Varela Torres - Repositorio Institucional de la Universidad

UNIVERSIDAD VERACRUZANA
Facultad de Contaduría y Administración
Propuesta de Liderazgo, motivación y creatividad
para la empresa “El Rinconcito de Teocelo”
Tesina
Para obtener el título de:
Licenciado en Administración
Presenta:
Ana Isabel Varela Torres
Asesor:
M.A. Rain Rojas Molina
Xalapa-Enríquez, Veracruz
Agosto 2009
Dedicatorias y/o agradecimientos
"El camino hacia el triunfo se vuelve solitario porque la mayoría de los hombres no están dispuestos a
enfrentar y vencer los obstáculos que se esconden en el. La capacidad de dar ese último paso cuando
estas agotado es la cualidad que separa a los ganadores de los demás corredores"
Edward Le Baron
Gracias a dios por guiarme en el mejor de los caminos
y permitirme concluir este trabajo.
A mis padres:
Angeles Torres Suárez
José Pedro Varela
Gracias por haberme apoyado en la constante lucha por conseguir un sueño que hoy es una realidad.
Y a todos aquellos que forman parte esencial en mi ser, muchas gracias.
Gracias a mis maestros y en especial a mi asesora por haberme brindado su ayuda..
Atentamente
Ana Isabel.
ÍNDICE
RESUMEN ……...……...……...……...……...……...……...……...……..……........ 1
INTRODUCCIÓN… ……..……..……..……...……...……...……..……..……........... 3
CAPÍTULO I
LIDERAZGO EN LA EMPRESA……..……...……...……..……..……...……........... 7
1. LIDERAZGO ……..……..……..……..……...……..……..…………….……... 7
1.1
Importancia del liderazgo ……..……..……..……..……..…….......... 7
1.2
Conceptos y definiciones de liderazgo ……..……..……...……….. 9
1.2.1 Concepto de liderazgo ……..……..……..……..……..………….. 9
1.2.2
1.3
Definiciones de liderazgo…. ……..……..……..……..………..... 10
Teoría de líderes… ……... ……..……..……..……..……...……........ 10
1.3.1 Teoría de los rasgos… ……..……..……..……..……..…….......... 10
1.4
1.3.2
Teoría del comportamiento... ……... ……..……...……..……...... 11
1.3.3
Teoría de la rejilla de liderazgo…… ……..……..……...……...... 14
Teorías y modelos de liderazgo por contingencia….. ……..……... 15
1.4.1 Teoría de Fred Fiedler ……..……..……..……..……..…….......... 16
1.4.2
Teoría camino-meta... ……..……..……..……...……..……......... 17
1.4.2.1
Funciones de líder en el modelo ruta-meta ……..…….... 18
1.4.3
Modelo continuo de liderazgo……...……..……..……..……....... 19
1.4.4
El modelo de liderazgo de Vroom-Jago…. ……..……..……..... 20
III
1.4.5
Modelo situacional de Hersey y Blanchard ……..……..………. 22
1.4.6
Tabla de Teorías y modelos de liderazgo por contingencia..
25
1.5
Talentos y habilidades del líder ……... ……..……...……..……….. 26
1.6
Líder versus gerente…… ……..……..……..……..……..………….. 27
1.7
Características para un nuevo líder…. ……..……...……..……...... 29
1.8
El papel de los seguidores……. ……..……..……..……..……......... 30
1.9
Como desarrollar el liderazgo…. ……..……..……..……...……....... 32
CAPÍTULO II
MOTIVACIÓN Y CREATIVIDAD ……..……..……..……..……..……...…….......... 34
2. Motivación
……..……...……..……..……..……..……..…………………... 34
2.1
Importancia de la motivación…... ……...……..……..……..……....... 34
2.2
Conceptos y procesos de motivación… ……..……..……….. ……... 34
2.3
Necesidades humanas…. ……..……..……..……..……..…….......... 37
2.3.1 Modelo de jerarquía de necesidades……... ……..……..……...... 37
2.3.2 Teoría de McClelland ……... ……... ……..…….............……..... 39
2.3.3 Teoría de los factores de Herzberg ……... ……... ……... ……... 39
2.3.4 Teoría de madurez e inmadurez Chris Argyris………...... ……... 40
2.3.5 Teoría de la expectación de Víctor Vroom ……..……...……..... 42
2.4
Modelos económicos…..……...... ……..……...……..……...……....... 44
2.4.1 Modelo económico-mecánico ……..……..……..……..……........ 44
2.4.2 Modelo de condicionamiento operante………....... ……... ……... 44
IV
2.5
La creatividad es una potencialidad…. ……..……..……..……...... 44
2.5.1 Pensamiento lateral…. ……..……..……...……..……...………… 47
2.5.2 Los procesos creativos en la persona y los productos
2.6
……... 48
Innovación.. ……... ……..……..……...……..……..………………….. 50
2.6.1 El orden exógeno de la creatividad ……..……..……..……….. 51
2.6.2 El orden endógeno de la creatividad ……..……..……..……….. 51
2.7
Rasgos sociales que limitan o aniquilan la creatividad…..……...... 52
CAPÍTULO III
EL DIRECTIVO EN LA EMPRESA FAMILIAR ……..……..……..……..……........ 54
3. La empresa familiar……..……...……..……...……..……..…….…………… 54
3.1
Concepto de empresa familiar… ……... ……..……..……..……...... 54
3.2
Relevancia económica y social de las empresas familiares ……... 55
3.3
Características diferenciadoras de las empresas familiares ……... 56
3.3.1 Los tres colectivos críticos de la empresa familiar ……... ……... 56
3.3.2 La evolución de la empresa va ligada a la evolución de la
familia.... ……... ……..……...……..……..……..……..…………… 58
3.3.2.1
Las empresas familiares empiezan de cero……...……... 58
3.3.2.2
El proceso
de
profesionalización
en
las empresas
familiares…….……..……..……..……..……..……........... 58
3.4
Los directivos en la empresa familiar “el directivo profesional y el
directivo miembro de la familia” ……..……..……..……..……........ 59
3.4.1 El directivo miembro profesional….……..……..……..……......... 59
V
3.4.2 El directivo miembro de la familia………..……..……..……......... 60
3.5
El proceso de desarrollo directivo en la empresa familiar: cómo
afectan las características propias de la empresa familiar al
desarrollo directivo …….……..……..……..……..…………..……….. 63
3.5.1 La profesionalización ……..……..……..……..………….……… 63
3.5.2 La necesidad de desarrollar el liderazgo…. ……..……..………. 64
3.6
Las motivaciones básicas influyen en los estilos de liderazgo de las
PyMES……. ……..……..……..……..……..……...…………..……..... 65
3.7
Creatividad en la PyME..……...……..……...……..……..……...........66
CAPÍTULO IV
DIAGNÓSTICO Y PROPUESTA A LA PEQUEÑA EMPRESA…
……..…….... 69
4.1 Antecedentes de la empresa ……..………..…….. ……... …….. ……... 69
4.2 Diagnóstico…. ……... ……... ……... ……..……...……..……..……....... 69
4.2.1 Metodología ……... ……..……..……..……..……..…………. 69
4.3 Interpretación de resultados ……..……..……..……..……..……......... 77
4.3.1 Estilo de liderazgo-gerente ……..……..……..……...……....... 77
4.3.2 Motivación del gerente…..……..……..……..……..…….......... 79
4.3.3 Manejo del cambio gerente ……..……..……..………………... 80
4.4 Interpretación de resultados empleado………..………… ……... ……... 81
4.5 Propuesta…………..……..……..……..……...……..……..........……….. 82
CONCLUSIONES ……..……..……..……………….……...………..……… 85
VI
FUENTES DE INFORMACIÓN
……..……...……..……..……..……........ 88
ÍNDICE DE FIGURAS…..……..……..……...……..……..……..……........... 90
ÍNDICE DE TABLAS…………..………... ……..……...……….……..……..... 91
VII
RESUMEN
Vivimos un momento histórico de transformaciones profundas, aceleradas y
globales, siendo testigos de los más impresionantes cambios en el mundo en
todos los ámbitos y
la pequeña empresa en México necesita de líderes que
afronten esos cambios, líderes visionarios, honestos y audaces, líderes creativos,
que estén motivados y sepan motivar a sus seguidores, a sus subordinados y que
atribuyan en forma significativa al bien común social. Un líder en la empresa debe
inspirar y conducir la formación de nuevas culturas y de los valores que la
sustenten, generar modelos de productividad, servicio y competitividad que
respondan óptimamente a las necesidades de los clientes y a la dinámica de los
mercados.
El análisis de los tipos de liderazgo de directivos, resulta intrigante, para
muchos, aparecen grandes diferencias entre cómo ven ellos sus estilos de dirigir y
cómo los ven sus colaboradores. En otras ocasiones, cuando esta diferencia se
descubre, aparece el asombro del: ¿Por qué me conformo de forma coercitiva, si
no me gusta ser así?. Es aquí cuando cuándo entran los motivos y motivaciones
básicas.
La motivación impulsa a que se establezcan metas, superar retos, medirse
contra estándares exigentes y competir. La motivación empuja a buscar a la
empresa de los demás, a crear y mantener buenas relaciones, a llevarse bien con
los que nos rodean y a procurar la armonía entre la gente. Se dice que existe la
motivación del poder la cual nos puede llevar a intentar a influir con los demás
para que actúen cómo deseamos.
1
INTRODUCCIÓN
INTRODUCCIÓN
El crecimiento de las empresas y por tanto de las economías, depende cada vez
de la habilidad de sus líderes de conciliar todos los ámbitos involucrados, y ello
demanda nuevos criterios y parámetros de medida de la calidad directiva.
El presente trabajo tiene la finalidad de conocer tres factores clave para el
desarrollo de una PyME: El Liderazgo, motivación y la creatividad.
En el primer capítulo se aborda el liderazgo en la empresa, como se da el
proceso de liderazgo, las diferentes teorías y modelos que explican la conducta
del líder. Otro aspecto muy importante son las características que debe tener un
buen líder de estos tiempos.
La manera en que se ejerce el liderazgo muchas veces influye en el que la
empresa haya personas con cierta motivación o quienes no se sientan motivados.
Lo importante es recaer en una posición de liderazgo que nos permita tener
buenas relaciones, alta productividad y sobre todo potencializar todo aquel
personal que es valioso.
En la práctica, nos encontramos con situaciones favorables para el líder en
todas las dimensiones, y cuando éste tiene buenas relaciones interpersonales con
las personas que laboran en la empresa, el objetivo se vuelve claro y se acepta la
autoridad.
Por otro lado, se encuentra con situaciones que no serán favorables para el
líder en todas las dimensiones, así que cuando este tiene malas relaciones
interpersonales con las personas que laboran en la empresa, el objetivo no es
claro y se deja de aceptar la autoridad del líder.
3
En el segundo capítulo se habla de la motivación y de las distintas teorías
que existen y explican porque los empleados necesitan estar motivados en la
empresa. Conocer sus deseos, aspiraciones y metas.
La motivación representa las fuerzas que actúan sobre una persona o en su
interior y provocan que se comporte de una manera específica, encaminada hacia
las metas.
Contar con una filosofía de innovación en una PyME se vuelve un factor con
demasiada importancia, ya que el hecho de tener personas creativas en la
empresa se vuelve cada día más indispensable.
El proceso de creatividad en una PyME muchas veces se torna un poco
difícil para que los empleados la desarrollen, porque el dueño o gerente de la
empresa es más bien el que implementa sus ideas.
En el tercer capítulo las PyMES retoman los tres aspectos clave: liderazgo,
motivación y creatividad. Los tres aspectos en el ámbito de la PyME demuestran
que son indispensables para su supervivencia.
La empresa familiar en México es administrada por las familias y claro que
va influir en los quehaceres cotidianos de todas las personas que ahí se hayan
laborando.
Es muy difícil ver que una persona extraña a la familia ocupe el cargo de
gerente de una pequeña empresa familiar.
La contribución de las pequeñas empresa a la actividad económica se da
en términos de empleo, contribución al crecimiento económico y desarrollo
4
regional.
Como último capítulo se realizó un diagnóstico en una empresa dedicada
principalmente a la producción y venta de miel y sus derivados en la ciudad de
Teocelo, Veracruz, además de contar con otros pequeños negocios como renta de
cabañas, servicio de restaurant, tienda de artesanías, etc., en dónde identifiqué el
liderazgo que predomina, como está motivado el gerente y como motiva y el
proceso de creatividad que él lleva a cabo junto con sus empleados. Se realizan
algunas observaciones y recomendaciones a la empresa.
El platicar con el gerente de la pequeña empresa me hizo reflexionar de lo
importante que puede ser el contar con un liderazgo eficiente que nos permita
tener buenas relaciones con los empleados.
Los efectos de las condiciones de trabajo en la pequeña empresa
repercuten en el comportamiento de los empleados. Hay quienes demuestran
tener un mayor rendimiento y hay quienes no.
Cuando la familia se ve involucrada en todas las operaciones de la empresa
la relación entre los familiares puede llegar a conflictos y una pequeña empresa no
se puede ver afectada por ello.
5
CAPÍTULO I.
LIDERAZGO EN LA EMPRESA
CAPÍTULO I. LIDERAZGO EN LA EMPRESA
1. Liderazgo
1.1 Importancia del liderazgo
¿Por qué son importantes los líderes?
A los líderes les corresponde un papel significativo en la creación del estado de
ánimo de la sociedad, ya que el líder es aquel que tiene la capacidad de un jefe
para guiar y dirigir. Un líder es vital para la supervivencia de cualquier negocio u
organización. Pequeñas empresas en México han vivido una etapa de
supervivencia, en donde se ven inmersas por grandes empresas nacionales o
transnacionales, que resultan ser bastantes competitivas en el mercado, la
pequeña empresa es manejada por personas que no han tenido una formación
profesional, sin embargo se han ido formando en base a la experiencia que han
ellos van adquiriendo a través de los años que llevan funcionando.
Warren Bennis ( 1990 ), nos dice que hay tres razones básicas por las
cuales los líderes son importantes:
Primera, ellos son los responsables de la eficacia de la organización; sea
ésta chica, grande, de arte, industrial, etc., ellos son quienes la pueden llevar al
éxito o al fracaso.
Segunda, los cambios y trastornos de los últimos años no nos han dejado
lugar donde ubicarnos, nos hacen falta guías, reguladores, y éstos son los líderes.
7
Tercera, existe una gran preocupación nacional sobre la integridad de
nuestras instituciones.
En las últimas décadas ha existido una escasez de líderes en algunos
lugares del mundo; por definición, un líder tiene seguidores, es decir, ejerce el
liderazgo. Lo que se ha visto en muchas ocasiones son personas que basan su
influencia en el poder, que ejercen y sentimos, y muchas veces padecemos; sin
embargo, sin embargo han sido muy poco los individuos que últimamente ejercen
su liderazgo.
Es de mencionar que no todo jefe o gerente es líder, y no todo líder es jefe
o gerente.
El líder adquiere poder, pero el que tiene el poder no siempre tiene
liderazgo.
El líder ejerce el poder para otorgar, para conceder, no para aplastar; pues
en ese momento pierde el liderazgo.
En México, el liderazgo adecuado tiene la bondad de compensar, restituir y
substituir las limitaciones en recursos y tecnología.
Los líderes deben ser fundamentalmente agentes de cambio.
Los líderes están de acuerdo en dos puntos básicos:
En primer lugar todos convienen en que los líderes se hacen, no nacen, y
se hacen por si mismos más que por medios externos, en segundo lugar están de
acuerdo en que nadie se propone hacerse líder por el sólo gusto de serlo, sino
más bien para expresarse libre y totalmente; es decir, que los lideres no tienen
interés en probarse a sí mismos sino un interés permanente en expresarse. La
diferencia es crucial, pues es la diferencia que hay entre ser conducidos, como lo
son muchos hoy, y conducir, que es lo que en el presente muy pocos hacen.
8
1.2 Conceptos y definiciones de liderazgo
1.2.1 Concepto de Liderazgo
El liderazgo es el proceso de desarrollar ideas y una visión, viviendo según los
valores que apoyan esas ideas y esa visión, influyendo en otros para que los
incorporen en su propia conducta y tomando decisiones difíciles sobre los
recursos humanos y otros aspectos.
Stephen Robins (2000), define liderazgo como como un proceso de
influencia en el que algunos individuos, mediante sus actos facilitan el movimiento
de un grupo hacia una meta común o compartida.
Chiavenato Idalberto (2000), da al liderazgo un enfoque situacional que se
aplica a aquellos líderes que son resultado de la función, cuya influencia
interpersonal ejercida en una situación, haga posible conseguir uno o más
objetivos específicos mediante el proceso de comunicación humana.
De acuerdo con Hunter (1999), el “Liderazgo es - El arte de influir sobre la
gente para que trabaje con entusiasmo en la consecución de objetivos en pro del
bien común”. Dos conceptos más relacionados íntimamente con esta definición
son el Poder y la Autoridad, “Poder - La capacidad de forzar o coaccionar a
alguien, para que éste, aunque preferiría no hacerla, haga su voluntad debido a la
posición o la fuerza.” “Autoridad - El arte de conseguir que la gente haga
voluntariamente lo que es quiere debido a la influencia personal.”
9
1.2.2 Definiciones de liderazgo
Es cualquier intento expresado de influenciar e impactar la conducta de otras
personas.
Cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control
de otros.
Liderazgo gerencial es el proceso de dirigir las actividades laborales de los
miembros de un grupo y de influir en ellas.
1.3 Teorías de líderes
1.3.1 Teoría de los rasgos
El modelo de rasgos de liderazgo se basa en las características de muchos
líderes, tanto exitosos como no exitosos y se usa para predecir la eficacia del
liderazgo. Las listas resultantes de rasgos se comparan con la de los líderes
potenciales para evaluar su posibilidad de éxito o fracaso.
Cuatro rasgos de un líder exitoso:
1. Inteligencia. Los líderes tienden a poseer una inteligencia un tanto superior
a la de los subordinados.
2. Madures ya amplitud de visión: los líderes se inclinan a ser maduros en el
aspecto emocional y mostrar una amplia gama de intereses.
3. Necesidad de logros. Los líderes exitosos están orientados a resultados;
cuando alcanzan una meta, buscan otra. Su motivación no depende
principalmente de los empleados para alcanzar las metas.
4. Honestidad. Los líderes exitosos son íntegros.
La honestidad es la
característica más importante que un líder debe tener, cuando alguien no
resulta honesto jamás se vuelve a confiar en él.
10
La teoría de rasgos de liderazgo resulta
inadecuada para predecir
correctamente el desempeño de los líderes al menos por tres razones. Primera,
por lo que se refiere a características de personalidad, no hay patrones
consistentes entre rasgos o conjuntos específicos de rasgos y la eficacia de
liderazgo.
La segunda crítica a
la teoría de rasgos es que a menudo relaciona
características físicas como la altura, el peso, la apariencia, la construcción física,
la energía y la Salud, con el liderazgo eficaz. La mayor parte de estos factores se
relaciona con factores situacionales que afectan en forma importante la eficacia de
un líder.
La tercera limitación a la teoría de rasgos es que el liderazgo es complejo en sí
mismo. La teoría de rasgos pinta un cuadro algo fatalista, y sugiere que algunas
personas, por sus características, son más proclives a ser líderes que otras.
1.3.2 Teoría del comportamiento
Esta teoría centra su atención en lo que hacen los líderes y cómo lo hacen. Hay
varias versiones de esta teoría, pero existe uno en especial que sugiere que los
líderes eficaces ayudan a los individuos ya los equipos a alcanzar sus metas de
dos maneras. Primero, fomentan las relaciones con los empleados centradas en la
tarea, que se enfocan en la calidad y cantidad del trabajo logrado. Segundo, son
considerados y apoyan los esfuerzos de los empleados para alcanzar metas
personales, y trabajan arduamente parta resolver disputas, manteniendo contento
al personal, alentándolo y proporcionando refuerzos positivos.
Algunos estudios hechos por universidades identificaron dos dimensiones
importantes e la conducta del líder; consideración y estructura de inicio.
Consideración. Es el grado en que las relaciones que los líderes mantienen con
sus subordinados se caracterizan por la confianza mutua, la comunicación en dos
11
sentidos, el respeto por las ideas de los empleados y el aprecio por sus
sentimientos. Los líderes con este estilo se empeñan en la satisfacción de las
necesidades del empleado. Por lo común se dan el tiempo de escuchar, están
dispuestos a aplicar cambios, buscan el bienestar personal de los empleados, y
son amistosos y accesibles. Un alto grado de consideración indica una cercanía
psicológica y un líder impersonal.
Los efectos más positivos de la consideración del líder sobre la productividad y
la satisfacción en el trabajo ocurren cuando:
1. La tarea es rutinaria y niega a los empleados cualquier satisfacción por el
trabajo mismo.
2. Los seguidores están predispuestos hacia el liderazgo participativo.
3. Los integrantes del equipo tienen que aprender algo nuevo.
4. Los empleados sienten que su participación en el proceso de toma de
decisiones es legítima y afecta su desempeño en el trabajo.
5. Los empleados tienen la firme creencia de que no deben de existir grandes
diferencias de posición social entre el líder y los subordinados.
Estructura de inicio. Es el grado en que lo líderes definen y estructuran sus
funciones y las de los empleados para alcanzar las metas de sus áreas de
responsabilidad. Los líderes que adoptan esta teoría insisten en la dirección de
actividades del grupo mediante la planeación, comunicación, programación, la
asignación de las tareas, la insistencia en cumplir con los límites de tiempo y en
dar órdenes. Mantienen normas definidas de desempeño y esperan que los
subordinados las cumplan. Los líderes con un alto grado de preocupación por la
estructura de inicio, se esfuerzan por cumplir tareas estableciendo metas de
desempeño, dando instrucciones y esperando que se cumplan.
Algunos estudios sugieren que un líder que insiste en la estructura de inicio por lo
general mejora la productividad, al menos a corto plazo. Sin embargo, los líderes
que alcanzan altas calificaciones en estructura y bajas en consideración, suele
12
tener un gran número de quejas, ausentismo y una tasa alta de rotación entre los
empleados. La perspectiva que ahora se acepta ampliamente es que los líderes
efectivos pueden tener al mismo una alta consideración y una estructura al inicio.
Veáse figura 1.1 Matriz de liderazgo comportamiento.
Figura 1.1 Matriz de liderazgo por comportamiento.
FUENTE. DON Hellriegel, Jon Slocum; COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.
13
1.3.3 Teoría de la rejilla del liderazgo
Robert Blake y Jane Mouton concibieron la Rejilla gerencial (Managerial Grid),
para manejar la eficiencia de los ejecutivos, la cual publicaron en el año de 1964 y
actualizada en 1978 y 1985.
La teoría de la rejilla del liderazgo identifica cinco estilos de liderazgo que
combinan distintos grados de interés por la producción y por la gente. Veáse
figura 1.2.
1. Estilo Administración empobrecida. Que se caracteriza por un interés
marginal en la gente y la producción. El objetivo principal de estos gerentes
es mantenerse alejados de los problemas, transmiten órdenes a sus
subordinados, se dejan llevar por la corriente y se “lavan las manos antes
los problemas”.
2. Estilo Administración de club de golf. Se caracteriza por un interés elevado
en la gente y bajo en la producción.
3. Estilo Autoridad-cumplimiento. Se presta un gran interés a la producción y
poco a la gente.
4. Estilo Administración a mitad del camino. Buscan el equilibrio entre las
necesidades de los empleados y los objetivos de la producción.
5. Estilo Administración de equipos. El cual refleja un grado elevado de interés
por la gente y la producción.
14
Figura 1.2 Rejilla de liderazgo.
FUENTE: FRANKLIN, Enrique Benjamín. TEORÍA, APLICACIÓN Y DESARROLLO DE
HABILIDADES.
1.4 Teorías y modelos del liderazgo por contingencia
Las teorías o modelos por contingencia parten de un contexto más amplio y
pregonan que no existe un único estilo o característica de liderazgo válido de
cualquier situación. Tratan de explicar el estilo adecuado de liderazgo con base en
el líder, los seguidores y la situación. La situación se debe dar en la forma más
favorable para el éxito. El ajuste correcto se obtiene al diagnosticar el estilo y la
situación organizacional.
Este modelo o teoría se llama por contingencia porque consta de tres
conjuntos de ella: 1) conducta y estilo de líder, 2) circunstancias de la situación y
3) uso de premios para atender las necesidades de los subordinados.
Del enfoque por contingencia puede inferirse las siguientes proposiciones:
15
a) Cuando las tareas son rutinarias y repetitivas, generalmente el liderazgo es
limitado y está sujeto a controles del jefe.
b) Un líder puede asumir diferentes patrones de liderazgo frente a cada uno
de los subordinados, de acuerdo con las fuerzas mencionadas.
c) El líder también puede asumir diferentes patrones de liderazgo frente a un
mismo subordinado, según la situación que se presente. Cuando el
subordinado presenta alto nivel de eficiencia, el líder puede darle mayor
libertad en las decisiones; si el subordinado presenta errores frecuentes y
graves, puede imponer mayor autoridad personal y darle menor libertad en
el trabajo.
1.4.1 Teoría de Fred E. Fiedler
Se emplea para determinar si el estilo de liderazgo de una persona se orienta a la
tarea o a las relaciones, y si la situación corresponde al estilo del líder para
maximizar el desempeño.
Tres elementos o factores fundamentales que determinan el estilo:
Relaciones líder-colaborador.
Líderes con buenas relaciones tienen más
influencia.
Poder del líder. Líder con poder ejerce mucha influencia.
Medición del trabajo. Líderes en situaciones estructuradas poseen más influencia.
Pasos de Modelo Fiedler
1. Determinar el estilo de liderazgo dominante. (Orientado a la tarea o el
orientado a las relaciones).
2. Identificar el tipo de situación (variables del modelo).
16
3. Modificar la situación en lugar del estilo de liderazgo.
Sugerencias para cambiar la situación

Modificar las relaciones sólo cuando son “malas”. El líder puede mejorarlas
mostrando interés, escuchando y dedicando tiempo a su gente.

La tarea puede ser más o menos estructurada con sólo establecer normas y
procedimientos más o menos específicos para realizarla y fijar o no plazos.

Un líder con fuerte poder por posición no tiene que ejercerlo. Quienes
tienen poder débil pueden tratar de acrecentarlo pidiendo al jefe directo que
delegue.
1.4.2 Teoría Camino-meta
En esta teoría, la responsabilidad del líder es intensificar la motivación de los
subordinados para alcanzar las metas personales y organizacionales. De acuerdo
a la figura 1.3, el líder lo logra 1) aclarándoles la ruta hacia los premios disponibles
o 2) incrementando los premios que aprecian y desean. La aclaración de la ruta
significa que el líder trabaja con ellos ayudándoles a identificar y aprender las
conductas que permitirán realizar exitosamente las tareas y ganar los premios.
Para mejorar los premios el líder habla con los subordinados para saber cuáles
son importantes para ellos.
17
Figura 1.3 Funciones de líder en el modelo ruta-meta.
FUENTE: DAFT, Richard. ADMINISTRACIÓN.
1.4.2.1 Funciones de líder en el modelo ruta-meta
A diferencia de la teoría de Fiedler en que los líderes deben cambiar al modificarse
la situación, en éste alteran su conducta para adaptarse a la situación.
La teoría de ruta-meta indica una cuádruple clasificación de ella. Son los
tipos de comportamiento que el líder puede adoptar e incluyen los estilos de
apoyo, directivo, orientado al logro y participativo.
En la conducta propia del liderazgo de apoyo se toman en consideración las
necesidades de los subordinados, se muestra interés por su bienestar y se crea un
ambiente organizacional agradable. Esto ejerce el mayor impacto sobre el
desempeño de los subordinados en caso de que se sientan frustrados o
insatisfechos.
18
El liderazgo participativo permite a los subordinados influir en las decisiones
de sus superiores y puede resultar en mayor motivación.
El liderazgo instrumental ofrece a los subordinados orientación más bien
específica y aclara lo que se espera de ellos; incluye aspectos de planeación,
organización, coordinación y control por parte del líder.
El liderazgo orientado a logros implica el establecimiento de metas
ambiciosas, la búsqueda de mejoras del desempeño y la seguridad en que los
subordinados alcanzarán elevadas metas.
Las dos contingencias importantes de la situación en la teoría ruta-meta
son: 1) las características personales de los miembros de grupo y 2) el ambiente
de trabajo
La clave de esta teoría es que el líder influye en la ruta entre conducta y
metas. Lo hace definiendo puestos y funciones, eliminando obstáculos al
desempeño, integrando la participación de los miembros del grupo en el
establecimiento de metas, promoviendo la participación de los miembros del grupo
en el establecimiento de metas, promoviendo la cohesión grupal y el esfuerzo en
equipo, incrementando las oportunidades de satisfacción personal en el
desempeño
laboral,
reduciendo
tensiones
y
controles
externos,
fijando
expectativas claras y haciendo todo lo posible por satisfacer las expectativa de los
individuos.
1.4.3 Modelo Continuo de Liderazgo
Este modelo fue propuesto por Robert Tannenbaum y Warren Shmidt y maneja
tres variables:
Líder. Personalidad y comportamiento.
Seguidores. Personalidad, comportamiento, capacidad y motivación.
19
Situación. Entorno, tamaño, estructura, atmósfera, objetivos y tecnología.
Sugerencia de los autores:

Que el líder se convierta en miembro del grupo y permita que éste tome
decisiones;

Que el líder establezca con toda claridad el estilo que ha de utilizarse;

Que el líder no trate de hacer creer a los seguidores que tomaron una
decisión que, en realidad, tomó él.

Que el líder no tome en cuenta la cantidad de decisiones que toman los
seguidores, sino la trascendencia de éstas.
1.4.4 El modelo de liderazgo de Vroom -Jago
Vroom y Jago desarrollaron un modelo de liderazgo que dirige la atención al papel
que desempeñan los líderes en la toma de decisiones. Victor Vroom revisó
recientemente este modelo para: 1) dar una mayor consideración a variaciones
que pueden existir en las variables situacionales y 2) destacar todavía más la
dimensión impulsada por el tiempo sobre la elección del estilo de liderazgo en la
toma de decisiones.
El modelo de liderazgo impulsado por Vroom-Jago se enfoca en siete factores
situacionales (variables de contingencia), que el líder debe evaluar para
determinar cuál es el estilo de liderazgo que cada persona debe utilizar. Victor
Vroom desarrollo un programa de computadora basado en Windows, llamado
Expert System, que permite al líder registrar las decisiones en una escala de cinco
puntos relacionada con la medida en que está presente un factor en una situación
particular. Específicamente, 5= gran presencia, 3= presencia moderada, y 1= poca
presencia. A continuación los siete valores:
20
1. Significado de la decisión. Medida en que el problema es de mucha
importancia y es imperativa una decisión de calidad. ¿Qué tan importante
es la calidad técnica de la decisión?
2. Importancia del compromiso. Medida en que la disposición personal de los
subordinados a apoyar la decisión impacta la efectividad de su
implantación. En suma, ¿Qué importancia tiene el compromiso de los
subordinados para la decisión? Es más probable que los empleados
implanten con entusiasmo una decisión que es consistente con sus metas,
valores y comprensión del problema.
3. Pericia del líder. Medida en que el líder tiene la información y competencia
pertinentes para entender plenamente el problema y seleccionar la mejor
solución para el mismo. ¿cree el líder que tiene la habilidad e información
para tomar una decisión de alta calidad?
4. Probabilidad de compromiso. Medida en que los subordinados apoyarán la
decisión del líder, si es que la toma. Es más probable que se comprometan
con una decisión los seguidores que tienen fe y confianza en el criterio de
sus líderes, aun sí los subordinados no estuvieron fuertemente involucrados
al tomarla. Si el líder fuera a tomar la decisión, ¿sería factible que los
subordinados se comprometieran con ella?
5. Apoyo del equipo. Medida en que los subordinados se relacionan con los
intereses de la organización como un todo o como una unidad específica
para resolver el problema ¿comparten los subordinados los objetivos que
se alcanzarán con la solución de este problema?
6. Pericia del equipo. Medida en que los subordinados tienen la información y
competencias pertinentes para entender plenamente el problema y decidir
su mejor solución. ¿cree el líder que los subordinados tienen las
habilidades e información necesarias para tomar una decisión de calidad?
21
7. Competencia del equipo. Medida en que los miembros del equipo tienen las
habilidades necesarias para resolver conflictos por encima de las
soluciones preferidas y laborar juntos para alcanzar una decisión de alta
calidad. ¿son capaces de manejar los miembros del equipo su propio
proceso de toma de decisiones?.
1.4.5 Modelo situacional de Hersey y Blanchard
Este modelo de liderazgo se basa en la cantidad de conductas de relación
(sustentadora) y de tareas (directivas) que el líder aporta a sus subordinados en
una situación. A su vez la cantidad de conductas de relación o de tareas se basa
en la disposición del seguidor a realizar las tareas necesarias.
La conducta de tarea indica el grado en que un líder expresa en forma
detallada a sus seguidores qué hacer, dónde y cómo llevarlo a cabo. Los lideres
que utilizan instrucciones precisas y controles estrictos están comprometidos con
una supervisión cercana de sus subordinados. La conducta de relación señala el
grado en que un gerente escucha, brinda apoyo y estimulo, y hace que los
subordinados participen en el proceso de la toma de decisiones. La disposición del
seguidor es los grados de disposición de los subordinados a desarrollar tareas.
Este modelo de liderazgo situacional es relativamente sencillo de entender
y sus recomendaciones son directas. En la práctica, se debe comprobar de
manera constante el nivel de disposición de los seguidores, para que el líder
determine la combinación de conductas de tarea y la relación más apropiada para
la situación. Conforme el líder desarrolla un equipo y ayuda a sus integrantes a
aprender a manejarse por sí mismos, el estilo de liderazgo usado debe irse
modificando para adaptarse a la situación cambiante.
Hersey y Blanchard, aunque no difieren mucho del resto de los autores en
relación a los estilos de dirección, introducen en su teoría el concepto de madurez
de los grupos para ejercer cierto estilo más efectivo entre ellos.
22
Así clasifica los estilos de dirección de la siguiente manera:
Figura 1.4 Liderazgo situacional.
FUENTE: RODRÍGUEZ, Pino Yolanda E. RELACIONES HUMANAS.
De esta manera, el ejecutivo puede tener una orientación más enfocada hacia la
producción o hacia las relaciones con el grupo, de manera que:
a) Cuando la madurez del grupo es baja el ejecutivo debe orientarse más
hacia la tarea, estar muy pendiente de la producción.
b) A medida que el personal va aprendiendo y el grupo adquiere más
madurez, el ejecutivo puede interesarse más por el subordinado y dejarle la
responsabilidad de la tarea.
c) En el momento en que el grupo posee un buen nivel de conocimiento de la
tarea y un buen grado de madurez, el ejecutivo tiene la oportunidad de
delegar las tareas y de disminuir las relaciones ya que el grupo tiende a
trabajar por sí solo, pero únicamente hasta este momento.
d) Sin embargo, el desarrollo del equipo de trabajo como tal, se promueve
más cuando el ejecutivo se muestra muy interesado en la producción, así
como en las relaciones interpersonales.
23
1.4.6 Tabla de Teorías y Modelos de Liderazgo por contingencias
Teorías y modelos del liderazgo
por contingencia
Teoría
Representantes
Eficacia del líder
Fred E. Fiedler, 1951.
Continuo
liderazgo
del Robert Tannembaum y
Warren Schmidt, 1958,
1973 y 1986.
Orientación
Determina la orientación del estilo
del líder para maximizar el
desempeño en función de las
relaciones entre líder y miembro,
estructura de la tarea y el poder
otorgado por el puesto.
Propone el estilo que puede
adoptar un líder de acuerdo con
su
personalidad
y
comportamiento,
sus
subordinados y la situación (en un
continuo de 7 formas para
manejar la decisión .
Plantea el estilo que puede asumir
un líder (directivo, de apoyo,
participativo u orientado al logro)
adecuado a las características de
los subordinados y condiciones de
trabajo.
Camino-meta
Robert House, 1971.
Basado en los trabajos
de M.G. Evans, 1970.
Normativo
Victor Vroom y Philip Establece que el estilo de
Yetton,
1973.
Victor liderazgo se centra en la forma en
Vroom y Arthur Yago, que los líderes manejan la toma
1988.
de decisiones considerando la
calidad, compromiso, información,
estructura
del
problema
y
congruencia de la meta.
Situacional
Paul Hersey y Ken Expresa que el estilo de liderazgo
Blanchard, 1969 y 1977.
(decir, convencer, participar y
delegar) corresponde
a la
situación (naturaleza de la tarea y
madurez de los seguidores).
Tabla 1.1 Teorías y modelos de liderazgo por contingencia.
FUENTE: FRANKLIN, Enrique Benjamín. TEORÍA, APLICACIÓN Y DESARROLLO DE
HABILIDADES.
24
1.5 Talentos y habilidades del líder
La manera en que se comporta el ser humano es un fenómeno total y único, que
se puede ver compuesto de un universo de factores y variables que lo describen y
explican. Existe una gran diferencia entre ser líder y ser original. Es decir, al líder
le sirven de base su autoestima, su bienestar, su espíritu proactivo, el beneficio
común que pretende, etc., tales que lo llevan a expresarse, a automanifestarse, a
luchar por objetivos profundos y a poseer intereses genuinos. Existen tres
habilidades y talentos básicos de un líder:
1. Personales
2. De relación
3. De dirección de grupos
Dentro de las habilidades y talentos personales tenemos la autoconfianza, la
autocrítica, autoeducación. Objetividad, asertividad, firmeza, paciencia, etc.
De relación tenemos la comunicación, consideración y atención de los demás,
convencimiento, sinceridad y transparencia, empatía, delegación, negociación y
demás.
Para la dirección de grupos tenemos una definición clara de la misión y los
valores, objetivos a lograr, manejo de juntas, presencia directiva y acciones
institucionales.
25
1.6 Líder versus Gerente
¿Qué es lo que hace diferente a un gerente y a un líder? Hay quienes opinan que
un gerente aplica la autoridad para ejercer su puesto, aunque obtiene mejores
resultados cuando un gerente logra integrar su autoridad, su liderazgo y su poder
para administrar la organización asignada. El líder existe por la buena voluntad, en
algunas situaciones un líder nace de manera informal en la empresa, ya sea por
que los compañeros lo eligieron para poder representarlos en un grupo.
Warren Bennis (1990) en relación con esto dice:
El gerente administra; el líder innova.
El gerente es una copia; el líder es un original.
El gerente conserva; el líder desarrolla.
El gerente se concentra en sistemas y estructura; el líder se concentra en las
personas.
El gerente se vale del control; el líder inspira confianza.
El gerente tiene una visión a corto plazo; el líder tiene una perspectiva a largo
plazo.
El gerente pregunta cómo y cuándo; el líder pregunta qué y por qué.
El gerente siempre fija la vista en las utilidades; el líder mira el horizonte.
El gerente imita; el líder origina.
El gerente acepta el status quo, el líder lo desafía.
El gerente es el clásico buen soldado; el gerente es la persona que no depende de
nadie.
El gerente hace las cosas bien; el líder hace las cosas que se deben hacer.
26
Una medida muy indicativa del liderazgo de una persona son los resultados.
Algunos líderes, por ejemplo, han sido pacifistas, otros un tanto enérgicos,
sin embargo, todos giran alrededor del bien común y llevan al grupo hacia los
objetivos que plantean las mejores condiciones. Este es el significado de “no hacer
lo mismo”, sino ser original en cuanto a implementar formas mejores que las
actuales.
Algunos líderes utilizan el saber para mejorar en sí mismos y otros sólo
para criticar a los demás. En ese momento se empieza a perder el liderazgo.
El líder comienza por sí mismo. Es básico el autoconocimiento, de esta
manera se logra observar lo que le hace falta y lo mejora. No existe líder de los
demás si primero no es líder de sí mismo.
Un factor elemental en el líder es la aceptación de la responsabilidad que
tiene, sin culpar a nadie por lo que es o no es. La única forma de eliminar los
errores es sintiéndose responsable de ellos, y no culpando a los demás, pues
cuando se culpa a otros de los resultados propios, no se busca otro camino.
Los líderes también presentan un gran deseo por lograr algo, no desisten
ante los primeros bloqueos. Cruzan cualquier obstáculo o lo aprovechan, pero no
se pierden ante los grandes retos que puedan representar. Esto significa un gran
interés por permanecer en la lucha.
El líder aprende de las experiencias. Las experiencias no deben ser
tomadas como fracasos, cuando éstas no las han llevado a la meta deseada, sino
como una fuente de aprendizaje.
1.7 Características para un nuevo líder
El mercado laboral de hoy y el del futuro exigen que existan personas mejor
preparadas, que sean de una mente más abierta hacia las necesidades que se
27
van desencadenando, y por ello es de vital importancia que el líder asuma una
actitud hacia el conocimiento y la información que se genera día con día en este
mundo globalización.
Algunas las características son:

Educación amplia

Curiosidad ilimitada

Entusiasmo sin límites

Fe en la gente y en el trabajo en equipo

Voluntad para arriesgarse

Orientación al crecimiento a largo plazo, más bien que a los detalles a corto
plazo

Orientación a la excelencia

Preparación

Ética

Visión

Decisión y energía

Apasionado y sensato

Modesto y agradable
Con las características anteriormente mencionadas y considerando que los
líderes buscan automanifestarse, seguramente en el futuro lograrán nuevas
formas de enseñanza, nuevas industrias, nuevos sistemas, es decir, un nuevo
mundo.
28
1.8 El papel de los seguidores
Las personas que no deciden ser líderes les corresponden tomar el rol de ser
seguidores.
Los seguidores son quienes hacen que el papel del líder tenga relevancia
ante las situaciones que se presentan en cualquier ámbito empresarial, político,
social, etc.
Los líderes creen en ocasiones que las personas las siguen por su carisma
o su clarividencia.
El papel del seguidor sirve de vehículo para la autoexpresión. Las personas
que eligen este camino se sienten, por lo general, cómodos con sus talentos,
estilos de vida y logros personales. Les motiva el deseo de contribuir con sus
habilidades a las metas organizativas.
Algunos seguidores valoran las relaciones interpersonales de su función.
Las personas que valoran estos vínculos siguen a personas más que a metas.
Otros tienen un enfoque intrapersonal. Ven el papel del seguidor no
primordialmente como una relación con otros sino como un vehículo para hacer
realidad sus sueños.
Un seguidor puede ser aspirante a líder, el tener a alguien de quien
aprender es el primer paso. El seguidor comprende la necesidad de aprender el
oficio y de pagar lo que deben.
Existen diversas formas de llamar a un seguidor, y pueden ser las siguientes:

Aprendiz

Discípulo

Educando
29

Camarada

Lealista

Soñador

Estilo de vida
Véase la siguiente figura:
Figura 1.5 Un medio para transformar el yo.
Fuente: ARRAIZ, José
DESARROLLARLO.
Ignacio,
etal.
TALENTO
DIRECTIVO:
CÓMO
MEDIRLO
Y
Cómo se puede apreciar dependiendo de lo que el seguidor desee es la
posición que se le adjudica.
30
1.9 Cómo desarrollar el liderazgo
Estudios recientes han demostrado que las empresas globales más admiradas
han desarrollado una forma eficaz de formar líderes con un gran talento.
Las empresas mejor valoradas tenían algo en común: obtenían una notable
calidad del liderazgo ejercido en la organización, mientras que el resto de las
empresas se conformaban con un aprobado.
Abordar el potencial de liderazgo por la empresa ayuda a que se empleen
primordialmente la asignación de responsabilidades planificada de tal forma que
proporcione a la gente de alto potencial una rica variedad de experiencias útiles en
su aprendizaje personal y profesional.
Como un complemento de liderazgo, algunas empresas recurren al
Coaching individual. El Coaching es un proceso que busca el camino más eficaz
para alcanzar los objetivos fijados usando los recursos propios y habilidades.
Es de suma importancia que el líder cuente con los conocimientos, las
habilidades, las competencias, las aptitudes y rasgos que ayuden a demostrar el
por qué son verdaderos líderes.
31
CAPÍTULO II. MOTIVACIÓN Y CREATIVIDAD
CAPÍTULO II.
MOTIVACIÓN Y CREATIVIDAD
2. Motivación
2.1 Importancia de la motivación
Algunas personas son pasivas, no se atreven a hacer las cosas por el temor a
perder algo. Tal vez es importante que las personas aprendan de disfrutar
aquellas situaciones que presentan un reto, uno de las grandes retos es tener
confianza en sí mismo y la confianza siempre será la principal impulsora de
nuevas ideas
Si siempre hacemos lo mismo, no es raro que siempre obtengamos lo
mismo, si queremos resultados diferentes, tenemos que actuar diferente.
2.2 Conceptos y procesos de motivación
El concepto de motivación lo introdujo James Mill a principios del siglo XIX cuando
habló de “motivo” para designar una tendencia a la acción.
La palabra motivación tiene su raíz en el vocablo latino motum, variación de
moveré que significa mover, de donde también se derivan las palabras, móvil,
motor, emoción y terremoto.
Zardoni Jorge (1990) “La motivación es el proceso mediante el cual se
energiza y activa la conducta impulsándola hacia la actividad”.
Retomando las ideas, se puede considerar que la motivación es un conjunto
de fuerzas internas y externas en el individuo que dirigen y mantienen una
conducta.
33
Sin embargo, la motivación entendida de esta manera, sigue un proceso
del cual nos hablan de Hodgetts y Altman, quienes lo plantean de la siguiente
manera. Veáse figura 2.1.
Figura 2.1 Cuadro de necesidades Hodgetts y Altman.
FUENTE: RODRÍGUEZ, Pino Yolanda E. RELACIONES HUMANAS.
Este proceso para satisfacer las necesidades se encuentra muy bien
esquematizado en el cuadro de Hodgetts y Altman; sin embargo, no siempre se
satisfacen las necesidades con la facilidad que aquí parece.
34
En la primera etapa del proceso aparece una necesidad y el individuo se da
cuenta de ella. A partir de un desequilibrio que su organismo percibe. En la
siguiente etapa, el individuo localiza el objeto capaz de satisfacer una necesidad.
Se dirige a él, y satisface su necesidad, volviendo así a su estado de equilibrio
como anteriormente se encontraba.
Sin embargo, ¿qué ocurre cuando, por alguna razón, esa necesidad no se
satisface?, ¿Cuándo se ve frustrada la satisfacción de la necesidad?
Cuando la necesidad no se satisface, el individuo tiene dos alternativas:
1. Adopta una conducta constructiva, es decir, busca alternativas.
2. No obstante que la conducta anteriormente mencionada llevaría a una
persona a acercarse más a la meta para satisfacer su necesidad, existe
otro tipo de respuestas que algunos individuos llevan a cabo y que son
consideradas como mecanismos de defensa del yo, los cuales no ayudan a
acercarse a la meta, ni a resolver el problema, pero sí como un paliativo,
para disminuir la ansiedad que puede generar la frustración de una
necesidad.
La conducta defensiva, por lo tanto, es una reacción de los individuos ante la
frustración a partir del “dolor” que sufre el “yo”, la disminución de la autoestima por
no logar la meta para satisfacer una necesidad. Los mecanismos de defensa
tienden a disminuir la ansiedad que puede generar la frustración, éstos nos alejan
cada vez más de la realidad.
Algunos de los mecanismos de defensa más comunes son: la racionalización,
sobrecompensación, desplazamiento, proyección, represión, negación, evasión,
agresión y sublimación.
35
2.3 Necesidades humanas
Todos conocemos nuestras necesidades por qué las hemos percibido, sin
embargo, existen muchos modelos de teorías motivacionales que tratan de
explicar las necesidades humanas.
2.3.1 Modelo de jerarquía de necesidades
Una de las teorías motivacionales más conocidas es la de Abraham Maslow, en
donde este autor realiza una pirámide clasificándola en cinco niveles las
necesidades del ser humano.
La jerarquía de necesidades radica en las siguientes suposiciones básicas.

Una vez satisfecha una necesidad, se reduce su importancia como
motivador. Sin embargo, conforme se satisface una necesidad de manera
gradual emerge otra que ocupa su lugar; la gente siempre lucha por
satisfacer alguna necesidad.

La red de necesidades de gran parte de las personas es muy compleja, y
varias de ellas afectan el comportamiento de algún momento determinado.

En general hay que satisfacer las necesidades de nivel inferior antes de que
las necesidades de nivel más alto se activen con fuerza suficiente para
impulsar el comportamiento.

Hay más formas de satisfacer las necesidades de nivel inferior antes de que
las necesidades de nivel más alto se activen con fuerza suficiente como
para impulsar el comportamiento.

Hay más formas de satisfacer las necesidades de nivel más alto, que las de
nivel más bajo.
1. Necesidades fisiológicas. Constituyen la primera prioridad del individuo y se
encuentran relacionadas con su supervivencia.
36
2. Necesidades de seguridad. El individuo necesita estar seguro en el trabajo,
en la familia y en cualquier medio que le rodee.
3. Necesidades sociales. Las necesidades de amor, amistad y la necesidad de
pertenencia forman las necesidades sociales, donde el individuo ser
aceptado, integrado con otras personas formando clubes, asociaciones,
comunidades, etc.
4. Necesidades de estima. En esta etapa, a la persona le satisface mucho ser
reconocida, sentir el respeto que le merecen los demás, la estima de sus
compañeros, el sentirse reconocida como persona valiosa para el grupo.
5. Necesidades de auto-superación. Esta etapa presenta necesidades de
logro de objetivos, de trascendencia como persona, de valores espirituales;
de ser capaz de estar en el lugar que desea.
Autorrealiza
ción
Necesidades
de estima
Necesidades sociales
Necesidades de seguridad
Necesidades fisiológicas
Figura 2.2 Modelo de Jerarquía de Necesidades Maslow.
FUENTE: TALLER CREATIVIDAD Y LIDERAZGO EMPRESARIAL.
37
2.3.2 Teoría de McClelland
McClelland realizó diferentes estudios para demostrar las diferencias en cuanto a
la jerarquización, concluyendo lo siguiente: en una empresa comprobó que los
ejecutivos de nivel medio presentaban necesidades de triunfar que los ejecutivos
de alto nivel, lo cual le hizo pensar que la necesidad de logro es lo que impulsa a
las personas hacia adelante en la organización, y que, aquellas personas que
habían logrado el triunfo ahora presentaban otras necesidades como las de poder;
sin embargo, aquellas personas que se satisfacen sólo con la pertenencia a los
grupos, generalmente no tienen más aspiraciones que las de permanecer en la
empresa. Así su teoría la basa en tres necesidades principales que se pueden
considerar dentro de la organización: afiliación, logro y poder.
McClelland encontró también que los grandes realizadores son aquellos con
mucha necesidad de logro y poseen las siguientes características:
 Piensan hacia adelante posibilidades y consecuencias.
 Muestran empuje y realismo.
 Manifiestan conducta exploratoria.
 Tienen menos congruentes con sus recursos y consideran los riesgos.
 Buscan retroalimentación.

Gustan de asumir responsabilidad personal para encontrar soluciones a los
problemas.
2.3.3 Teoría de los factores de Herzberg
Herzberg realizó diferentes investigaciones acerca de la motivación en los
individuos en el trabajo, éste y sus asociados, encontraron resultados a los que le
llamaron: Teoría de la motivación de los tres factores o teoría de motivación e
higiene.
38
Ellos proponen que existen dos tipos factores en las empresas, tales que
mueven a los individuos en su conducta hacia el trabajo: factores higiénicos y
factores motivacionales.
Los factores de higiene, incluye la política y administración de la compañía,
la supervisión técnica, el sueldo, las prestaciones, las condiciones de trabajo y las
relaciones interpersonales. Estos sentimientos se relacionan con los sentimientos
negativos de la persona hacia el trabajo y con el ambiente con el que éste se
realiza. Los factores higiénicos son extrínsecos, o factores externos al trabajo. Los
factores extrínsecos sólo funcionan como premios si la organización reconoce el
alto desempeño.
Herzberg cree que a pesar de las diferencias culturales, los motivadores y
los factores de higiene afectan a los trabajadores en forma similar en todo el
mundo. En cada cultura, ciertos factores actúan como motivadores y otros como
desmotivadores. Los motivadores específicos y su importancia relativa son
particulares de cada cultura y, con demasiada frecuencia, de cada situación.
El modelo motivador-higiene tiende a atraer a todos los administradores
porque ofrece puntos de vista directos sobre cómo motivar a la gente.
Los puestos que incluyen motivadores mejoran las competencias de trabajo
en equipo, de manejo propio, y de comunicación, porque la gente toma su trabajo
con mayor seriedad. Así mismo los motivadores retroalimentan a los empleados
tanto como es posible.
2.3 . 4 Teoría de madurez-inmadurez Chris Argyris
Este autor se basa para establecer su teoría en la relación que se observa entre el
trabajador y la organización, y menciona que existe una incongruencia
fundamental entre lo que la empresa espera de sus personal, y las condiciones
que realmente le plantea en su relación laboral.
39
Esta incongruencia radica principalmente en que las personas poseen una
serie de necesidades, las cuales pretenden en buena parte satisfacer en su
trabajo y que las lleven a obtener mayor grado de madurez. Sin embargo, muchas
empresas establecen sistemas y controles tan rígidos, que promueven la
inmadurez de sus empleados.
Argyris (2002) considera ocho aspectos fundamentales que hablan de la
madurez o inmadurez de un individuo y son:
Inmadurez
Madurez
Pasividad
Actividad
Dependencia
Independencia
Pocas pautas de comportamiento
Muchas pautas de comportamiento
Intereses superficiales
Intereses profundos
Perspectivas a corto plazo
Perspectivas a largo plazo
Posición subordinada
Posición superior
Conducta errática y casual
Dominio del medio ambiente
Falta de autoconocimiento
Autoconocimiento y autocontrol
Tabla 2.1 Aspectos fundamentales de inmadurez y madurez.
FUENTE: RODRÍGUEZ, Pino Yolanda E. RELACIONES HUMANAS.
Muchas empresas, sin embargo, presentan las siguientes condiciones a sus
trabajadores:
1. Las personas tienen un control mínimo sobre su trabajo.
2. Se esperan que sean pasivos, dependientes y subordinados.
3. Se espera que tengan una perspectiva a corto plazo, ya que la alta gerencia
se encarga de planear.
4. Se les induce a perfeccionar el uso de habilidades superficiales.
40
5. Se espera que produzcan bajo condiciones que pueden generarles
problemas psicológicos.
Las empresas, no obstante tienen como objetivos permanecer y crecer dentro
de un mercado, lo cual resulta incongruente con el hecho de contar con personal
inmaduro.
Por lo que, para contar con un personal maduro y motivado hacia el trabajo, es
muy importante que las empresas en estas condiciones cambien sus sistemas por
aquéllos que promuevan la madurez y desarrollo del trabajador, y por ende, la
madurez y desarrollo de la organización misma.
Algunas de las sugerencias que se pueden proponer son:
Pasar al trabajador de un estado de pasividad a uno de mayor actividad.
De situaciones de dependencia a situaciones de interdependencia con otras
áreas.
De la simplicidad a una variedad de intenciones en sus acciones.
De intereses casuales a intereses profundos.
De una perspectiva a corto plazo, a una mucho más amplia, con la oportunidad de
participar en la planeación.
De una posición subordinada a una igualitaria o superior en algunos casos en las
que pueda participar en la toma de decisiones o en las acciones que impliquen
actividades importantes aunque sea temporalmente.
2.3.5 Teoría de la Expectación de Víctor Vroom
Esta teoría tiene una premisa parecida y es aquel supuesto que dice que la
persona se va encontrar motivada para realizar algo cuando siente que esta tarea
lo llevara al logro de un objetivo o meta deseada.
41
Una premisa básica del modelo de expectativas es que los empleados son
personas racionales. Piensan en lo que deben hacer para obtener los premios y lo
que los premios representan para ellos.
Cuatro suposiciones básicas sobre las causas de la conducta en las
organizaciones constituyen la base para este modelo.
1. La combinación de fuerzas en la persona y en el ambiente determina la
conducta. Ni la persona ni el ambiente por sí solos determinan la conducta.
2. Las personas deciden su propia conducta en las organizaciones, aún
cuando existan muchas limitaciones al comportamiento individual.
3. Personas diferentes tienen distintas necesidades y metas.
4. Las personas deciden entre diversas alternativas con base en su
percepción de si cierto comportamiento conducirá al resultado deseado.
El modelo también afirma que las personas no se hallan motivadas o
desmotivadas de manera inherente, sino que la motivación más bien depende de
las situaciones que enfrenten las personas y la forma en que sus respuestas se
adapten a sus necesidades.
Las preferencias que un individuo tiene entre los resultados finales, Vroom las
llama valencias. Estas valencias pueden ser positivas significan el deseo de lograr
un resultado en particular. Las valencias negativas son aquellas que se refieren al
deseo de evitar un resultado final y, por lo tanto, la persona no se muestra
motivada para realizar la tarea. La valencia cero existe cuando la persona es
indiferente a alcanzar una meta o no.
Sin embargo, la preferencia de una persona no implica, por sí sóla, su nivel de
motivación, existe una parte complementaria que es la expectativa, la cual se
refiere a la probabilidad de que una acción en particular contribuirá al logro del
resultado final.
42
2.4 Modelos económicos
2.4.1 Modelo económico mecánico
Este modelo supone que el hombre trabaja por dinero. Este modelo hace surgir el
llamado trabajo a destajo, es decir, la paga es por unidad de trabajo y no por
unidad de tiempo.
La premisa de este sistema se refiere al concepto de que el hombre es
principalmente perezoso e ineficaz, que no le gusta el trabajo y, por lo tanto, sólo
está por la paga.
2.4.2 Modelo de condicionamiento operante
El modelo de condicionamiento operante, cuyo creador es Skinner. En esta teoría,
el supuesto principal es que el hombre responde a las contingencias que recibe de
su entorno, así si ante una acción recibe una recompensa, esta situación se ve
reforzada e incrementa su probabilidad de aparecer de nuevo ante la misma o
parecida situación; en cambio, si lo que recibe la persona después de realizar una
acción es un castigo, o bien, no recibe nada, dicha conducta tiende a desaparecer
más o menos rápido. Por lo tanto, todo lo que se necesita para el trabajador emita
la respuesta deseada es un evento que venga a reforzar sus respuestas de
producción, así como un castigo cuando dé respuestas no deseadas.
2.5 La creatividad es una potencialidad
En cada uno de los seres humanos la creatividad se manifiesta de un modo
diferente. Hay quienes por medio de la copia, o por la recompensa que pueden
recibir o sólo por el hecho de crear y ya. Distintos son los móviles que nos llevan a
ponernos creativos. En creatividad no hay consejos universales. Sólo hay
propuestas.
La
empresa
trabaja
principalmente
con
materiales,
maquinaria,
procedimientos de distribución y quien lleva a cabo esa ardua tarea de inventar o
43
reinventar. El acto creador apuesta sobre todo a nuevos sistemas para el proceso
industrial, nuevas materias para la elaboración de productos, y diseños más
eficaces y rápidos de distribución. No se puede negar que todo eso conlleva
mucho de acertado y provechoso. Asomarse al trabajo de una empresa cualquiera
es suficiente para comprobarlo, especialmente sí hay ausencia en el cuidado de
los materiales, en la coordinación de la maquinaria y en el buen diseño de los
flujos de distribución.
El hombre puede llevar a cabo ese acto creativo que consiste en hacer algo
de la nada.
El ser humano no es sólo es causa eficiente, motor o punto de arranque del
acto creador, sino que es el propio tiempo el destinatario de ese mismo acto.
Un considerable porcentaje de personas piensa que la creatividad es una
facultad de individuos geniales, que elaboran sus actividades creativas por un
hecho casual y que la practican sin la necesidad de aprendizaje alguno.
El cambio creativo comienza, paradójicamente, con la etapa final del
estadio que le precede. La creación se atrofia precisamente por el Status Quo.
El Status Quo o atenerse a lo existente, contribuye a la atrofia de la
capacidad de decisión.
La creatividad se le define como la creación, identificación, planteamiento y
solución divergente a un problema.
La creatividad implica trabajar de forma precisa, constante e intensa.
Perkins (1985) cree que los individuos creativos trabajan con una constancia y
esfuerzo que muchos individuos pueden considerar irracional. La creatividad exige
un locus interno más que externo, las personas creativas muestran una cierta
confianza en su producto y un alta capacidad de autocrítica.
La creatividad implica riesgo al considerar alternativas nuevas, rechazando
soluciones antiguas.
44
La creatividad supone flexibilidad (Perkins, 1984), o lo que algunos autores
denominan Pensamiento divergente (Guilford, 1956) o pensamiento lateral (De
Bono, 1970).
La creatividad implica procesos de insight, que incluyen codificación
selectiva, combinación y comparación de la información Perkins (1985); Sternberg
y Davidson (1986). Así pues, las habilidades de pensamiento crítico y creativo
deberían considerarse como un punto central del currículo. Ambas se pueden
fomentar en el contexto de la enseñanza escolar regular.
Sin embargo, la creatividad está íntimamente relacionada con los términos;
arte, proceso, actitud, aptitud, habilidad, cualidad, descubrimiento; todos ellos
enfocados a aportar algo nuevo a través del desarrollo de ideas con el único
objetivo de comunicar un conocimiento. La creatividad es sinónimo de innovación,
imaginación, originalidad, invención, visualización, intuición y descubrimiento, la
creatividad es la habilidad de dar vida a algo nuevo.
En un contexto personal, la creatividad significa: audacia para tomar nuevos
caminos; recrearse constantemente, administrar la vida propia; ser productivo,
competitivo y auto realizarse.
En un contexto familiar, la creatividad significa: planear y ajustar la vida en
comunidad y de común acuerdo; producir el ambiente donde emerjan las
individualidades y que cada quién logre la satisfacción de sus necesidades.
En el contexto organizacional significa: crear los medios y el entorno
propicio para el desarrollo del capital humano de las empresas, crear condiciones
para la satisfacción de las necesidades de los diversos integrantes: clientes,
proveedores, colaboradores, accionistas. También implica crear condiciones
propicias e infraestructura adecuada para el desarrollo a nivel país.
A continuación,
se mencionan algunos indicadores relacionados con el
pensamiento creativo; tomadas de Portilla y Rugarcía.
45
 Fluidez
 Originalidad
 Flexibilidad
 Elaboración
 Concentración
 Sensibilidad
 Intuición
 Imaginación
 Regresión
 Síntesis
 Evaluación
 Transformación
 Ampliación de límites
 Pensamiento metafórico
 Definición de problemas
 Predicción de soluciones
2.5.1 Pensamiento Lateral
El término pensamiento lateral (lateral thinking) fue propuesto por Edward De
Bono para representar todos esos caminos alternativos que no estamos
acostumbrados a tomar al momento de encontrar soluciones a un problema.
Según De Bono la mayoría de la gente tiende a enfocarse en una sola
forma de resolver un conflicto solo porque las otras vías para resolverlo no son
visibles a simple vista.
Pensamiento Lateral es un tipo de pensamiento creativo y perceptivo, como
su nombre lo indica, es aquel que nos permite movernos hacia los lados para
mirar el problema con otra perspectiva y esta es una habilidad mental adquirida
con la práctica.
46
El pensamiento vertical o lógico se caracteriza por el análisis y el
razonamiento mientras que el pensamiento lateral es libre, asociativo y nos
permite llegar a una solución desde otro ángulo. Ambos pensamientos son
importantes. El lateral incentiva nuestro ingenio y creatividad. El vertical nos ayuda
a desarrollar nuestra lógica.
2.5.2 Los procesos creativos en la persona y los productos
La generación de ideas, cuando se activa el pensamiento expansivamente, está
sujeta a una determinada intención; por ejemplo, pueden generarse ideas que se
refiere
a factores o variables, ideas que describen consecuencias, objetivos,
alternativas y puntos de vista propios y ajenos.
También el pensamiento opera para regular las ideas que se producen por
medio de la contracción intencionada hacia la priorización o jerarquización y, en
ocasiones, hacia la formulación de objetivos.
La fluidez de ideas es muy útil para planificar o tomar decisión. Para lograr
estos dos propósitos usando la expansión y contracción de ideas se siguen tres
pasos: la exploración, la evaluación y la solución.
La exploración se lleva a cabo considerando tres procesos, que son:
expresar variables, expresar alternativas de explicación y expresar puntos de
vista. Mediante la generación de todas las ideas, el pensamiento se expande, pero
se contrae al considerar el resultado de análisis de la situación para utilizar los
otros procesos de pensamiento: expresar las ideas más importantes y expresar
objetivos.
La evaluación se presenta cuando se generan ideas para expandir el
pensamiento por medio de los procesos de expresar ideas positivas y negativas y
expresar consecuencias. La contracción del pensamiento en la evaluación se
apoya en los procesos de expresar las ideas más importantes y expresar
objetivos.
47
La resolución es la consecuencia de la exploración y la evaluación; se
presenta como expansión de pensamiento si se genera más de una alternativa de
solución, y como contracción si se utiliza la priorización o jerarquización de
alternativas.
Otra característica de la persona creativa es la flexibilidad, la cual consiste
en la adaptación, aceptación o cambio de contextos para desenvolverse
satisfactoriamente. Desde el punto de vista de Guilford, esta característica se
desarrolla por medio de la ejercitación de la tecnica de extensión de campo; la
flexibilidad “… sugiere movilidad y la ampliación de las fronteras del pensamiento
convencional mediante la activación de la mente”, De Sánchez (1991).
La originalidad es otra de las características que distingue a la persona
creativa por unicidad de sus productos. Guilford la relaciona con la generación de
soluciones únicas y nuevas de los problemas que se plantean. De Bono
recomienda romper los esquemas convencionales para generar modificaciones en
diferentes situaciones que requieran soluciones apartadas de los diseños
establecidos.
La elaboración es la característica que consiste en mirar con todo detalle
para llegar al foco del problema. Guilford la concibe como la habilidad de percibir
deficiencias, generar ideas y refinarlas para obtener nuevas versiones mejoradas.
El propone desarrollar esta habilidad por medio de la técnica de análisis de
errores y opciones para corregirlos.
48
2.6 Innovación
Anzola, Sérvulo (2002) define a la creatividad
como la generación de una idea
nueva, mientras que a la innovación la define como la conversión de idea en un
nuevo producto, servicio o método de producción.
Para aprovechar las ideas, toda empresa necesita de personal creativo e
innovador. Las ideas no sólo se piensan, sino que también se llevan a cabo.
Una manera de ver la innovación es descomponiéndola en tres escenarios:
a) Generación de ideas. La generación de ideas en una empresa depende ante
todo del flujo de personas y de la información entre la empresa y su ambiente.
Generar ideas requiere de una percepción de la realidad algo extraña: la habilidad
de considerar ambos, “lo que es y lo que puede ser”.
b) Mantenimiento de ideas. Significa sostener vivas las ideas después de que
fueron producidas. Utilizar la retroalimentación es una parte esencial del
mantenimiento.
Un diseñador se dio a la tarea de desarrollar un método llamado SAFE. Ésta es
una manera de describir algo que es Simple, Apropiado, Funcional y Económico.
Simple. La simplicidad significa que funcione bien, con la minima cantidad de
problemas. Una de las razones por la que la simplicidad es importante, es que la
gente sólo puede tener a la mano una cantidad limitada a la información a la vez.
En un mundo complejo las personas a menudo prefieren evitar los detalles
innecesarios que puedan estropear sus vidas.
Apropiado. Las innovaciones necesitan adaptarse ala situación en la cual serán
aplicadas. Lo que puede ser adecuado en una situación, puede no serlo en otras.
Necesitan ser compatibles con las que ya existen.
Funcional. Una manera de definir el significado de funcional es que a la hora de
innovar algún objeto o circunstancia, éstos deben funcionar de acuerdo con los
49
objetivos que se definieron, sin provocar más problemas de los que existían antes
de realizar la innovación.
Económico. Significa tener más por menos, lograr los máximos resultados con el
mínimo costo y trabajo.
c) Seguimiento de idea. Seguir una innovación significa tomar la acción necesaria
para convertir una idea en realidad. Dos tareas que son esenciales para un
seguimiento efectivo son la planeación y la toma de riesgo. La planeación es
necesaria para hacer cierta una innovación que es puesta en acción y como se
quiera. Los riesgos de la innovación deben ser tomados bajo la base de juicios
formados.
2.6.1 El orden exógeno de la creatividad
El grado de orden requerido por la creatividad es secuencial y dinámico. Pero las
consecuencias tienen un orden lógico: poseen, sí, un origen libre e imprevisible,
pero igualmente un orden. Para que las creaciones individuales o comunitarias
prosperen, se debe tener en cuenta el orden que siguen los procesos sociales,
que señalan las grandes marcas de la humanidad.
2.6.2 El orden endógeno de la creatividad
El cambio creativo tiene también una secuencia intensa estructural de lo que no se
puede eximinar gratuitamente y sin costo. El genio tiene también un orden mental
intrínseco: no sólo inteligencia, sino racionalidad.
El individuo que desea aprender debe tener la mente alerta, la membrana
mental lo suficientemente sensible para poder vibrar con lo nuevo que aparece.
Pero
necesita también: someterse al aprendizaje de nuevos conocimientos,
modificar su conducta. Esta modificación de conducta habría desembocar
funcionalmente en: mejores resultados..
50
Pero el orden endógeno de la creatividad no se refiere sólo a las
consecuencias requeridas para el aprendizaje. El orden ha de darse también en
las dinámica del cambio que toda creación implica.
2.7 Rasgos sociales que limitan o aniquilan la creatividad

La repetición rutinaria y automática sin pensar

La imposición de jefes, autoritaria y paternalista, de normas y criterios
rígidos para pensar y actuar por parte de los empresarios, padres,
profesores, entre otros, inhibiendo la iniciativa propia.

Las experiencias del pasado.
La creatividad
nos ayuda a inventar soluciones nuevas a problemas viejos,
imposibles de resolver, producir conocimientos, instrumentos y procedimientos
nuevos, anticiparnos al futuro, promover la innovación y actualización continuas en
las empresas, evitando quedar anticuados o desfasados ante la competencia y
tiende a ser una necesidad social, es la mejor inversión cultural, productiva, social
y científica.
Tres acciones clave que ayudan a desarrollar la creatividad
1. Crear un ambiente favorable
2. Ver el lado creativo de los errores
3. Y poner manos a la obra.
51
CAPÍTULO III. EL DIRECTIVO EN LA EMPRESA
FAMILIAR
Capítulo III. El directivo en la empresa familiar
3. La empresa familiar
3.1 Concepto de empresa familiar
Gran parte de las empresas en México y de otra nacionalidad, son familiares. Un
gran porcentaje del total de las micro, pequeñas y medianas empresas están
catalogadas como familiares o sociedades entre amigos o parientes.
Un número amplio de pequeñas empresas es administrada por familias y
claro, esto influye en gran medida en la vida cotidiana de todos sus integrantes.
Los cuales suelen trabajar en ella, aunque sea en pequeña escala, para sacarla
adelante.
Para que una empresa pueda considerarse que tiene “Espíritu” familiar, debe
reunir los siguientes aspectos:

Compromiso de los miembros de la familia con el negocio.

Reinversión de los beneficios.

Espíritu de sacrificio y lealtad hacia la empresa.

Respeto a unos valores éticos y a la cultura familiar.
Morales López J.C. (2002), define a la pequeña empresa familiar así: es
aquella en que los dueños y los que operan toman decisiones estratégicas y
operativas, son miembros de una o varias familias.
53
3.2 Relevancia económica y social de las empresas familiares
En el ámbito global se puede afirmar que las empresas familiares son el elemento
básico del tejido empresarial en los principales países desarrollados de nuestro
entorno.
De acuerdo a los sectores económicos, la empresa familiar se distribuye en
su mayor parte dentro del sector comercial, le sigue el s
ector de servicios y
por último el sector industrial.
51 por ciento de las PyMES trabajan en actividades comerciales, 36 por
ciento servicios y 13 por ciento a actividades industriales.
Muchas de estas compañías familiares son micro. Pequeñas y medianas
empresas, en su mayor parte se denominan tiendas. Existen cientos de miles de
pequeños comercios, talleres, maquiladoras dirigidas por el padre o la madre con
la ayuda de sus hijos y otros parientes que apenas logran obtener recursos para
poder vivir medianamente.
La contribución de las PyMES a la actividad económica de México se da
principalmente en términos de empleo, contribución al crecimiento económico,
desarrollo regional y participación en el comercio internacional de México. Las
PyMES son una importante generadora de empleos en México, contribuyen con
más del 40 por ciento del PIB de México.
De acuerdo con el Instituto Nacional de Estadística, Geografía e
Informática, existen en México cerca de 2.84 millones de empresas, de las cuales
el 99.7 por ciento son micro, pequeñas y medianas, las cuales en conjunto
generan el 42 por ciento del Producto Interno Bruto (PIB) y el 64 del empleo
formal.
Estudios elaborados por la Secretaría de Economía (SE) arrojan que de las
200 mil nuevas empresas que se constituyen anualmente, sólo el diez por ciento
tiene posibilidades de desarrollarse en la economía formal; 25 por ciento presenta
54
escasas posibilidades de desarrollo y genera recursos de sobrevivencia y el 65 por
ciento desaparece antes de dos años. Esta situación refuerza la necesidad de
contar con programas adecuados para contribuir a incrementar el éxito de las
empresas y disminuir la pérdida de recursos invertidos en proyectos viables, pero
que por falta de financiamiento y de otro tipo de apoyos fracasan.
Sin embargo, sí que es verdad que las empresas familiares tienen un
tamaño claramente inferior con respecto al resto en el conjunto de las empresas
trasnacionales.
El gran reto de las empresas familiares es apoyarlas en el aspecto técnico y
administrativo para que se estructuren de manera correcta, crezcan sanamente y
sirvan como base para las nuevas generaciones que les llegue a heredar.
3.3 Características diferenciadoras de las empresas familiares
Existen características específicas que diferencian a la empresa familiar del resto
de las empresas. La primera y seguramente fundamental viene derivada de las
especiales relaciones que se
da entre los colectivos que inciden sobre la
empresa: familia, propiedad y empleados.
3.3.1 Los tres colectivos críticos de la empresa familiar
Según este modelo, desarrollado originalmente por John Davis y Renato Tagiuri,
se observa la relación entre los tres colectivos básicos y todos los conflictos
potenciales que pueden darse.
Como se observa en el esquema, véase figura 3.1, una persona puede
estar relacionada con la compañía como miembro de la familia (1), como
propietario (2) y como empleado (3), y dado que los círculos se sobreponen, una
persona puede encajar en uno de ellos en dos o incluso en tres a la vez. El
modelo es especialmente potente para clarificar las tensiones que se pueden
llegar a dar en la empresa familiar:
55
Propietario 1
4
6
5
Familia
2
Empleado
3
Figura 3.1 Los tres colectivos críticos de la empresa familiar.
FUENTE: ARRAIZ,
DESARROLLARLO.
José
Ignacio,
etal.
TALENTO
DIRECTIVO:
CÓMO
MEDIRLO
Y
 Una persona en la zona 4, es un familiar que posee acciones de la
compañía pero que
a su vez no es empleado de la compañía. Sus
intereses irán por la consecución de altas rentabilidades de la compañía, a
la vez que los lazos familiares condicionarán as relaciones existentes.
 Una persona en la zona 5, es un empleado que además posee acciones de
la compañía, seguramente por una larga trayectoria de fidelidad de la
compañía y a largo plazo pueden ser totalmente divergentes de la familia, a
la que pueden considerar un compañero no deseado de viaje.
 Una persona en la zona 6, es un miembro de la familia que no posee
acciones, pero que es empleado de la empresa. Sus intereses estarán
mucho más alineados con los de cualquier empleado que con los de la
propiedad, a no ser que en un futuro espere heredar acciones.
56
3.3.2 La evolución de la empresa va ligada a la evolución de la familia
Esta segunda característica diferenciadora, de índole dinámica, explica en gran
medida el proceso por el cual una empresa familiar va desarrollándose hacia su
madurez.
3.3.2.1 Las empresas familiares empiezan de cero
El origen de la empresa familiar surge cuando el empresario joven crea su
compañía, la desarrolla hasta que llega a una edad avanzada y luego planea ya
retirarse de ella. En ese momento pueden coexistir ya tres generaciones
simultáneas en la empresa.
3.3.2.2 El proceso de profesionalización en las empresas familiares
El emprendedor es la persona capaz de concebir una idea, una visión, que cree
firmemente en ella, pero sobre todo que es capaz de llevarla a cabo, es decir, es
capaz de hacerla realidad. Esta característica del emprendedor, suele llevar a
cabo una
necesidad de conocer y controlar aquello que en la empresa está
ocurriendo, tomando puntual y rápidamente todas las decisiones necesarias para
la solución de problemas. Muchas personas emprendedoras se han hecho así
mismos y pueden llegar a creer que lo único que se necesita para dirigir una
empresa es lo que ellas tienen: visión, audacia, conocimiento de todo lo que pasa,
control, etc.
57
3.4
Los directivos en la empresa familiar “el directivo
profesional y el directivo miembro de la familia”
Como ya nos hemos percatado las
empresas familiares cuentan con
características distintas a las empresas que no lo son, y por ende el papel del
directivo funge de diferente manera.
3.4.1 El directivo miembro profesional
El directivo profesional es la persona vinculada a la empresa en un contrato
laboral, que no forma parte de la propiedad ni de la familia. Sólo se trata de una
persona cuya única vinculación con la compañía es de índole profesional.
El directivo profesional es como cualquier otro directivo, ya sea en una
empresa multinacional o en una empresa en forma de sociedad anónima. Lo único
que lo diferencia es el lugar donde va a ejercer como profesional: en una empresa
familiar. Este hecho condicionará en una buena medida su trayectoria profesional,
y tanto más cuanto mayor sea su nivel dentro de la compañía. El directivo
profesional suele aparecer durante el proceso de profesionalización de la
compañía.
Este hecho de desarrollar su actividad profesional en una empresa familiar
le afecta su trayectoria profesional desde varios aspectos, algunos de forma
positiva, otras de forma negativa, comparando siempre con empresas familiares.
Otro aspecto importante y positivo de la vida de un profesional es el hecho
que seguramente estará muy próximo a las decisiones verdaderamente claves de
la empresa para la que trabaja, al estar cerca de las personas que tienen poder de
decisión. Finalmente y dependiendo de la posición que este directivo ocupe en la
compañía, y si ésta es de muy alto ejecutivo, en algunas compañías familiares se
encontrará con que la propiedad, para retenerlo, establecerá programas de
fidelización, sin descartar su posible participación en la propiedad de la compañía
significativa.
58
El directivo profesional debe contar con la capacidad de guiar y motivar a
los trabajadores para lograr los objetivos de una empresa, al mismo tiempo de
establecer relaciones duraderas con los empleados y la empresa.
El directivo ve a la compañía como el lugar donde debe desarrollar su
actividad profesional, es decir, el lugar donde va aportar valor, a través de sus
conocimientos, experiencias, esfuerzos y dedicación, y el lugar del que debe
recibir un reconocimiento, un desarrollo profesional y un nivel de convivencia
humana que seguramente va algo más allá de lo estrictamente profesional.
Los intereses específicos del directivo profesional no difieren de los que
cualquier buen profesional tiene a su respectiva compañía: reconocimiento,
posibilidad de promoción y desarrollo profesional, y una cierta satisfacción al
siempre presente motivo afiliativo. El problema surge cuando estos legítimos
intereses se ven afectados por las circunstancias específicas de las empresas
familiares.
Un directivo puede aspirar a un puesto concreto, digamos de director
general, pero sabe que el que ocupe o no el puesto que anhela, y del que se sabe
merecedor, dependerá de si tal o cual miembro de la familia es propuesto por la
propiedad para aquella función. El nivel de desasosiego y de frustración del
directivo puede ser elevado, ya que se sabe que no juega en igualdad de
condiciones. De aquí se deduce la importancia de que la sucesión de los puestos
directivos, especialmente a los de alta dirección, se haga escrupulosamente por
méritos y capacidades, no por lazos afectivos y familiares, y no solamente que se
haga profesionalmente, sino que sea percibido como tal.
3.4.2 El directivo miembro de la familia
Se define como directivo “miembro de la familia” a aquella persona que teniendo
acciones de la compañía, es decir formando parte de la propiedad, ocupa algún
cargo con responsabilidad funcional en el organigrama de la empresa. Lo
importante aquí es que la responsabilidad asumida sea funcional.
59
El directivo miembro de la familia es una persona que va formando parte de
las segundas o terceras generaciones, por diversas razones, ocupa alguna
responsabilidad funcional en la empresa. Uno de los aspectos importantes a
analizar en este punto es la razón por la cual una persona de estas características
llega a ocupar un cargo de trabajo.
La primera posibilidad de que una persona ocupe este cargo por ser
miembro de la familia, teniendo una importancia relativa a sus capacidades
personales. En este caso, siempre será visto como un privilegiado, que no aporta
valor suficiente a la compañía en comparación como un salario, por parte del
resto de los directivos y mandos.
La segunda posibilidad es que el directivo tenga los suficientes méritos
propios como para ocupar el puesto que le ha sido asignado. Esto implica no sólo
tener las capacidades técnicas y las competencias personales necesarias, sino
también poseer la experiencia práctica suficiente como para poder desempeñar el
puesto con las garantías necesarias de éxito. El único problema con esta segunda
posibilidad es que el directivo miembro de la familia no sólo tendrá que ser
capaz, sino que además, tendrá que demostrarlo, porque en principio la duda
jugará en su contra.
El ser propietario y a la vez empleado de una misma compañía es algo muy
difícil de disociar, tanto de manera racional como emocional, aunque esto sería lo
más aconsejable. La cualidad de propietario es una cualidad que se lleva a cabo
en el inconsciente y que sale cuando menos se espera. Esto es inevitable, pero
puede ser positivo siempre y cuando no interfiera ni en la tarea directiva propia ni,
sobre todo, en la del resto de los directivos. El directivo miembro de la familia, a
pesar de tener
importantes intereses económicos, información privilegiada,
capacidad de influencia superior a lo largo del puesto que ocupa, debe saber
diferenciar claramente cuando juega a propietario de cuando juega a directivo de
la compañía.
El directivo miembro de la familia tiene una visión dual de la empresa:
60
Por un lado ve a la compañía como lo puede ver un directivo profesional, es
decir como un lugar del que debe obtener un reconocimiento, un aprendizaje, y
finalmente “formar parte de”. Esto es así, ya que el ser directivo forma parte
intrínseca de su propia realización como persona a través de la actividad
profesional que desarrolla, casualmente en este caso, en la empresa que posee
parcialmente.
Por otro lado ve a la compañía como la puede ver un accionista, en la que
los intereses económicos a corto plazo o los intereses económicos a largo plazo
son perfectamente lógicos y legítimos. En algunos casos también son relevantes
los sentimientos de prestigio social que la persona puede tener como accionista
importante de una empresa con una alta imagen en el entorno empresarial en el
que se desenvuelve.
Estas dos maneras de ver la compañía se dan simultáneamente y en
muchas veces con diverso grado de intensidad, y esto es inevitable. Lo
verdaderamente clave es que no se lleguen a mezclar. El directivo miembro de la
familia debe tener muy claro cuando actúa como tal directivo y cuándo actúa
como propietario y no mezclar ambos roles ni el espacio, ni el tiempo. Cuando
actúa como directivo debe intentar ser el mejor. Cuando actúa como propietario
debe hacerlo con todas sus consecuencias, aunque siempre los foros adecuados.
Mezclar roles es siempre un error importante que un directivo miembro de la
familia no se debe permitir.
Los intereses del directivo miembro de la empresa son por un lado su carrera y
satisfacción profesional, y su rentabilidad como accionista. Si se ordenan los dos
tipos de interés en cuanto a plazo de realización se tiene la siguiente perspectiva:
 A corto plazo: los intereses a corto plazo serán los referidos a su
reconocimiento/remuneración como empleado, por un lado, y por el otro lado los
referidos a su remuneración a corto, como accionista.
 A largo plazo: los intereses a largo plazo de este tipo de personas tendrán
siempre que ver con su desarrollo/aprendizaje como profesional y con su
61
compromiso con el grupo de personas que trabaja en la compañía, desde la
óptica de empleado, mientras que desde la óptica de propietario sus intereses
estarán ineludiblemente relacionados con el incremento de valor de su paquete
de acciones.
3.5 El proceso de desarrollo directivo en la empresa familiar: cómo
afectan las características propias de la empresa familiar al desarrollo
directivo
Todo lo que ocurre en la empresa familiar viene de alguna manera influido por
especifidades y retos que este tipo de empresas tiene que superar.
Es importante decir que es común encontrar que no se sepa diferenciar el
sistema familiar del sistema de la empresa y mantener separados estos dos
aspectos, siendo éste el principal causante de muchos de los conflictos que se
dan dentro de la empresa familiar, donde se involucran constantemente los
sentimientos personales de la familia con los sentimientos de las actividades de
las empresas.
3.5.1 La profesionalización
La profesionalización de la empresa familiar afecta de forma muy relevante a los
procesos de desarrollo profesional de los directivos de la empresa familiar.
Por un lado es un indicador de carencia, porque si una empresa emprende
un proceso, más o menos consciente, de profesionalización, lo que nos está
indicando de forma meridiana es el hecho de que la empresa no estaba
suficientemente profesionalizada. Esta carencia de profesionalización, con toda la
carga que conlleva de falta de procesos organizativos y de procesos de gestión,
es uno de los frenos que las empresas familiares a veces tienen a la hora de
reclutar jóvenes profesionales.
62
El proceso de profesionalización es una fuente de oportunidades, ya que la
empresa familiar, es este estadio, requiere de personas que puedan aportar ese
nuevo nivel de profesionalidad a los procesos, sistemas y decisiones.
3.5.2 La necesidad de desarrollar el liderazgo
Si nos centramos en el liderazgo, como cualidad necesaria para conducir
personas y aunar sus voluntades hacia un fin común y determinado, se observa
que la empresa familiar ofrece oportunidad inmejorable de desarrollo, ya que esta
cualidad puede ser escasa en un momento dado en la empresa familiar. Sin
embargo, las empresas familiares presentan algunas dificultades que no se
encuentran en el resto de empresas. Las dificultades son las inherentes a la
existencia de los individuos con un status diferente al resto, en muchas empresas
familiares, que son los miembros de la familia.
El problema radica en la posible coexistencia de más de un líder en un
entorno concreto; un miembro de la familia y otro ajeno a la familia.
Si el líder real y capaz es el miembro de la familia, el aspirante a líder no
miembro, tendrá que retirarse para evitar un conflicto seguro donde llevara a todas
las de perder, o deberá
jugar en un segundo plano de forma explícita o
implícitamente acordada con el líder natural. Esta situación, la de jugar en
segundo plano, se da en muchas empresas familiares, especialmente a alto nivel,
donde al líder fundador, dispone de una persona de su total confianza que dirige la
gestión de una parte de la compañía, o de toda ella desde un plano más operativo.
La situación se convierte más compleja cuando el directivo familiar no tiene
la capacidad de liderazgo que d forma natural la empresa requiere. Puede ocurrir
que esa persona sea consciente de sus limitaciones, con lo que la carrera directiva
del potencial líder no miembro de la familia estaría bastante despejada.
63
3.6 Las motivaciones básicas influyen en los estilos de liderazgo de las
PyMES
La motivación en la PyME es un proceso difícil de llevar a cabo, por que los
empleados suelen ser los familiares y en muchos casos se está en juego los
intereses de cada uno, porque aparte de los familiares existen los otros empleados
que no tienen que ver con la familia.
A la PyME le resulta un tanto costoso el tener que otorgar algún incentivo a
los empleados por el sólo hecho que se lo han ganado.
En empresas grandes es mucho más fácil encontrar un plan de incentivos,
el reconocimiento del empleado del mes, bonos por productividad, el empleado
puntual, etc. Un factor muy importante es que muchas veces las familias de los
empleados en este tipo de empresas salen beneficiadas, no sólo por el salario
sino por los derechos que como trabajador le confiere el tener un seguro de vida,
el que los hijos tengan una buena educación y que te den la posibilidad de seguir
preparándote en el ámbito profesional. En la pequeña empresa esta situación es
un tanto difícil, pero por qué no motivarlos.
La asistencia a congresos o ferias en donde muchas PyMES son invitadas
es una buena oportunidad para hacerles saber a los pequeños empresarios el
valor del capital humano en su empresa y el porqué retener empleados en tiempo
de crisis es importante.
Si los pequeños empresarios platicaran con sus trabajadores, conocieran
sus aspiraciones, necesidades, gustos laborales, podrían encontrar en ellos una
clave de éxito a largo plazo.
Algunas de las formas que pueden ayudar a motivar a los trabajadores, es
brindarles recompensas y premios. Herramientas muy útiles. Estas tienen que ser
equilibradas y justas para que con ellas se obtengan los resultados deseados.
64
No hay duda en las Pymes también se puede desarrollar la creatividad, en
especial, para solucionar los problemas y adoptar las decisiones que se tienen que
tomar a diario en la gestión. Y, en particular, para crear las condiciones que le
permitirán seguir creciendo, consolidando sus posiciones en los cambiantes
mercados e incrementar de forma consistente la rentabilidad. No existe otra forma
para progresar: hacer siempre lo mismo sólo conduce a lograr los mismos
resultados.
3.7 Creatividad en la PyME
La mayoría de las innovaciones e inventos se originan en pequeñas y medianas
empresas o en unidades independientes de grandes empresas y es de ahí donde
grandes empresas que hoy se conocen a nivel mundial empezaron.
En
tiempos de incertidumbre, la creatividad y su aplicación práctica, la
innovación, se han convertido en una condición fundamental de las Pymes como
elemento diferenciador vital con respecto a su competencia. La empresa tiene que
plantearse la innovación como un proceso permanente que favorezca el espíritu
de iniciativa, la búsqueda constante de nuevas ideas y el flujo de las mismas, la
ruptura de moldes preestablecidos y tomar acciones específicas encaminadas a
convertirla en una manera de pensar.
Por ello, hay que innovar no sólo en el desarrollo de nuevos productos y
servicios, sino también en la gestión de la empresa. La importancia que adquiere
este concepto hace necesaria la mediación del proceso innovador con el fin de
determinar la capacidad creadora de las pequeñas y medianas empresas.
La era de la creatividad necesita desarrollar el potencial creativo de todos
los trabajadores, desde el puesto más pequeño hasta llegar al líder de la empresa.
En la PyME se innova para:

Agregar valor a los productos.
65

Bajar los costos de los procesos.

Diseñar nuevos productos.

Mejorar procesos existentes.

Brindar al cliente lo que no brinda la competencia.

Se innova para aumentar las utilidades.

Y permanecer en el mercado.
66
CAPÍTULO IV. DIAGNÓSTICO Y
PROPUESTA A LA PEQUEÑA EMPRESA
CAPÍTULO IV. DIAGNÓSTICO Y
PROPUESTA A LA PEQUEÑA EMPRESA
4.1 Antecedentes de la empresa
La empresa en donde realicé el diagnóstico y hago la propuesta es "EL
RINCONCITO DE TEOCELO" dedicada a la Renta de Cabañas y balneario.
Cuenta con tienda de artesanías de la región y venta-exposición de miel y
productos cosméticos derivados. La empresa está a cargo del Sr. Juan Pale Lara
y sus hermanos. En un principio sólo se dedicaban a la miel y ahora han
diversificado sus productos y hasta incursionaron en otros negocios.
Cuenta con una página web, asisten a ferias comerciales y algunas veces
se toman el tiempo de asistir a talleres que imparte el estado en apoyo a las
pequeñas empresas.
Cabe mencionar que la empresa no cuenta con una estructura jerárquica y
por lo tanto sin una visión y misión.
4.2 Diagnóstico
4.2.1 Metodología
Después de abordar los tres elementos importantes que debe tener una Pyme
apliqué un diagnóstico en donde conozco el liderazgo que ejerce el gerente, como
esta motivado y como motiva a sus empleados y como se da el proceso de
creatividad en los productos que comercializa. También me base en la
observación de la conducta tanto del gerente como de los empleados.
Los siguientes cuestionarios me permitieron conocer los tres factores antes
mencionados:
68
Estilo de liderazgo
Las siguientes preguntas le ayudarán a diagnosticar su estilo de liderazgo según
el modelo de liderazgo conductual. Lea cada afirmación con cuidado. Piense en la
forma en que se comporta normalmente cuando es líder. Después utilizando la
siguiente clave, encierre en un círculo la letra que describa de manera más precisa
su estilo. Encierre una sola elección por cada afirmación.
S= Siempre F=Con frecuencia ?=En ocasiones R= Rara vez N= Nunca
1. Empleo el tiempo necesario para explicar cómo debe llevarse a cabo un trabajo
S
F
?
R
N
2. Explico la parte que los compañeros de trabajo van a desempeñar en el grupo
S
F
?
R
N
3. Expreso con claridad y detallo las reglas y procedimientos que tienen que seguir
los demás.
S
F
?
R
N
4. Organizo mis propias actividades de trabajo.
S
F
?
R
N
5. Permito que la gente conozca cuán bien se desempeña.
S
F
?
R
N
6. Permito que las personas conozcan lo que se espera de ellas.
S
F
?
R
N
7. Estimulo el uso de procedimientos uniformes a los que deben apegarse los
demás.
S
F
?
R
N
69
8. Expreso con claridad mi actitud a los demás.
S
F
?
R
N
R
N
9. Asigno a otros tareas particulares.
S
F
?
10. Me cercioro de que los demás comprendan su función de grupo.
S
F
?
R
N
11. Pido a los otros que se atengan a las normas y los reglamentos estándar.
S
F
?
R
N
12. Programo el trabajo que quiero que otros hagan.
S
F
?
R
N
13. Hago todo lo posible por ayudar a los demás.
S
F
?
R
N
14. Respeto los sentimientos y opiniones de otros.
S
F
?
R
N
15. Soy atento y considerado con los demás.
S
F
?
R
N
16. Mantengo un ambiente amistoso en el grupo.
S
F
?
R
N
R
N
17. Trato a los demás como iguales.
S
F
?
18. Aviso por anticipado a los otros de los cambios y explico cómo les afectaran.
70
S
F
?
R
N
19. Busco el bienestar personal de los demás.
S
F
?
R
N
Forma de calificar
Los puntos con valores para Siempre (S), Con frecuencia (F), En ocasiones (¿),
Rara vez (R), y Nunca (N) Son las siguientes: S = 5, F = 4, ? = 3, R = 2 y N = 1. Se
suman los puntos de las afirmaciones 1 a 12 en la columna 1. Luego se suman los
valores en puntos de las afirmaciones 13 a 19 en la columna 2.
Columna 1
Inciso Puntos
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Total
Columna 2
Inciso
Puntos
13
14
15
16
17
18
19
Total
71
Interpretación
Las preguntas calificadas en la columna 1 reflejan un estilo de liderazgo de
estructura de inicio de tarea. Una calificación mayor de 47 indicará que su estilo de
liderazgo tiende a ser alto en cuanto a la estructura de inicio de tarea. Usted
considera que planea, dirige, organiza y controla el trabajo de los demás. Las
preguntas calificadas en la columna 2 reflejan un estilo considerado o de relación.
Una calificación mayor de 25 señala que usted se ve como un líder considerado.
Un líder de este tipo se preocupa por la comodidad, el bienestar y la prosperidad
personal de los subordinados.
En general, los gerentes con altas calificaciones en estructura de inicio
moderada en consideración
tienden a estar a cargo de los equipos con alta
productividad más alta, que los que muestran estilos de liderazgo bajos en
estructura de inicio y alta consideración.
Diagnóstico Motivación
1. ¿Cuenta con seguro médico y prestaciones?
2. ¿Su trabajo le resulta interesante?
3. ¿Considera que es importante para la sociedad?
4. ¿Cuenta con seguridad en el empleo?
5. ¿Tiene la oportunidad de aprender habilidades nuevas?
6. ¿Recibe altos ingresos?
7. ¿Su trabajo es reconocido por parte de los integrantes de la empresa?
8. ¿Le otorgan vacaciones?
9. ¿Sus horarios suelen ser los normales?
72
10. ¿El nivel de estrés como considera que es?
11. ¿En su trabajo le es posible ayudar a los demás?
¿Es creativa su empresa?
Cuestionario para aplicar a gerente y demás empleados.
Instrucción: responda a la siguiente pregunta usando la siguiente escala.
Nunca
Rara vez se hace
A veces se hace
Frecuentemente
Siempre
1)
Se nos alienta a buscar ayuda tanto dentro como fuera de la compañía. A
fin de generar ideas nuevas para nuestra unidad de trabajo.
1
2
3
4
Nunca
2)
5
Siempre
Se brinda ayuda para desarrollar ideas y convertirlas en propuestas para
que las estudie el gerente.
1
Nunca
2
3
4
5
Siempre
73
3)
Puedo negociar y resolver conflictos que frecuentemente forman parte de
un cambio significativo
1
2
3
4
Nunca
4)
5
Siempre
Existe responsabilidad, calidad y deseo de superación continua con el
desempeño de los colaboradores.
1
2
3
4
Nunca
5)
5
Siempre
se nos alienta a tener información actualizada asistiendo a congresos
profesionales y ferias comerciales, visitando clientes y mediante otras actividades
por el estilo
1
2
3
4
Nunca
6)
1
5
Siempre
La capacitación que se ofrece al personal está a la vanguardia.
2
3
Nunca
4
5
Siempre
7) Las juntas están organizadas de modo que los asistentes hablen libremente,
realicen lluvias de ideas y las generen.
74
1
2
3
4
Nunca
5
Siempre
8) Todos los miembros aportan ideas durante las juntas.
1
2
Nunca
3
4
5
Siempre
La escala para medir la eficacia con que la empresa promueve la creatividad son:
Gran eficacia: 35-50
Eficacia moderada: 20-34
Ineficacia moderada: 10-19
Ineficacia: 0-9
75
4.3 Interpretación de los resultados del gerente de la PyME
4.3.1 Estilo de liderazgo gerente
La calificación obtenida por el gerente es la siguiente:
ESTRUCUTRA DE INICIO DE
TAREA
ESTRUCTURA ORIENTADO A LA
RELACIÓN
Columna 1
Puntos
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Columna 2
Puntos
13
14
15
16
17
18
19
Inciso
Total
Inciso
5
5
5
5
1
2
5
5
5
5
5
5
Total
5
3
5
5
3
5
5
31
53
Tablas 4.1 Puntuación a liderazgo enfocado en tareas y relaciones.
Una vez obtenida la calificación se asigna un valor de acuerdo a lo siguiente:
Una calificación mayor de 47 indicará que su estilo de liderazgo tiende a ser alto
en cuanto a la estructura de inicio de tarea. Este tipo de líder considera que
planea, dirige, organiza y controla el trabajo de los demás. Las preguntas
calificadas en la columna 2 reflejan un estilo considerado o de relación. Una
calificación mayor de 25 señala que el gerente se ve como un líder considerado.
Un líder de este tipo se preocupa por la comodidad, el bienestar y la prosperidad
personal de los subordinados.
76
ESTILO
Puntuación
Valoración
ORIENTADO A LA
TAREA
53 ALTA
ORIENTADO A LAS
RELACIONES
31 ALTA
Tabla 4.2 Puntuación y valoración al liderazgo.
A continuación se muestra la gráfica:
Estilo de liderazgo
Orientado a las
31
relaciones
Orientado a la tarea
53
0
10
20
30
40
50
60
Figura 4.1 Gráfico de liderazgo enfocado en tareas y relaciones.
El procedimiento lógico y analítico del gerente de la PyME en combinación con sus
dotes intuitivas le permite mantenerse enfocado en las tareas y las relaciones con
sus subordinados.
Aunque como líder demuestra que es una persona que se preocupa por la
comodidad, el bienestar y la prosperidad de los empleados, acepta que cada
empleado recibe un trato diferente de acuerdo al desempeño que se ha venido
observando.
Fomenta una sólida ética de trabajo y Contribuye a fomentar un rendimiento
de alta calidad.
77
Posee un carácter realista, saca buen partido de los recursos disponibles, lo
que lo hace práctico, con un buen sentido de la planificación en el tiempo.
4.3.2 Motivación del gerente
El gerente demuestra que es una persona independiente y creativa, dueño de
fuertes sentimientos internos, altos principios y una sólida integridad personal.
Tiene deseos de seguir superándose. El ir aprendiendo día con día le ha
permitido ocupar el lugar en el que hoy se encuentra.
Ayuda a las personas lo más que puede en el aspecto económico, como
moralmente.
Comenta que sus empleados trabajan con calidad, pero muchos de ellos no
cuentan con el deseo de superación. El sentido de responsabilidad por parte de
los empleados no se da de la mejor manera.
Su ritmo de vida es estresante y encuentra la oportunidad de poder
descansar bien sólo un día a la semana en compañía de su familia.
78
4.3.3 Manejo del cambio-gerente
La calificación obtenida para este componente de la pequeña empresa es la
siguiente:
Manejo del cambio
N R ? F S
1
4
2 1
3
5
4
5
5
5
6
4
7 1
8 1
TOTAL
3
8 15
Puntuación final
26
Tabla 4.3 Puntuación final para manejo del cambio.
La escala para medir la eficacia con que la empresa promueve la creatividad son:
Gran eficacia: 35-50
Eficacia moderada: 20-34
Ineficacia moderada: 10-19
Ineficacia: 0-9
De acuerdo a las puntuación final obtenida y observando la escala notamos que la
empresa se haya con una eficacia moderada para poder ajustarse al cambio.
El gerente toma en cuenta a los clientes cuando le proponen ideas, más sin
embargo a sus empleados nunca les pregunta, las ideas del negocio son propias
de él, acepta que no le gusta que los empleados se involucren en sus decisiones.
Se da a la tarea de resolver los conflictos que existen en su empresa.
Asiste a talleres que por parte del estado y del municipio se brindan a la
pequeña empresa. En las ferias comerciales se encuentra presente mostrando
79
toda la gama de productos con los que cuenta y otorga información de los
servicios que brinda.
Acepta que se emociona mucho cuando alguien que tiene estudios
profesionales le brinda ayuda para que su empresa pueda seguir creciendo.
La capacitación que brinda a los empleados considera que es la adecuada.
Si realiza algún tipo de reunión, a los empleados no los involucra, sólo se
encuentra la familia, en este caso otros dos hermanos, uno que supervisa el área
de producción y otro que lleva a cabo las relaciones socio-políticas de la empresa.
4.4 Interpretación de resultados de empleados
Por parte de los empleados fue fácil corroborar que son personas que se resisten
al cambio. El ambiente en el que se desenvuelven se torna un poco pesado.
Sí existe un liderazgo informal entre ellos y en ocasiones los ha llevado a
tener conflictos personales.
La mayoría de ellos sólo cuenta con estudios de primaria, pero no tienen
deseos de seguir estudiando, comentan que ya para que, si de todas maneras
tiene un trabajo seguro.
El trabajo aunque a veces se torna pesado les gusta, si trabajan más y
demuestran más interés y se esmeran por ello se les otorga un incentivo. Lo
importante es lo que recalcan que si se les reconoce su buen desempeño.
Saben que si se trabaja con esmero esto se verá reflejado en la rentabilidad
de la empresa y por lo tanto ellos salen beneficiados.
Cuentan con un aguinaldo y se les otorga una despensa de vez en cuando.
80
4.5 Propuesta
Liderazgo
Se recomienda utilizar un modelo situacional como el de Hersey y Blanchard, en
donde se encuentran el estilo explicativo, y que el líder de la PyME brinde
instrucciones claras y especificas y una supervisión estrecha para realizar las
actividades y cumplir los objetivos.
También implementar un estilo participativo para que mantenga una
comunicación con los subordinados que estimule y respalde el uso de las
habilidades de cada uno de sus empleados.
Puntos clave para el cambio:

Pedirles amablemente a algunas personas más tranquilas que expresen
sus puntos de vista.

Preguntarse a sí mismo "¿cuál es la peor cosa que puede ocurrir?" Y luego
estar dispuestos a aceptarlos si ocurriera.

Una disposición un poco menos crítica.

Asegurarse de que su afán de criticar es positivo y no negativo.

Reflexionar acerca lo que piensan los empleados a cerca de la empresa.

No buscar siempre el ideal supremo.

Expresarse más claramente y con más fuerza.
También se propone que se use con más frecuencia técnicas de convivencia
con los empleados y que les sigan recalcando lo importante que son para el
desarrollo y supervivencia de la empresa.
81
¿Cómo motivar al empleado?
Para contar con personal maduro y motivado hacia el trabajo, es importante que
la empresa cambie su sistema por uno que promueva la madurez y desarrollo del
trabajador, y por ende, la madurez y el desarrollo de la empresa misma.
Algunas sugerencias que se pueden proponer son:

Pasar al trabajador de un estado de pasividad a uno de mayor actividad.

Dar situaciones de dependencia a situaciones de interdependencia con
otras áreas.

Dar la simplicidad a una variedad de intenciones en sus acciones.

Dar intereses casuales a intereses profundos.

Dar una perspectiva a corto plazo, a una mucho más amplia.

Dar una posición subordinada a una igualitaria o superior en algunos casos
en los que pueda participar en la toma de decisiones o en las acciones que
impliquen actividades importantes aunque sea temporalmente.
Como ser creativos

Crear un ambiente favorable.

Promover reuniones en donde se lleven a cabo técnicas como: lluvia de
ideas, visitas a otras empresas del mismo giro del negocio.

Ejercicios de percepción.

Procurar experiencias de asistencia a cursos de capacitación,
conferencias.

Asignar proyectos y/o tareas que requieran el empleo de creatividad.
82
CONCLUSIÓN
CONCLUSIONES
Es importante que las empresas cuenten con un liderazgo adecuado en donde la
motivación y la creatividad estén presentes y nos permitan lograr un nivel de
eficiencia que nos de mayor competitividad.
El liderazgo se da por la buena voluntad y considera a la autoridad un
privilegio de servicio e inspira confianza. Enseña cómo hacer las cosas. No trata a
las personas como cosas, llega antes y da el ejemplo.
Existen muchas teorías de liderazgo, todas con la finalidad de proporcionar
la mejor comprensión del ejercicio de un líder ante las actividades diarias de la
pequeña empresa. Lo importante es no olvidarse que se trabaja con personas que
cuentan con diferentes formas de pensar, actuar y de demostrar lo que sienten.
El liderazgo debe darse básicamente mediante la planificación a niveles y
funciones con las que cuente la pequeña empresa.
Para alcanzar un liderazgo de calidad es importante crear una visión y
compartirla con los demás, elegir los objetivos de desempeño, reforzar la
implementación, dar a los empleados la capacidad de implantar un sistema, medir
y supervisar el desempeño real del proceso de implementación.
El líder de hoy en día deberá basar su liderazgo en las personas, en
equipos, en redes, en estructuras diferentes, en valores, buscando la mejor
integración de las personas y la empresa. El liderazgo debe ayudar a mantener un
grado de madurez del subordinado óptimo, en donde los objetivos sean sólidos.
Actividades relacionadas con la planeación, diseño, implementación
y
normalización de herramientas, procedimientos, rutinas, procesos o sistemas que
la gente requerirá para desarrollar su trabajo de forma diferente nos pueden llevar
a un liderazgo para el cambio.
84
Un liderazgo transformacional nos puede ayudar en la forma de actuar, ya
que transforma una visión en realidad y motiva a las gentes a trascender en sus
intereses personales por el bien del grupo.
Otra herramienta que nos puede ayudar es el coaching y nos puede brindar
la oportunidad de comunicarnos con las personas para retroalimentarlas a manera
de entrenamiento, al convertir todas sus acciones en oportunidades de mejora
para elevar su desempeño.
En cuanto a la motivación la Pequeña empresa debe conocer muy bien
todos aquellos factores que pueden hacer que sus empleados estén bien. Por eso
la pequeña empresa debe de ver la forma en atraer a las personas y estimularlas
a permanecer en ella, permitir que realicen las tareas para las que fueron
contratadas, y estimular a la gente a ir más allá del desempeño rutinario y volverse
personas creativas e innovadoras en el trabajo. Muchas de las teorías y modelos
existentes tratan de explicar el comportamiento de los seres humanos y de
demostrar porque se dan ese tipo de necesidades.
Muchas veces un modelo motivacional puede indicar que los individuos se
comporten de ciertas formas para satisfacer sus necesidades. El gerente de la
pequeña empresa tiene tres retos motivacionales, los motivos sólo se pueden
inferir, las necesidades son dinámicas y la existencia de diferencias considerables
en las motivaciones de la gente.
La pequeña empresa requiere darle un nuevo enfoque a su cultura para
poder enfrentar exitosamente los retos y oportunidades que el entorno presenta,
para no ser desplazadas y mantener una buena posición, para crear un ambiente
de trabajo agradable y confiable que comprometa a los empleados. Al reconocer
que, las diferencias en la personalidad de los integrantes de la empresa generan
resistencia al cambio, deben plantearse herramientas sencillas y prácticas para
contribuir a la motivación y para la identificación de la personalidad y la
comunicación entre los empleados. Hay que recordar que el principal motor de la
motivación son las necesidades.
85
Los incentivos que se les otorgan a los empleados es una de las técnicas
más usadas por las empresas para tener motivado a su personal y la pequeña
empresa los puede tomar para que sus empleados se sientan contentos y
estables.
La creatividad debe ser un factor que implique la involucración de todas las
personas de la empresa y por qué no ver el lado creativo de los errores, los cuales
forman parte del desarrollo humano. Es importante analizar los errores, las fallas y
las situaciones imprevistas ante de desecharlas.
Al reconocer que la creatividad es una actitud que debemos desarrollar, que
se encuentra limitada por la misma sociedad, pero que al final de todo, es una
necesidad social y una excelente inversión.
El diagnóstico me permitió conocer más indicadores con que la pequeña
empresa muchas veces le da miedo enfrentarse.
El gerente demostró gran interés en involucrarse con un buen liderazgo, de
motivar a su gente, pero en cuestiones de creatividad dice que son ideas propias y
solo esas ideas las pone en marcha.
Lo importante es no dejar fuera el liderazgo, la motivación y la creatividad
que como pequeña empresa la pueden llevar a ser más competitiva y que mejor
manera de empezar a trabajar desde el interior de ella y no olvidarnos de los
valores y actitudes que como seres humanos tenemos y nos ayudan a estar bien
con uno mismo y los demás.
86
FUENTES DE INFORMACIÓN:
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Sérvulo
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ADMINISTRACIÓN
DE
PEQUEÑAS
EMPRESAS. México. McGraw Hill.
2. ARRAIZ, José Ignacio (2002). TALENTO DIRECTIVO: CÓMO MEDIRLO Y
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GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN. (7ª edición): México. Editorial
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4. DAFT, Richard (2004). ADMINISTRACIÓN. (6ª edición): México. Editorial
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5. DON
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ORGANIZACIONAL.
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6. DRUCKER, Peter (1988).
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7. DUNNING,
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CAPACITACIÓN,
DIRECCIÓN
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(CDA) EN EL TRABAJO : TODOS LOS TIPOS DE
CAPACITACIÓN, DIRECCIÓN Y ASESORAMIENTO (CDA) EN EL
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296 PÁG.
87
8. HERNANDEZ y Rodríguez, Sergio (2006). INTRODUCCIÓN A LA
ADMINISTRACIÓN: TEORÍA GENERAL ADMINISTRATIVA: ORIGEN,
EVOLUCIÓN Y VANGUARDIA. (4ª edición): México. Editorial McGraw Hill.
9. LLANO Cifuentes, Carlos (2005).
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Y ÁMBITOS DE
LA
CREATIVIDAD. El acto de creación en la empresa. MÉXICO. Noriega
editores.
10. MADRIGAL Torres, Bertha Emilia (2002). LIDERAZGO: ENSEÑANZA Y
APRENDIZAJE. México. Editorial McGraw Hill.
11. PULIDO, Angélica (1998). AUTOESTIMA, MOTIVACIÓN Y DESARROLLO.
México. Diana.
12. ROBBINS, Stephen (1993). COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.
México. Editorial Prentice Hall.
13. RODRIGUEZ
Valencia,
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PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS. (5ª edición): México. Editorial
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14. RODRÍGUEZ, Pino Yolanda (2000) RELACIONES HUMANAS. Editorial
SEV. Xalapa, Ver. Pág. 93.
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Sitios web
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http://ejecutivosdefinanzas.org.mx/articulos.php?id_sec=30&id_art=805&id_
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2. Datos de PyMES. Recuperado el 23 de mayo de 2009, de
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incertidumbre.note.asx.
4. Árticulos de Creatividad. Recuperado el 13 de junio de 2009, de
http://www.neuronilla.com/content/view/388/86/.
89
ÍNDICE DE FIGURAS
CAPÍTULO I. LIDERAZGO EN LA EMPRESA
Figura 1.1 Matriz de liderazgo por comportamiento……………………………..…..20
Figura 1.2 Rejilla de liderazgo…………………………………………………………21
Figura 1.3 Funciones de líder en el modelo ruta-meta……………………………..24
Figura 1.4 Liderazgo situacional……………………………………………………...29
Figura 1.5 Un medio para transformar el yo…………………………………………36
CAPITULO II. MOTIVACIÓN Y CREATIVIDAD
Figura 2.1 Cuadro de necesidades Hodgetts y Altman…………………………….41
Figura 2.2 Modelo de Jerarquía de Necesidades Maslow…………………………44
CAPITULO III. EL DIRECTIVO EN LA EMPRESA FAMILIAR
Figura 3.1 Los tres colectivos críticos de la empresa familiar……………………...63
Figura 4.1 Gráfico de liderazgo enfocado en tareas y relaciones………86
90
ÍNDICE DE TABLAS
CAPÍTULO I. LIDERAZGO EN LA EMPRESA
Tabla 1.1 Teorías y modelos de liderazgo por contingencia……… ……... ……... .32
CAPÍTULO II. MOTIVACIÓN Y CREATIVIDAD
Tabla 2.1 Aspectos fundamentales de inmadurez y madurez….…. ……... ……... .48
CAPITULO IV. DIAGNÓSTICO Y PROPUESTA A LA PEQUEÑA EMPRESA
Tabla 4.1 Puntuación a liderazgo enfocado en tareas y relaciones. ……... ……... .85
Tabla 4.2 Puntuación y valoración al liderazgo……… ……... ……... ……... ……... .86
Tabla 4.3 Puntuación final para manejo del cambio… ……... ……... ……... ……... .88
91
92