Dinamica de Sistemas

Dinámica de los Sistemas
Breve introducción a la “Dinámica de Sistemas”:
Esta disciplina que hoy se conoce como “Dinámica de Sistemas”,
fue creada por el Ingeniero Jay Wright Forrester, un profesor del
Massachussets Institute of Technology (M.I.T.) quien la denomino
“Dinámica Industrial”. Fue el mismo Forrester quien, en 1961 edito el
libro “Industrial Dynamics”, Cambridge, Massachussets, M.I.T. Press,
presentando así los resultados de la investigación comenzada en 1956,
momento en el cual comenzó a estudiar el comportamiento de los
sistemas en movimiento. En dicho libro publica la primera aplicación de
dicha metodología, que fue el análisis de la estructura de una empresa
norteamericana , y el estudio de las oscilaciones muy acusadas en las
ventas de la empresa.
La dinámica de sistemas, permite ir mas allá de los estudios de
casos y teorías descriptivas. Esto es así porque no esta restringida a
sistemas
lineales,
pudiendo
hacer
pleno
uso
y
análisis
de
las
características no lineales. Combinados con los ordenadores, los modelos
de la dinámica de sistemas permiten una simulación eficaz de sistemas
complejos. El estudio de sistemas complejos, hasta ahora desagregados
para facilitar y comprender su análisis, cambio con la aplicación de la
metodología mencionada, permitiendo estudiar el comportamiento “real”
del sistema en situaciones reales.
Entendiendo un sistema como una unidad cuyos elementos
interaccionan juntos, afectándose unos a otros, de modo que todas sus
acciones operan a una meta común; percibiéndose como una identidad
que lo distingue del ambiente que lo rodea, y que es capaz de mantener
esa identidad a lo largo del tiempo y bajo entornos cambiantes,
adaptándose.
1
La dinámica de sistemas implica que no existen las situaciones
lineales, como las de causa y efecto, sino que, por el contrario, cada
acción se ve influenciada por variables controlables y no controlables
acaecidas en el momento de la toma de decisión, de modo que cada una
de estas características afecta las condiciones y resultados futuros. Las
distintas variables que podemos asociar a las partes del sistema sufren
cambios a lo largo del tiempo, como consecuencia de las interacciones
que hay entre ellas mismas y su entorno, que en los casos de sistemas
complejos, forman la “historia” del comportamiento del sistema.
Las Siete Leyes de la Dinámica de Sistemas:
Estas leyes derivan de muchos autores e investigadores del área de
sistemas, que durante toda esta etapa de análisis, desarrollo y aplicación
de la metodología, han comprobado que hay ciertos comportamientos
característicos comunes a todos los sistemas en movimiento. Y cuando
mencionamos comportamientos característicos comunes nos referimos a
su alta probabilidad de ocurrencia cuando se observa el mismo fenómeno
en sistemas diferentes, hablamos de probabilidad de ocurrencia, no de
obligatoriedad.
Se las denomina “Leyes de la Dinamica de Sistemas” y algunos de
los autores de los cuales derivan son: Garret Hardin, “Nature and Man’s
Fate”, N. York: New American Library, 1961; Jay Forrester, “The
Counterintuitive Behavior of Social Systems”, Technology Review, 1971;
etc.
1. Ley de Fragmentación: si dividimos un sistema, este pierde
dinámica.
Para facilitar el análisis de esta ley, conviene recordar el concepto
de sinergia, donde el resultado del trabajo en equipo es superior al
resultado de la suma de los resultados individuales de los integrantes del
2
mismo. Diversos autores explican este concepto como 2+2=5. En
definitiva el concepto apunta a que el resultado del conjunto es superior
a la suma de las partes.
Cuando hacemos un análisis empresarial, al fragmentar perdemos
la visión total de la empresa, que es un sistema complejo, donde las
interrelaciones son, justamente, uno de los pilares para que la
organización funcione. Solemos fragmentar la empresa para analizarla y
estudiarla, lo cual en cierto punto es correcto, porque no podemos
contemplar todas las variables al mismo tiempo. Lo importante de este
tipo de análisis es no ignorar las interrelaciones de los distintos
elementos, recordando siempre que en la teoría de los sistemas el
enfoque es circular, una acción cambia las condiciones iniciales no solo
del elemento que involucra sino de todos los demás.
Ejemplo: Separación del proveedor, la empresa y el cliente.
Esta es una antigua concepción en el manejo de los negocios que
paulatinamente va quedando atrás, conforme evolucionan los nuevos
conceptos del management. Cada uno de los elementos (proveedor,
empresa y clientes) van negociando entre ellos, ganando o perdiendo
según su poder de negociación.
Existe hoy en día una nueva tendencia de integración de la
empresa con sus proveedores y clientes. Esto logra una mayor dinámica,
un ambiente de colaboración donde todos negocian sus requerimientos y
necesidades, logrando, así, cada uno un mayor beneficio. Todos intentan
alcanzar el beneficio óptimo. Se está evolucionando desde un concepto
“fragmentador”
a
un
concepto
“integrador”,
en
este
caso
que
presentamos, de los tres integrantes de la negociación.
Proveedor
Empresa
Cliente
Fragmentado
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Proveedor
Empresa
Feedback
Cliente
Integrado
Feedback
Ejemplo: Departamentalización funcional vs. Departamentalización
por procesos.
Roberto Serra, en su libro “El Nuevo Juego de los Negocios”1 dice:
“Esta
ley
muestra
con
claridad
la
destrucción
que
genera
la
departamentalización funcional, donde se divide el trabajo de acuerdo a
funciones
homogéneas,
comercialización,
producción,
etc.
Al
departamentalizar una empresa en forma funcional se reduce la
dinámica de la empresa, por la pérdida de la complementariedad y la
interconectividad. Cada vez más las empresas tienden a aplicar algún
tipo de departamentalización por procesos, donde cada proceso es un
sistema completo, sin fragmentación.”
Otro caso sería, por ejemplo, el Cliente integrado a la empresa, u
otro ejemplo mas actual, como pueden ser los complementadores.
Respecto a “el cliente integrado a la empresa”
Adrian J.
Slywotzky2, en su artículo “The Age of the Choiceboard” nos propone un
clarísimo ejemplo de la integración. El propone, en el artículo referido,
una nueva herramienta en la relación con los clientes y su satisfacción:el
“choiceboard” o “tablero de elección”. El tablero de elección es una
1
Serra, “El nuevo Juego de los Negocios”, Editorial Norma, 2000.-
4
herramienta interactiva que le permite al cliente individual diseñar sus
propios
productos,
eligiendo,
desde
un
menú
de
atributos,
los
componentes, precios, y hasta el sistema de entregas. El rol del cliente o
consumidor en esta herramienta pasa de comprador pasivo a diseñador.
Son los creadores de su propio producto.
2. Ley de las presiones: cuanto más se presiona a un sistema, más
presiona este en sentido inverso.
Lo importante es no forzar al sistema. Cuando detectamos una falla en
el sistema, buscamos una solución rápida para repara esa falla, como es
lógico. Ahora bien, al buscar esa solución debemos tener en cuenta
varias cosas: en primer lugar, debemos asegurarnos de que la solución
propuesta sea la correcta, no importa quizás tanto que sea rápida, sino
que sea eficaz. Más adelante trataremos el tema del tiempo, por ahora
nos interesa que la solución al problema sea la que realmente actúe
sobre el foco de la falla.
En segundo lugar, tengo que asegurar que el cambio esté bien enfocado,
bien encaminado. En tercer lugar, y relacionada con la anterior, esta la
concepción de no “forzar el cambio”, sino de “acompañar el cambio”. No
genera buenos resultados la imposición del cambio, obligar a la empresa
y a sus integrantes, sobre todo, a cambiar; esto genera resistencia. Es
mucho más productivo y genera mejores resultados si se busca el
entendimiento de la necesidad del cambio. Como impulsador del cambio,
mi deber es motivar a la organización a apoyar el cambio.
Ejemplo: Reducción de la nómina empresarial. Supongamos el caso de
una empresa con problemas de costos, debido a una malintencionada o
ineficiente administración de la materia prima, con pérdidas a raíz de los
2
Slywotzky, Adrian J., “The Age of the Choiceboard”, Harvard Business Rewiew, 2000-
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robos hormiga, y otros tipos de robos ocultos en general, como acuerdos
con proveedores, etc. Si en vez de atacar el verdadero problema para
reducir los costos, (que sería investigar los robos y detenerlos), se aplica
una reducción en la nomina de trabajadores, quizás en un corto plazo
los costos bajarán, pero a su vez también lo hará la productividad.
Porque se despidió a una parte importante del factor humano de la
organización, y los empleados que aún trabajan en la compañía no solo
son menos y hasta insuficientes, sino que los que permanecen se sienten
desmoralizados, temerosos de perder ellos también su estabilidad
laboral. En resumen, ahora hay menor cantidad de gente y trabaja
disconforme. Esto es fruto de la presión inversa.
3. Ley de las mejoras aparentes: cuando presionamos un sistema,
este mejora para después empeorar.
Esto significa que si en vez de intentar darle una solución real al
problema, presionamos al sistema esperando mayor rendimiento, puede
que en un principio se de tal situación, para luego volver a caer a un
nivel de profundidad y complejidad de la situación aun mas peligrosa
que la que se enfrentaba al inicio.
Volvemos otra vez a los conceptos de la ley anterior: buscamos una
solución eficaz, real. “Emparchar” a la empresa cada vez que no rinde lo
que se espera no sirve.
Ejemplo: Si
la empresa tiene un grave problema competitivo como
estar atrasada en tecnología en comparación con sus competidores, por
lo cual la entrega de pedidos se retrasa enormemente, de nada sirve que
baje los precios o que conceda descuentos, porque en un primer
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momento aumentará la cantidad de pedidos, hasta que la entrega
demorada afecte a los compradores y los reclamos lleguen por miles,
perdiendo a los clientes actuales y a los clientes potenciales, por la falta
de producto en mi mercado. Los clientes se irán con la empresa
competidora. El problema se hubiera solucionado en un primer momento
con una actualización tecnológica.
4. Ley de las demoras: existe un tiempo t entre la decisión y el
resultado.
Aunque la demora no sea significativa, puede producir resultados
no deseados, producto de nuestra impaciencia.
Una vez tomada esta
decisión, debemos darle tiempo a la empresa y a sus integrantes, a que
se adapten a esta nueva situación. El cambio de una situación a otra
lleva tiempo, y muchas veces, al no ver resultados inmediatos, se tiende
a tomar una nueva decisión distinta de la anterior, sin respetar el
período de adaptación.
Ejemplo: Aplicación de una nueva metodología. Cuando se implanta
una
nueva
metodología
en
la
empresa,
como
Calidad
Total,
Reestructuración o Reingeniería, entre otras, el resultado no es
inmediato. Por el contrario, que la estructura completa y sus relaciones
se adapten a la nueva situación lleva tiempo. Si en vez de esperar y
ayudar a que se produzca el cambio, desertamos la metodología creyendo
que no va a funcionar y aplicamos una nueva, y luego otra, y otra, al
momento de reparar el error y darnos cuenta de que solo se necesita
tiempo, la situación es prácticamente irreversible. El resultado es una
empresa maltratada, cansada de fracasos y de diversos intentos fallidos.
¿Cuál es la opción correcta? Elegir cuidadosamente la metodología
a utilizar y acompañar el cambio. Ayudar, apoyar y fomentar al sistema
para que se adapte naturalmente a la nueva situación.
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Decisión
Resultado
Tiempo
5. Ley de los ciclos: siempre que se produce un ciclo positivo vendrá
uno negativo, luego otro positivo, y así sucesivamente.
Lo importante de esta ley es conocerla y estar preparado para
enfrentar los ciclos. El entendimiento de esta ley llega de la mano de un
ejemplo sencillo, que analizaremos a continuación.
Ejemplo: Capacidad de producción. Una planta productiva, donde la
demanda es de 50.000 unidades, y al abastecerla aún hay capacidad
ociosa. La demanda crece y la capacidad productiva soporta ese
crecimiento, hasta que llego al límite de la planta y ya no puede
abastecer. Se pierde participación en el mercado. Comienza el ciclo
negativo. Al invertir dinero en otra planta, la empresa vuelve a crecer,
acomodándose a la demanda del mercado y teniendo otra vez capacidad
ociosa, con otro ciclo positivo. Y así sucesivamente. Lo complejo aquí
reside en saber anticiparse a los ciclos.
Otro ejemplo: Distintos productos dentro de una empresa. Cuando la
demanda de un producto baja, lanzo un producto nuevo. Este es el caso
de una famosa marca de afeitadoras. Conciente de la competencia feroz
que hay en ese nicho, esta empresa lanza sus productos por cortos
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periodos de tiempo, al cabo del cual los reemplaza por nuevas líneas de
productos. Dejando obsoletos sus propios productos. Con esto impide
que su demanda baje, al no dar tiempo a sus competidores a ingresar al
mercado y al ofrecer a sus consumidores una amplia variedad de
productos.
¿Cómo lo analizamos con ciclos? Al lanzar un producto al mercado,
comienza un ciclo positivo. La demanda de ese producto crece, para
luego decaer. Lanzo nuevamente otro producto, que vuelve a aumentar
mi demanda, y el ciclo se vuelve a repetir.
Lanzamiento de nuevos productos
Ventas
Prod. C
Prod. B
Prod. A
Tiempo
6. Ley del límite al crecimiento: nada crece para siempre.
En el mundo real, el crecimiento se detiene, antes o después, pero
se detiene. Siempre existen límites al crecimiento que lo detendrán, y
una vez que se eliminen estos límites,
aparecerán otros nuevos. El
crecimiento infinito y sin límites solo se da en el mundo matemático.
Ejemplo: Saturación del mercado. Empresa nueva. Supongamos el caso
de una empresa nueva, que encuentra un segmento interesante y
empieza a operar en él. El crecimiento se dará rápidamente, por medio de
la publicidad, promociones, etc. La demanda crecerá, a la par de la
rentabilidad. El segmento de pronto se vuelve muy atractivo y entran
nuevas empresas, con lo que el mercado empieza a dividirse. El
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crecimiento de esta nueva empresa de pronto se ve afectado por todos
estos nuevos competidores, hasta que el mercado se satura y la empresa
entre en su etapa de madurez o declinación. El límite en este caso está
dado por los nuevos competidores que entran al nicho, atraídos por la
rentabilidad.
7. Ley de la Palanca: si eliminamos el límite más importante, o más
potente, el sistema ganará dinamismo en forma más que
proporcional.
Frente a cualquier tipo de problema, si se lo identifica, y se le da la
solución fundamental (no la sintomática), el sistema que estaba afectado
ganará dinamismo en forma más que proporcional.
Debo identificar el límite más importante, el que más afecta al
sistema, y actuar sobre él.
Ejemplo: Motivación. Es el caso de individuos de una empresa que se
encuentran desmotivados, y trabajan menos o con menos esfuerzo,
afectando a la productividad con su desgano. Si en vez de mejorar la
tecnología, aplicar metodologías u otras medidas, se busca la motivación,
ya sea por medios económicos o con reconocimientos, elevando así su
moral, no solo trabajarán motivados, sino que se sentirán contenidos por
la estructura en la que se mueven, lo que provocará un efecto extra, o el
dinamismo más que proporcional al que se hace referencia en el párrafo
anterior. Identifico el problema o límite fundamental (que es la
motivación, en nuestro caso) y actúo sobre él, evaluando soluciones
posibles y utilizando la más eficaz.
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Los “feedback loops” o procesos reforzadores y los sistemas:
Son los gráficos o diagramas fundamentales de la dinámica de
sistemas, utilizados principalmente para la comprensión y análisis del
comportamiento circular en comparación con el tradicional pensamiento
de causa y efecto. Dentro de esta categoría de procesos, se encuentran
comprendidos los procesos reforzadores y compensadores.
A) Procesos Reforzadores:
Son aquellos en los que la variación de un elemento se propaga a lo largo
del bucle de manera que refuerza la variación inicial. “Es un proceso que
tras un cambio, genera mas cambio aun.” (Serra, “El nuevo Juego de los
negocios”, Editorial Norma, 2000) Es el generador del rápido crecimiento
del sistema y se los simboliza con un R encerrada en un circulo.
R
Tomemos por ejemplo el caso de una empresa que inserta su producto
en el mercado, con una aceptación más que favorable. La demanda de su
producto, que antes era, supongamos, de 50 unidades, se duplica, y
vende las 100 unidades. Amplia su capacidad de producción para
satisfacer esta nueva demanda, y como tomamos el caso aislado de un
proceso reforzador, podríamos suponer que la demanda crece para
siempre.
Aumento de Ventas
R
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Ampliación de Planta
Mayor producción
B) Procesos Compensadores:
Son aquellos en los que la variación de un elemento se propaga a lo largo
del bucle de manera que contrarreste la variación inicial. Son procesos
que tienden a crear “equilibrio”. Se simbolizan con una C cerrada en un
circulo.
C
Tomemos por ejemplo el caso de la producción de una empresa. Ante
una falta de stock, comienza la producción para satisfacer esa falta de
inventarios y así lograr una entrega estable de sus pedidos. Ahora bien,
la producción se reanuda solo para obtener el nivel de stock óptimo, no
para producir eternamente. Una producción infinita sería imposible de
colocar en el mercado, y como consecuencia traerá grandes pérdidas. Es
ahí donde el limite de stock optimo actúa como un proceso compensador,
de modo que el crecimiento se detenga.
Necesidad de Aumento de
Stock
c
Stock Optimo
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Una vez realizado el análisis de cada uno de los procesos compensadores
y reforzadores, debemos analizar ambos procesos juntos, o comúnmente
denominados “combinados”. Hay que tener en cuenta que no existe un
único proceso, ya sea reforzador o compensador, que se presente solo,
sin que lo acompañe el proceso de efecto contrario. Con esto se trata de
explicar que si por ejemplo, ante la sensación de hambre, una persona
comienza a alimentarse, pero no lo hace indefinidamente. Termina
sintiendo saciedad, con lo que deja de alimentarse. Así se presentan en
conjunto ambos procesos, de otro modo, esta persona comería hasta
reventar y no es así.
Si pensamos en un ejemplo relacionado con la materia, no tan cotidiano
como el hambre y la saciedad, podemos analizar el caso considerando la
evolución de las condiciones de mercado.
Hace ya muchos años atrás, las condiciones de mercado eran muy
distintas. La oferta era menor que la demanda, siendo así que todo lo
producido podía ser colocado en el mercado y vendido fácilmente. No
existí la producción en masa, la producción en realidad era totalmente
artesanal y el grupo económico consistía, sencillamente, en una artesano
con sus discípulos. Todo lo producido podía ser vendido con relativa
facilidad.
Esta situación ha evolucionado hasta invertirse: la oferta es mayor que la
demanda en casi todos los productos. Cambia la antigua concepción de
que toda la producción puede ser colocada cómodamente en el mercado.
El mercado de hoy está saturado de una enorme diversidad de productos
y servicios que buscan satisfacer las necesidades de los consumidores.
Podemos graficar, con este simple ejemplo, como se combinan ambos
procesos:
Oferta
R
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Demanda
C
Saturación de Mercado
Esta presentación de procesos combinados se denomina también
Crecimiento en S. La realimentación positiva que genera el crecimiento
exponencial se estrecha por la realimentación negativa, que conduce a la
estabilización del crecimiento. Esto nos indica que el crecimiento
exponencial sostenido no existe en el mundo real.
En cambio, el crecimiento en S se encuentra ampliamente en la realidad,
por ejemplo en la urbanización de cierta área, las epidemias, la
saturación de mercado, etc.
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