CAPÍTULO 5

Capítulo 5
Proceso de rediseño organizacional
Diseño y administración de las organizaciones
Instituto Internacional de Investigación
de Tecnología Educativa
Proceso de rediseño
organizacional
TEMAS Y SUBTEMAS:
5.1 Antecedentes de la reingeniería.
5.1.1 Un caso de reingeniería a inales del siglo pasado.
5.1.2 El papel de la división del trabajo.
5.1.3 La producción en serie.
5.2 El proceso del rediseño.
5.2.1 Deinición de reingeniería.
5.2.2 Identiicación de los procesos a rediseñar.
5.2.3 Los procesos rediseñados.
5.2.4 Etapas de un proyecto de reingeniería.
5.3 El personal encargado de la reingeniería.
5.3.1 Líder.
5.3.2 Dueño del proceso.
5.3.3 Equipo de reingeniería.
5.3.4 Comité directivo.
5.3.5 Zar de reingeniería.
5.4 Efectos de la reingeniería en la organización.
5.5 Causas de fracaso en los proyectos de reingeniería.
5.6 Consecuencias sociales de la reingeniería.
5.6.1 El Desarrollo Organizacional y la reingeniería.
5.6.2 Reducción del tamaño.
5.6.3 El problema ético de la reingeniería.
C
A
P
I
T
U
L
O
5
OBJETIVOS:
Al inalizar la unidad el participante será capaz de:
Explicar cómo la división del trabajo ha aumentado la
complejidad en las organizaciones.
Enumerar y explicar las características de la reingeniería.
Identiicar las fases de un proyecto de reingeniería.
Describir las características de los procesos rediseñados.
Describir las características de las organizaciones
rediseñadas.
Analizar las consecuencias positivas y negativas de la
reingeniería.
CONCEPTOS CLAVE:
 Complejidad.
 División del trabajo.
 Producción en serie.
 Proceso.
 Reingeniería.
 Reducción del tamaño.
CAPITULO 5
115
ORGANIZADOR AVANZADO.
La reingeniería es una forma de hacer cambios de gran alcance
en las organizaciones. En este momento es la forma de
intervención estructural preferida por los hombres de negocios
y la que ofrece resultados más espectaculares.
La reingeniería, o rediseño, pretende revertir los efectos que la
división del trabajo ha tenido en las organizaciones. Esto no sólo
altera la estructura –una organización funcional es el ejemplo
típico de la aplicación de la división del trabajo–, sino a todo el
sistema técnico y a todo el sistema social de la empresa.
En esta unidad se analizarán los conceptos básicos de la
reingeniería, los que en muchos casos cuestionan conceptos
analizados en unidades anteriores. La reingeniería casi siempre
es un proceso doloroso, ya que pone en tela de juicio la razón
de ser del trabajo de las personas y casi siempre tiene como
consecuencia un gran número de despidos. El costo social y
personal no ha sido suicientemente valorado por autores y
practicantes del rediseño. Por lo anterior en esta unidad se
analizan también algunos aspectos del rediseño desde el punto
de vista del Desarrollo Organizacional, que por enfocarse al factor
humano, suele ser considerado como opuesto a los intereses e
intenciones de la Reingeniería.
El alcance de la unidad no es suiciente como para explicar todos
los procedimientos y técnicas que se usan en las diferentes
fases de la reingeniería, pero sí para comprender la reingeniería
y su contexto en el marco del diseño y administración de
organizaciones contemporáneas.
5.1 ANTECEDENTES DE LA REINGENIERÍA
La tendencia natural de los sistemas abiertos, como las organizaciones
es lograr una mayor complejidad. Esta complejidad está dada por el
aumento del número de elementos del sistema y de sus relaciones y le
permitirá responder mejor a su ambiente y continuar creciendo. Pero
los efectos benéicos se pierden cuando se excede un cierto límite.
La reingeniería surge como una respuesta cuando el desarrollo de
las organizaciones, hace que sus procesos se vuelvan ineicientes.
Los logros espectaculares en la mejora de procesos no son nuevos. A
continuación se expondrán los antecedentes de la práctica que ahora
llamamos reingeniería.
116
DISEÑO Y ADMINISTRACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES
5.1.1 Un caso de reingeniería a inales del siglo pasado.
Lo que ahora varios autores consideran una de las primeras
intervenciones de reingeniería ocurrió a inales del siglo pasado. En
1898, en la guerra contra España, los barcos de guerra de la marina
de Estados Unidos acertaban el 1.3 % de sus disparos. Con ese
porcentaje tan bajo, 121 aciertos de 9,500 proyectiles, Estados Unidos
ganó la guerra. Un año después, la marina estadounidense hizo una
exhibición para demostrar su pericia en los tiros y en los 25 minutos
que duró el evento, hubo dos impactos en las velas del barco que
servía como blanco.
Tres años después, los aciertos en una prueba parecida eran del 100%
y la mitad de los disparos acertaban a un blanco de un poco más de
un metro cuadrado. Estos cambios fueron logrados gracias al proceso
de reingeniería.
Disparar desde un barco en el mar era un proceso que estaba muy
inluenciado por la suerte: el cañón, el blanco y el mar están en
movimiento continuo. Se debía maniobrar el barco para darle a los
cabos de cañón una buena oportunidad de acertar. Los elementos
de que disponían estos cabos para su proceso eran el cañón, una
manivela para levantarlo y una mira montada sobre el cañón, con la
que se mantenía el blanco hasta el instante del disparo y del retroceso.
Un oicial llamado William Sowden Sims, conocedor de las mejoras
graduales en la precisión en la manera de disparar que la marina
inglesa había logrado, se preguntó si estaban usando el mejor proceso
para disparar. El fruto de sus relexiones fueron recomendaciones
para cambiar los engranes y dar así un rango mayor de movimiento
del cañón y con mayor facilidad, además de colocar la mira en otro
lado para que el retroceso no afectara la precisión del artillero. Las
recomendaciones de Sims fueron enviadas a sus superiores en
la marina, pero fueron ignoradas, hasta que escribió al presidente
Theodore Roosevelt, quien entendía de cuestiones militares y apoyó
el proyecto. Los resultados cambiaron a la marina de Estados Unidos
y en cierta manera afectaron a todo el mundo. La mejora lograda por
la marina fue del 1.3% al 100%.
Algunas de las enseñanzas tempranas de este caso son que la
innovación no es cosa reciente, que los avances decisivos ocurren
por una visión, que es indispensable el patrocinio de la alta dirección
para superar los obstáculos organizacionales, que el agente de cambio
suele ser una persona de fuera o una persona cuestionadora y que
los incrementos espectaculares son posibles.
5.1.2 El papel de la división del trabajo.
Todas las empresas quieren ser lexibles, ágiles, diligentes, competitivas,
innovadoras, eicientes, enfocadas al cliente y rentables. Sin embargo,
muchas de ellas son mas bien torpes, rígidas, perezosas, lentas,
no creativas, ineicientes, ignoran al cliente y además desperdician
dinero en su operación. En una empresa, una devolución de un cliente
CAPITULO 5
117
puede involucrar a trece departamentos distintos, con las consiguientes
molestias para el cliente. En otra, el envío de pedidos es más rápido si
el cliente lo hace a un centro ubicado a muchos cientos de kilómetros
que si lo pide a la bodega situada en su misma localidad.
Estas fallas, y muchas otras que pueden caer en lo absurdo, no se debe
a ineptitud de los trabajadores o de los administradores, sino a que
el mundo ha cambiado rápidamente. Ahora se dispone de tecnología
avanzada en prácticamente todas las actividades humanas, las fronteras
nacionales han ido perdiendo rigidez, los clientes pueden escoger entre
más opciones que nunca y, sin embargo, muchas empresas tienen
objetivos, métodos y técnicas iguales a las de hace sesenta años. La
solución a esto no es pedir mayor esfuerzo al trabajador, sino aprender
a trabajar de otra manera. Esto incluye olvidarse de muchas de las
técnicas y principios que les dieron éxito durante mucho tiempo.
En su obra La Riqueza de las Naciones publicada en 1776, Adam Smith
describió el principio de la división del trabajo. Usando el ejemplo de
la fabricación de alileres, Smith probó que varios especialistas podían
hacer más alileres que el mismo número de generalistas: un hombre
podía estirar el alambre, otro enderezarlo, otro cortarlo, otro le saca
punta y uno más lo pule. Ponerle la cabeza al aliler y poner los alileres
en cajas eran operaciones complejas que podían requerir de otros
tantos pasos y otras tantas personas. De esta manera, una fábrica con
diez personas en donde se utilizaba la división del trabajo podía hacer
48,000 alileres en un solo día, mientras que si se trabajara de forma
independiente, cada individuo podría hacer más o menos unos veinte
alileres.
La ventaja de la división del trabajo se debe a tres circunstancias: 1) el
aumento de la destreza de los obreros cuando se ocupan de una sola
tarea particular; 2) el ahorro de tiempo que signiica pasar de una tarea
a otra; y 3) el invento de máquinas que facilitaban la tarea y permitía
que una sola persona hiciera el trabajo de muchas.
La división del trabajo
fragmentó las tareas y obligó a
las organizaciones a aumentar
los niveles jerárquicos y las
actividades que no aportan
valor agregado.
Las organizaciones de hoy se han estructurado de acuerdo a esta idea,
como consecuencia, en tanto más grande es la empresa, mayor es la
especialización y fragmentación de la tarea. Esto no sólo se aplica
a empresas de manufactura, también a las de servicios e incluso la
burocracia gubernamental se somete a la división del trabajo.
5.1.3 La producción en serie.
El otro gran paso en el desarrollo de las organizaciones industriales
como las conocemos hoy día lo dieron Henry Ford y Alfred Sloan. Ford
llevó más allá el concepto de Smith y diseñó el trabajo de manera que
fuera realizado por muchas tareas simples y repetitivas y con la línea
de montaje llevó el trabajo al lugar del trabajador. Ford hizo los puestos
de trabajo mucho más sencillos, pero también hizo la tarea de coordinar
a la gente muchísimo más complicada. Sloan, uno de los primeros
directores de General Motors, diseñó el soporte administrativo que el
sistema de producción de Ford exigía.
118
DISEÑO Y ADMINISTRACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES
Anteriormente, tanto Ford como General Motors, se daban cuenta
demasiado tarde que habían construido demasiadas unidades
de un modelo que no era aceptado en el mercado o que tendrían
que suspender la producción porque no se habían adquirido las
suicientes materias primas. Sloan creó pequeños departamentos
que los gerentes podían supervisar desde su oicina central con un
simple vistazo a la información inanciera y de producción. Creó una
división para cada modelo de automóvil –Chevrolet, Pontiac, Buick,
Oldsmobile y Cadillac– y otras para fabricar generadores –Delco– y
mecanismos de dirección «Saginaw». Así surgió la producción en
serie. Los ejecutivos de la operación no necesitaban de conocimientos
especíicos de ingeniería o producción, había especialistas para
supervisar esas áreas.
El paso inal fue la creación de estructuras piramidales en las que
las funciones de planeación, presupuestación y control tenían alta
prioridad. Esto ocurrió al inal de la Segunda Guerra Mundial, cuando
había una gran demanda de bienes y un crecimiento acelerado de las
empresas. La estructura piramidal era especialmente útil al crecer, ya
que bastaba con aumentar el número de obreros que se necesitaba
en la base de la pirámide y luego se les agregaban los niveles de
supervisión que correspondieran.
Sin embargo, este modelo de producción hizo que el proceso total de
producir y entregar un producto o servicio se complicara notablemente,
con muchas actividades que no agregan valor y sí consumen recursos.
Un ejemplo de cómo la división del trabajo ha complicado los procesos
se puede observar en la siguiente tabla.
Tabla No. 1 Actividades con valor agregado en la producción de
lámparas en OSRAM Sylvania.
ACTIVIDADES DEL
PROCESO
TOTAL
DE PASOS
PASOS
CON V.A.*
DURACION
TOTAL
DURACION DE PASOS CON V. A*
Planeación y
programación.
25
5
48 hrs.
17 hrs.
Obtención de partes.
41
8
240 hrs.
7 hrs 45 min.
Recepción.
37
2
1,152 hrs.
1 hrs 15 min.
Engrasado de bobinas.
23
6
72 hrs.
24 hrs 30 min.
Embarque.
39
2
672 hrs.
30 min.
Hechura de cápsulas.
55
14
360 hrs.
64 hrs 30 min.
Ensamble de lámparas.
55
14
264 hrs.
116
Procesamiento de
los bienes terminados.
49
4
96 hrs.
45 min.
* V.A: Valor agregado.
CAPITULO 5
119
El excesivo número de personal dedicado a tareas administrativas
y de control en la parte media de las organizaciones es sólo una
porción de lo que éstas tienen que pagar para disfrutar los beneicios
de dividir el trabajo en tareas simples y repetitivas y de organizarse
en forma jerárquica.
Ejercicio: 1
1. Explica por qué una organización basada en la división del trabajo
tiene muchos niveles jerárquicos.
______________________________________________________
______________________________________________________
2. Anota tres actividades que agreguen valor y tres que no agreguen
valor que se lleven a cabo en una fábrica de chocolates.
AGREGAN VALOR
NO AGREGAN VALOR
a)________________________
__________________________
b)________________________
__________________________
c)________________________
__________________________
5.2 EL PROCESO DEL REDISEÑO
Según una encuesta entre
hombres de negocios, la
reingeniería era la iniciativa
preferida para alcanzar metas
estratégicas. Los resultados
son los siguientes:
Reingeniería: 88%
Automatización: 78%
Reestructuración: 77%
Reducción de tamaño: 67%
Contratación por fuera: 40%
Para caracterizar a la reingeniería tendríamos que comenzar por
descartar los cambios graduales. La reingeniería no intenta mejorar
los procesos ya existentes y dejar intacta la estructura básica; no se
trata de remendar o componer un sistema para que funcione mejor.
Lo que sí pretende es abandonar procedimientos establecidos hace
mucho tiempo y analizar qué se requiere para crear el producto
o servicio de la empresa y entregarle algo de valor al cliente. Un
proyecto de reingeniería supone plantearse la siguiente pregunta: si
yo creara esta empresa hoy, con la tecnología y conocimientos de
que dispongo, ¿cómo la haría?
5.2.1 Deinición de reingeniería.
La reingeniería es el rediseño
rápido y radical de los procesos
estratégico y de valor agregado
–y sus sistemas, políticas y
estructuras organizacionales
que los sustentan–, para
optimizar los lujos de trabajo
y la productividad de la
organización.
Los autores Hammer y Champy (1994) deinen a la reingeniería como
la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar
mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.
Para los autores esta deinición tiene varias palabras clave:
Fundamental: La reingeniería comienza sin preconceptos, sin
dar nada por sentado. Hay que olvidarse de lo que actualmente
es y concentrarse en lo que debe ser. Preguntas pertinentes para
comenzar son: ¿Por qué hacemos lo que estamos haciendo? y ¿por
qué lo hacemos de esa forma?
Radical: Esta palabra viene del latín radix que signiica raíz. Rediseñar
radicalmente signiica llegar hasta la raíz, no quedarse en cambios
120 DISEÑO Y ADMINISTRACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES
supericiales. Implica también descartar las actuales estructuras y
procedimientos e inventar nuevas maneras de hacer el trabajo.
Es reinventar el negocio, no mejorarlo ni modiicarlo.
Espectacular: No es el propósito de la reingeniería hacer mejoras
marginales o graduales, sino dar saltos gigantescos en el rendimiento.
Si una compañía está 10% debajo del nivel deseado, o si sus costos
exceden en 10% a los proyectados, o si los clientes desean una
mejora del 10%, esa compañía no requiere de reingeniería. Para
estas compañías los procesos incrementales, que van desde hacer
exhortos al personal hasta TQM (Total Quality Management), pueden
hacer que la empresa salga adelante. Se requiere de reingeniería
cuando haya necesidad de cambiar todo.
Hay tres tipos generales de empresas que requieren de reingeniería:
las que están en graves diicultades; las que no están en diicultades,
pero la dirección prevé que lo estarán pronto, y por último, las
que están en óptimas condiciones, pero cuya administración tiene
ambiciones y entusiasmo.
Procesos: un proceso es un conjunto de actividades que recibe
uno o más insumos y crea un producto de valor para el cliente. Las
empresas generalmente pierden de vista el objetivo de los procesos
y se centran en las tareas fragmentadas que lo componen.
5.2.2 Identiicación de los procesos a rediseñar.
Las organizaciones tienen un número limitado de procesos de alto
nivel. Por ejemplo, en Texas Instruments se identiicaron seis. Cada
uno de ellos puede ser dividido en subprocesos, generalmente
alrededor de otros seis. Así pues, la identiicación y diagramación de
los procesos de una compañía puede llevar no más de unas pocas
semanas de trabajo. Como no será posible rediseñar todos al mismo
tiempo hay que escoger los más importantes, según tres posibles
criterios de selección.
u Procesos quebrantados.
La compañía de
telecomunicaciones U.S. Sprint
mejoró el tiempo que le tomaba
dar información a sus clientes
respecto a facturación, de 24
horas a 45 segundos.
La empresa Corning Asahi
Video, proveedora de vidrio para
televisores realizó su proceso
de reingeniería en quince
meses a un costo de 570,000
dls. Entre otros beneicios,
eliminó 1,600,000 dls sólo en
errores y exceso de costos
administrativos.
Un proceso tradicional tiene
tres tipos de actividades: las
que agregan valor (que son las
importantes para el cliente),
las de traspaso (que ayudan al
movimiento del trabajo a través
de fronteras organizacionales),
y las de control (que sirven
para controlar los traspasos
a través de las fronteras
organizacionales).
Hay procesos básicos, que son
los que afectan a los clientes,
y procesos de soporte, que
sirven para dar apoyo a los
procesos básicos.
Un proceso de desarrollo de productos que no ha generado nada
nuevo en varios años es un proceso quebrantado. Cuando un
empleado se dedica a teclear los datos que aparecen en un listado
de computadora en otra terminal, su proceso está quebrantado. Para
una persona orientada a la eiciencia, la solución sería diseñar la
forma más rápida para capturar la información; otra más orientada
a la tecnología buscaría el modo de conectar las computadoras de
manera que el teclear los datos no sea necesario. Pero esto es tratar
el síntoma, no la enfermedad. Las unidades organizacionales de una
empresa bien diseñada deben intercambiar productos terminados,
con información que se captura una sola vez y luego se comparte, y
no información que siempre es provisional e incompleta.
CAPITULO 5
121
De la misma manera si los empleados tienen necesidad de enviarse
mutuamente muchos memorándums por escrito o mensajes
por E-mail, es muy probable que haya un proceso que ha sido
fragmentado, haciendo necesaria la intervención de varias unidades
funcionales y por lo tanto una mayor necesidad de comunicación e
intercambio de información.
Algunos síntomas con sus respectivas enfermedades que pueden
ayudar a identiicar procesos quebrantados se exponen en el
siguiente cuadro:
Tabla No. 2
Síntomas de los procesos y su enfermedad.
SINTOMA
ENFERMEDAD
Extenso intercambio de información, Fragmentación arbitraria de un proceso
redundancia de datos, capturas dupli- natural.
cadas.
Inventarios altos, reservas y otros activos.
Se guardan reservas en el sistema
para temporadas de incertidumbre.
Mucha veriicación y control, sin valor
agregado.
Fragmentación del trabajo.
Repetición del trabajo.
Retroalimentación inadecuada.
Complejidad, previsión para excep- Una tarea sencilla se ha hecho complicada innecesariamente.
ciones y casos especiales.
u Procesos importantes.
La compañía ABC Toy
Company obtuvo las siguientes
medidas de rendimiento que
eran importantes para sus
clientes:
1. El tiempo transcurrido entre
el pedido y el envío de la
mercancía.
2. Que el pedido sea como se
solicitó, es decir que sea
completo y preciso.
3. La proporción de mercancía
con defectos.
4. El tiempo necesario para
registrar reclamaciones, y
para abonar los pagos en la
cuenta del cliente.
Para identiicar estos procesos hay que tomar en cuenta cuáles
afectan al cliente externo. El obtener del cliente los aspectos de
más importancia para ellos, y luego relacionar esos aspectos con un
proceso de la empresa. Por ejemplo, si el cliente está preocupado
por las entregas a tiempo, el proceso de distribución del producto
será un candidato al rediseño.
u Procesos factibles.
En este criterio se trata de determinar la probabilidad de éxito
en un esfuerzo de reingeniería. Si el proceso tiene un gran radio
de influencia, los beneficios potenciales son mayores, pero la
probabilidad de éxito inmediato es menor. El alto costo del proyecto
también reduce la factibilidad.
5.2.3 Los procesos rediseñados.
Una premisa fundamental de la división del trabajo es que es mejor
darle al trabajador una sola tarea sencilla para realizar, lo que implica
que sus destrezas serán muy pocas y que no tiene mucha necesidad
de capacitarse. Sin embargo esta fragmentación del trabajo en tareas
sencillas hace necesarios procesos complejos para integrarlas. En
la reingeniería se va a parar de cabeza a la organización para volver
a crear esos procesos.
122 DISEÑO Y ADMINISTRACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES
¿Cómo son los procesos una vez rediseñados? Esta pregunta tiene
tantas respuestas como procesos se rediseñen. Sin embargo sí hay
características comunes que vamos a citar a continuación.
u Integración de puestos.
Esta es la característica más frecuente y básica en el rediseño y signiica
que desaparece el trabajo en serie. Los diversos puestos que antes se
especializaban en una parte de un proceso se integran en uno solo.
Por ejemplo, en una empresa de servicios inancieros, los puestos de
Investigador de crédito y el Fijador de precios se combinaron en una
sola posición, la de Estructurador de negociaciones. En otra empresa
de artículos electrónicos, cada uno de los cinco pasos requeridos entre
la venta y la instalación del equipo, eran realizados por especialistas
asignados en diferentes áreas. Esto traía como consecuencia
malentendidos, errores, y falta de atención al cliente, ya que ninguno
de los cinco era responsable de la totalidad del proceso y ni siquiera
tenían conocimiento de él.
Cuando los clientes hablaban requiriendo algún servicio, nadie les
podía dar toda la ayuda que necesitaban. Los puestos diferentes
se integraron en el de Representante de servicio a clientes. En una
situación ideal, será un solo puesto el que realice un proceso de principio
a in, eliminando así todas las actividades que no agregan valor.
Los beneicios de integrar procesos son grandes. Eliminar los pases
laterales signiica acabar con malentendidos, demoras, traslapes
y repeticiones. Como regla general, Hammer y Champy (1995)
mencionan que un proceso integrado funciona diez veces más rápido
que el basado en trabajo en serie al cual reemplazó. También se
reducen los costos de la infraestructura administrativa, ya que los
empleados encargados del proceso son responsables de que se haga
a tiempo y oportunamente, y necesitan menos supervisión. Un beneicio
extra es la menor necesidad de controles, pues el reducido número de
personas facilita la asignación de responsabilidades y el seguimiento
de su desempeño.
Un principio básico de la
reingeniería es que para la
ejecución de un proceso debe
intervenir el menor número
posible de personas.
No siempre es posible comprimir todos los pasos de un proceso en uno
solo ejecutado por una persona, un ejemplo es la entrega del producto
cuando se involucran localidades distintas.
u Decisiones tomadas por los trabajadores.
Comprimir procesos horizontalmente signiica que las múltiples
tareas secuenciales de un proceso ya no se encargan a diferentes
trabajadores sino a uno solo. La compresión vertical signiica que allí
donde anteriormente era necesaria la decisión o autorización de un
nivel jerárquico superior, ahora el trabajador puede tomar su propia
decisión. Los trabajadores también acaban realizando las tareas que
antes ejecutaban los gerentes.
CAPITULO 5
123
La producción en serie supone que los trabajadores no tienen ni la
capacidad ni la voluntad de hacer su propio seguimiento y control y
que tampoco pueden tomar decisiones. De este supuesto surgieron
las estructuras administrativas jerárquicas, y es uno de los primeros
supuestos que hay que descartar. Los beneicios que esto traerá
consigo son menores tiempos de respuesta, costos indirectos
más bajos, mejor atención al cliente y mayores facultades para los
trabajadores.
u Orden natural en los pasos de un proceso.
Un proceso lineal consta de varios pasos dispuestos en secuencia:
hay que terminar el paso 1 antes de seguir con el paso 2. Esta linearidad
impone un orden con una precedencia artiicial que provoca demoras,
ya que en la mayoría de los procesos hay varios pasos que se pueden
hacer de manera simultánea. Un proceso rediseñado se guía por lo
que es necesario hacerse antes o después. En una compañía de
manufactura se tenían cinco pasos desde el pedido hasta la instalación
del equipo: 1) determinar los requerimientos del cliente; 2) traducirlos a
códigos internos del producto; 3) remitir la información codiicada a las
distintas plantas y bodegas; 4) recibir y ensamblar los componentes;
5) entregar e instalar el producto. Los responsables del paso 1
tradicionalmente completaban su tarea antes de que se iniciara el paso
2. En este primer paso había una empleada que recopilaba información
que no sería usada sino hasta el paso 5, y debía terminar su función
antes de iniciar el paso 2. Obviamente esto no era necesario. En una
versión rediseñada, el paso 2 iniciaba un poco después de iniciar el
paso 1, tan pronto como se contara con la información suiciente para
empezar. Mientras los pasos 2, 3, y 4 se están tramitando, el paso 1
sigue funcionando para recoger la información necesaria para el paso
5. Esta compañía redujo el tiempo de atención de pedidos de clientes
en 60%.
La “deslinearización” de los procesos tiene dos formas de acelerar
procesos. Primero, hace que muchas tareas se hagan simultáneamente.
Segunda: al reducirse el tiempo entre los primeros y los últimos pasos
se reduce la posibilidad de cambios mayores que podría volver obsoleto
el trabajo anterior.
u Múltiples versiones de los procesos.
Esta característica de los procesos rediseñados se opone a la
estandarización. Las empresas están acostumbradas a la producción
masiva para mercados masivos. En estos tiempos caracterizados por
mercados diversos y cambiantes, esta mentalidad ya es obsoleta.
Muchos procesos rediseñados comienzan con un primer paso con tres
opciones, en el cuál se determinará qué versión es la más adecuada en
cada caso. En IBM Credit, se instalaron tres versiones de otorgamiento
de crédito, uno –que se ejecuta completamente por computadora– para
casos comunes y corrientes; otro –que lleva a cabo el Estructurador de
negociaciones– para casos medianamente difíciles y otra para casos
difíciles –realizada por el Estructurador de negociaciones con ayuda
de consejeros especialistas–.
124 DISEÑO Y ADMINISTRACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES
Para obtener un permiso a in de realizar unas cuantas mejoras
menores a su casa, una persona tiene que esperar seis meses para
que las autoridades estudien y aprueben su solicitud, lo que no les
lleva más de unos cuantos minutos. Lo que ocurre es que esa solicitud
entró al mismo proceso que una solicitud para construir una enorme
torre de oicinas con valor de muchos millones de dólares y con un
gran impacto en la comunidad. Si se rediseñara ese proceso, tal vez
las autoridades terminaran con dos o tres versiones diferentes: uno
para proyectos de casas habitación individuales, otro para proyectos
medianos y otro para desarrollos o ediicios de gran alcance.
Los tradicionales procesos únicos que tienen que dar cabida a todas las
situaciones son muy complejos, ya que tienen que ofrecer alternativas,
procedimientos especiales y excepciones para poder incorporar toda
la variedad de posibilidades. En cambio, los procesos de múltiples
versiones son claros y sencillos porque cada versión sólo se aplica a
los casos a los que es apropiada, eliminándose los casos especiales
y las excepciones.
u El trabajo se lleva a cabo en un lugar razonable.
En las organizaciones tradicionales el trabajo se organiza en torno a
los especialistas y no a los procesos. Si un contador necesita un lápiz,
se lo pedirá al departamento de compras, quien buscará proveedores,
cotizará, colocará el pedido, solicitará el cheque y inalmente pagará
la factura. Al inal de este proceso el contador tendrá su lápiz. Una
compañía detectó que podía gastar hasta 100 dls en costos internos
para comprar pilas con un valor de 3 dls. En esa misma compañía el
35 % de las requisiciones alcanzaban un monto inferior a los 500 dls.
Después del rediseño, los contadores compran sus propios lápices,
porque el departamento de compras ya negoció precios y les dio una
lista de proveedores aprobados. Cada departamento tiene una tarjeta
de crédito con un límite de 500 dls, al in de mes el banco manda una
lista de todas las transacciones y se cargan los artículos a la cuenta
del departamento que los compró.
Cuando se descarga la responsabilidad de comprar en los clientes
del proceso, los usuarios reciben sus materiales más rápidamente y
la compañía gasta mucho menos en costos internos.
También a veces resulta provechoso que un proveedor ejecute parte
o todo un proceso. Una compañía que fabrica camiones pasó la
responsabilidad del inventario de los neumáticos que tenía que instalar
en sus vehículos a Goodyear, que tiene mayor experiencia y habilidad
para esta tarea particular. De esta manera el fabricante simpliicó
el proceso al mínimo: de hecho ya no lo hace. Como Goodyear es
mucho más hábil para manejar el inventario del almacén ha bajado
sus existencias de 22 días a cinco.
u Reducción de veriicaciones y controles.
Es un hecho que los procesos de veriicación y control no agregan
valor a los procesos para crear productos o servicios. Los procesos
rediseñados hacen uso de controles sólo hasta donde se justiica
económicamente.
CAPITULO 5
125
El propósito de la verificación y el control en las organizaciones
tradicionales son para que nadie abuse del proceso. En un
departamento de compras se verifica quién firma una requisición
para asegurarse de que esté autorizado a solicitar lo que pide,
que la cantidad sea la prevista y que el departamento tenga el
presupuesto suficiente. Lo anterior sirve para que nadie en la
compañía compre cosas que no debería de comprar. Aunque el
objetivo es válido, a veces el tiempo y trabajo que toma hacer
estas verificaciones es mucho mayor al tiempo y esfuerzo que
requiere hacer la compra misma. Peor aún, el costo de las
verificaciones puede superar el costo de lo que se compra.
Un proceso rediseñado será más equilibrado, disminuyendo
el control estricto al momento, a favor de controles globales
y diferidos. Bajo esta nueva perspectiva se toleran abusos
pequeños o limitados, pero interviniendo en los casos en que se
detecta el abuso y cuando se encuentran patrones colectivos.
Estos sistemas compensan con creces el posible aumento en
abusos con la reducción de costos y trabas de los anteriores
controles.
En el proceso de compras con tarjetas de crédito descrito con
anterioridad, prácticamente no hay controles del tipo tradicional.
Aunque un auditor interno con un estricto sentido del deber podría
sentir pánico de que los departamentos se lanzaran a hacer
compras frenéticas o que los empleados huyeran del país con
el botín de un uso abusivo de la tarjeta; sin embargo ninguna
de estas cosas ocurrió. En realidad sí hay dos controles. El
primero es diferido ya que al fin da cada mes se pueden detectar
las compras no autorizadas cuando llega la descripción de
transacciones. El segundo es el límite de crédito que es suficiente
para cubrir las necesidades del departamento, pero representa
un riesgo muy limitado para la empresa. En todo caso hay que
recordar que los viejos procedimientos no estaban libres de la
posibilidad de abusos.
Algunas compañías aseguradoras están usando un enfoque
semejante. En caso de un siniestro usaban valuadores y
ajustadores para que la compañía hiciera un cálculo de lo que
debía pagar por reparaciones. Esto tenía por objeto que el taller
no inflara la cuenta o hiciera trabajo innecesario. Ahora las
aseguradoras envían al asegurado al taller y pagan lo que les
dice el taller. Periódicamente revisan las cuentas y encuentran
un patrón que comparan con el de otros talleres. Por ejemplo,
si un taller está haciendo demasiadas alineaciones de ruedas
delanteras recibe un aviso y si continúa con ese patrón no se le
envían más clientes.
Las compañías aceptan la posibilidad de abusos pequeños en el
corto plazo, pero su costo quedará compensado por los beneficios
de un proceso ágil, menos costoso y que deja al cliente satisfecho.
126 DISEÑO Y ADMINISTRACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES
u La conciliación se minimiza.
Conciliar es una tarea que no agrega ningún valor. Para minimizarla
hay que disminuir el número de contactos externos que tiene un
proceso, ya que esto aminora la probabilidad de recibir información
incompatible que requiera conciliación.
Los pañales Pampers de Procter and Gamble (PG) requieren de
mucho espacio para su almacenamiento en relación con su valor.
Las oicinas de Wal-Mart mantenían existencias de Pampers en sus
centros de distribución, quienes surtían los pedidos de las diferentes
tiendas. Cuando sus existencias bajaban, hacían un pedido a PG. Para
mantener un nivel adecuado de inventario –uno que no sea tan bajo
como para que llegue a faltar mercancía, pero no tal alto como para
que el costo de inanciamiento y almacenamiento sean elevados–,
Wal-Mart pidió a PG que se encargara de recomendar cuándo debía
hacer pedidos y en qué cantidades. Las recomendaciones de PG eran
revisadas y aprobadas en su caso por Wal-Mart, pero el trato fue tan
exitoso que pronto Wal-Mart le comunicó a PG que se olvidara de las
recomendaciones y simplemente enviara el producto. El inventario
era exacto el que se requería para disponer de la mercancía, y para
cuando PG facturaba, Wal-Mart pagaba con dinero que el cliente
ya había pagado. Las dos compañías tuvieron beneicios: Wal-Mart
redujo sus costos de inventario y PG obtuvo un status de proveedor
preferido, con lo que obtiene mejores espacios en las tiendas. Pero
además se reducen los puntos de contacto.
Con la disminución de
controles y veriicaciones, las
empresas rediseñadas aceptan
deshonestidades limitadas
en cantidad y en duración.
¿El ahorro en costos internos
justiica que la compañía tolere
“pequeñas deshonestidades” en
sus empleados?
Con el procedimiento anterior había toda una función de cuentas
por cobrar, que consiste en conciliar los pagos de los clientes con
sus pedidos y con las facturas que se les han enviado. En un caso
normal debieran coincidir, pero existen ocasiones, como cuando la
mercancía ha cambiado recientemente su precio, en que no se ajusta
y se hace necesario un proceso largo y agotador de conciliación, que
puede incluso entorpecer las buenas relaciones entre el cliente y el
proveedor. En el caso de Wal-Mart y PG –compañías que ya cuentan
con procesos rediseñados en muchas áreas–, los puntos de contacto
eran sólo tres, el pedido, la factura y el pago y ahora son sólo dos,
ya que el pedido original ya no lo hace Wal-Mart, sino PG.
u Cada Gerente de caso ofrece un solo punto de contacto.
En ocasiones hay procesos tan complejos o tan dispersos
geográicamente que es imposible integrarlos en un solo puesto o
incluso en un solo equipo de trabajo. En estos casos, el Gerente
de caso atiende al cliente como si fuera responsable de todo el
proceso. En ocasiones se les llama Gerentes de caso Facultados
para distinguirlos de los representantes de servicio a clientes que
por lo general no tienen conocimientos ni autoridad para resolver los
problemas del cliente. Los Gerentes de caso sí pueden hacer que
las cosas se hagan, y protegen a los clientes de las complejidades
del proceso interno de la empresa.
CAPITULO 5
127
u Incremento de las operaciones mixtas centralizadas descentralizadas.
Gracias a la informática es posible combinar las ventajas de la
centralización y la descentralización al mismo tiempo. Las unidades
descentralizadas pueden actuar de forma autónoma, pero disfrutan de
las economías de escala de la centralización. Por ejemplo, un vendedor
equipado con una computadora puede hacer un trato y consultar la
información de la sede corporativa para checar existencia, precios y
otras alternativas para el cliente. Al mismo tiempo, la oicina matriz puede
incorporar controles que impidan que el vendedor haga ofrecimientos
de tiempo de entrega o precio que no estén dentro de las posibilidades
de la compañía. Así, el proceso de venta se puede rediseñar de manera
que se elimine la burocracia de las oicinas de ventas regionales, se
aumentan las facultades de los vendedores y se incrementa el control
que tiene la empresa sobre precios y condiciones de venta.
u Rediseño de lujos de trabajo.
Esta es una forma de mejorar la eiciencia de los procesos mediante
la introducción de tecnología de información. Sin embargo, no se trata
sólo de poner una computadora encima de los procesos viejos, como es
el caso de varias compañías, en las que las computadoras sólo hacen
más rápido el mismo tipo de trabajo que antes era realizado en papel. El
rediseño de lujos de trabajo tal vez sea la actividad que más afecta al
número de empleados de una organización. Ford Motor Co. descubrió
que Mazda tenía un departamento de cuentas por pagar de sólo 5
personas, mientras que ellos ocupaban 500. Al término del rediseño,
Ford tenía un lujo de trabajo en cuentas por pagar sin papeles y dejó
de requerir los servicios de 400 empleados.
Las redes de computadoras también pueden usarse para rediseñar
los lujos de trabajo, y además ayudan a borrar las fronteras entre
departamentos y entre organizaciones. Mediante el uso de una red,
una empresa puede medir su inventario y detectar cuando llegue al
nivel de requerir más mercancía, automáticamente se realiza un pedido
ya diseñado. Incluso la computadora puede alertar a los empleados
momentos antes de que la mercancía llegue, para preparar el almacén.
5.2.4 Etapas de un proyecto de reingeniería.
Las etapas sugeridas por Manganelli y Klein (1995) para el proyecto
completo son las siguientes:
u Preparación.
Esta etapa comienza con el consenso de la alta dirección acerca de la
necesidad de rediseñar, y de los objetivos que se pretenden. Se capacita
y se produce el plan inicial de gestión del cambio. Las tareas a realizar
son: reconocer la necesidad; desarrollar el consenso ejecutivo; capacitar
al equipo y planiicar el cambio.
128 DISEÑO Y ADMINISTRACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES
u Identificación de procesos.
Se identifican los procesos estratégicos y que agregan valor,
se reorienta la actividad al cliente, se obtienen indicadores de
rendimiento de los procesos actuales y se establecen los niveles
deseados. Finalmente se eligen los procesos prioritarios para el
rediseño. Las tareas aquí incluyen comprender al cliente; medir el
rendimiento; modelar (mediante diagramas) el proceso, identificar
actividades, extender el modelo (para incluir a proveedores y
clientes internos) y fijar prioridades en los procesos.
Según Manganelli y Klein (1995),
los procesos de valor agregado y
estratégicos de una organización
pueden reducirse entre 12 y 24.
u Visión.
En esta etapa se estructura una visión de cambio radical para los
procesos. Las tareas son: entender la estructura y flujo del proceso;
identificar las actividades de valor agregado; hacer benchmarking;
visualización del ideal y la integración de visiones.
La visión de un proceso como
el de facturación puede ser
la siguiente: Las facturas se
producirán automáticamente.
u Solución.
En realidad son dos etapas que se realizan en paralelo: el
diseño técnico, que implementa la visión para los procesos; y el
diseño social, que organiza y estructura los recursos humanos
necesarios que tendrán a su cargo el proceso rediseñado. Para
el diseño técnico, las tareas son: modelar relaciones entre
entidades; reexaminar las conexiones de los procesos; consolidar
interfases; redefinir alternativas; reprogramar controles, y planificar
la implementación. Para el diseño social, las tareas son: facultar
a los empleados; definir cargos y equipos de proceso; definir
necesidades de habilidades del personal; especificar la estructura
gerencial; diseñar planes de carreras; diseñar incentivos y planificar
la implementación.
u Transformación.
En esta última etapa se llevan a la realidad las visiones del
proceso, primero en versiones piloto luego con la forma final de
los nuevos procesos. Las tareas de esta etapa son: completar el
diseño del sistema; ejecutar el diseño técnico; hacer planes de
prueba, evaluar y capacitar al personal, hacer una prueba piloto
del nuevo proceso, refinar lo que haga falta y entrar en un ciclo
de mejora continua.
Ejercicio 2
1. Explica la palabra clave Espectacular de la deinición de reingeniería
de Hammer y Champy.
______________________________________________________
______________________________________________________
CAPITULO 5
129
2. ¿Si ves a un empleado programando sus actividades para el día
siguiente, qué característica de los procesos rediseñados estarías
observando?
______________________________________________________
______________________________________________________
3. ¿En qué consiste el orden natural de un proceso rediseñado?
______________________________________________________
______________________________________________________
4. Completa la información que falta.
ETAPA DEL PROYECTO
CARACTERÍSTICAS
1. Preparación.
2. Identiicación de procesos.
3. Visión.
4.
Tiene dos subetapas simultáneas:
diseño técnico y diseño social.
5. Transformación
5.3 EL PERSONAL ENCARGADO DE LA REINGENIERIA
La reingeniería es un esfuerzo en equipo en el que hay diferentes
roles:
5.3.1 Líder.
Es un alto ejecutivo que hace que ocurra el proceso de reingeniería.
Debe tener la autoridad suiciente como para poner a la compañía
“patas arriba” y convencer a la gente de aceptar los cambios radicales
que vendrán. Sin alguien que tenga el rol de líder, los esfuerzos
quedarán en estudios teóricos y en proyectos de rediseño, pero no
pasarán a la implementación y la empresa no tendrá beneicios.
Este rol generalmente es autoasignado, lo toman individuos con
pasión por cambiar y reinventar el trabajo. Entre sus obligaciones
están la de aclarar que la reingeniería, es un esfuerzo serio que
se llevará hasta sus últimas consecuencias. Formalmente no es
necesario que el proyecto absorba todo su tiempo, sólo debe
revisar los avances y coordinar actividades, pero informalmente la
reingeniería será la base de todas sus actividades en la empresa.
El líder también es el encargado de asignar la mayoría de los roles
en el proyecto de reingeniería.
La mayoría de los fracasos se deben a deiciencias en el liderazgo.
Si no se es visionario, vigoroso, emprendedor, íntegro y conocedor,
130 DISEÑO Y ADMINISTRACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES
el proyecto fracasará a la hora de subordinar los intereses personales
a los de la compañía.
5.3.2 Dueño del proceso.
El dueño del proceso es el que tiene la responsabilidad de rediseñar
un proyecto especíico. El deber del líder es hacer que la reingeniería
ocurra en lo grande, el deber del dueño del proceso es hacer que
ocurra en lo pequeño.
En las compañías tradicionales no hay dueños de procesos, ya que
no se piensa en términos de procesos y cada paso del proceso
puede estar a cargo de individuos en diferentes departamentos. Para
seleccionar a uno adecuado hay que pensar en un gerente de alto
nivel, de ser posible con responsabilidad en la línea, con prestigio,
autoridad y poder en la empresa. Su deber no será hacer el rediseño,
sino ver que el equipo de reingeniería lo haga. Para ello obtendrá
los recursos que el equipo requiera y lo protegerá de la burocracia,
además de motivarlo y asesorarlo. El dueño del proceso además
deberá trabajar con los otros gerentes que también tienen que ver
con el proceso.
5.3.3 Equipo de reingeniería.
Ellos hacen la verdadera carga de la reingeniería. Tienen que producir
ideas, transformarlas en planes y proseguir hasta convertir esos planes
en realidades.
Un equipo de reingeniería debe ser pequeño, entre cinco y diez
integrantes en total. Los integrantes pueden ser “de adentro”, que
son personas que actualmente laboran en el proceso a rediseñar, y
aportan un conocimiento íntimo del trabajo, y los que no participan
directamente en el trabajo, “los de afuera”. Ellos aportan el
cuestionamiento y los elementos de apertura a nuevas formas de hacer
el trabajo, de manera que no se rediseñe otra vez el mismo proceso
anterior. Las organizaciones pueden encontrar gente “de afuera”
en sus departamentos de mercadotecnia, ingeniería, informática,
o pueden contratar consultores. La proporción de los “de afuera”
en el comité –para aportar la cantidad exacta de cuestionamiento y
antagonismo– debe ser aproximadamente de uno por cada dos o tres
“de adentro”. Es de esperarse que los “de adentro” y los “de afuera”
no se lleven muy bien, de hecho, si las reuniones son armoniosas,
puede tomarse como señal de que algo no está funcionando. Los
“de adentro” en especial deben estar conscientes que al pertenecer
al equipo no están representando los intereses de sus compañeros
de trabajo sino los de la compañía. Para esto sirve pensar que no
regresarán a sus viejos puestos, sino que se integrarán a una nueva
organización que ejecutará el proceso que están diseñando.
La dedicación de los miembros del equipo debe ser de 75% de su
tiempo mínimo, tanto para los “de adentro” como para los “de afuera”.
CAPITULO 5
131
Una dedicación menor pondría en riesgo los resultados y haría
que el esfuerzo se alargara tanto que perdiera ímpetu. El equipo
de reingeniería no tiene jefe, pero con frecuencia se elige a un
capitán, que establece la agenda, media en conlictos y capacita a
los integrantes que lo requieren. El equipo debe permanecer hasta la
ejecución del primer plan piloto –lo cual toma habitualmente un año–,
pero de preferencia hasta que termine el proyecto.
Cada equipo sólo puede rediseñar un proceso, así que una empresa
que se rediseñe debe tener varios equipos trabajando al mismo tiempo.
5.3.4 Comité directivo.
Este comité, presidido por el líder e integrado por la alta dirección y los
dueños de procesos, es una estructura opcional. En algunos casos
guían todo el esfuerzo y en otros ni siquiera llega a integrarse.
De integrarse este comité, resolverá sobre cuestiones que escapan
a los procesos y a los proyectos individuales. Ellos priorizarán los
diversos proyectos, y los recursos necesarios, además de auxiliar a
los dueños de los procesos cuando tengan problemas mayores.
La utilidad de este comité será más apreciada en empresas con
muchos proyectos simultáneos y de gran alcance.
5.3.5 Zar de reingeniería.
Quien tome este rol dependerá directamente del líder y tendrá dos
funciones principales. Primero, la capacitación y asesoría a los dueños
del proceso y los equipos de reingeniería. Segundo, coordinar todas
las actividades de reingeniería en marcha.
El Zar puede ayudar a elegir a los “de adentro” de los equipos, también
induce a los nuevos dueños acerca de los problemas que van a
encontrar. También debe construir una infraestructura de reingeniería,
de manera que cada proyecto que emprenda la empresa no sea tan
desorganizado como el primero.
Ejercicio 3
1. ¿Cuál de los siguientes roles tiene carácter opcional en un proyecto
de reingeniería?
a) El Líder.
b) El Zar.
c) El Comité Directivo.
d) El dueño del proceso.
2. ¿Qué se entiende por “los de adentro” en un equipo de reingeniería?
______________________________________________________
______________________________________________________
132 DISEÑO Y ADMINISTRACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES
3. Si en una empresa hay cuatro proyectos de reingeniería y tres son
exitosos, ¿qué rol crees que está fallando? ¿Por qué?
______________________________________________________
______________________________________________________
5.4 Efectos de la reingeniería en la organización.
La reingeniería no termina con los procesos rediseñados. Los puestos
que antes estaban orientados a una pequeña tarea repetitiva ahora
serán multidimensionales. Las personas que antes sólo obedecían
ahora tienen que tomar decisiones. El trabajo en serie desaparece.
La estructura funcional –si es el caso–, pierde su razón de ser. Los
gerentes dejan de ser supervisores y se transforman en entrenadores.
La mente de los trabajadores se ocupa más de las necesidades de
sus clientes que de las de sus jefes.
Algunos de los cambios que ocurren en las organizaciones después
de un rediseño son los siguientes:
u Unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos
de proceso.
El proceso de un pedido en una organización involucra a personal
asignado a varios departamentos. El personal encargado de este
proceso está disperso en la organización, no integrados. Esta
dispersión crea varios problemas, en particular la existencia de metas
incongruentes entre las personas que participan en un mismo proceso.
Mientras que al encargado del almacén le preocupan los niveles de
inventario, al de mercadotecnia le preocupa el tiempo de entrega.
Una forma alternativa es juntar a todos los que participan en el proceso
y disponer las cosas de manera que puedan trabajar conjuntamente. En
cierta forma se está reintegrando el trabajo que se había desintegrado
innecesariamente. A este conjunto de personas se le llama Equipo
de Proceso. En procesos rediseñados, los Equipos de Proceso
sustituyen a la anterior estructura basada en departamentos con
funciones distintas y fragmentarias.
u Puestos: de tareas simples a trabajo multidimensional.
En la producción en serie un trabajador se especializa en una tarea
y no necesita información de todo el proceso, sólo de la parte que le
corresponde. Esto no quiere decir que no requiera de preparación
académica: muchos de esos puestos especializados pueden requerir
tener título de Ingeniero. En cambio, un Equipo de Proceso es
colectivamente responsable de los resultados de la tarea, en contraste
con la responsabilidad individual sobre una pequeña tarea. En un
equipo de proceso se requiere de una gama más amplia de destrezas
y de un tipo de pensamiento menos fragmentario. Todos los miembros
del equipo tienen conocimientos al menos básicos de todos los pasos
CAPITULO 5
133
del proceso, aunque no todos realicen exactamente las mismas
funciones. Las diferencias entre las actividades de los miembros de
estos equipos se minimizan. Los ingenieros que antes preparaban
información para que el departamento de mercadotecnia mandara
hacer folletos, ahora hacen los folletos ellos mismos, asesorados por
el personal de mercadotecnia. El puesto adquirió otras dimensiones
para los ingenieros, que tuvieron que aprender a utilizar programas
de edición, y para los de mercadotecnia que tuvieron que aprender a
asesorar a los ingenieros.
Algunas ventajas son que los trabajadores sienten mayor satisfacción
con su labor al ver el resultado completo de su esfuerzo. Al tener
responsabilidades sobre resultados completos, los trabajadores dejan
de querer agradar sólo al jefe o ingir trabajo mediante la generación
de papeleo, además, un puesto de estos generalmente es mejor
remunerado. Sin embargo hay que señalar que este tipo de puestos
también implica un reto mayor que muchas personas no superarán. Si
la consigna anterior era tareas sencillas para gente sencilla, la nueva
consigna es puestos complejos para gente capacitada. Después de
un rediseño quedarán muy pocos puestos sencillos o rutinarios, para
gente no caliicada.
Tabla 3. Comparación de las características de los puestos, antes y
después del rediseño.
TRADICIONAL
REDISEÑADOS
Funciones limitadas.
Puestos multidimensionales.
Orientación a la tarea.
Orientación al cliente.
Visión poco clara del cliente.
Visión clara del cliente.
Repetitivos y rutinarios.
Retadores e intensos.
Muchas reglas y limitaciones.
Lineamientos amplios y lexibilidad.
Supervisores.
Consejeros.
Gerentes.
Líderes.
Mando y control.
Concesión del poder.
u Papel del trabajador: de controlado a facultado.
Cuando la administración confía a los equipos la responsabilidad de
completar un proceso completo, necesariamente tiene que otorgarles la
autoridad que requieran. A los trabajadores de los equipos de proceso
se les permite –o más bien se les exige– que piensen, se comuniquen
y obren de acuerdo con su propio criterio y que tomen las decisiones
adecuadas. El equipo no puede interrumpir su proceso para obtener
una autorización de un jefe.
De hecho, la autoridad de los empleados es una consecuencia de la
reingeniería; los procesos no pueden rediseñarse sin facultar a los
trabajadores. Esto inluye posteriormente en los criterios para contratar
134 DISEÑO Y ADMINISTRACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES
personal; ya no sólo se analiza la educación, sino el carácter y la
capacidad para la toma de decisiones.
u Preparación para el puesto: de entrenamiento a educación.
Para que los empleados puedan tomar sus propias decisiones deben
tener suiciente educación como para valorar qué es lo que deben
hacer. En un ambiente tradicional se desea adiestrar, es decir, hacer
hábil al trabajador para una tarea. En las empresas rediseñadas el
énfasis se pone en educar, es decir, aumentar la agilidad mental y
la comprensión. Se desea que el trabajador conozca el por qué y no
sólo el cómo de los procesos.
La empresa puede también localizar a nuevos empleados que cuenten
con la educación que se requiere, aunque no tengan experiencia en
el puesto. No se pone mucha atención a un ajuste perfecto entre las
características de la persona y las del puesto, ya que éstos están
vagamente deinidos y su contenido cambia constantemente. En
muchos casos los candidatos más adecuados son antiguos maestros
de escuela, o gente con el carácter y la educación necesaria. Las
empresas no tienen muchos problemas para enseñarles a estas
personas las características de sus nuevos puestos, por que ya
estaban acostumbradas a aprender.
Hay que tomar en cuenta que no es posible encontrar candidatos
que sepan absolutamente todo lo que se necesita saber en una
organización rediseñada, así que el aprendizaje continuo durante
el resto de su vida laboral es otra exigencia a la que tendrán que
adaptarse.
u Medidas de desempeño y compensación: de la actividad a
los resultados.
En una compañía tradicional el criterio para pagar a los empleados
es sencillo: se les paga por su tiempo. En estas compañías es difícil
darle un valor al trabajo individual: ¿Cuál es el valor monetario de
apretar una tuerca? ¿Cuál es el valor monetario de conciliar la cuenta
de gastos de un departamento? Estas actividades no tienen valor
en sí mismas, pero un automóvil terminado o la reparación de un
electrodoméstico sí lo tienen. En compañías con división del trabajo
no hay más remedio que pagar por la eiciencia con que se realiza
una tarea, aunque esa tarea no se releje en un mejor desempeño
del proceso.
En una compañía rediseñada se paga a las personas por la
rentabilidad de los procesos bajo su responsabilidad. Como cada
proceso da como resultado un servicio o un producto con valor
intrínseco, es fácil obtener indicadores inancieros de rentabilidad:
un automóvil tiene un valor intrínseco, ponerle las puertas no lo
tiene. Además de la información inanciera se dispone de encuestas
de satisfacción de los clientes y estándares de calidad para medir el
desempeño del trabajador.
CAPITULO 5
135
En una compañía rediseñada, cuando hay un desempeño
extraordinario, la compensación toma la forma de un bono, no de
un aumento de sueldo. Otros supuestos acerca del sueldo también
se transforman. La práctica de aumentar el sueldo por la antigüedad
desaparece. La jerarquía no es un elemento crítico para tener un
sueldo superior, como lo es en una empresa tradicional, donde el
número de subordinados es un criterio importante para valuar un
puesto. En una empresa rediseñada el Director de ventas no es
quien tiene el sueldo más alto en el área de ventas, sino el vendedor
más productivo.
Tabla 4. Comparación de los criterios de evaluación y compensación,
antes y después del rediseño.
TRADICIONAL
REDISEÑADOS
Desempeño individual.
Desempeño del equipo.
Compensación basada en la cantidad
de personas subordinadas.
Compensación basada en la contribución
a la satisfacción del cliente.
Evaluación del desempeño por parte
del supervisor.
Evaluación del desempeño por parte
del equipo.
u Criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad.
A un individuo que hace bien su trabajo se le recompensa con un bono,
no con un ascenso. Un ascenso se le da a quien tenga más habilidad,
no a quien tenga mejor desempeño. Un ascenso es un cambio, no una
recompensa, se paga por desempeño y se promueve por habilidad.
Si una persona es buena vendedora, generalmente se piensa que será
buena como gerente de ventas. Esto no es necesariamente cierto y la
compañía puede perder una buena vendedora y hacerse de una mala
gerente de ventas. Algunas empresas ahora tienen la práctica de hacer
la evaluación del desempeño y la de potenciar el desarrollo personal
de forma separada; la primera servirá para tomar decisiones sobre
remuneración y la segunda para tomar decisiones sobre ascensos.
u Valores: de proteccionistas a productivos.
Una empresa rediseñada exige un cambio no sólo en los procesos,
sino en la forma de pensar de sus empleados. Se requiere que los
trabajadores crean verdaderamente que trabajan para los clientes y
no para sus jefes. Esto ocurrirá sólo si la empresa basa su sistema
de recompensas en esta creencia. Una forma de hacerlo es basar
las boniicaciones en las medidas de satisfacción de los clientes.
Las boniicaciones tradicionales basadas sólo en qué tan bien se
comportó un departamento, provocan discusiones, recriminaciones
y que los gerentes se echen mutuamente la culpa. En una empresa
rediseñada, al ser responsables de un proceso completo, todos los
empleados se esfuerzan en cubrir las necesidades del cliente.
136 DISEÑO Y ADMINISTRACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES
Estos sistemas de recompensas son uno de los principales
generadores de valores en una organización. En contraste hay
quienes creen que los valores se difunden mediante elocuentes
discursos semanales acerca de uno o dos valores. Pero sin un sistema
que apoye las declaraciones de la Dirección, esta práctica se vuelve
vacía y contraproducente. Las declaraciones exponen ideas, pero los
sistemas administrativos les dan vida. Piensa en un director que dice
que el cliente es lo primero y luego pasa una hora al día hablando por
teléfono con los clientes. Tal vez para los clientes la llamada tenga
un signiicado limitado, pero para la organización es enorme: es una
demostración de compromiso y un ejemplo de la conducta que busca
la administración en todos los empleados.
Algunas expresiones de valores de empresas rediseñadas y su
contraparte en empresas tradicionales.
Tabla 5. Comparación de valores antes y después del rediseño.
EMPRESA TRADICIONAL
EMPRESA REDISEÑADA
Mi jefe es quien paga mi sueldo.
Los clientes pagan nuestros salarios.
Yo no soy más que otro engrane
en esta maquinaria. mejor no hacer olas.
Todos los puestos son esenciales en la
organización, incluido el mío.
Yo pertenezco a un equipo, fracasamos
o tenemos éxito juntos.
Cuanto más subordinados tenga
más importante soy.
Nadie sabe lo que ocurrirá mañana. El
aprendizaje constante es parte de mi
puesto.
Mañana será lo mismo que hoy.
Siempre ha sido así.
Presentarse al trabajo no es suiciente.
Me pagan por el valor que agrego en mi
proceso.
La responsabilidad es mía. Debo aceptar mis problemas y resolverlos.
u Rol del gerente: de supervisor a entrenador.
Un jefe tradicional diseña el trabajo y lo asigna, pero los equipos de
proceso hacen eso por ellos mismos. Los equipos de proceso no
necesitan jefes, necesitan entrenadores. Los jefes pasan del rol de
supervisor al de facilitador, una persona que no está dentro del proceso,
pero sí lo suicientemente cerca como para ayudarles a resolver sus
problemas. Junto con este papel de asesoría, su función será la de
desarrollar al personal y mejorar sus habilidades de manera que sean
capaces de hacer funciones que agreguen valor.
u Estructura organizacional: de jerárquica a plana.
Como ya hemos dicho, la administración del proceso es parte de las
funciones de un equipo de proceso. No son necesarias las juntas
CAPITULO 5
137
para coordinar las acciones de los diferentes departamentos que
antes hacían esas funciones. Después de la reingeniería ya no son
necesarias tantas personas en puestos gerenciales que hacían
funciones de coordinación entre áreas. La nueva organización
estará estructurada con base en mercados y no a departamentos
funcionales: podrá tener una División para Europa, otra para América
del Norte y otra más para América Latina, en lugar de las tradicionales
divisiones de Producción, Administración y Mercadotecnia. Como los
equipos están formados por personas con funciones similares, la
estructura se aplana, y los niveles jerárquicos se reducen. Además,
como la necesidad de coordinación es menor, el organigrama deja
de tener mucha importancia.
u Ejecutivos: de anotadores de tantos a líderes.
En una organización rediseñada, la ejecución del trabajo depende
mucho más del esfuerzo de los equipos que de los actos de los
ejecutivos. Los ejecutivos cambian su rol para convertirse en líderes
que difunden los valores y las creencias de la organización a través
de sus acciones y actos.
Antes los ejecutivos tenían una visión de los procesos basada
en indicadores numéricos, como cumplimiento de objetivos de
producción, porcentaje de desperdicio u otros, sin estar nunca
verdaderamente cerca del trabajo. En una organización rediseñada
su rol se asemeja más al de un entrenador de futbol: nunca van a
encontrar a un entrenador que le diga a su equipo: “quiero que ganen
por 3 goles, al término del partido me informan el resultado”.
Ejercicio 4
1. ¿Cómo se le llama a la entidad que sustituye a los departamentos
funcionales en una empresa rediseñada?
______________________________________________________
______________________________________________________
2. ¿Cuál es la diferencia entre educación y entrenamiento?
______________________________________________________
______________________________________________________
3. ¿En cuál de los siguientes criterios se basa un sistema de
compensaciones de una empresa rediseñada?
a) Antigüedad.
b) Actividad.
c) Religión, raza y país de origen.
d) Resultados.
138 DISEÑO Y ADMINISTRACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES
5.5 CAUSAS DE FRACASO EN LOS PROYECTOS DE REINGENIERIA.
Una primera causa por la que los proyectos de reingeniería pueden
fallar es la falta de claridad en las deiniciones. Comenzando con
el término reingeniería, conviene recordar que no sólo se trata de
automatización, reorganización, reducción de tamaño o programas de
calidad, sino que se trata de un esfuerzo diferente que puede tomar
varios elementos de cada uno de los términos anteriores.
Otra causa sería tener expectativas no realistas. Las expectativas se
deben veriicar continuamente durante la implementación del proyecto.
Si al principio eran poco realistas, hay que redeinir de nuevo las
expectativas. Aunque hay documentadas mejoras de 3,000 %, estos
casos son excepciones. En muchos aspectos de los procesos, se
pueden tener indicadores diez veces mejores. Pero en muchos casos
encontraremos mejoras de sólo 30%, si el proceso no estaba muy
fragmentado y si se usaban varios tipos de medidas del rendimiento.
Otras causas del fracaso de esfuerzos de reingeniería incluyen el
dotar de recursos inadecuados a los responsables del proyecto. Un
ejemplo es coniar demasiado en consultores externos o asignar poco
presupuesto al proyecto. También la tardanza en producir resultados
visibles puede hacer que la paciencia de algunos ejecutivos se pierda.
Una forma de eliminar este riesgo, especialmente si el proyecto se
acerca o sobrepasa la duración de un año, es demostrar que el proyecto
es, o puede ser en el corto plazo, autoinanciable. Por último, la falta
de patrocinio por parte de la alta dirección, el confundir el campo de
acción de la reingeniería (los procesos) con departamentos o empresas
y la falta de una metodología eicaz pueden hacer inútiles los esfuerzos
de reingeniería.
5.6 CONSECUENCIAS SOCIALES DE LA REINGENIERIA
La reingeniería, tal y como está deinida por Hammer y Champy no
le da mucha importancia al sistema social de la organización, en
comparación con la que da a los procesos de cambio y de rediseño del
trabajo. En contraste, los sistemas sociotécnicos pretenden crear
sistemas de trabajo que perfeccionen las relaciones entre sus partes
sociales y técnicas. Este enfoque surgió de la comprensión de que la
interdependencia y el ajuste de los sistemas sociales y técnicos eran
de la máxima importancia.
¿Qué crees que ocurriría
en una empresa donde el
esfuerzo de reingeniería
fracasara? ¿Qué ocurriría si
tiene éxito sólo en parte?
Por otra parte, la reingeniería es obviamente un programa de “arriba
a abajo”, lo que supone que los lujos ascendentes de participación y
el consenso en la toma de decisiones son inútiles para lograr cambios
dramáticos. La razón de esto, según quienes apoyan el punto de vista
de la reingeniería, es que los empleados ubicados en los niveles bajos
de la estructura organizacional no tienen la perspectiva suiciente para
visualizar los elementos de un cambio de amplio alcance.
La reingeniería parece ser en gran parte inconsistente con enfoques
centrados en el factor humano, como el Desarrollo Organizacional, en
particular en la cantidad de participación del personal. Sin embargo,
CAPITULO 5
139
cumple con los resultados que se espera de ella, es un trabajo de
equipo efectivo para quienes participan en ella y logra el cambio de
los roles de los puestos con responsabilidad de supervisión.
5.6.1 El Desarrollo Organizacional y la reingeniería.
Si la gerencia ya aprobó la reingeniería, en lo primero que el
departamento de D.O. o Recursos Humanos puede ayudar es a que
el proceso sea lo más humano posible, incluyendo la previsión de qué
hacer con las personas que resulten desplazadas de sus trabajos.
Como se verá, algunas de las alternativas serían el reentrenamiento
y reubicación, traslado a otra localidad, incentivos para jubilación
temprana y participar en programas de intercambio para lograr la
colocación fuera de la empresa.
En segundo lugar, se buscaría una participación signiicativa de
los empleados de todos los niveles. Hay autores que son menos
pesimistas que Hammer y Champy, en realidad prácticamente
cualquier autor, investigador o practicante del D.O., en cuanto
al valor de las contribuciones de los niveles medio y bajo de las
organizaciones.
Tercero, se puede ayudar a que los nuevos equipos sean más
efectivos. Los equipos son una pieza clave para los proyectos de
reingeniería. En todas las metodologías de reingeniería se propone
como un paso clave, la creación de un equipo de reingeniería que se
enfoca en un proceso particular, su rediseño y su puesta en práctica.
También hay comités que establecen políticas, además de los grupos
de proceso, que son los que reemplazan a los departamentos
funcionales. Con todos ellos se puede trabajar para tener un nivel de
trabajo en equipo más elevado.
Por último, un profesional del D.O. puede establecer procesos de
aprendizaje que son requeridos en el proyecto de reingeniería. Tanto
los comités como los equipos descritos en las metodologías de
reingeniería se prestan para el empleo de facilitadores, la investigación
acción y la consultoría de procesos.
5.6.2 Reducción del tamaño.
La reducción del tamaño de la empresa no sólo es producida por
esfuerzos de reingeniería, y tampoco es el único efecto de estos
esfuerzos. Pero la reingeniería casi siempre implica despidos de
empleados.
Cuando hay un periodo de despidos, se incrementan los conlictos
y los empleados pierden conianza y motivación. La perspectiva del
factor humano recomienda algunas medidas que la alta administración
puede tomar para reducir la tensión entre los que se van y entre los
que se quedan.
140 DISEÑO Y ADMINISTRACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES
u Comunicación.
Hay que informar a los empleados de antemano y con tanto detalle
como sea posible acerca de los despidos. Incluso si el gerente no
está muy seguro de su futuro y del de otros, debe darles información
periódica. De otra manera, los empleados pueden asumir lo peor y
la moral decaerá innecesariamente.
u Permitir que los empleados se vayan con dignidad.
El despido propiamente dicho debe ser manejado tan humanamente
como sea posible. Una compañía anunció sus despidos a los medios
de comunicación antes que a sus empleados, así que muchos de ellos
se enteraron de que estaban perdiendo su empleo a través de los
noticiarios de la televisión. Esto dañó la dignidad de los trabajadores
que se fueron y disminuyó la conianza de los que se quedaron,
quienes además, recibieron el mensaje de que a la administración
no le importan sus trabajadores.
Un enfoque más humano permitiría a los empleados despedirse de
sus compañeros, y expresar su tristeza o su ira. Una compañía que
elabora anuarios y anillos de graduación dispuso oicinas con privacía
para este momento y les pidió a sus empleados que ayudaran a los
despedidos a limpiar sus escritorios y en todo lo que requirieran en
su último día de trabajo.
u Proveer de asistencia a los empleados despedidos.
Además de la liquidación; el apoyo para reubicarse y la orientación
para recibir entrenamiento son ayudas que permitirá a los empleados
minimizar el daño personal y inanciero del despido.
u Usar ceremonias para reducir la ira y la confusión.
Los cambios importantes de nuestras vidas están marcados por
ceremonias o ritos que nos hacen reconocer las transiciones de
una etapa a otra. Los despidos son ocasiones especiales en las
vidas de los empleados y ayudarles a reconocer sus sentimientos
les permitirá superar mejor esa transición. Cuando una compañía
dedicada a la impresión despidió a empleados por primera vez, uno
de los directores interpretó y comunicó el evento a los trabajadores
como si se experimentara una muerte.
Sólo si la reducción del tamaño de la empresa es llevada
adecuadamente se tendrán beneicios para los empleados que se
quedan.
5.6.3 El problema ético de la reingeniería.
La práctica de la reingeniería plantea problemas éticos serios
para los profesionistas de los Recursos Humanos, D.O. y otras
áreas destinadas a servir al factor humano, debido a los despidos ya
CAPITULO 5
141
mencionados. Estos problemas éticos podrían transformarse en
catástrofes sociales en poco tiempo ya que a nivel nacional no se
han tomado en cuenta los efectos posibles de esta práctica. En el
Wall Street Journal se publicó un cálculo aproximado de que son
cerca de 25 millones de trabajos los que desaparecerán.
¿Es socialmente responsable
por parte de una compañía que
opera con márgenes de utilidad
razonables, emprender esfuerzos
de reingeniería que seguramente
dejarán a muchos empleados sin
trabajo, si en su país hay altos
índices de desempleo?
Es difícil pedir a estos profesionales que se resistan al cambio
tecnológico, pero sí se les puede exigir que traten que los efectos
en las personas sean lo menos traumáticas posibles. Al Estado le
toca compensar los efectos de la reingeniería y otras formas de
reestructuración que produzcan despidos masivos, con una ilosofía y
políticas que mitiguen las consecuencias humanas y sociales de una
reducción de personal tan rápida.
Ejercicio 5
1. Menciona 2 consecuencias indeseables de los esfuerzos de
reingeniería.
a)____________________________________________________
b)____________________________________________________
2. ¿Crees que el Gobierno mexicano está haciendo lo necesario para
mitigar los efectos que la reingeniería puede tener en el futuro? ¿Por
qué?
______________________________________________________
______________________________________________________
RESUMEN.
La división del trabajo, propuesta por Adam Smith, facilitó la
especialización, pero desintegró los procesos productivos.
Esto dio como resultado que las unidades que componen a las
organizaciones tengan funciones diferentes y que varias de ellas
intervengan en la producción de un bien. Esto provoca retrasos,
la proliferación de actividades que no agregan valor, insatisfacción
del cliente y desperdicio de recursos.
La reingeniería busca mejoras espectaculares en los procesos
mediante el rediseño de los procesos. En un proceso rediseñado,
intervendrán menos puestos, habrá más trabajadores facultados,
existirá un orden natural, habrá varias versiones del mismo proceso,
y tendrá menos centroles, veriicción y conciliación.
En un proyecto de reingeniería es indispensable tener claros los
roles que son necesarios: líder, dueño del proceso, equipo de
reingeniería, comité directivo y zar. Todos ellos tienen funciones
diferentes.
142 DISEÑO Y ADMINISTRACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES
Después de un proceso de reingeniería, la organización completa
es distinta. Cambia la estructura, los puestos, el papel del trabajador
y su educación, los criterios de compensación y de ascenso, los
valores y los roles de los directivos y los gerentes.
Finalmente, la reingeniería mejora mucho a la organización y a los
empleados que permanecen en ésta, pero el precio para la sociedad
es la pérdida de miles de empleos. Como no es posible aislarse
de esta tendencia, los profesionales preocupados por el bienestar
de las personas, deben tomar ciertas medidas para hacer que los
efectos negativos del rediseño sean los menores posibles.
LECTURAS COMPLEMENTARIAS
William N. Yeomans.Survival skills for a reengineered world:A Guide
to Surviving Changes in the Workplace
AUTOEVALUACION
1. ¿Quién fue el autor que propuso primero el principio de división
del trabajo y en qué libro?
2. Da tu propia deinición de reingeniería.
3. Menciona al menos dos criterios para identiicar un proceso a
rediseñar.
4. Explica en qué consiste la integración de puestos.
5. ¿Por qué crees que es necesario tener una versión piloto de un
proceso rediseñado?
6. ¿Por qué crees que la solución de Alfred Sloan de crear
departamentos funcionales para controlar actividades fue acertada
en su época?
7. Si en una empresa grande, con varios proyectos de reingeniería,
un dueño de proceso no está de acuerdo con la prioridad asignada
a su proceso, ¿con quién debe acudir?
8. ¿Por qué crees que deja de ser importante el organigrama en una
compañía rediseñada?
CAPITULO 5
143
9. ¿Qué problema ético plantea la realización de un proyecto de
reingeniería para los profesionales enfocados al factor humano?
RESPUESTAS
1. Adam Smith, en La Riqueza de las Naciones.
2. Respuesta libre.
3. Dos de los siguientes: procesos que estén quebrantados, procesos
que sean importantes y procesos con alta factibilidad de agregar
valor a los productos o servicios.
4. Los puestos que antes hacían pequeñas partes del mismo proceso
se integran en un solo puesto responsable de todo el proceso.
5. Respuesta libre.
6. Por que no existía la tecnología de que disponemos ahora.
7. Con el Comité Directivo.
8. Respuesta libre.
9. Es un proyecto que va a beneiciar a la empresa, pero privará a
muchas personas de sus fuentes de trabajo.
GLOSARIO
Actividad: componentes básicos de un proceso.
Actividad de valor agregado: aquellas actividades que agregan valor
para el cliente, al producto o servicio.
Benchmarking: paso en el que se pueden encontrar puntos de
referencia pertinentes para los procesos, sea en nuestra compañía
o en otras, incluyendo los productos terminados. Para efectos de
reingeniería el término también incluye entender las diferencias en
los procesos que explican la variedad de resultados.
Consultoría de Procesos: en ella, el asesor comunica al cliente lo
que está sucediendo en torno a éste y también lo que ocurre entre el
cliente y otras personas. Además, el asesor ayuda a determinar los
procesos a mejorar.
Desarrollo Organizacional: proceso de preparación y gestión del
cambio en escenarios organizacionales.
Entidades: las cosas que interesan al rediseñar: clientes, empleados,
máquinas, pedidos y productos son ejemplos de entidades.
Equipo de Proceso: empleados que forman una unidad reunida
naturalmente para completar un trabajo o proceso rediseñado.
Intervención: proceso por el cual personas preparadas o ajenas
asumen el papel de agentes de cambio en organizaciones.
144 DISEÑO Y ADMINISTRACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES
Intervención estructural: tipo de intervención con proyectos de
cambio en los trabajos, relaciones laborales y otros elementos formales
en la estructura de la organización.
Investigación Acción: aplicación del método cientíico a los problemas
prácticos que requieren soluciones de acción (no conceptuales) y que
implican la cooperación de cientíicos, practicantes y legos.
Proceso: serie de actividades relacionadas entre sí que transforman
un insumo en un producto.
Radio de Inluencia: concepto para medir el impacto de un esfuerzo
de reingeniería. Mientras mayor sea el número de unidades
organizacionales que se afecta, mayor será el radio de inluencia.
BIBLIOGRAFÍA
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Publishing Company. New York.
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Norma. Colombia.
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