Guía para la evaluación y mejora de procesos de gestión de la

2012
Centro del Conocimiento de FUNDACION EDE
Guía para la evaluación y mejora de procesos de gestión de la información en organizaciones no lucrativas
Guía para la evaluación y mejora de procesos de gestión
de la información en organizaciones no lucrativas
Realizada por
Colaboran
Centro del Conocimiento
Esta guía ha sido realizada gracias a la financiación de Obra Social de BBK a través de la 8ª (2009) y 9º (2010) convocatorias de ayudas a entidades sin ánimo de
lucro para proyectos de I+D+i en acción social y al Departamento de Empleo y Asuntos Sociales del Gobierno Vasco a través de de las subvenciones para el
fomento de actividades del tercer sector en el ámbito de la intervención social en el País Vasco, orden de 3 de enero de 2011.
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Centro del Conocimiento de FUNDACION EDE
Guía para la evaluación y mejora de procesos de gestión de la información en organizaciones no lucrativas
Autor: Centro del Conocimiento de Fundación EDE
En la elaboración de esta guía han intervenido diferentes personas y organizaciones a las que queremos agradecer su colaboración, especialmente al Servicio de Vigilancia Tecnológica e Inteligencia Competitiva
de la Diputación Foral de Bizkaia Zaintek , integrado en la Agencia de innovación BAI de la Diputación Foral de Bikzaia, ahora denominada Agencia BEAZ, por dejarnos acceder a los documentos y herramientas
de este servicio, principalmente su Metodología para la implantación de un sistema de información empresarial (SIE); a Elisa García-Morales, de Inforarea, que contrastó y realizó aportaciones al enfoque y los
contenidos; y, por último, al equipo de consultoría social de Fundación EDE por su labor de revisión del marco teórico y conceptual y la aportación de su experiencia, además de diferentes y valiosas
herramientas. Finalmente, queremos agradecer a Fekoor, federación de personas con discapacidad física y orgánica de Bizkaia, a AVATI TP/TLP, asociación vasca para la ayuda, tratamiento e inserción del
trastorno de personalidad - trastorno límite de personalidad, a Elikalte, asociación vasca de afectados por alergias alimentarias, y a la Fundación Harribide por participar en este proyecto permitiéndonos testar en
ellas el itinerario y las herramientas que se recogen en esta guía.
Esta guía se puede descargar gratuitamente en la siguiente página web: www.fundacionede.org/gestioninfo/publicaciones.asp
Reconocimiento-No comercial-Compartir bajo la misma licencia 3.0
Este documento está bajo licencia de Creative Commons. Se permite libremente copiar, distribuir y comunicar públicamente esta obra siempre y cuando se reconozca la autoría y no se
use para fines comerciales. Si se altera o transforma o se genera una obra derivada, sólo podrá distribuirse bajo una licencia idéntica a ésta. Licencia completa:
http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/es/
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Guía para la evaluación y mejora de procesos de gestión de la información en organizaciones no lucrativas
Índice
Introducción ............................................................................................................................................................................................................................................................... 5
I.
II.
ALGUNAS CUESTIONES ANTES DE EMPEZAR ................................................................................................................................................................................................................... 6
1.
¿Para qué mejorar los procesos de gestión de la información? ..................................................................................................................................................................................... 6
2.
Los límites y el alcance del proceso....................................................................................................................................................................................................................... 7
3.
¿Cómo encaja este proceso con otras herramientas y modelos de gestión de nuestra organización? ...................................................................................................................................... 7
4.
¿Cómo lo hacemos? Las condiciones favorables ....................................................................................................................................................................................................... 8
5.
¿Es necesario un apoyo externo?.......................................................................................................................................................................................................................... 9
6.
Marco teórico en el que se basa esta guía ............................................................................................................................................................................................................. 10
ITINERARIO PARA LA EVALUACIÓN Y MEJORA DE PROCESOS DE GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN..................................................................................................................................................... 11
Fases y estructura ................................................................................................................................................................................................................................................. 12
FASE I: ANALIZAMOS NUESTRA ORGANIZACIÓN ................................................................................................................................................................................................................. 13
0. El punto de partida .......................................................................................................................................................................................................................................... 13
Hito 1. La estrategia y la información........................................................................................................................................................................................................................ 16
Hito 2. Diagnóstico del sistema de información ........................................................................................................................................................................................................... 23
FASE II: PLANIFICAMOS LAS MEJORAS ........................................................................................................................................................................................................................... 28
Hito 3. El mapa informacional................................................................................................................................................................................................................................. 28
Hito 4. El plan de mejoras ..................................................................................................................................................................................................................................... 29
III.
ALGUNAS CUESTIONES PARA ACABAR ........................................................................................................................................................................................................................ 32
3
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1.
Evaluamos el proceso ...................................................................................................................................................................................................................................... 32
2.
Evaluamos el impacto de las mejoras planificadas ................................................................................................................................................................................................... 32
Bibliografía ............................................................................................................................................................................................................................................................... 34
ANEXOS: HERRAMIENTAS ............................................................................................................................................................................................................................................... 35
Herramienta para la reflexión sobre retos de futuro para organizaciones sin reflexión estratégica previa. ..................................................................................................................................... 35
Herramienta para la priorización de retos estratégicos. ................................................................................................................................................................................................... 37
Herramienta para la identificación de áreas de información crítica. ..................................................................................................................................................................................... 38
Cuadro de áreas de información crítica y áreas temáticas. ................................................................................................................................................................................................ 40
Herramienta de identificación y evaluación de necesidades de información. ........................................................................................................................................................................... 42
Herramienta de análisis de fuentes de información. ......................................................................................................................................................................................................... 44
Cuadro de fuentes de información. .............................................................................................................................................................................................................................. 46
Herramienta diagnóstico de procesos de información....................................................................................................................................................................................................... 47
Herramienta diagnóstico de agentes de información. ....................................................................................................................................................................................................... 49
Herramienta para el análisis de las fortalezas y debilidades de los procesos de información. ...................................................................................................................................................... 51
Herramienta para la creación del mapa informacional. ..................................................................................................................................................................................................... 53
Herramienta para el registro de mejoras. ..................................................................................................................................................................................................................... 54
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Guía para la evaluación y mejora de procesos de gestión de la información en organizaciones no lucrativas
Introducción
En general, existe en el ámbito de las organizaciones no lucrativas un déficit de modelos, sistemas y
estructurado y flexible para el análisis y planificación de los procesos de gestión de la
herramientas de gestión adecuados a nuestra realidad e identidad. Por ello, se hace necesario
información, de forma puedan sentar las bases para desarrollar una política y un sistema de
promover la sistematización de experiencias de gestión, la adaptación coherente de modelos ajenos
información.
a nuestro sector y la formalización de herramientas y modelos organizativos y de gestión propios.
De esta manera, se pretende un doble objetivo. Por un lado, ayudar a mejorar los procesos de
En este contexto, Fundación EDE ha puesto en marcha diversas iniciativas con objeto de dar
gestión de la información y, por otro, incorporar la información como un recurso clave en los
respaldo a las organizaciones en su proceso de fortalecimiento y adopción de modelos de gestión
procesos de reflexión estratégica dentro de las organizaciones.
avanzada. Una de estas iniciativas ha sido la elaboración de una herramienta autodiagnóstico 1 que
permite a las organizaciones no lucrativas evaluar sus procesos de gestión de la información y
conocer el grado de implantación y desarrollo de una cultura informacional en su estructura 2.
La
Guía para la evaluación y mejora de procesos de gestión de la información en
organizaciones no lucrativas, elaborada por nuestro Centro del Conocimiento, supone una
continuación de la línea de trabajo ya establecida con la herramienta autodiagnóstico para seguir
avanzando en la incorporación de la información como un recurso para el fortalecimiento y
desarrollo organizacional mediante la mejora y sistematización de sus procesos de gestión.
La guía se dirige principalmente a aquellas organizaciones no lucrativas que deseen iniciarse en la
reflexión y sistematización de sus procesos de gestión de la información, ofreciéndoles,
independientemente de su tamaño, sus recursos y su desarrollo organizacional, un procedimiento
Con la colaboración de BBK-Obra Social a través de la 7ª convocatoria 2008 a entidades sin ánimo de lucro
para proyectos de I+D+i en acción social,
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Esta herramienta está disponible en www.fundacionede.org/gestioninfo
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I. ALGUNAS CUESTIONES ANTES DE EMPEZAR
1. ¿Para qué mejorar los procesos de gestión de la información?
La información está presente de manera constante tanto en nuestras vidas como en la de nuestra
pulso de nuestra organización y corregir errores. Pero aún hay más: la información, en tanto que
organización. Cada día entra en ella gran cantidad de información a través de diferentes canales.
es comunicada a los miembros de nuestra organización, genera cohesión y sentido de
Gran parte de esa información no tiene valor y produce “ruido” que nos hace perder tiempo y puede
pertenencia. Cuando estamos informados, nos sentimos parte del grupo.
“distraernos” de nuestras tareas y objetivos principales. Otra parte puede resultar muy importante
para el desarrollo de nuestros servicios o para la sostenibilidad de nuestra propia organización, así
que parte de nuestra actividad consisten en distinguir y separar lo que es importante de lo que no lo
es.
Pero gestionarla adecuadamente requiere identificar la información relevante, conocer dónde y
cómo obtenerla, y disponer de herramientas y recursos necesarios para su tratamiento, difusión y
puesta en valor. Todo esto no se puede hacer de manera improvisada o simplemente con buena
voluntad. Es necesario que reflexionemos sobre estas cuestiones, saber qué hacemos bien y qué
Por otra parte, debemos tener en cuenta que desarrollamos nuestra actividad en entornos cada vez
no, y establecer las correcciones necesarias. En definitiva, necesitamos planificar nuestro sistema
más dinámicos con constantes y cambiantes necesidades de nuestras personas destinatarias, y, por
de información.
tanto, con modificaciones en los servicios y actividades que pretenden cubrirlas.
Con esta guía queremos acompañarte en este camino, partiendo de lo que ya tienes y mejorando
En este escenario, la información es una herramienta de enorme valor. En efecto, disponer de una
los aspectos que necesitan ser revisados. Al Iniciar un proceso de evaluación y mejora de nuestros
información adecuada en el momento requerido:
procesos de gestión de la información, estamos tomando parte al mismo tiempo en un proceso de
1.
Favorece nuestra adaptación a ese entorno dinámico y, por tanto, la sostenibilidad de
nuestra organización.
2.
Dota de una mayor precisión a nuestra respuesta a las necesidades y problemáticas
que van surgiendo, ayudando a mejorar nuestros servicios, programas y procesos de
intervención.
Está claro, pues, que la información resulta fundamental tanto para conocer nuestro entorno y
saber interactuar con él adaptándonos a los cambios que se producen, como para conocer el
aprendizaje colectivo que ayudará a nuestra organización a:
1. Iniciar reflexiones de carácter estratégico: retos de futuro, oportunidades, etc. con los
que se relacionarán las informaciones clave para nuestra entidad.
2. Adoptar actitudes proactivas ante los hechos; es decir, estaremos más preparadas
para anticiparnos a los acontecimientos que condicionen nuestra sostenibilidad o
desarrollo.
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3. Mejorar el proceso de toma de decisiones en la medida que tenemos información más
precisa.
4. Conectar diferentes servicios, procesos o departamentos que hasta ahora
gestionaban la información aisladamente.
2. Los límites y el alcance del proceso
sino, tal como veremos más adelante, únicamente aquellas informaciones claves para la
organización que están unidas estrechamente a su estrategia y objetivos. Es ahí donde deben
centrarse los esfuerzos de mejora. Economizar esfuerzos supone dirigir nuestra energía a lo
verdaderamente importante sin perder la visión de conjunto.
El alcance está en función, como ya hemos dicho, de nuestras posibilidades (tiempo y esfuerzo) y
circunstancias. No obstante, las mejoras que implementemos deben cumplir un fin fundamental:
debe lograr que la información sea compartida y accesible a las personas que forman nuestra
Iniciar un proceso de análisis y mejora requiere de tiempo y de esfuerzo. Su alcance dependerá no
organización según sus necesidades. En el caso de las entidades de segundo nivel, deben cubrir las
sólo de estos dos factores, sino también de la realidad y necesidades de nuestra organización y de
necesidades de las organizaciones asociadas a la red.
su grado de madurez. Al valorar todo esto, determinaremos si merece la pena o no iniciar un
proceso de estas características.
Si nuestra organización no cuenta, por ejemplo, con los recursos humanos, económicos o materiales
necesarios para desarrollar su propio programa de actividades previsto, es evidente que no está
3. ¿Cómo encaja este proceso con otras herramientas y
modelos de gestión de nuestra organización?
madura para iniciar un proceso de estas características. Debe centrar sus esfuerzos en revertir o
Un aspecto más a tener en cuenta a la hora de precisar el alcance y el límite de este proceso de
mejorar estas dificultades.
evaluación y mejora es su encaje con otras herramientas de gestión y desarrollo organizacional
Ahora bien, si nuestra organización tiene cubiertas sus necesidades básicas, cuenta con cierto
desarrollo organizativo y con unas prácticas de gestión mínimamente estructuradas, elaborar un
plan de mejoras de nuestro sistema de información puede suponer un proceso de reflexión de gran
interés y un procedimiento valioso para identificar deficiencias en nuestros flujos de trabajo debido al
carácter transversal de la información.
El alcance de este proceso dependerá de nosotros mismos. Su desarrollo debe adaptarse a
nuestras posibilidades y no a la inversa. Más aun teniendo en cuenta que con frecuencia, en
nuestro deseo de controlar todos los procesos de nuestra organización, tenemos tendencia a querer
planificarlo todo. En el ámbito de la información no es necesario que planifiquemos todos sus flujos,
existentes o que se estén desarrollando. Un sistema de información no es un instrumento de gestión
aislado. Precisamente por el carácter transversal de la información, su estructuración y planificación
está ligada necesariamente al resto de procesos. Es más, el desarrollo de estos otros instrumentos,
tanto si ya existen como si se desarrollan de forma paralela, supone una oportunidad para la
implementación de mejoras en los procesos de gestión de la información.
El sistema de información debe alinearse e integrarse con el resto de instrumentos orientados al
fortalecimiento y la mejora de los diferentes procesos de gestión que se dan en la organización.
¿Qué significa alineación e integración? Significa que los objetivos y resultados de nuestro plan de
mejoras, sin salirse de su propio ámbito, no sólo no deben estar en contradicción con los de los
7
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otros instrumentos, sino que deben servir para cumplir los fines que en ellos se definen,
A.
directa si el tamaño de la organización así lo permite, bien representados por otras
manteniendo una coherencia con los mismos.
1.
La participación y la colaboración de las personas de la organización, bien de forma
personas cuando el número de miembros de la organización lo haga inviable.
Si disponemos de un plan estratégico o estamos desarrollando uno, el sistema de
Participación no se entiende sin compromiso, sin el esfuerzo continuado en el tiempo
información debe ser conforme a las líneas estratégicas y objetivos que se establezcan
mientras dure el proceso. La continuidad del proceso es esencial. Una vez iniciado es
tanto en aquél como en los sucesivos planes de gestión que lo desarrollan. Es decir, el
necesario mantener la dedicación de las personas que participen.
sistema de información debe ser tenido en cuenta e incorporado en el proceso de
planificación estratégica.
¿Por qué decimos que hay que hacerlo de forma participativa? Porque los procesos de
información afectan a diferentes departamentos y responsabilidades en el seno de una
2.
organización y para conocerlos con mayor profundidad debemos contar con su
Si hemos implantado un modelo de calidad o estamos en vías de hacerlo, el sistema de
colaboración.
información, por tratarse de un procedimiento que regula los diferentes procesos y flujos
de información, debe estar contemplado en aquél integrándolo en los mapas de procesos
Por tanto, para poner en marcha el proceso será necesario contar con un número limitado
(gestión por procesos).
de personas representativas y que estén vinculadas laboral y afectivamente a la
organización.
3.
Al abordar aspectos relacionados con la comunicación (necesidades de información,
herramientas y espacios de difusión, etc.), el sistema de información debe estar
plenamente conectado con el plan de comunicación, teniendo en cuenta de forma
recíproca los objetivos y acciones recogidos en sus respectivas planificaciones.
Lo dicho en los ejemplos anteriores puede valer para otros instrumentos de desarrollo
organizacional como los planes para la gestión de la innovación o la gestión del conocimiento, de la
B.
Pero participación también significa implicación, dedicación y atención suficiente, muy
especialmente de los puestos directivos de la organización (dirección, gerencia, mandos
intermedios, etc.) con responsabilidad en las políticas y estrategias informacionales o en la
mejora de los procesos de gestión de este recurso. Su liderazgo es imprescindible. En
este sentido la dirección debe:
i.
que el sistema de información es, sin duda, un pilar fundamental.
4. ¿Cómo lo hacemos? Las condiciones favorables
proceso de reflexión estratégica.
ii.
Comprometerse a desarrollar las propuestas de mejora que se establezcan,
disponiendo los recursos que sean necesarios para su consecución.
iii.
Un proceso de estas características requiere de una serie de condiciones favorables que facilitarán
el éxito y la consecución de los objetivos previstos:
Comprometerse a participar junto a los puestos directivos al menos en el
Comprometerse a liberar tiempo a las personas que formen parte de los
equipos de trabajo.
iv.
Cumplir y hacer cumplir el calendario de trabajo que se establezca.
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sesiones de trabajo nos puede permitir tener una visión “externa” e imparcial de nuestra
C. La información crítica está unida a los objetivos de la organización. Por ello, para la
realización de este proceso será necesario contar con una mínima reflexión estratégica
explícita. La misión y objetivos establecidos en los estatutos pueden ser un punto de
partida.
D. El éxito del proceso también se puede medir por la capacidad de adaptación de la
organización a las circunstancias y vicisitudes que se produzcan durante el mismo.
E.
Pero también por una actitud realista, estableciendo objetivos adecuados a los medios
disponibles por la organización.
F.
Y, por supuesto, una actitud abierta y participativa en las diferentes fases y sesiones,
adaptando el ritmo a nuestras posibilidades.
organización, y este hecho puede ayudarnos a obtener un plan con mayores garantías de
objetividad.
Además, puede tener otras ventajas de tipo práctico. En efecto, la persona facilitadora que tiene
experiencia en el campo de los sistemas de información puede realizar propuestas de mejora
concretas que un equipo motor sin ayuda externa puede obviar por desconocimiento.
En cualquier caso, si optamos por una ayuda externa, es necesario delimitar cuál será su nivel de
implicación, su responsabilidad y, claro está, el tiempo y dedicación.
El papel de esta ayuda externa puede ser únicamente una orientación metodológica a lo largo de las
diferentes fases. Pero podemos dotar a este acompañamiento de una mayor responsabilidad,
dinamizando las sesiones (incluso proponiendo herramientas de trabajo diferentes a las previstas en
esta guía) y, dando un paso más allá, recogiendo y ordenando los contenidos que se han volcado en
esas sesiones.
5. ¿Es necesario un apoyo externo?
Aunque no es indispensable, contar con unas orientaciones y acompañamiento externo durante este
proceso puede ser de enorme interés. Una ayuda externa dinamizando y dirigiendo las diferentes
El papel que creemos que debe tener esta ayuda externa lo marcamos nosotros, pero puede estar
supeditado a nuestras capacidades, el tiempo disponible, los recursos económicos con los que
contamos si el acompañamiento es remunerado. Y no debemos olvidar que debemos entender el
acompañamiento como una acción externa a nuestra organización y, por lo tanto, que no tiene
poder para tomar decisiones en ella.
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6. Marco teórico en el que se basa esta guía
Para la elaboración de esta guía se han tenido en cuenta diversos métodos, herramientas y
Finalmente, se han analizado metodologías específicas para la mejora de sistemas de
materiales sobre gestión, evaluación e implantación de sistemas de información. La bibliografía y
información del ámbito empresarial, especialmente la desarrollada por la Diputación Foral de
experiencias sobre sistemas de información son amplias y variadas.
Bizkaia a través de su agencia de innovación 4.
Por un lado, la necesidad de gestionar eficazmente la información relevante en una organización,
está avalada por todos los modelos de calidad. Concretamente, el modelo EFQM contempla
expresamente que, toda organización en el camino hacia la excelencia, debe incorporar la
información como un recurso de alto valor estratégico 3. En este sentido, hemos tomado como punto
de partida algunas normas de calidad y metodologías sobre implantación y evaluación de sistemas
de información:
a. Norma UNE-ISO/TR 15489-2 Información y Documentación. Gestión de documentos.
b. Norma UNE 166006:2006 EX – Gestión de la I+D+I: Sistema de vigilancia
tecnológica.
c. Norma UNE-ISO 30301 Información y Documentación. Sistemas de gestión para los
documentos. Requisitos.
Por otra parte, se han tenido en cuenta las técnicas de auditoría de la información. La auditoría
de la información pretende identificar la información crítica para una organización y las deficiencias
del sistema que no permiten su captación o correcta difusión en su seno.
EFQM. Introducción a la excelencia. Bruselas: EFQM, 2003. Vid. los siguientes conceptos: “Orientación hacia
los resultados” y “Gestión por procesos y hechos “; ver además criterios 2b, Política y estrategia, y criterio 4e,
Alianzas y recursos.
3
4
ZAINTEK. DIPUTACIÓN FORAL DE BIZKAIA. Manual de implantación de un Sistema de
Informacion Empresarial. Bilbao: Zaintek, 2003.
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II. ITINERARIO PARA LA EVALUACIÓN Y MEJORA DE PROCESOS DE GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN
La guía ofrece un itinerario estructurado y flexible para el análisis, planificación y evaluación
reflexiones de carácter estratégico dentro de la organización, y, por otro, facilitará actitudes
de los procesos de gestión de la información, identificando las áreas críticas, estableciendo
proactivas ante los hechos; es decir, las organizaciones estarán cada vez más preparadas para
mejoras e integrando la información en la estrategia de la organización. Este itinerario persigue que
anticiparse antes los hechos que condicionen su sostenibilidad o desarrollo.
las organizaciones:
I.
Tomen conciencia de la relación existente entre los objetivos que persiguen y la
información que necesitan y comprendan el valor que una correcta gestión de la
información puede tener para conseguir los resultados esperados.
II.
Conozcan los procesos, los recursos y las personas que intervienen en los flujos de
información e identifiquen de esta manera sus fortalezas y debilidades en este ámbito.
Algunos puntos clave durante este itinerario serán los siguientes:
a.
Identificar las necesidades de información crítica para la organización.
b.
Reconocer y sistematizar los procesos de gestión de la información.
c.
Conectar la gestión de la información, entendida como un proceso integral y no aislado,
con el resto de procesos clave de la organización.
d.
Todo ello con el fin de que las organizaciones mejoren los procesos de gestión de la información con
respecto a determinadas áreas críticas y, sobre todo, incorporen la información como un recurso
clave en sus procesos de reflexión estratégica. Además, este itinerario ayudará, por un lado, a iniciar
Establecer los flujos de información para detectar problemas (“nichos informativos”, “gaps”,
etc.) y desarrollar las acciones necesarias para su solución.
e.
Reconocer, asumir y compartir el sistema de información (los fines, los recursos…) por
parte de todos los miembros de la organización.
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Fases y estructura
Este itinerario requiere de una serie de sesiones de trabajo en grupo estructuradas en dos fases
Se realizará al menos una sesión de trabajo por cada hito. Estas sesiones tendrán una duración
en las que la organización, siguiendo diferentes hitos, pasará de analizar y evaluar sus procesos de
variable en función de los temas que se aborden, aunque por norma general no deben sobrepasar
gestión de la información a implantar mejoras concretas, siempre focalizadas en diversas áreas de
las cuatro horas. El cuadro siguiente es sólo una estimación de las posibles sesiones a realizar en
información crítica.
cada hito, ya que éstas dependerán de la complejidad del proceso y otros factores.
• 0. Punto de partida.
• Hito 1. La estregia y la información.
• Hito 2. Diagnóstico del sistema de información.
I Analisis
• Hito 3. El mapa informacional.
• Hito 4. Plan de mejoras.
II Planificación
0. Punto de partida
• S1. Diagnóstico inicial, formación del equipo y diseño
del plan de trabajo.
1. La estrategia y la información
• S2. Reflexión sobre los retos estratégicos y su relación
con las áreas de información crítica.
2. Diagnóstico del sistema de
información
• S3. Análisis de necesidades y fuentes de
información.
• S4. Análisis de los procesos, agentes y recursos de
información (DAFO).
3. El mapa informacional
4. Plan de mejoras
Cada fase se realizará con una periodicidad no inferior a una semana ni superior a dos, de forma
que la duración del proceso no excederá de forma orientativa de las doce semanas.
• S5. Elaboración del mapa informacional.
• S6. Planificación de acciones correctoras.
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FASE I: ANALIZAMOS NUESTRA ORGANIZACIÓN
0. El punto de partida
 Antes de comenzar…
 Objetivo: Planificar y consensuar el desarrollo de todo el proceso.
 Sesiones: una única sesión de una duración estimada de dos
horas.
 Asistentes: persona responsable asignada por la organización
para iniciar el proceso (responsable grupo de trabajo) y otras posibles
personas que formen parte del equipo de trabajo.
 Pasos a dar: 1. La formación del equipo de trabajo → 2. El
marco temporal
 A tener en cuenta durante las sesiones de trabajo:
Mantener un esfuerzo y dedicación continuos por parte de los
miembros del equipo de trabajo.
2. Evitar la monopolización de las sesiones por una o varias
personas, quedando excluidas o silenciadas otras.
3. Disponer canales de comunicación fluidos y permanentes entre
todos los miembros del equipo.
4. Evitar caer en niveles de detalle excesivos en los análisis que
desvíen la atención de las cuestiones claves.
1.
Paso 1: la formación del equipo de trabajo
Objetivo: identificar las personas integrantes del equipo de trabajo en sus diferentes fases y establecer
los roles de cada una de esas personas.
→
Actividad 1: identificación de personas participantes y sus roles.
Para que un proceso de estas características resulte eficaz es necesario disponer de un
número limitado de personas representativas vinculadas laboral y afectivamente con la
organización. La elaboración de un diagnóstico plan de mejoras de los procesos de gestión
de la información debe contar con:
a.
Equipo motor: formado por personas con visión de conjunto, con experiencia y
conocimiento de la organización, y, si la organización cuenta con ello, con
responsabilidad en la gestión de la información y la comunicación.
Este equipo tiene la responsabilidad de asumir la parte operativa del diagnóstico
y planificación; por tanto, resulta de interés que en él estén presentes personas
no sólo con diferentes funciones, sino también diferentes sensibilidades y
visiones del hecho informacional. Debe ser aceptado y reconocido por toda la
organización.
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Las personas participantes. Son quienes, junto al equipo motor, aportan
b.
contenidos y reflexiones durante las diferentes sesiones de trabajo, pero de
forma puntual y sujeta a las necesidades que el equipo motor vaya identificando.
vi.
2.
La cantidad de personas que forman el equipo motor es variable en función de nuestro
tamaño y recursos, pero sea cual sea el número de personas que lo conforman debe de
Facilitador/dinamizador. Las funciones de esta figura son las siguientes:
i.
Dirigir, coordinar y dinamizar las diferentes sesiones de trabajo.
ii.
Garantizar el cumplimiento de los objetivos previstos en las diferentes fases,
haber una clara delimitación de roles y funciones. De esta manera, el equipo debe de
reconduciendo la situación ante desviaciones o incumplimientos.
estar formado por tres elementos diferentes:
1.
iii.
Responsable de equipo. Las funciones de este responsable son las siguientes:
i.
iv.
con sus funciones y con los pasos establecidos.
Participar en las sesiones a lo largo de todo el proceso y en su preparación.
iii.
Validar con los órganos que competan las conclusiones del diagnóstico y el
Dirigir o delega las acciones establecidas en el plan de mejoras y velar por
su cumplimiento.
v.
Actuar de interlocutor con los órganos de decisión comunicando los pasos
que se vayan dando.
Elaborar los diferentes informes o documentos previstos en cada una de las
fases.
3.
Equipo de trabajo. Las funciones de este equipo de trabajo son las siguientes:
i.
plan de mejoras.
iv.
Recoger y analizar toda aquella información de interés que se vaya
generando durante el proceso.
Garantizar que las personas que conforman el equipo de trabajo cumplen
ii.
Asegurarse de la disponibilidad del equipo de trabajo y liderar las reuniones.
Participar activamente en las reuniones establecidas en las diferentes
sesiones y en su preparación.
ii.
Aportar toda la información necesaria y requerida en las diferentes fases.
iii.
Colaborar en el cumplimiento de las acciones de mejora.
iv.
Identificar las personas ajenas al equipo que pueden aportar información
relevante.
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Paso 2: el marco temporal
Objetivo: planificar las diferentes fases y sesiones de trabajo.
→ Actividad 1: diseño de un calendario de trabajo.
El responsable del equipo diseñará un marco temporal explicitado en un cronograma en el
que se recogerá las diferentes fases, hitos y sesiones, así como los recursos humanos y
 Al finalizar…
materiales necesarios en cada momento.
Para la realización de este cronograma se puede tomar como referencia el cuadro de hitos
y sesiones y la duración estimada del proceso, tal como se detalla en la descripción de las
fases y estructura del itinerario.

Documentación de salida: 1. Cronograma.
 A tener en cuenta:
1. En la formación del equipo de trabajo hay que tener
presente que siendo la información un recurso de carácter
estratégico, es imprescindible la participación de la
dirección o de una persona con peso específico en la
organización.
2. En el diseño del marco temporal se debe establecer un
calendario de trabajo realista y acorde a las
posibilidades y disponibilidad de las personas que
integran el equipo de trabajo, por lo que habrá que debe
ser contrastado con el mismo.
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Guía para la evaluación y mejora de procesos de gestión de la información en organizaciones no lucrativas
Hito 1. La estrategia y la información
 Antes de comenzar…
 Objetivos:
1. Realizar una aproximación conceptual a la gestión de la información comprendiendo su valor e importancia.
2. Conocer la relación existente la estrategia de la organización y la información crítica.
 Sesiones: dos sesiones con una duración total estimada de 6 horas para este hito. Sesión 1: pasos 1 y 2; sesión 2: pasos 3 y 4.
 Asistentes: equipo motor.
 Pasos a dar: 3. La gestión de la información → 4. El diagnóstico inicial → 5. La reflexión estratégica → 6. Las áreas de información crítica

Documentación de partida: planes estratégicos, planes de gestión, estatutos u otro tipo de documentos que expliciten las estrategias y objetivos de la
organización.
 A tener en cuenta:
1. La organización y el equipo motor ha revisado y aprobado el plan de trabajo.
2. Se ha facilitado a todos los asistentes a las sesiones de este hito el guión correspondiente con los objetivos específicos, asuntos a tratar, duración, etc.
3. Se dispone de la documentación de partida necesaria. En el caso de organizaciones sin reflexión estratégica ni planificación estratégica, centrarse en la
misión y objetivos fundacionales y en la memoria de actividades.
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Paso 3: la gestión de la información
Así, información “es a la vez proceso y resultado de ese proceso: el hecho de
Objetivo: unificar visión y criterios sobre el concepto de información, incidiendo en la
importancia de su correcta gestión, los beneficios que se obtienen, los factores que la
favorecen, etc.
define la información es el de la transferencia de mensajes; únicamente
comunicar algo y el resultado de esa comunicación […] El principal factor que
cuando se trasvasa un conocimiento, cuando se transfiere un mensaje, se
produce un fenómeno informativo.” 5
→ Actividad 1: reflexión compartida sobre el concepto de información y
otras cuestiones asociadas.
Una organización no es más que un entramado de comunicaciones. Toda
Descripción metodológica: la persona facilitadora dinamizará una ronda en la que
información es un recurso, pero también un factor nuclear a la
motivará la participación del equipo motor en torno a cuestiones que se proponen a
organización.
continuación y en la que éste expresará sus reflexiones de forma compartida, contrastando
los diferentes puntos de vista y recogiendo las aportaciones de todo el equipo. Se facilitan
comunicación es, por definición, transmisión de información. Por tanto, la
2. ¿A qué llamamos gestión de la información?
las respuestas a estas cuestiones como apoyo a la persona facilitadora, que debe
La gestión de la información se puede definir como el conjunto de actividades
proponer un debate abierto.
coordinadas de búsqueda, tratamiento (filtrado, clasificación, análisis y
almacenamiento) y difusión y/o recuperación de la información producida,
1. ¿Qué es la información?
recibida o retenida por cualquier organización y que resulta de utilidad para
Existen numerosas definiciones sobre el concepto de información,
las personas en los procesos de toma de decisiones, de planificación y de
normalmente en torno a dos aspectos:
evaluación.
•
Información es el hecho que se comunica.
•
Información es el mensaje utilizado para representar un hecho o una
En este sentido, es necesario tener en cuenta que la información que una
organización necesita obtener o difundir puede clasificarse, según su naturaleza,
en tres tipos:
noción en un proceso de comunicación, con el fin de incrementar el
conocimiento.
5
ISO (1988). Recueil de Documentation et Information. En DE TORRES RAMÍREZ, I. Las fuentes de
información. Estudios teórico-prácticos. Madrid: Síntesis, 1999, p. 18.
17
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A. Información interna. Hace referencia a aquella información generada o
3. ¿Para qué gestionar la información? ¿Qué implica? Reflexión para la
recibida por la organización en el ejercicio de sus funciones, es decir,
importancia de la gestión de la información en los procesos de toma de
surgida de la actividad diaria de esa institución: información administrativa –
decisiones y de planificación y control.
contabilidad, recursos humanos, correspondencia-, de gestión –informes,
actas de reuniones, procedimientos- y la información técnica que refleja la
propia actividad de la organización.
Podemos clasificar la información en dos grupos según su utilidad:
•
se están obteniendo en un proyecto, proceso, departamento, etc. y sirve
B. Información externa. Además de la información producida dentro de la
para comprobar el grado de cumplimiento de los objetivos previstos. Por
propia organización, esta necesita a menudo consultar y manejar fuentes de
tanto, es una información necesaria para el control, evaluación y
información externas: libros, revistas, bases de datos, recursos en Internet,
planificación de la actividad de la organización.
etc.
C.
Información pública/corporativa. Es aquella información que la
organización difunde de sí misma al exterior, para transmitir su imagen,
acciones y actividades: memorias, catálogos de productos, sitio web
corporativo, plan estratégico, etc.
Una correcta gestión de la información debe tener en cuenta las áreas críticas de
estos tres tipos.
La captación, selección, el tratamiento, la difusión y puesta en valor de la
información son los procesos básicos asociados que constituyen lo que
habitualmente denominamos gestión de la información.
La información de gestión es aquella que nos transmite los resultados que
•
La información estratégica es aquella que nos transmite situaciones o
datos de importancia para la sostenibilidad y desarrollo de la organización y
sirve para mejorar su conexión y adaptación a un entorno cambiante. Por
tanto, es una información necesaria para la toma de decisiones de carácter
estratégico: reflexión estratégica, innovación, etc.
Una adecuada gestión de la información de gestión nos ayuda a:
A.
Llevar a cabo procesos o acciones con mayor garantía.
B.
Medir el éxito y correcto desarrollo de una actividad concreta.
C. Alcanzar la cohesión organizacional.
Una correcta gestión de la información estratégica nos ayuda a:
18
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A.
Facilitar
actitudes
proactivas,
detectando
amenazas
y
asegurando que se establecen los objetivos necesarios, la
oportunidades.
B.
disponibilidad de recursos y la utilización de los resultados para la toma
de decisiones, llevando a cabo las revisiones necesarias y asignando,
Mejorar de gestión y de toma de decisiones, favoreciendo el
definiendo y comunicando las responsabilidades del sistema.
cumplimiento de objetivos.
i. Asegurarse de que el personal de la organización conoce y está
4. ¿Qué factores influyen en una correcta gestión de la información?
a.
implicado en el sistema de información.
Identificar las áreas y objetivos prioritarios de su sistema de
ii. Incorporar en la medida de sus posibilidades y necesidades recursos
información y establecer las acciones necesarias para alcanzar los
y herramientas tecnológicas que faciliten y optimicen la gestión de la
resultados planificados y la mejora continua del sistema.
b.
información.
Asegurar que el personal que participa en el sistema de información es
competente,
determinando
las
competencias
necesarias,
proporcionando formación, motivando y asegurando que el personal es
consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades.
c.
Determinar, proporcionar y mantener la infraestructura y recursos
materiales apropiados: espacios de intercambio de información,
equipos, herramientas, etc.
d.
Conseguir el compromiso de los puestos directivos y órganos de
gobierno de la organización para el desarrollo, implantación y la mejora
continua del sistema, comunicando a la organización su importancia,
Gestionar adecuadamente la información implica los siguientes
aspectos:
A.
Incorporar una política sistematizada respecto a la información.
B.
Formalizar y estructurar los procesos (determinar los procesos, asignar
recursos, etc.)
C. Lograr que la información sea compartida y accesible a las personas
que forman la organización.
19
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Paso 4: el diagnóstico inicial
Objetivo: conocer el estado actual de la cultura informacional y del sistema de información de la
organización, de forma que a la finalización del servicio de tutoría se realice un nuevo diagnóstico en
El equipo motor revisará y estudiará las recomendaciones propuestas en el informe de valoración
obtenido al completar la herramienta autodiagnóstico, tomando conciencia de los puntos débiles y
puntos fuertes del sistema.
el que se puedan comprobar de forma objetiva los puntos de mejora.
Paso 5: La reflexión estratégica
→ Actividad 1: completar la herramienta autodiagnóstico.
Objetivo: Reflexionar en torno a los retos estratégicos y sus conexiones con las estructuras
El equipo motor realizará una primera evaluación sobre la situación de la organización con respecto
a la gestión de la información completando la herramienta autodiagnóstico alojada en el sitio web de
Fundación EDE 6. Esta herramienta permite evaluar de forma global distintos aspectos sobre la
gestión de la información. Además de medir el grado de desarrollo de una cultura informacional,
podrá valorar cómo se obtiene, se filtra, se analiza y posteriormente se utiliza la información relativa
a sus áreas de interés.
organizativas y seleccionar aquellos retos con los que posteriormente se realizará un análisis de las
áreas de información crítica.
→ Actividad 1: identificación de retos estratégicos.
Aquellas organizaciones que no dispongan de un plan estratégico o de otro documento donde
aparezcan explicitados sus estrategias y objetivos pueden hacer uso de la Herramienta para la
reflexión sobre retos de futuro para organizaciones sin reflexión estratégica previa, incluida en
La persona facilitadora completará directamente el cuestionario efectuando las preguntas a todos los
el anexo de esta guía. La herramienta permite realizar una reflexión que ayudará a explicitar los
miembros del equipo de trabajo. En este punto, resultará sumamente interesante comprobar las
retos de futuro de la organización sobre los que trabajar posteriormente.
diferentes visiones que pueda haber ante una misma cuestión, visiones que todos los miembros del
equipo de trabajo deberán captar y tener en cuenta en las acciones que se efectúen en los
siguientes hitos y fases. El equipo motor revisará y estudiará las recomendaciones propuestas en el
informe de valoración obtenido al completar la herramienta autodiagnóstico, tomando conciencia de
los puntos débiles y puntos fuertes del sistema.
→ Actividad 2: análisis del informe diagnóstico y revisión de las recomendaciones
propuestas en el mismo.
→ Actividad 2: selección y priorización de retos estratégicos.
En esta actividad, el equipo motor relacionará los retos estratégicos con los diferentes
departamentos o áreas de trabajo de los que consta, valorando el impacto que tienen en los mismos
y seleccionando de esta manera aquellos retos más importantes. Para realizar esta actividad, podrá
cumplimentar de forma orientativa la Herramienta para la priorización de retos estratégicos, que
se incluye en el anexo de esta guía.
Paso 6: Las áreas de información crítica
Objetivo: establecer las conexiones existentes entre las áreas de información crítica y los retos
6
http://www.fundacionede.org/gestioninfo/encuesta/index
estratégicos identificados.
20
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→ Actividad 1: revisar el modelo de estructura de la información.
La posterior identificación de las necesidades de información conlleva una especificación de las
áreas y temas en los que se agrupa la información entendida como unidad básica. Por ello, es
necesario, en primer lugar, que el equipo motor revise y tenga en cuenta el modelo de estructura de
la información que se sigue en las herramientas de esta guía.
Modelo de estructura de la información
1.
3.
Cualquier sistema de información, aunque esté mínimamente estructurado, debe estar alineado con
las estrategias de la organización, es decir, la información debe ser entendida como un recurso
necesario para desarrollar las estrategias y lograr con éxito los objetivos que se marquen. Una mala
o insuficiente gestión de la información será un freno constante en el avance de la organización
hacia sus metas.
Esta actividad incide en esta cuestión. En ella el equipo de trabajo deberá identificar las áreas
temáticas de interés y su relación con los retos estratégicos que se seleccionaron en la fase anterior
Las áreas de información crítica son aquellos factores de carácter general que tienen
y los departamentos implicados en los mismos. Para ello, el equipo completará la Herramienta para
una relación directa con los retos estratégicos y cuya disponibilidad resulta clave para la
la identificación de áreas de información crítica que aparece en el anexo.
consecución de los mismos: financiación, redes y alianzas, etc.
2.
21
Siendo la información un bien intangible, la concreción, jerarquización y verbalización de la misma
Las áreas de información crítica se desglosan en áreas temáticas que permitirán una
por parte de la organización pueden entrañar dificultades. Con objeto de facilitar esta labor, el tutor
clasificación de la información necesaria. Comprenden un grado mayor de especificidad de
mostrará al equipo de trabajo el cuadro incluido en el anexo en el que se detallan varios ejemplos de
cada área de información crítica.
posibles áreas de información crítica y áreas temáticas para una organización, clasificadas según el
La información es la unidad básica. Una relación de informaciones completaría un área
temática determinada. Debe ser, por tanto, lo más detallada y específica posible.
La relación entre los tres niveles de esta estructura es de tipo jerárquico, entendiendo los niveles
inferiores como especificaciones o concreciones de los niveles inmediatamente superiores y
estableciéndose entre esos mismos niveles una vinculación de carácter temático.
Por otra parte, es importante advertir que algunas informaciones de niveles inferiores se pueden
repetir en niveles superiores, es decir, que una misma información puede tener relación con varias
áreas temáticas.
→ Actividad 2: identificación y priorización de áreas de información crítica.
origen o procedencia de la información.
Antes de pasar a la siguiente actividad prevista en el itinerario, el equipo de trabajo seleccionará
aquellas áreas temáticas en las que centrará su atención durante esta fase. Para realizar esta
selección la herramienta ofrece un sistema de ponderación de las áreas identificadas que muestra el
grado de priorización de cada una de ellas.
Es aconsejable que el equipo motor seleccione áreas temáticas con un alto grado de priorización.
No obstante, cabe la posibilidad de que la organización seleccione áreas con un grado medio o bajo
de priorización atendiendo a razones que justifiquen tal elección y que, en todo caso, deberán ser
valoradas por el tutor. Se debe tener presente, en este caso, que el impacto de las mejoras
posteriores que se implementen será menor en la totalidad del sistema de información.
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El número de áreas a seleccionar dependerá de la disponibilidad del equipo motor para realizar los
Las áreas temáticas deben ser expresadas con toda claridad, con una terminología reconocida y con
análisis de las fuentes, procesos y agentes relacionados con ellas, así como para asumir el plan de
un significado consensuado entre todo el equipo de trabajo.
mejoras que se acuerde en la fase posterior. Se ha de tener presente que cuantas más áreas se
seleccionen, mayor será la exigencia y dedicación posterior, por lo tanto, es preferible realizar una
selección que permita concentrar el esfuerzo del equipo en metas asumibles.

 Al finalizar…
Documentación de salida: 1. Evaluación del sistema de información y recomendaciones de mejora. 2. Reflexión de la organización en torno a la información y
su gestión. 3. Relación y priorización de retos estratégicos y su conexión con departamentos o procesos de la organización. 4. Relación y priorización de áreas de
información crítica, concreción en áreas temáticas y conexión con los retos estratégicos de la organización.
 A tener en cuenta:
1. Tras finalizar las sesiones correspondientes el facilitador/dinamizador revisa y ordena la información recogida durante la misma.
2. Posteriormente, facilita a la organización la información recogida durante la sesión para su revisión: cuestionario autodiagnóstico, notas sobre gestión de la
información, herramientas de análisis estratégico y áreas de información crítica.
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Hito 2. Diagnóstico del sistema de información
 Antes de comenzar…
 Objetivos: Realizar un análisis de los factores que intervienen en los procesos de gestión de la información crítica, identificando sus puntos débiles y fuertes
(gaps de información, procesos duplicados, etc.)
 Sesiones: dos sesiones con una duración total estimada de 6 horas para este hito. Sesión 1: pasos 7 y 8; sesión 2: pasos 9 y 10.
 Asistentes: equipo motor y otras personas invitadas de la organización que participan en los procesos que se analizan en este hito.
 Pasos a dar: 7. Las necesidades de información → 8. Las fuentes de información → 9. Las personas y los procesos de información → 10. Análisis de
debilidades y fortalezas.
 Documentación de partida: 1. Relación y priorización de retos estratégicos y su conexión con departamentos o procesos de la organización. 2. Relación y
priorización de áreas de información crítica, concreción en áreas temáticas y conexión con los retos estratégicos de la organización.
 A tener en cuenta:
1. La organización y el equipo motor ha revisado y aprobado los documentos obtenidos en el hito anterior.
2. Se ha facilitado a todos los asistentes a las sesiones de este hito el guión correspondiente con los objetivos específicos, asuntos a tratar, duración, etc.
3. Se dispone de la documentación de partida necesaria.
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Paso 7: las necesidades de información
Objetivo: Identificar las necesidades de información existentes en la organización en relación a las áreas críticas, determinando su importancia, estado, nivel de satisfacción, etc.
→ Actividad 1: identificación de necesidades de información.
información, las estrategias y las personas, facilitando el establecimiento de responsabilidades
y el diseño del mapa informacional.
Teniendo como referencia el modelo de estructura de la información, el siguiente paso
consistirá en diagnosticar las necesidades de información con respecto a las áreas temáticas
En segundo lugar, el equipo deberá concentrarse en las áreas temáticas y detallar las
seleccionadas, completando para ello la Herramienta de identificación y evaluación de
informaciones (unidades básicas de información) que completan cada una de ellas. Las
necesidades de información que aparece en el anexo.
informaciones ayudarán a definir y entender mejor las áreas temáticas con las que se
relacionan.
En primer lugar, el equipo de trabajo señalará qué departamentos o responsables están
implicados o responsabilizados de la gestión de las áreas temáticas, qué retos se asocian a
Por último, el equipo valorará la importancia de cada una de esas informaciones en relación al
ellas según ha quedado plasmado en la herramienta anterior, y en qué áreas de información
área temática en la que se agrupa y analizará su estado en base a las variables que aparecen
crítica quedan agrupadas. La concreción de estos tres elementos (departamentos, retos, áreas
en la herramienta: cantidad, calidad y frecuencia. La ponderación de estas variables junto con
de información crítica) permitirá a la organización conocer las relaciones existentes entre la
la importancia concedida ofrecerá un posicionamiento de la organización con respecto a estas
informaciones.
Paso 8: Las fuentes de información
Objetivo: Evaluar las fuentes y recursos de información disponibles en la organización para satisfacer las necesidades identificadas en el paso anterior.
→ Actividad 1: análisis de fuentes de información
Una vez identificadas las necesidades de información, el siguiente paso será explicitar y
analizar las fuentes a las que aquéllas se asocian y en las que la organización busca y obtiene
la información que necesita. Se trata de que en este análisis y en los siguientes (procesos y
agentes), el equipo de trabajo comience a identificar los frenos que están generando una
inadecuada gestión de la información.
Para realizar esta actividad, se deberá completar la Herramienta de análisis de fuentes de
información que se encuentra en el anexo, con la que podrán analizar las fuentes de
información relacionadas con las informaciones identificadas en el paso anterior según unos
parámetros establecidos: formato, disponibilidad, etc. Con el fin de facilitar este punto, se
facilita en el anexo una relación orientativa de fuentes de información que el equipo puede
24
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25
revisar, teniendo presentes, además, otras fuentes que el equipo considere y que no se hallen
recogidas en el cuadro.
Por otro lado, se analizan diversos aspectos que ayudarán a obtener un diagnóstico preciso de
cada una de las fuentes especificadas. Los datos obtenidos en este análisis ofrecen como
La herramienta se completa en dos niveles diferenciados. Por un lado, el equipo identificará las
resultado un posicionamiento de la organización con respecto a cada una de esas fuentes,
fuentes de información asociadas a las necesidades identificadas en el paso anterior. Se
dejando en evidencia los aspectos que deben ser mejorados.
tomará como referencia la relación orientativa de fuentes de información. Como esta relación es
de carácter general y el análisis de las fuentes debe ser específico para obtener un mayor
grado de exactitud en el diagnóstico, es necesario no sólo enumerar sino concretar con
precisión las fuentes relacionadas con cada necesidad de información.
Paso 9: Las personas y los procesos de información
Objetivo: evaluar el estado de cada uno de los procesos de gestión en relación a las informaciones clave identificadas y a las personas que intervienen en los mismos.
→ Actividad 1: análisis de los procesos
Una identificación precisa de las necesidades de información y un adecuado seguimiento de las
fuentes para cubrir esas necesidades no garantizan por sí mismas el éxito del sistema de
información. Es preciso, entre otras cuestiones, realizar una correcta gestión de los procesos de
gestión de la información, desde su seguimiento y análisis hasta, finalmente, su uso y puesta en
valor. Por ello, continuando con el diagnóstico, el siguiente paso consistirá en el análisis de
estos procesos identificados en las actividades anteriores, completando para ello la
Herramienta diagnóstico de procesos de información que aparece en el anexo.
entidades: proceso de seguimiento, de tratamiento o registro de la información, de difusión y de
uso o puesta en valor de la misma. Asimismo, se valorará si el método de registro utilizado para
cada información es el adecuado. La ponderación de estas variables dará como resultado un
posicionamiento de la organización con respecto a los procesos de gestión. Es importante tener
presente que los procesos de gestión de la información no son procesos aislados unos de
otros, sino que existe una concatenación entre ellos. Por tanto, para que el sistema sea óptimo
ha de darse una correcta gestión de cada uno de ellos.
→ Actividad 1: identificación de las personas que intervienen en los procesos
Esta herramienta contiene dos bloques diferenciados. Por un lado, se completará la relación de
Una vez identificadas las necesidades y analizadas las fuentes y los procesos de gestión de la
informaciones que se han identificado en el diagnóstico de las fuentes y de las necesidades.
información, el siguiente paso de esta fase diagnóstico se centrará en los agentes o personas
Por otra parte, se analizarán los procesos relacionados de gestión en relación a estas
que intervienen en los procesos de gestión de la información analizados en la herramienta
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26
anterior. Para ello, se completará la Herramienta diagnóstico de agentes de información en
identificarán los responsables de los procesos respondiendo en una pregunta abierta para cada
la que el equipo de trabajo identificará a las personas y responsables de cada uno de esos
uno de ellos.
procesos.
La herramienta, además de relacionar a las personas y los procesos, pretende generar entre el
Esta herramienta contiene dos bloques diferenciados. Por un lado, se completará la relación de
equipo de trabajo una reflexión acerca de la adecuación y suficiencia de esta relación. Las
informaciones que se vienen analizando en las herramientas anteriores. Por otra parte, se
reflexiones vertidas serán tenidas en cuenta en la fase posterior para la realización del plan de
mejoras.
Paso 10: Las fortalezas y debilidades de los flujos de información
Objetivo: obtener una conclusión general de los puntos fuertes y débiles del sistema de información y su conexión con los departamentos y retos.
→ Actividad 1: análisis de las fortalezas y debilidades
Tras el diagnóstico del sistema de información realizado en la fase anterior, el tutor guiará al equipo
decisiones que se establezcan fruto de ese análisis según las áreas de mejora detectadas. Estas
de trabajo en la identificación de los factores que están favoreciendo o inhibiendo la gestión de la
decisiones pueden afectar a cuestiones de carácter general (organizativas, culturales, etc.) o tener
información en la organización. No se trata de realizar una reflexión global de estos factores en su
un carácter más concreto incidiendo en las informaciones a eliminar, a modificar, a mantener y a
relación con la gestión integral de la información, sino que el equipo debe centrarse en aquellos
añadir.
aspectos que están influyendo en las informaciones analizadas en los pasos anteriores.
Para facilitar el proceso de análisis se muestran a continuación una serie de factores con ejemplos
Dado que la información es un recurso de carácter no sólo operativo sino también estratégico, este
que pueden influir en el sistema de información agrupados en dos bloques:
análisis se realizará agrupando las informaciones seleccionadas según los retos estratégicos con las
que están relacionadas. Tras analizar estos factores, el equipo de trabajo deberá extraer las
-
conclusiones necesarias que conduzcan a las decisiones sobre las áreas que deben ser mejoradas.
Para la realización del análisis por retos se completará la Herramienta de análisis de las
Por un lado, factores generales relacionados con la organización, su estructura, su
cultura organizacional y los recursos con los que se dota al sistema.
-
Por otro lado, los factores específicos relacionados directamente con la gestión de la
fortalezas y debilidades de los procesos de información. En ella, se han incluido dos apartados:
información y que han sido analizados en la fase anterior: las necesidades, las
uno para el análisis de los factores que favorecen o inhiben y otro para las conclusiones y
fuentes, los procesos y los agentes.
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Factores generales para el análisis y la reflexión
-
27
La indefinición o desconocimiento de las necesidades de información o de las áreas
críticas en las que focalizar el esfuerzo.
1. Factores relacionados con la organización y su gestión.
-
La identificación de las áreas y objetivos prioritarios de su sistema de información.
-
La competencia o adecuación del personal que participa en el sistema de
información.
2. Factores relacionados con la cultura organizacional: valores culturales y motivacionales
de la organización que influyen en la gestión de la información.
-
El fomento de un clima que favorezca la implicación del personal en el intercambio de
información: acciones de formación, motivación, sensibilización, etc.
-
3. Factores relacionados con los recursos (humanos, tecnológicos…).
La dotación y el mantenimiento de la infraestructura y los recursos materiales
-
La dotación y el mantenimiento de los recursos humanos necesarios.
-
La dotación y el mantenimiento de los recursos tecnológicos necesarios.
Factores específicos para el análisis y la reflexión
4. Factores relacionados con las necesidades de información.
La indefinición o desconocimiento de las fuentes de información necesarias, así como
su clasificación y evaluación.
6. Factores relacionados con los procesos de información.
-
La ausencia o ineficacia de procedimientos de análisis y selección de la información.
-
La ausencia o ineficacia de procedimientos de registro o métodos inadecuados para
ello.
-
La ausencia o ineficacia de procedimientos de difusión de la información.
-
La ausencia de valorización de la información difundida.
-
La ausencia de fluidez en la comunicación de la información.
apropiados.
-
La sobreinformación (“infoxicación”) o la falta de información.
5. Factores relacionados con las fuentes de información.
El compromiso de la organización con el desarrollo, implantación y la mejora del
sistema de información.
-
-
7. Factores relacionados con las personas que intervienen en los procesos.
-
Las personas que intervienen en los procesos no son las adecuadas o las necesarias.
-
Las personas que intervienen en los procesos no dominan los procedimientos y/o no
presentan una formación adecuada para los mismos.
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FASE II: PLANIFICAMOS LAS MEJORAS
Hito 3. El mapa informacional
Paso 11: el mapa informacional
 Antes de comenzar…
 Objetivo: obtener una visión general de la interrelación entre las
Actividad 1: Elaboración de un mapa de la información analizada en las
fases anteriores.
necesidades, las fuentes, los procesos y los agentes analizados en los
hitos anteriores.
Se realizará un mapa informacional con los datos obtenidos en los pasos anteriores que
 Sesiones: una única sesión.
el análisis. En ese mapa se agruparán las informaciones en las áreas temáticas con las
 Asistentes: equipo motor.
departamentos que aparecen implicados en su satisfacción. Además, se incluirán el valor
 Pasos a dar: 11. El mapa informacional.
 Documentación de partida: documento de salida de la fase
anterior.
 A tener en cuenta:
1. La organización y el equipo motor ha revisado y aprobado la
documentación de la fase anterior.
2. Se ha facilitado a todos los asistentes a las sesiones de este
hito el guión correspondiente con los objetivos específicos,
asuntos a tratar, duración, etc.
incluirá tanto las informaciones modificadas como aquellas que han sido incluidas durante
que se relacionan, incluyendo los retos estratégicos a los que se asocian y los
que tiene cada información, las fuentes principales para su obtención y los agentes que
intervienen en los procesos de gestión de cada una de ellas: quién la obtiene, quien la
registra, quien la difunde, quien la usa.
Este mapa informacional debe ofrecer los resultados definitivos del análisis y del plan de
mejoras obtenidos en las fases anteriores y debe servir como modelo y referente para la
organización en su proceso de aplicación de las acciones correctoras incluidas en el plan
de mejoras. Para elaborar el mapa informacional el equipo de trabajo guiado por el tutor
completará la herramienta incluida en el anexo.
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Esta actividad debe servir para obtener una visión general pero al mismo tiempo precisa de
fieles a los recogidos anteriormente. El mapa informacional muestra el óptimo asumible por
las necesidades de información de la organización y de las personas que intervienen en su
la organización y será, junto al plan de mejoras, el punto de referencia para evaluar el
gestión y puesta en valor. Es necesario asegurarse de que los datos que se recojan son
impacto del servicio de tutoría en el sistema de información.
Hito 4. El plan de mejoras
 Antes de comenzar…
 Objetivos: elaborar un plan con acciones correctoras de los puntos
débiles detectados.
 Sesiones: una única sesión.
 Asistentes: equipo motor.
 Pasos a dar: 12. El plan de mejoras.
Paso 12: el plan de mejoras
Actividad 1: Elaboración del plan de mejoras
Una vez analizados los factores que condicionan el sistema de información y haber
realizado un mapa de los flujos de información, el equipo de trabajo procederá a diseñar un
plan de mejoras del mismo en el que se incluirán una serie de objetivos y de acciones
correctoras agrupados por diferentes áreas de mejora. Ambos deberán ser acordes con el
análisis de los factores influyentes en el sistema y perfectamente alineados con las áreas
de mejora y decisiones tomadas en la fase anterior, puesto que servirán para mejorar la
gestión de la información en su totalidad y contribuirán al logro de los retos estratégicos
 Documentación de partida: documento de análisis de fortalezas y
con los que cada una de las informaciones está relacionada.
 A tener en cuenta:
El plan de mejoras es la base para la generación del sistema de información de la
debilidades de los procesos de información y mapa informacional.
1. La organización y el equipo motor ha revisado y aprobado el
plan de trabajo.
2. Se ha facilitado a todos los asistentes a las sesiones de este
hito el guión correspondiente con los objetivos específicos,
asuntos a tratar, duración, etc.
organización. Un sistema de información es un procedimiento compartido y consensuado
por toda la organización para la adquisición, registro, acceso y difusión de información
relevante. Debe garantizar, pues, que todas las personas de la organización son provistas
29
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de la información que necesitan para llevar a cabo las funciones que tienen asignadas. Por
1.
tanto, el sistema de información es un instrumento más al servicio de la organización para
conseguir los fines que esta desea.
Por este motivo, el sistema de información debe estar alineado con estos fines y servir a
Principios rectores que lo rigen y que definen cómo es visto el sistema de información
por la organización.
2.
Finalidad de las mejoras.
3.
Responsables, donde se identifican a los responsables del sistema y de los procesos
operativos y se definen sus funciones.
las estrategias y objetivos derivados de aquellos. Al tratarse de un procedimiento
transversal que afecta a todas las personas y todos los procesos, debe ser regulado,
planificado y apoyado por los puestos y órganos de dirección de la organización, dejando
claro, por un lado, las diferentes responsabilidades dentro del sistema, y estableciendo, por
Responsable del sistema: funciones
i.
correctoras derivadas de su evaluación.
otro, los mecanismos necesarios para su evaluación y mejora continua.
ii.
absolutamente necesarias para el manejo y la interrelación de grandes cantidades de
iii.
iv.
es decir, los procesos necesarios para cada información, las personas que intervienen o
participan en los mismos y las herramientas y soportes de los que se hace uso para
Recepciona y atiende las propuestas de mejora del sistema.
Responsables operativos: funciones
i.
Garantizar el seguimiento, registro y difusión de las áreas de información de
la que son responsables.
optimizar estos procesos.
Por tanto, este plan de mejoras debe incluir los siguientes puntos:
Evalúa el sistema según los mecanismos establecidos en el plan,
identificando y corrigiendo las anomalías que se detecten.
información.
Finalmente, el sistema de información debe definir perfectamente los flujos de información,
Garantiza el correcto funcionamiento del sistema y de las herramientas y
soportes desarrollados.
Por otra parte, todo sistema de información se apoya en diferentes herramientas y
soportes que facilitan y agilizan el registro, el acceso y la difusión de la información, siendo
Desarrolla plenamente todas las acciones del plan y aquellas acciones
ii.
Comunicar las deficiencias que se detecten en el sistema.
iii.
Participar en la evaluación del sistema y propone mejoras.
30
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4.
Procesos: los procedimientos, soportes y herramientas tecnológicas en los que se
apoya el sistema.
5.
Procedimientos de evaluación y mejora continua del sistema. Todo sistema debe
garantizar su propia mejora mediante el establecimiento de los mecanismos de
evaluación. Tales mecanismos deben estar integrados en los sistemas de evaluación
31
2. Las acciones correctoras deben ser asumibles y viables en el marco temporal
establecido para su realización.
3. Los recursos necesarios deben ser claramente detallados y se deberá tener presente
si la organización dispone o puede dotarse de ellos.
con los que ya cuenta la organización insertos en las diferentes herramientas de
fortalecimiento y desarrollo organizacional: planificación, calidad y comunicación.
6.
Los objetivos y las acciones clasificadas por áreas de mejora.
7.
Cronograma.
La Herramienta para el registro de mejoras incluida en el anexo ofrece una manera
esquemática y sencilla de asociar áreas de mejora y acciones correctoras.
En esta actividad hay que tener en cuenta los siguientes puntos:
1. Asegurarse de que los objetivos definidos son realistas y acordes con el análisis y las
decisiones tomadas en la herramienta anterior, centradas en las áreas de mejora.

 Al finalizar esta fase…
Documentación de salida: 1. Mapa informacional. 2. Plan de mejoras.
 A tener en cuenta:
1.
Tras finalizar las sesiones correspondientes el facilitador/dinamizador revisa y
ordena la información recogida durante la misma.
2.
El plan de mejoras debe ser aprobado por el equipo directivo de la organización.
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ALGUNAS CUESTIONES PARA ACABAR
III.
1. Evaluamos el proceso
Para finalizar este proceso, es adecuado que el equipo que ha participado realice una
debería ser elaborado por el responsable del equipo y refrendado por este último. Su
reflexión compartida en la que deben revisarse las actividades desarrolladas en las fases
objetivo es reflexionar sobre los puntos más relevantes identificados en todo el proceso y
anteriores y se analizará el cumplimiento de los objetivos, la asimilación de los conceptos
validar de forma definitiva las propuestas elaboradas en él.
trabajados, los factores que intervienen en el sistema de información, etc.
El informe debe incluir una evaluación del progreso realizado en las fases anteriores,
Este proceso de reflexión daría como resultado un informe final que recogería los aspectos
repasando el grado de consecución de los objetivos establecidos y analizando y evaluando
más importantes de la actividad desarrollada en cada una de las fases. Este informe
las causas en el caso de no haber conseguido los resultados esperados.
2. Evaluamos el impacto de las mejoras planificadas
Finalmente, sería necesario realizar una evaluación de este plan de mejoras para conocer
b.
y medir el impacto del servicio en la mejora del sistema de información de la organización.
Para conseguir una mejora real y duradera de los procesos de gestión de la información
puestos directivos y con responsabilidad se comprometen en el
mantenimiento de las mejoras establecidas.
c.
La organización asigna y mantiene los recursos necesarios, tanto humanos como
técnicos, que se han determinado durante el servicio de tutoría. Si los recursos
una vez finalizado el proceso de planificación, la organización debe garantizar que:
a.
Los
son limitados, la organización debe intentar apoyarse en todos los agentes
La gestión de la información es contemplada como un proceso estratégico dentro
(servicios de apoyo, consultoras, etc.) y recursos (herramientas tecnológicas
de la organización, una actividad integrada y relacionada con el resto de
gratuitas o de bajo coste) del entorno disponibles.
procesos clave.
d.
La organización ha dejado definida claramente las responsabilidades del
personal implicado en la gestión de la información.
32
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Por lo tanto, en la evaluación del impacto la organización, además de medir la consecución
de los objetivos incluidos en el plan de mejoras, tendrá en cuenta los puntos anteriores.
33
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Bibliografía
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AENOR. Gestión de la I+D+I: Sistema de vigilancia tecnológica. UNE 166006:2006 EX. Madrid: AENOR, 2006.
ARJONILLA, S. J.; MEDINA, J. A. La gestión de los sistemas de información en la empresa. Madrid: Pirámide, 2010.
BUSTELO RUEDA, C. ¿Cómo abordar la estrategia de información en las empresas? Santiago de Compostela: GALICIATIC, 2003.
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ESCORSA, PERE; VALLS, JAUME. Tecnología e innovación en la empresa. Barcelona: Edicions UPC, 2003.
GONZALEZ TERUEL, A. Los estudios de necesidades y usos de la información: fundamentos y perspectivas actuales. Gijón: Trea, 2005.
GOITIA, SABIN; SAENZ DE LA CUESTA, SONIA Y BILBAO, MAITANE. Implantación de sistemas de información empresarial. El Profesional de la Información, vol. 17, nº 5, mayo 2008.
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PALOP, FERNANDO; VICENTE, JOSÉ M. Vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva: su potencial para la empresa española. Madrid: Fundación Cotec, 1999.
PONJUAN DANTE, G. Gestión de información. Dimensiones e implementación para el éxito organizacional. Gijón: Trea, 2007.
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ZAINTEK. DIPUTACIÓN FORAL DE BIZKAIA. Manual de implantación de un Sistema de Información Empresarial. Bilbao: Zaintek, 2003.
34
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ANEXOS: HERRAMIENTAS
Herramienta para la reflexión sobre retos de futuro para organizaciones sin reflexión estratégica previa.
Paso 1:
Partimos de lo que hacemos, en general, y lo que dicen nuestros estatutos (en muchos
casos, único documento formal que señala objetivos o líneas de trabajo)
SITUACIÓN ACTUAL
Paso 2: Hacemos una recopilación de actividades que realizamos (debemos tomar en
cuenta que una actividad no es una tarea, en muchos casos son la suma de muchas
tareas que sirven para hacer algo con sentido) y a cada una de ellas le buscamos un
objetivo o una razón (sólo una) por la que la hacemos.
¿Qué hacemos ahora?
¿Qué actividades concretas realizamos?
1.
OBJETIVOS FUNDACIONALES (según estatutos)
-
¿Qué es lo que queremos
conseguir con cada una de ellas?
(objetivos/razones)
1.
2.
3.
4.
5.
Nota: recoger también actividades organizativas o de gestión.
35
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Paso 3: Tomamos los objetivos o las razones que hemos señalado y los agrupamos por
bloques temáticos (por ejemplo, uno que busca atender a las personas en sus
necesidades, otro que se enfoca hacia la relación externa, otro que busca la financiación,
otro que organiza internamente la dinámica asociativa,… -otra posibilidad es darles los
bloques estándar y ubicar las actividades y sus objetivos en cada uno de esos bloques
estándar-). A cada bloque temático le ponemos un nombre corto que nos permita
distinguirlo de los demás. Además, utilizamos el cuadro siguiente y colocamos en cada
bloque las actividades concretas que en el paso 2 e intentamos hacer un nuevo objetivo o
una nueva razón (pueden ser dos, como máximo) que sirva explicar qué queremos
conseguir con las actividades de todo ese bloque (deberá ser coherente con los objetivos o
razones que hemos elaborado de manera particular para cada actividad).
Bloque
a. XXX
¿Qué es lo que queremos
conseguir en cada bloque? (uno o
dos objetivos/razones)
Actividades concretas (las del
cuadro del paso 2)
1.
-
2.
-
2.
1.
…
…
Paso 4: Retomamos los objetivos o razones que hemos elaborado para cada bloque e
intentamos identificar en cada uno dos nuevas ideas que sean coherentes con los
objetivos que hemos elaborado.
Objetivos/razones
Bloque
a. XXX
(los del cuadro del paso 3)
-
Ideas nuevas que sirven para
los próximos años (dos por
bloque)
1.
2.
c. XXX
-
1.
-
-
1.
2.
d. XXX
…
c. XXX
-
2.
…
1.
1.
2.
b. XXX
3.
b. XXX
d. XXX
-
1.
2.
36
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Herramienta para la priorización de retos estratégicos.
¿Cuáles son los principales retos estratégicos a los que la organización debe hacer frente? ¿Cuál es el impacto de cada departamento o proceso en dichos retos?
RETOS
ESTRATÉGICOS
Dpto. X
Departamentos
Dpto. Y
Dpto. Z
Dpto. n
Importancia
Esfuerzo
Valor ponderado
Reto 1
Impacto A/B/M
Impacto A/B/M
Impacto A/B/M
Impacto A/B/M
Impacto A/B/M
Impacto A/B/M
Impacto A/B/M
Reto 2
Impacto A/B/M
Impacto A/B/M
Impacto A/B/M
Impacto A/B/M
Impacto A/B/M
Impacto A/B/M
Impacto A/B/M
Reto 3
Impacto A/B/M
Impacto A/B/M
Impacto A/B/M
Impacto A/B/M
Impacto A/B/M
Impacto A/B/M
Impacto A/B/M
Reto 4
Impacto A/B/M
Impacto A/B/M
Impacto A/B/M
Impacto A/B/M
Impacto A/B/M
Impacto A/B/M
Impacto A/B/M
Reto 5
Impacto A/B/M
Impacto A/B/M
Impacto A/B/M
Impacto A/B/M
Impacto A/B/M
Impacto A/B/M
Impacto A/B/M
Reto 6
Impacto A/B/M
Impacto A/B/M
Impacto A/B/M
Impacto A/B/M
Impacto A/B/M
Impacto A/B/M
Impacto A/B/M
Reto 7
Impacto A/B/M
Impacto A/B/M
Impacto A/B/M
Impacto A/B/M
Impacto A/B/M
Impacto A/B/M
Impacto A/B/M
Priorización
Alta
Media
Baja
Alta
Media
Baja
Alta
Media
Baja
Alta
Media
Baja
Alta
Media
Baja
Alta
Media
Baja
Alta
Media
Baja
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Herramienta para la identificación de áreas de información crítica.
Teniendo en cuenta el modelo de estructura de la información y el cuadro-ejemplo de áreas de información crítica, el equipo de trabajo debe detallar y priorizar las áreas temáticas que serán
analizadas en herramientas posteriores. Las áreas temáticas se relacionan con los retos seleccionados en la fase anterior, teniendo presente que una misma área temática puede estar
vinculada a más de un reto.
El valor de las áreas temáticas descritas se mide según una matriz de valoración con dos variables 7: esfuerzo exigido en la obtención de información frente a la importancia estimada de esa
área para la consecución del reto. El valor ponderado ofrece la media de las variables anteriores. Este valor nos indica, finalmente, el grado de priorización de esta área con respecto al reto a
la que va asociada de la forma que sigue:
-
0-2: Priorización Baja.
-
2-3: Priorización Media.
-
3-4: Priorización Alta.
Recomendaciones para completar la herramienta:
A. Atender áreas con un alto grado de priorización. Así, concentraremos los esfuerzos de mejora en áreas con un mayor impacto sobre el sistema, redundando en un avance ostensible en la
consecución de los retos con las que se relacionan.
B. Concentrarse en áreas con una relación directa o agrupada en un mismo reto estratégico. De esta forma, se podrá conocer mejor el impacto que su seguimiento y las mejoras que se
implemente en las siguientes fases tendrán en la consecución de aquel.
C. Es posible que una misma área temática se repita al tener relación con retos estratégicos diferentes. Resulta positivo seleccionar este tipo de áreas puesto que nos permitirá establecer
las relaciones existentes entre los departamentos implicados en la consecución de cada uno de ellos y nos ofrecerá un mayor detalle del mapa informacional que se desarrollará en la
tercera fase.
7
Escala de valoración de 1-4 y valor relativo del 50% para cada una de las variables.
38
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RETOS SELECCIONADOS
AREAS TEMÁTICAS
Área 1
RETO 1
Área 2
Área...
Área 1
RETO 2
Área 2
Área...
Área 1
RETO 3
Área 2
Área...
Área 1
RETO 4
Área 2
Área...
Área 1
RETO N
Área 2
Área...
VALOR
Importancia
Esfuerzo
Valor
ponderado
Priorización
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Cuadro de áreas de información crítica y áreas temáticas.
Información externa 9
AREAS DE INFORMACIÓN CRÍTICA 8
8
1.
Colectivos destinatarios
2.
Fuentes de financiación
3.
Relaciones institucionales.
4.
Tendencias/cambios en el
entorno socioeconómico.
5.
Socios/as.
AREAS TEMÁTICAS
Personas usuarias, clientes, participantes, evolución, tendencias y demandas de las personas usuarias de nuestros servicios, etc.
• Subvenciones, ayudas, etc.
• Concursos públicos, prestación de servicios, convenios de colaboración, etc.
• Donantes, captación de fondos, fundraising, etc.
• Instituciones públicas: organismos y cargos públicos que pueden condicionar el desarrollo de la organización.
• Redes y alianzas: otras organizaciones y sectores sociales del entorno (a especificar).
• Colaboradores, expertos, etc.
Factores políticos, sociales y económicos – políticas, cambios socioculturales, tendencias económicas, cambios normativos – que
inciden en el desarrollo o la estabilidad de la organización.
Socios/as o patronos en el caso de las fundaciones. donantes, colaboradores, etc.
Otras áreas:
•
Proveedores: personas y organizaciones entregan y suministran productos a la organización. Pueden ser suministro de intangibles; por ejemplo, consultoras que ayudan a incorporar
sistemas avanzados de gestión, empresas u organizacioes proveedoras de formación, etc.
• Competidores: Identificación de otras organizaciones que proveen servicios idénticos o que entran en competencia, sus estrategias, sus servicios y productos, sus redes, sus
contactos, etc.
9
La información externa es aquella información producida en el entorno próximo a la organización y que puede condicionarla.
40
Información
pública 11
Información
interna 10
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10
11
6.
Información económicofinanciera.
7.
Información de recursos
humanos.
8.
Información sobre la actividad
desarrollada por la
organización.
9.
Información sobre servicios
10. Información sobre necesidades.
Presupuestos, balances, y otro tipo de información económica producida en el seno de la organización.
Información del personal remunerado y voluntario de la organización, currículos, bolsa de trabajo, formación, habilidades,
competencias, desempeño, condiciones laborales y retributivas, etc.
Proyectos gestionados, servicios ofertados, actividades realizadas, control de actividad, curriculum de la organización, etc.
Información sobre la actividad desplegada, catálogo de servicios, proyectos realizados o en marcha, currículum de la organización,
etc.
Procesos de selección de personal, campañas de captación de voluntariado, de socios, etc.
La información interna es aquella generada en el seno de la organización.
La información pública es la información que la organización transmite al entorno sobre sí misma.
41
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Herramienta de identificación y evaluación de necesidades de información.
Las informaciones se agrupan en diferentes áreas temáticas definidas, priorizadas y seleccionadas en la herramienta anterior. Esta herramienta ofrece una valoración sobre el posicionamiento
de la organización con respecto a cada una de las informaciones en particular y al área temática en las que se agrupan en general. Para ello, se miden dos aspectos en cuatro variables:
-
Valor: se valora la importancia que tiene esa información en el conjunto del área temática y en su impacto en la consecución del reto estratégico al que se asocia.
Estado de la información: se valora el estado de la información, siguiendo el axioma de Porter 12, atendiendo a tres ámbitos diferentes:
 Cantidad: volumen de información que se recibe.
 Calidad: fiabilidad y valor añadido que aporta esa información.
 Frecuencia: adecuación de la frecuencia, periodicidad y oportunidad con la que se recibe la información.
Todas las variables se miden con una escala de valoración de 0 a 4 (excepto la importancia, que se mide de 1 a 4), expresando 0 un valor nulo y 4 un valor alto con respecto al enunciado de
cada variable. El posicionamiento de la organización con respecto a cada información es un valor ponderado que tiene en cuenta los dos aspectos anteriores: importancia y estado de la
información. Este valor nos indica el grado de posicionamiento en tres niveles: alto, medio o bajo.



Alto: cuando el estado de la información es menor que la importancia que tiene para la organización.
Medio: cuando el estado de la información es consecuente con la importancia pero su valor es menor a 3,5.
Bajo: cuando el estado de la información es consecuente con la importancia y además tiene un valor igual o superior a 3,5.
Recomendaciones para completar la herramienta:
A. Concentrarse en las informaciones realmente necesarias para el logro de los retos a los que se asocian y no en todas aquellas relacionadas con el área temática en la que se agrupan.
B.
12
Realizar de forma consensuada entre todo el equipo de trabajo la elección de los valores con los que se miden las variables que aparecen en la herramienta. La exactitud de la valoración
ofrecerá una aproximación más real al posicionamiento de la organización con respecto a la información correspondiente.
Ofrecer la información adecuada a la persona apropiada en el momento oportuno.
42
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Departamento/s implicado/s:
Estado de la
información
Reto/s asociado/s 1:
Área/s de información crítica 1:
Área temática 1
Área temática 2
Área temática 3
Valor
Cantidad
Calidad
Frecuencia
Posicionamiento
Frecuencia
Posicionamiento
Información 1
Información 2
Información 1
Información 2
Información 1
Información 2
Departamento/s implicado/s:
Estado de la
información
Reto/s asociado/s 1:
Área/s de información crítica 1:
Área temática 1
Área temática 2
Área temática 2
Valor
Información 1
Información 2
Información 1
Información 2
Información 1
Información 2
Cantidad
Calidad
43
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Herramienta de análisis de fuentes de información.
Esta herramienta ofrece una valoración sobre el posicionamiento de la organización con respecto a cada una de las fuentes de información necesarias para satisfacer las necesidades
identificadas en la herramienta anterior. Este diagnóstico se hace en base a seis variables diferentes:
-
Valor/Fiabilidad: grado de confianza de la información dependiendo de las garantías percibidas según su origen.
Disponibilidad / Accesibilidad: ¿dispone la organización de esa fuente? ¿es accesible para las personas que la necesitan?
Una respuesta negativa en la variable “disponibilidad” o “registro” anularía el resto de respuestas, ya que la falta de disponibilidad de la fuente de información o la ausencia de registro
conllevarían respuestas negativas en el resto de variables.
El posicionamiento de la organización con respecto a las fuentes de información se calcula teniendo en cuenta las respuestas dadas en las variables de la siguiente forma:
-
-
Bajo:



Medio:

Alto:

No se dispone de fuente de información.
La fuente de información está disponible pero no se registra.
La fuente de información está disponible, se registra pero tiene un bajo valor de fiabilidad y no resulta accesible.
La fuente de información está disponible, se registra pero hay una valoración negativa en al menos una de las variables “valor “ o “accesibilidad”.
La fuente de información está disponible, se registra, posee valor y es accesible para las personas que la necesitan.
La variable “formato” no se tiene en cuenta para medir el posicionamiento. No obstante, como reflexión para la organización, hay que tener presente que las fuentes registradas en formato
papel tienen un grado menor de accesibilidad. Este dato será tenido en cuenta en la reflexión que la organización realice en la siguiente fase para detectar los frenos que inhiben la gestión de
la información.
Recomendaciones para completar la herramienta:
A. La herramienta debe ofrecer un diagnóstico ajustado de la realidad. Por tanto, se deben incluir tanto las fuentes de las que se hace un seguimiento como de las que no, aunque sus
parámetros de diagnóstico sean negativos.
B. Si el equipo de trabajo desconoce alguna de las fuentes o no es capaz de especificarla, puede obtener esta información con la persona que sea responsable o conozca más de la misma.
C. Hay que tener presente que una información puede tener asociada más de una fuente.
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Informaciones identificadas
Información 1
Información 2
Información 3
Información 4
Información 5
Información 6
Fuentes de información
Especificar
Valor /
Fiabilidad
Disponibilidad
/ Accesibilidad
Posic.
45
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Cuadro de fuentes de información.
FUENTES DE INFORMACIÓN
1. Publicaciones especializadas.
2. Boletines oficiales, sistemas de
alertas legislativas.
3. Medios de comunicación.
4. Jornadas, congresos, etc.
5. Personas expertas.
6. Redes
7. Internet
8. Contactos institucionales.
9. Datos internos.
10. Canales informales.
11. Otras fuentes de información.
DESCRIPCIÓN
Revistas del sector, libros, boletines en papel o electrónicos, etc.
Boletines oficiales de las diferentes comunidades o provincias, u otros de carácter estatal o supranacional, así como
servicios que alertan de las novedades producidas en ellos.
Medios de comunicación generalistas o especializados, boletines de prensa, etc.
Asistencia a jornadas, congresos, seminarios, encuentros, etc. del sector.
Consulta a personas expertas internas (know-how interno) o externas (colaboradores, consultoras, centros de
documentación, organismos especializados, etc.)
Participación en redes sectoriales, entidades de segundo nivel.
Portales web, buscadores, alertas, participación en grupos especializados en la red, etc.
Redes de contactos establecidas por la organización con otras personas o instituciones.
Bases de datos, actas de reuniones, informes técnicos internos, etc.
Blogs, redes sociales u otras herramientas de opinión o participación de la web social.
Otras fuentes de información no especificadas en este listado.
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Herramienta diagnóstico de procesos de información.
Esta herramienta ofrece una valoración sobre el posicionamiento de la organización con respecto a los procesos de gestión de cada una de las informaciones críticas detectada en
herramientas anteriores. Este diagnóstico se hace en base a cinco variables diferentes:
-
Seguimiento/captura: ¿se realiza un seguimiento de esa información?
Registro: ¿es registrada debidamente una vez capturada o seleccionada?
Método registro: ¿cúal es el método empleado para registrar la información? ¿es adecuado?
Difusión: ¿se difunde esa información?
Uso: ¿se hace uso de esa información? ¿se tiene en cuenta para tomar decisiones?
Una respuesta negativa en la variable “seguimiento/captura” anularía el resto de respuestas, ya que la falta de disponibilidad de esa información conlleva respuestas negativas en el resto de
variables.
El posicionamiento de la organización con respecto a los procesos de información se calcula teniendo en cuenta las respuestas dadas en las variables de la siguiente forma:
-
-
Bajo:


Medio:

Alto:

No se dispone de información/no se realiza seguimiento.
La información se sigue o se obtiene pero no se registra, no se difunde y, por tanto, no es tenida en cuenta para la toma de decisiones.
La información es registrada y difundida pero no es un factor importante en la toma de decisiones.
La información se registre y difunde y es tenida en cuenta en la toma de decisiones.
La variable “método de registro” no se tiene en cuenta para medir el posicionamiento. Como reflexión para la organización, se debe tener en cuenta que un método inadecuado en el registro
de una información puede ocasionar problemas en la difusión de la misma. Este dato será valorado en la reflexión que la organización realice en la siguiente fase para detectar los frenos que
inhiben la gestión de la información.
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Informaciones identificadas
Información 1
Información 2
Información 3
Información 4
Información 5
Información 6
Información N
Seguimiento/captura
Registro
Método registro
Difusión
Uso
48
Posicionamiento
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Herramienta diagnóstico de agentes de información.
Esta herramienta nos ayuda a identificar las personas que intervienen en los procesos de gestión de las informaciones seleccionadas en herramientas anteriores y nos ofrece un
posicionamiento de la organización en esta cuestión. Esta identificación teniendo en cuenta cinco procesos:
-
Obtención: la persona que obtiene la información.
Registro: la persona que registra la información.
Difusión: la persona que difunde la información.
Solicitud: la persona que demanda la información.
Uso: la persona que pone en valor la información.
Al tratarse de procesos concatenados, una respuesta negativa en alguno de ellos anularía las respuestas de los siguientes procesos. Debe anotarse la denominación comúnmente aceptada en
la organización para describir el puesto que interviene en cada proceso, teniendo en cuenta que puede haber procesos en los que intervenga más de un puesto. En este caso, el equipo de
trabajo debe registrar cuantos puestos intervengan en el proceso que corresponda. Una vez identificadas las personas, el equipo valorará si estas son las más adecuadas para gestionar los
procesos. Este grado de adecuación se mide con una escala de valoración de 0 a 4, expresando 0 un valor nulo y 4 un alto valor de adecuación. El posicionamiento de la organización es un
valor que pondera las variables de adecuación anteriores en tres niveles:
-
Alto: el valor final oscila entre 16 y 20
Medio: el valor final oscila entre 11 y 15
Bajo: valor final oscila entre 0 y 10.
El equipo de trabajo no deberá centrarse en los factores que favorecen o inhiben la participación de las personas en los procesos de gestión, sino únicamente en la identificación de los
agentes y su valoración. Estos factores serán analizados en profundidad en la fase siguiente.
Recomendaciones para completar la herramienta:
A. En ocasiones, hay personas que ejercen diversas funciones que pueden tener relevancia en los procesos de gestión. En ese caso, señalar cuando aparecen en las respuestas dos
puestos o funciones diferentes ejercidos por la misma persona.
B. Señalar también, si así ocurre, si hay más de dos puestos que intervienen en uno o más procesos.
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Obtención/Adquisición
Informaciones identificadas
Información 1
Información 2
Información 3
Información 4
Información 5
Información 6
Información 7
Información 8
Información 9
Información 10
Información 11
Información 12
¿Quién la
obtiene?
Adec.
Registro
¿Quién la
registra?
Difusión
Adec.
¿Quién la
difunde?
Solicitud/Acceso
Uso/puesta en valor
Posicionam
Adec.
¿Quién la solicita?
Adec.
¿Quién la solicita?
Adec.
50
Centro del Conocimiento de FUNDACION EDE
Guía para la evaluación y mejora de procesos de gestión de la información en organizaciones no lucrativas
Herramienta para el análisis de las fortalezas y debilidades de los procesos de información.
Esta herramienta nos ofrece una visión general del diagnóstico realizado en los pasos anteriores relacionando las informaciones analizadas y su posicionamiento con los departamentos
implicados en su gestión y con los retos estratégicos con los que se relaciona. Esta visión se concreta en una conclusión final que ofrece una ponderación del posicionamiento obtenido en de
los cuatro factores analizados en los pasos anteriores.
La conclusión puede ser:
-
Positiva: al menos dos factores ofrecen un posicionamiento alto y el resto es medio.
A mejorar: al menos tres factores ofrecen valores medios o dos de ellos son bajos y dos altos.
Negativa: al menos dos factores ofrecen un posicionamiento bajo y el resto es medio.
Recomendaciones para completar la herramienta:
Centrarse en este proceso de análisis en el impacto de cada reto estratégico en el conjunto de la organización y el valor de la información para el logro de cada uno de ellos, de forma que
los esfuerzos y acciones correctoras que se establezcan incidan principalmente en informaciones con un alto valor y en retos con mayor impacto.
D. Tener presente los datos obtenidos al completar las herramientas de la fase anterior ya que ofrecen un alto grado de concreción y pueden contribuir a un análisis más detallado.
E. Las decisiones y conclusiones a las que llegue el equipo de trabajo deben ser expresadas de forma clara y concisa puesto que de ellas se extraerán las acciones correctoras que se
incluirán en el plan de mejoras del paso siguiente.
C.
51
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Guía para la evaluación y mejora de procesos de gestión de la información en organizaciones no lucrativas
Impacto
Dptos.
implicados
Áreas de
información
Información
Reto x, y, z...
A/M/B
Dpto x, y, z...
Área x, y, z...
Reto x, y, z...
A/M/B
Dpto x, y, z...
Reto x, y, z...
A/M/B
Reto x, y, z...
Reto x, y, z...
Retos estratégicos
Valor
Posicionamiento
Conclusión
Necesidades
Fuentes
Procesos
Agentes
Información 1
A/M/B
A/M/B
A/M/B
A/M/B
Área x, y, z...
Información 2
A/M/B
A/M/B
A/M/B
A/M/B
Dpto x, y, z...
Área x, y, z...
Información 3
A/M/B
A/M/B
A/M/B
A/M/B
A/M/B
Dpto x, y, z...
Área x, y, z...
Información 4
A/M/B
A/M/B
A/M/B
A/M/B
A/M/B
Dpto x, y, z...
Área x, y, z...
Información 5
A/M/B
A/M/B
A/M/B
A/M/B
Análisis de fortalezas y debilidades: conclusiones
Áreas de mejora: decisiones
Positiva /
Negativa
Positiva /
Negativa
Positiva /
Negativa
Positiva /
Negativa
Positiva /
Negativa
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Guía para la evaluación y mejora de procesos de gestión de la información en organizaciones no lucrativas
Herramienta para la creación del mapa informacional.
Departamento/s implicado/s:
Reto/s asociado/s 1:
Procesos y agentes
Área/s de información crítica 1:
Valor
Fuentes de información
principales
¿Quién la
obtiene?
¿Quién la
registra?
Método de
registro
¿Quién la
difunde?
¿Quién la
usa?
¿Quién la
difunde?
¿Quién la
usa?
Información 1
Área temática 1
Información 2
Información 3
Información 1
Área temática 2
Información 2
Información 3
Departamento/s implicado/s:
Reto/s asociado/s 2:
Procesos y agentes
Área/s de información crítica 2
Valor
Información 1
Área temática 3
Información 2
Información 3
Información 1
Área temática 4
Información 2
Información 3
Fuentes de información
¿Quién la
obtiene?
¿Quién la
registra?
Método de
registro
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Centro del Conocimiento de FUNDACION EDE
Guía para la evaluación y mejora de procesos de gestión de la información en organizaciones no lucrativas
Herramienta para el registro de mejoras.
Áreas de mejora
Área 1
Área 2
Área 3
Área 4
Área 5
Objetivos
Acciones correctoras
Responsable/s
Plazo
Desde
Hasta
Recursos necesarios
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Guía para la evaluación y mejora de procesos de gestión de la información en
organizaciones no lucrativas
Esta guía ha sido elaborada por:
Roberto Folgueira
Pedro Beitia
Itziar Fernández
Centro del Conocimiento