuantiosos capitales y de grandes masas de obreros, y con
la instauración del llamado régimen capitalista se opera en el mundo una trascendental
transformación económica, política y social; el comercio es favorecido por el progreso y
los medios de transporte y la población experimenta un rápido crecimiento, se crean
gigantescas compañías que se agrupan en trusts o carteles para eliminar la
competencia, asegurarse materiales o materias primas, desaparece el artesano
reducido a pequeñas industrias tradicionales, y en su lugar el proletariado se erige en
clase social como doctrina y organización propias, y el estado se ve obligado a
intervenir en la regulación y fiscalización de las múltiples relaciones y fenómenos que se
derivan de la expansión industrial. La prosperidad determinada por esta a sufrido
momentos de decadencia casi periódicos pues desde que comenzó se señalan grandes
crisis.
2. CONCEPTO DE INDUSTRIA
Es un conjunto de operaciones ejecutadas para la obtención y transformación o
transporte de los productos.10
10
Enciclopedia Magíster novena edición.
72
3. CLASIFICACION DE LA INDUSTRIA
Manufacturera: Es aquella que se dedica a transformar la materia prima en producto
terminado aplicando la fuerza de trabajo para satisfacer las necesidades humanas.
Extractiva: La característica común en este tipo es la obtención de los bienes de la
naturaleza a través de una explotación planeada y sistemática; es decir, son las que
tienen un contacto directo con los recurso naturales, mismo que pueden ser renovables
y no renovables. Los recursos renovables son aquellos que sin la intervención del
hombre se regeneran o reponen con el transcurso del tiempo, por tratarse de elementos
biológicos( vegetales, animales). Existen también recursos no renovables que tienen
una existencia determinada y que están fuera del alcance del esfuerzo y voluntad del
hombre para su reproducción (yacimientos petrolíferos, mineros, etc.)
De servicio: Son aquellas industrias dedicadas a satisfacer las necesidades materiales
e industriales de sus clientes.
4. FINES DE LA INDUSTRIA.
Son aquellas que tienen como fin conseguir un beneficio para sus dueños o
usufructuarios, mediante la confección de artículos o obtención de materias primas.
5. ELEMENTOS QUE INTEGRAN LA INDUSTRIA
1) Bienes materiales: Edificios, instalaciones, maquinaria, equipos, materia prima,
producto terminado, dinero.
2) Hombre: supervisores, técnicos, altos ejecutivos y directores.
73
3) Sistemas: De ventas, de producción, de finanzas, de organización y
administración.
6.- EMPRESA.
El termino empresa en una forma general puede dar lugar a diversas acepciones o
significados, cuya exploración aun no esta terminada por hallarse en plena evolución.
Siendo usado en una gran cantidad de leyes mercantiles, fiscales y de trabajo.
6.1
Concepto de empresa.
La empresa es la unidad económica de carácter público o privado de naturaleza
mercantil o industrial, que integrada por el elemento humano, físico y financiero
desarrolla en forma coordinada varias y diferentes actividades encaminadas a un mismo
fin.11
6.2
Clasificación de las empresas por su tamaño12.
Los estratos son, por el número de empleados y el monto de los activos fijos de las
empresas, tal como se indica a continuación:
a. Microempresas: De 1 a 10 empleados, cuyo activo total no exceda de
¢100,000.00 colones.
b. Pequeña Empresa: De 11 a 19 empleados, cuyo activo total no exceda de
¢750,000.00 colones.
c. Mediana Empresa: De 20 a 99 empleados, cuyo activo total no excede de
¢2,000,000.00 colones.
11
12
Administración de Empresas, Osmin E. Diaz Callejas. Judith V. Mendoza de Diaz.Impresos El Salvador. 1988.
Revista dinamica empresarial, editora FUSADES, tercer trimestre año 2000
74
d. Gran Empresa: De 100 a mas empleados, cuyo activo total es mayor de
¢2,000,000.00 colones.
6.3
Elementos que forman la empresa.
a. Bienes materiales: Edificio, instalaciones, maquinaria, equipos, materia prima,
producto terminado, dinero.
b. Hombre: supervisores, técnicos, altos ejecutivos y directores.
c. Sistemas: De ventas, de producción, de finanzas, de organización y
administración.
6.4
Clasificación de la empresa por su actividad económica.
a. Industrial: En este grupo se encuentran comprendidas, aquellas empresas que
tienen como fin conseguir un beneficio para sus dueños o usufructuarios,
mediante la confección de artículos u obtención de materia prima. Las empresa
industriales se dividen en manufactureras y extractivas.
b. Manufacturera: proceso de la materia prima por medio de procedimientos
manuales o mecánicos hasta la obtención de productos terminados, las
manufactureras a su ves se dividen en de fabricación, elaboración y
transformación.
c. Extractivas: se dedica a la obtención directa de productos por medio de recursos
naturales, estas se dividen en materia prima para la industria, materia de
consumo en estado natural.
75
d. Comercial: Se incluyen todas aquellas que tienen como misión distribuir los
artículos o productos de forma que lleguen fácilmente, a manos del
transformador o consumidor. Las empresas comerciales se dividen en Mercantil
y Financiera.
e. Mercantil: esta constituida con objeto de ofrecer al público, con propósito de lucro
y de manera sistemática, bienes o servicios, y estas a su ves se dividen en:
intermediarios, mayoristas, detallistas.
f. Financiera: Proporciona los recursos en efectivos necesarios para que una
empresa e institución pueda constituirse o cumplir su compromiso, obtienen sus
ingresos por medio de intereses cobrados. Estas se dividen en: bancos,
compañías de ahorro, compañías de financiamiento y crédito.
g. De servicios: Las empresas de servicios no comercian con articulos tangibles
sino que satisfacen una necesidad personal o derivada de las industriales y
comerciales. Estas se dividen en: servicios personales y servicios auxiliares de la
industria y el comercio.
h. De servicio personal: prestación de ayuda profesional por parte de personas
idóneas. Servicios auxiliares de la industria y el comercio: constituyen una
valiosa ayuda para el normal desenvolvimiento de la mayoría de las empresas,
estas a su ves se dividen en, empresas de transporte, y de seguros.