Grupos - Instituto 13 de Julio

INSTITUTO DE EDUCACIÓN TÉCNICA Y FORMACION PROFESIONAL
“13 DE JULIO”
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GRUPOS
Para Pichon-Riviere, el grupo se define como una estructura de acción, de operación. De allí que
para él todo grupo sea operativo. Leemos en El proceso grupal: “Todo conjunto de personas,
ligadas por constantes de tiempo y espacio y articuladas por su mutua representación interna se
propone en forma explícita o implícita una tarea que constituye su finalidad”.
Para Kurt Lewin, el grupo es una realidad irreductible a los individuos que la componen, más allá
de las similitudes o diferencias de objetivos o temperamentos que pudieran presentar sus
miembros. Es un específico sistema de interdependencia tanto entre los miembros del grupo
como entre los elementos del campo (finalidad, normas, percepción del mundo externo, división
de roles, status etc).
El funcionamiento del grupo se explica por el sistema de interdependencia propio de dicho grupo
en determinado momento, sea éste funcionamiento interno (subgrupos, afinidades o roles) o
referido a la acción sobre la realidad exterior. En esto reside la fuerza del grupo o, dicho más
exactamente, en esto reside el sistema de fuerzas que lo impulsa, es decir, su dinámica.
Entonces, un grupo es un conjunto de personas reunidas por razones experimentales o de su vida
diaria, para realizar algo en común y que establecen relaciones entre sí, conformarán de esa
manera una totalidad que produce mayores efectos que los mismos individuos aislados.
Varios trabajos individuales pueden transferirse a grupos interactivos o equipos de trabajo. Las
investigaciones han demostrado que la dinámica interna de los grupos proporciona mayor
satisfacción, pues el grupo influye en el comportamiento individual y ayuda a encontrar soluciones
de trabajo más eficaces que las individuales. Lo fundamental al crear grupos autónomos de
trabajo es asignar una tarea completa y conceder una buena cantidad de autonomía para decidir
la ejecución. El sistema de recompensas debe ser tan coherente como el mismo diseño del grupo.
Las recompensas deben basarse en el desempeño total del grupo y no en el desempeño
individual, para que las recompensas externas coincidan con la motivación interna creada por el
diseño del trabajo. Además, las personas deben rotar en la ejecución de las tareas comprendidas
en la tarea principal, lo cual proporciona entrenamiento, visión global, variedad a la tarea e
identificación con ésta. La eficacia dependerá no sólo del diseño de la tarea, sino también del
grupo, de las características de los miembros, del tipo de comunicación existente, de la moral
interna etc. La interacción grupal crea recursos sociales capaces de estimular con fuerza la
motivación, el desempeño en el trabajo y la productividad.
Normas y Roles grupales
Los grupos desarrollan con frecuencia estructuras sociales invisibles, llamadas normas, que
gobiernan los comportamientos de los miembros. Las normas son reglas que designan las
fronteras de comportamiento aceptable dentro del grupo. Las normas desarrollan con el tiempo
como lineamientos para tal comportamiento. Los miembros del grupo pueden violar normas de
manera intencional o inadvertida. La violación de las normas centrales del grupo, sin embargo,
dará como resultado a menudo respuestas negativas de los otros miembros del grupo. En suma,
las normas definen los roles generales que se espera que desempeñen los miembros del grupo.
Educación hacia el futuro
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Los roles que desarrollan los miembros de la organización les permiten cumplir una amplia gama
de funciones en la vida de la organización. Ellos son los roles de tareas y los de mantenimiento.
Pero primero definamos que es un rol….
Un rol es un conjunto de actividades y comportamientos que se exigen a una persona. Para que
ésta comprenda los roles que se le asignan, se somete a una socialización empresarial, es decir,
un aprendizaje de los valores, normas y comportamientos que la organización exige.
Los roles de tareas; tienen que ver básicamente con el cumplimiento del trabajo. Implican
actividades individuales, como el inicio de ideas, la búsqueda de información, la coordinación de
esfuerzos, la evaluación de actividades, aclarar procedimientos y la organización de actividades,
para lograr los objetivos de la organización.
Los roles de mantenimiento; tienen que ver básicamente con la preservación y el
mantenimiento de las relaciones interpersonales dentro de las organizaciones. Implican
actividades como proporcionar apoyo, expresar sentimientos, liberar las tensiones, mantener
abiertos los canales de comunicación, alentar a los otros y promover la armonía entre los
miembros. Los roles de mantenimiento ayudan a los miembros de la organización a desarrollar
relaciones efectivas y a cooperar.
Ambos son importantes y mutuamente dependientes.
Para Pichón – Riviere en el interjuego de roles propiamente dicho, que tiene para él un carácter
estructurante en el grupo, destaca tres roles que podríamos presentar como prototípicos:
El portavoz
El chivo emisario
El líder
Estos no son fijos o estereotipados, sino funcionales y rotativos.
Por Portavoz entiende “el miembro que en un momento denuncia el acontecer grupal, las
fantasías que lo mueven, las ansiedades y necesidades de la totalidad del grupo”, por lo tanto, no
habla por sí solo, sino por todos. Toda interpretación deberá develar la situación de todos los
miembros del grupo, en relación con la tarea, ejemplificando el problema enunciado por el
portavoz.
Por chivo emisario, entiende la depositación en un miembro del grupo de aspectos negativos o
atemorizantes del mismo o de la tarea, apareciendo mecanismos de segregación frente a dicho
integrante.
Por líder, entiende la depositación de aspectos positivos.
Agrega, además el rol de saboteador, que será aquel integrante que en determinado momento
asume el liderazgo de la resistencia al cambio.
El papel del coordinador, consiste en esclarecer, a través de señalamientos e interpretaciones las
pautas estereotipadas de conducta que dificultan el aprendizaje y la comunicación. Es decir, que
toda interpretación debe favorecer el nivel de operatividad de un grupo.
El valor de los equipos estelares: Lo que destaca a estos equipos tiene mucho que ver con la
aptitud emocional. En ciertos estudios realizados en empresas como G.E.; Abbot y Hoeschst, se
preguntó: ¿Qué aptitudes distinguen a los equipos altamente efectivos de los mediocres?
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Para hallar esa respuesta Vanesa Drukat profesora de la Weatherhead School of Management,
analizó 150 equipos autodirigidos de una enorme fábrica de fibras sintéticas, manejada por
Hoeschst – Celanese, la Cía química alemana. Sobre la base de datos objetivos de desempeño,
comparó los diez equipos sobresalientes con el promedio de los que estaban ejecutando los
mismos trabajos.
Las aptitudes emocionales que emergieron como capacidades distintivas de los diez equipos
estelares son:
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Empatía o comprensión interpersonal
Cooperación y esfuerzo unificado
Comunicación abierta, que establece normas y expectativas explícitas y confronta a los
miembros de desempeño deficiente
Afán de mejorar, de modo que el equipo preste atención a la crítica constructiva y busque
aprender más.
Conocimiento de uno mismo, en cuanto a evaluar los puntos fuertes y las debilidades del
equipo
Iniciativa y facultad de anticiparse a los problemas
Confianza en el equipo
Flexibilidad en la manera de encarar las tareas colectivas
Conciencia de la organización, en cuanto a evaluar la necesidad de otros grupos en la
compañía y ser ingeniosos para utilizar lo que la organización puede ofrecer
Crear vínculos con otros equipos.
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