El Efecto

El Efecto Boomerang en la Diferenciación por Servicio
por: Carlos Cosío
Ofrecer un nivel de calidad superior no es sinónimo de construir un diferenciador por servicio; tal parece
que hay que alinear muchas otras cosas para llegar a ofrecer un buen nivel de servicio si no queremos
que se convierta en un efecto contrario.
Muchas empresas en crecimiento pretenden sustentar su liderazgo competitivo en un alto nivel de
servicio al cliente. Casi todas mejoran esta posición cuando se esfuerzan. Algunas adquieren fortaleza
en el mercado y optimizan sus resultados económicos; otras consiguen liderar sus mercados durante un
tiempo, con lo que obtienen ventajas enormes y resultados extraordinarios. Pero son contadas las que
logran crecer consistentemente, durante años, basadas en una estrategia de servicio superior.
Se habla mucho del servicio como arma competitiva. Hay compañías excelentes que nos han enseñado
cómo crecer y dominar mercados con niveles excelsos de servicio. Hemos vivido y oído innumerables
anécdotas brillantes de las cadenas de hoteles Four Seasons, de las agencias Honda, las tiendas WalMart, las líneas aéreas British Airways y SAS, y del Cirque du Soleil. Algunas empresas mexicanas nos
sorprenden hoy con su extraordinaria calidad de atención, como Cinemark o AEREOMÉXICO.
La semana pasada me sorprendió AEROMÉXICO, una empresa que consideraba orientada al servicio. Sin
lugar a dudas, logró un incuestionable nivel de servicio en los Salones Premier y a bordo de sus aviones;
sin embargo, al comprar un paquete Gran Plan descubrí la miopía de lo que significa orientarse a un solo
aspecto del servicio, olvidando otros, lo que crea un efecto boomerang. Ser una empresa excelente en el
servicio incluye a todos los clientes, no sólo un segmento. Parece que no es fácil encontrar empresas
excelentes y exitosas en este campo. Resulta importante establecer las dificultades de convertir al
servicio en un pilar de nuestro crecimiento, así como los factores clave para lograr que esto ocurra.
Son tres los factores determinantes para convertir al servicio en una palanca de éxito y crecimiento: una
estrategia efectiva, un equipo humano capaz de optimizar los momentos de verdad y un sistema capaz
de entregar y cumplir con las expectativas de los clientes. Expliquemos cada uno de ellos.
Estrategia de servicio. Nos referimos a la fórmula distintiva y especial de servir a una clientela específica.
Esto incluye el contar con mecanismos para identificar oportunidades al partir de las necesidades de los
clientes, el diseño de paquetes de servicio originales que se conviertan en una oferta siempre fresca y el
abandono ágil y oportuno de prácticas y políticas de operación que entorpezcan la innovación y el
aprendizaje de los nuevos servicios a ofrecer. Las expectativas del cliente son cambiantes y progresivas,
y las ofertas de los competidores siempre mejoran. Si nuestra estrategia se duerme, perdemos el
liderazgo.
Equipo humano. Resulta indispensable contar con el personal capaz de administrar de manera óptima
los momentos de verdad en el contacto con el cliente. Como cada ocasión de interacción personal entre
el cliente y algún miembro de la organización se vuelve uno de estos momentos, este delicado asunto
depende de la calidad de nuestra gente, así como de la capacitación, motivación y retroalimentación que
se le ofrece. Sólo desarrollamos una verdadera cultura de servicio al convertir esto en prioridad para
todos, y los facultamos para poder responder de forma adecuada a las oportunidades y problemas con
los clientes. Sin estos requisitos, los momentos de verdad amargos acabarán por ahogar la estrategia
más contundente.
Sistema de entregables. Si éste no es eficiente y eficaz o no corresponde a las expectativas del cliente,
los demás esfuerzos serán estériles. Este sistema es el respaldo para entregar, prestar o proporcionar la
atención al cliente en la interacción cotidiana con él. Comprende todo el aparato físico y administrativo
con que el personal cuenta para satisfacer las necesidades de aquél. Incluye instalaciones, equipo,
infraestructura, condiciones de acceso, vialidad y ubicación, etcétera. Todo el soporte tecnológico de la
empresa está considerado aquí. También el completo respaldo administrativo es parte del sistema, e
incluye sus estructuras, procesos y procedimientos, así como los sistemas de información disponibles. El
cliente pide todo resuelto, no acepta esperar ni hacer cola, no desea sorpresas, anhela ser bien atendido
y que le cumplan lo prometido.
En el caso de AEROMÉXICO la situación se enmarca en este último aspecto. El sistema de entregables
para adquirir un paquete Gran Plan es inconcebible y disonante con la imagen de buen servicio que
proyecta la empresa. Comienza por que no es accesible a través de su página web, es necesario llamar
por teléfono y soportar una larga espera (entre diez y quince minutos). Si se compra y se carga a la
tarjeta de crédito, pasarán varios días para su aprobación y seguramente no podrán enviarlos a casa,
como prometen, ¡porque ya no hay tiempo! Habrá entonces que acudir a una agencia o al aeropuerto
para recoger el boleto, cuya elaboración tardará una media hora, sin tomar en cuenta el tiempo en la fila
para ser atendido. ¿Es éste un servicio en sintonía con el resto de la compañía? ¿Por qué construir en
un lado y destruir en el otro? ¿Por qué generar un efecto boomerang en la relación con los clientes? A
esto hay que sumar lo que el personal de línea tiene que soportar, tras las continuas quejas de los
clientes que no entienden cómo unos aspectos de la empresa son de clase mundial, mientras otros son
del inframundo.
Alinear la estrategia, el personal y el sistema de entregables parece sencillo. Tan sólo son tres
elementos. Sin embargo, la realidad nos dice que su manejo es complicado. Sólo un puñado de firmas
ha logrado optimizar esos tres factores para convertir el servicio en una variable competitiva
diferenciadora y conquistar posiciones de liderazgo duraderas.
Lo que se esconde detrás de esta realidad es la falta de un elemento, tal vez el decisivo. Es la dirección
misma, el equipo que desee transformar su organización en una poderosa maquinaria para cautivar
clientes a través del servicio; saber que necesita creer en lo que está haciendo, creer en su gente, ser
constante, escuchar al cliente y actuar en concordancia. El equipo de dirección que domine los tres
elementos mencionados será para su organización un arquitecto visionario, con una enorme capacidad
de formación de líderes y con un gran sentido de trascendencia. ¿Quiere diferenciarse a través del
servicio? Asegúrese de alinear los elementos, no sea que se le revierta, como un boomerang.