el reto de reducir costos y riesgos a través de la eficiencia

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de Productividad
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Centros de Servicios Compartidos
EL RETO DE REDUCIR COSTOS Y RIESGOS
A TRAVÉS DE LA EFICIENCIA
Por: Fernando Mancilla
Con promesas de ahorrar entre un 15% y 20%
y mejorar las funciones de soporte de las
organizaciones, el concepto de Centros de
Servicios Compartidos ha ganado popularidad
en el competitivo entorno actual. Sin embargo,
las organizaciones que deseen implementarlo
deben estar conscientes de los retos y cambios
que implica.
Una de las prácticas empresariales que mayor desarrollo
ha tenido en la última década es, sin duda, el modelo
conocido como Centros de Servicios Compartidos
(CSC o Shared Services Centre). Los CSC antes se
planteaban como una alternativa para las empresas
que querían simplificar funciones administrativas, pero
dado que los beneficios que ofrecen son diversos, pronto
se posicionaron entre la comunidad empresarial como una
de las mejores prácticas.
Los CSC son una unidad de negocios independiente a la organización
que integra procesos de soporte (conocidos como back office),
por ejemplo contabilidad en general: cuentas por pagar, cuentas por
cobrar, administración de activos fijos, etc. Es decir, son aquellas
actividades de apoyo a la empresa que no son consideradas parte del
negocio principal (o core business). En México, los CSC se han implementado
desde hace aproximadamente 10 años, principalmente en los sectores
financiero, manufacturero, de servicios y bienes de consumo.
Los dos objetivos principales de los CSC son:
1. Hacer más eficientes las operaciones de la compañía
2. Mejorar los niveles de servicio
Debido a que son una unidad independiente del negocio, los CSC presentan
varios beneficios como reducción de costos (a través de la eficiencia y la no
duplicación de instalaciones y funciones), aprovechamiento de las locaciones
donde se llevan a cabo los servicios (los CSC se pueden llevar a países
donde la mano de obra sea más barata o las ventajas fiscales sean mayores),
homogeneización de procesos, reducción de riesgos, etc.
El concepto de CSC se puede llevar a nivel regional, es decir, desde un
país se pueden atender las operaciones de los centros en otros países. La
decisión de si deben ubicarse localmente (onshore), en una localidad cercana
(nearshore) o bien en una localidad o país lejano (offshore) depende de la
naturaleza de las actividades y de los procesos que serán transferidos al CSC.
La tendencia de las
organizaciones es establecer
Centros de Servicios
Compartidos para mejorar
su estructura de costos
y reducir riesgos
De acuerdo al estudio Being the Best: Insights from leading finance functions
de KPMG, los CSC son por mucho el modelo preferido actualmente. El 45%
de los encuestados aseguró que utilizan CSC para la tesorería, mientras que
sólo el 4% terceriza esta actividad. Más de un tercio (35%) usa CSC para
procesamiento de transacciones, comparado con 8% que lo terceriza.
Uso actual de Centros de Servicios Compartidos,
Outsourcing y Offshoring (por proceso de negocios)
Administración de la tesorería
Informes financieros externos
Presentación de declaraciones e
informes fiscales
Cumplimiento de normatividad
Procesamiento de transacciones
Administración de inversiones
Informe rutinario de
administración
Planeación, presupuestos y
pronósticos
Análisis de desempeño
0
Fuente: Economist Intelligence Unit, 2008.
10
20
30
Porcentaje de respuestas
Centros de Servicios Compartidos
40
Outsourcing nacional
50
Offshoring
El estudio revela que el uso de CSC está creciendo para procesos menos
estandarizados como análisis de desempeño y administración de inversiones,
lo que demuestra que hay confianza y sofisticación en este modelo. Aunque
se espera que el uso de outsourcing (tercerización de servicios) continuará, su
desarrollo no será tan alto y seguirá siendo una estrategia periférica para muchas
organizaciones. Incluso el estudio sostiene que los CSC son un factor clave en la
estandarización y una alternativa más popular que el outsourcing.
Tendencias de los Centros de Servicios Compartidos
Como podemos ver, a pesar de que el concepto de CSC no es nuevo, continúa evolucionando y actualmente
está siendo sujeto a ciertas tendencias tales como:
• Cambio de objetivos
Consiste en un cambio en el
enfoque, para pasar de una mera
reducción de costos hacia mejoras
en eficiencia y calidad. Continúa
la presión sobre las funciones
administrativas y de soporte para
reducir costos, mejorar la calidad
y la eficiencia, debido a ello, los
CSC permanecerán como pieza
clave dentro de la administración
del desempeño de las
organizaciones. Sin embargo, el
objetivo primario de reducción de
costos ahora está cambiando para
dirigirse a alcanzar la excelencia
operacional en las funciones
de soporte.
• Localización
La ubicación de los CSC está
cambiando a regiones de bajo
costo, pues los empresarios
buscan mejoras en costo
y eficiencia para actividades
transaccionales. Ejemplos de estas
localidades son los países
de Europa del Este como Polonia,
República Checa y Hungría, y en
países de Asia como India, Filipinas
y China. Sin embargo, el entorno
es cambiante y las organizaciones
se mantendrán alerta para
identificar nuevas localidades
que les permitan tener costos
aún más bajos.
• Outsourcing
En otras palabras, el enfoque actual
está en la calidad del servicio y la
satisfacción del cliente, relevando
a las unidades de negocio
operativas de las tareas
administrativas para que éstas
puedan concentrarse en las
actividades clave del negocio.
• Cambio de alcance
Mientras que originalmente las
tareas desarrolladas en los CSC
eran de naturaleza puramente
transaccional y de alto volumen,
ahora existe una tendencia a incluir
ciertas funciones más sofisticadas
basadas en el conocimiento, tales
como funciones del área legal y
planeación financiera y fiscal.
Los CSC pueden ser percibidos
como un paso intermedio hacia
el outsourcing. Debido a que
los proveedores de outsourcing
proporcionan servicios a más de
una compañía, éstas pueden
proporcionar economías de escala
aún mayores que las que se pueden
lograr a través de un CSC dando
servicio a una sola compañía.
Sin embargo, no todos los servicios
manejados en un CSC pueden ser
tercerizados hacia un proveedor de
outsourcing, debido principalmente
a dos razones: la primera tiene que
ver con el deseo de las
organizaciones de mantener
el control absoluto sobre ciertas
funciones consideradas
como estratégicas, mientras
que la segunda obedece a que
funciones complejas y basadas
en el conocimiento no pueden
ser fácilmente estandarizadas y
replicadas por los proveedores
de outsourcing.
• Reglas y regulaciones
A pesar de la globalización, los
ambientes regulatorios
permanecen complejos y difieren
sustancialmente entre países y
regiones. Esto es particularmente
cierto en el rubro de impuestos,
aunque también aplica a
regulaciones laborales y
corporativas. Por lo tanto, las
compañías que operen con
CSC regionales o globales, deben
considerar las reglas y regulaciones
de cada región y/o país y diseñar
los procesos del CSC para
su cumplimiento.
Centros de Servicios Compartidos ¿Hacia dónde van?
Mejora y
simplificación
de procesos
Offshoring
Outsourcing
Centros
de Servicios
Compartidos
Mejorar la eficacia y eficiencia
mediante:
Simplificación
• Estandarización
• Consolidación
• Aprovechamiento de
economías de gran escala
• Eliminación de duplicación
• Optimización
Fuente: KPMG 2008
Aprovechar localidades
de bajo costo:
• ¿Cuáles son los costos
ocultos de la comunicación
deficiente?
• ¿Cuáles son las
perspectivas a medio
plazo para las
localidades de “bajo costo”?
• ¿Cuáles son las
implicaciones fiscales?
Es esencialmente una decisión
entre hacer o comprar:
• ¿Es una actividad
no básica – no es una
fortaleza?
• ¿Existen proveedores de
servicios para quienes
ésta sea una actividad
básica?
• ¿Se podría manejar una
relación de riesgo /
recompensa continua?
• ¿Habrá beneficios
sostenibles?
• ¿Estamos cediendo
posibles beneficios de fácil
mejora de procesos?
RETOS PARA LA EXITOSA IMPLEMENTACIÓN DE UN CSC
Al momento de implementar un CSC hay varios factores que se deben tomar en cuenta
para que existan mayores posibilidades de éxito.
1
Definición del CSC
en la organización
El primer gran reto es
definir el rol y posición dentro de
la organización. Frecuentemente,
las unidades operativas reciben
el concepto del CSC con gran
escepticismo, por miedo a fomentar
una tendencia hacia la centralización
de la organización y una reubicación
2
de la toma de decisiones hacia
el corporativo. Es importante
señalar que este no es el caso.
Un CSC tiene como propósito
alcanzar los beneficios asociados
con organizaciones centralizadas y
descentralizadas, al mismo tiempo
que se evitan fallas.
Delimitación
del alcance
Una vez establecido y
entendido el propósito del CSC,
la organización debe decidir el
alcance de las funciones que serán
transferidas. Algunas preguntas
importantes a este respecto son:
• ¿Qué actividades y procesos
deben ser transferidos
al CSC?
3
• ¿Dónde deben ser
delimitados los procesos y
cómo debe ser la interfase
entre las unidades operativas
y el CSC?
• ¿Deben todas las funciones
ser transferidas a un solo
CSC o bien, sería mejor
contar con varios CSC
manejando funciones
diferentes?
• ¿Cuál debe ser el alcance
geográfico del CSC?
Es decir ¿debe manejarse
un solo CSC global, varios
regionales, múltiples nacionales
o una combinación?
Responder a estas preguntas es un
factor clave que ayudará a determinar
las acciones a seguir.
Selección de la
localidad
Íntimamente ligado a la
delimitación del alcance del CSC
se encuentra la definición de su
localización. Al margen de la localidad
que se decida (onshore, offshore o
nearshore), la experiencia demuestra
que los CSC más exitosos son aquéllos
que se localizan remotamente de
las oficinas corporativas u otras
instalaciones operativas ya existentes.
La localidad remota le permite al
CSC desarrollar su propia cultura de
orientación al servicio y evita que
éste sea percibido como parte del
corporativo por las unidades operativas.
Otros factores que deben considerarse
en la selección de la localidad incluyen
riesgos de la localidad y políticos,
temas legales y de cumplimiento,
ambiente de negocios, costos
de personal e infraestructura,
disponibilidad de empleados
calificados, habilidades técnicas y de
lenguaje del personal, así como los
incentivos gubernamentales para la
inversión. Por lo tanto, la decisión
de localización no deberá basarse
solamente en el aspecto de los costos.
4
Administración del
cambio
La implementación de un
CSC representa un cambio significativo
en la organización. Debido a esto,
uno de los factores más importantes
-y muchas veces el más ignorado- es la
adecuada administración del cambio.
Generalmente, el proyecto del
CSC enfrenta resistencia de dos
grupos principales: por una parte, la
gerencia de las unidades operativas
que percibirán al CSC como una
amenaza a su ámbito de influencia,
por la otra, el CSC también inquietará
a los empleados afectados por las
funciones transferidas, quienes
tendrán miedo de perder su trabajo,
o bien simplemente no desearán
perder el status quo.
Por lo tanto, algunos de los aspectos
más relevantes que deben ser
considerados en la administración
del cambio son:
• Asegurar la aceptación y
cooperación de la gerencia de
las unidades operativas
• Comunicar los planes
adecuadamente para minimizar
la incertidumbre y rumores
entre los empleados
• Seleccionar una combinación
adecuada de personal
para el CSC
5
Acuerdos de niveles
de servicio
La transferencia de procesos
y funciones al CSC dará lugar a un
gran número de interacciones entre
las unidades operativas y el CSC.
Para asegurar un funcionamiento
adecuado de los procesos y de las
interacciones, las responsabilidades y
entregables de ambas partes durante
la prestación de los servicios deben
quedar claramente especificados.
6
Esto se realiza usualmente a través
del establecimiento de los Acuerdos
de Niveles de Servicio (ANS o SLA
– por sus siglas en inglés), cuyo
propósito es formalizar la relación
de prestación de servicios entre
las partes. Estos ANS describen
los servicios a ser proporcionados
por el CSC, los volúmenes de
transacciones a procesar, la calidad
esperada, los tiempos de respuesta,
el precio y las consecuencias en caso
de que los niveles de servicio no
sean alcanzados.
se deben establecer incentivos
y herramientas apropiadas de
administración del desempeño, a fin
de motivar la adopción de una cultura
de servicio.
y relacionadas con los empleados.
En virtud de lo anterior, es importante
que los ANS sean claros e incluyan el
nivel de detalle que resulte necesario
para no dar lugar a interpretaciones
de las partes y, de esta forma, evitar
discusiones y conflictos innecesarios.
Administración del
desempeño
Uno de los retos más
importantes en el establecimiento
y operación de un CSC, es el
aseguramiento de los niveles de
calidad y servicio al cliente. El CSC
debe demostrar una mentalidad de
servicio tal y como si sus clientes
fueran externos a la organización.
La satisfacción del cliente es un
elemento clave para la aceptación del
CSC en el contexto de las unidades
operativas, por lo cual no basta con
establecer niveles mínimos
de servicio en los ANS, sino que
7
Una cultura centrada en el cliente
y guiada por la búsqueda de un
alto desempeño, requiere el
establecimiento de metas y sus
indicadores correspondientes. Los
indicadores clave del desempeño
(KPI’s por sus siglas en inglés),
deben cubrir medidas financieras, de
satisfacción del cliente, de procesos
Para propiciar el cumplimiento de
las metas, es recomendable que
el precio de los servicios esté
compuesto por una base fija, más
una cantidad variable dependiendo
del cumplimiento de las metas.
Asimismo y en la medida de lo
posible, es recomendable realizar
comparativos (benchmarking) entre
el desempeño de los servicios
prestados por el CSC y el de
aquéllos prestados por terceros
independientes.
Impuestos
El aspecto más importante
en el rubro de impuestos
es el tema de los precios de
transferencia, el cual viene motivado
por la transferencia de funciones al
CSC en otros países distintos al de
las unidades operativas.
Uno de los principales problemas
en este contexto es que las reglas
de precios de transferencia difieren
significativamente de país a país y
no siempre son consistentes con
los lineamientos establecidos por
la OCDE. Por lo tanto, el reto es
establecer precios por la prestación
de los servicios que resulten
transparentes, justos y consistentes
a lo largo de toda la organización, y
que al mismo tiempo cumplan con
las regulaciones locales en materia
de precios de transferencia.
8
Seguridad
Finalmente y dada la
consolidación de procesos
en una sola localidad, la disponibilidad
y operación continua del CSC, la
seguridad es un tema que resulta
vital para toda la organización. Los
aspectos principales a considerar en
este rubro son:
• Seguridad de TI, incluyendo
niveles de servicio.
• Administración de la
continuidad del servicio y
evitar interrupciones de
los mismos.
• Privacidad de la información y
cumplimiento de las políticas
y regulaciones locales
en la materia.
Lo que necesita comprender para impulsar
un programa global de Centros de Servicios Compartidos
Si usted acierta en estos puntos...
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Fuente: KPMG, 2008.
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Historia de Éxito
PROCESOS COMUNES, SOLUCIÓN CONJUNTA
Una compañía del sector
manufacturero experimentó en los
últimos años un gran crecimiento
a través de adquisiciones de
otras empresas del sector. Si
bien el beneficio de los ingresos
incrementales y el aumento en la
participación de mercado se vieron
reflejados en el corto plazo,
la organización comenzó a
presentar síntomas de ineficiencia
en materia de costos, falta de
control en sus operaciones y nulo
alineamiento a las estrategias
corporativas definidas.
Al realizar un análisis más detallado
de las causas de la problemática, se
concluyó que durante los procesos
de adquisición no se prestó la
adecuada atención al proceso de
integración post-adquisición:
• Se mantuvieron funciones
duplicadas en las áreas
administrativas
• No se establecieron lineamientos
de gobernabilidad entre las
unidades de negocio
• No se estableció un sistema
común de reporteo y
consolidación de
información financiera
• Se mantuvieron sistemas de
información independientes y
no estandarizados
Para solucionar el problema y con
la ayuda de un asesor externo, la
organización llevó a cabo el diseño
e implementación de un Centro de
Servicios Compartidos (CSC).
Para ello, identificó los procesos de
soporte que resultaban comunes a
las diferentes unidades de negocio
y definió un modelo operativo que le
permitiera concentrar dichos servicios
en un solo lugar considerando los
elementos de procesos, tecnología
de información y gente.
Después de un año de haber
emprendido la iniciativa, el CSC
concentra la totalidad de servicios de
soporte de la organización, generando
ahorros por aproximadamente
un 20%, además se encuentra en
proceso el diseño para la transferencia
al CSC de otras funciones de mayor
valor agregado, tales como planeación
fiscal y planeación financiera, por lo que
se proyectan mayores ahorros a futuro.
CONCLUSIONES
Los CSC están evolucionando y actualmente existe
una tendencia a transferir no solamente funciones
transaccionales, sino también actividades de mayor
valor agregado como análisis de desempeño
y administración de inversiones.
Independientemente de que se trate de unidades de
la misma organización, la prestación de los servicios
entre el CSC y las unidades operativas debe quedar
formalmente establecida a través de acuerdos de
niveles de servicio y debe ser evaluada mediante
indicadores clave de desempeño.
Es muy importante que si se está pensando en
establecer un CSC se evalúen ciertos aspectos
como selección de la localidad, delimitación del
alcance, administración del cambio, impuestos,
acuerdos de niveles de servicio, etc. En la medida
en que éstos sean bien analizados y controlados,
las posibilidades de éxito serán mucho mayores.
Los CSC son herramientas que, además de
optimizar costos para las organizaciones, también
conducen a la excelencia en la eficiencia operativa
y a la reducción de riesgos.
kpmg.com.mx
01 800 292 5764
Sobre el autor:
Fernando Mancilla es Socio de la Práctica de Servicios de Mejora en el Desempeño
de Negocios de KPMG en México. Cuenta con más de 20 años de experiencia
en proyectos de transformación de empresas, particularmente en los rubros de
procesos de negocio y tecnología de información. Ha asesorado a empresas de
diversas industrias tales como manufactura, servicios, retail y telecomunicaciones,
en países como Estados Unidos, Guatemala, Costa Rica, Perú, Venezuela, Nicaragua
y México. Su experiencia ha estado relacionada principalmente con proyectos de
mejora de procesos, diseño e implementación de esquemas de tercerización de
servicios (centros de servicios compartidos y outsourcing), selección de software e
implementación de sistemas de información. Actualmente cuenta con la certificación
como Project Management Professional (PMP) emitida por el Project Management
Institute.
Si le interesa contactar al autor de este artículo o desea información adicional, favor de dirigirse
al 01 800 292 KPMG, o si lo desea escríbanos a [email protected].
Coordinación General - Mónica Meza Bravo
Supervisión - Jessica Alarcón Félix
Edición - Berenice García Lozano
Diseño - Valeria Gil Cruz
La información aquí contenida es de naturaleza general y no tiene el propósito de abordar las circunstancias de ningún individuo o
“D.R.” © 2008 KPMG Cárdenas Dosal, S.C. la firma mexicana
entidad en particular. Aunque procuramos proveer información correcta y oportuna, no puede haber garantía de que dicha información sea correcta
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en la fecha que se reciba o que continuará siendo correcta en el futuro. Nadie debe tomar medidas basado en dicha
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información sin la debida asesoría profesional después de un estudio detallado de la situación en particular. Las ideas y opiniones expresadas en
este escrito son del autor y no necesariamente representan las ideas y opiniones de KPMG en México.
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