202531- curso de profundizacion prospectiva estrategica

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONÓMICAS Y DE
NEGOCIOS
202531- CURSO DE PROFUNDIZACION PROSPECTIVA ESTRATEGICA PARA LA
PLANEACIÓN POR ESCENARIOS EMPRESARIALES
Reconocimiento Unidades 9 y 10
Para qué sirve un escenario
¿PARA QUÉ SIRVE UN ESCENARIO?
La elaboración de escenarios ofrece muchas ventajas: partiendo de una situación determinada,
permite la concienciación de la multiplicidad de futuros posibles y la consiguiente
relativización de la simple obediencia a las tendencias; obligan a tomar en cuenta la
interdependencia de los elementos que componen el sistema estudiado; favorecen la
identificación de problemas, relaciones o temas ignorados o voluntariamente desdeñados por
ser controversiales.
La suerte de la palabra “escenario” no deja de ser un peligro para la reflexión prospectiva; esta
corre el riesgo de ser arrastrada por la ola del éxito mediático con fundamentos científicos bien
frágiles. Este es el caso de la ola que provocó recientemente en Francia e lstorytelling(Salmon,
2007); existe sin duda un arte de contar historias, falta considerarlas como un medio de
decisión estratégica y no como un fin en sí mismas. ¿Acaso debemos creer que el simple
hecho de llamar “escenario” a cualquier combinación de hipótesis garantiza a un análisis, por
tentador que sea, algo de credibilidad prospectiva? ¡Por supuesto que no! En otras palabras,
hay que hacerse las preguntas correctas, formular las hipótesis realmente clave para el futuro y
considerar la coherencia y la verosimilitud de las combinaciones posibles. De lo contrario se
corre el riesgo de dejar en penumbras el 80 por ciento del campo de los probables. Con
herramientas de cálculo probabilista, tales como Smic-Prob-Expert, a un grupo de trabajo le
toma muy poco tiempo aplicar este enfoque.
Entre 1990 y 1991, EDF y Usinor dedicaron varios meses de reflexión prospectiva a la
siderurgia en Francia para el año 2005 con el objetivo de construir seis escenarios pertinentes
y coherentes (E1 a E6) sobre la base de hipótesis planteadas en cuanto a tres variables (el
crecimiento económico, los problemas relacionados con el medio ambiente y la competencia
que ofrecen nuevos materiales): un bajo crecimiento económico asociado a una fuerte
competencia de nuevos materiales
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Reconocimiento Unidades 9 y 10
Para qué sirve un escenario
Cómo evaluar la calidad de un escenario?
Un escenario no es la realidad futura, sino una manera de representársela para aclarar la acción
presente a la luz de los futuros posibles y deseables. La prueba de la realidad y el deseo de
eficiencia deben guiar la reflexión prospectiva para lograr un mayor control del presente. Por
lo tanto, los escenarios sólo son creíbles y útiles cuando cumplen cinco condiciones de rigor:
pertinencia, coherencia, verosimilitud, importancia y transparencia. Es curioso que algunos
prospectivistas se nieguen a someter su pensamiento a esas herramientas que permiten detectar
las contradicciones y reducir las incoherencias de razonamiento. Sin embargo, tienen razón al
señalar que la probabilización no debe conducir a descartar la reflexión sobre escenarios
importantes por los riesgos de cambios bruscos y de fuerte impacto que representan aunque
sean muy poco probables.
La transparencia es otra condición indispensable para lograr la credibilidad y la utilidad de los
escenarios. Y esto es válido para el problema, los métodos y las razones por las que se
escogieron, así como para los resultados
y las conclusiones delos escenarios.
Desafortunadamente, la lectura de los escenarios es a menudo fastidiosa, lo que hace al lector
tener que esforzarse para poder descubrir su importancia (pertinencia, coherencia). Y eso si es
que la poca calidad literaria, que da deseos de parar, no lo hace cerrar el libro. A falta entonces
de una lectura atenta y crítica, a muchos escenarios se les da determinada credibilidad por el
simple beneficio de la duda (es como si el lector se sintiese culpable de no haber llegado hasta
el final).Sin esa transparencia no habrá ni incorporación de los resultados, ni implicación de
los actores (el público) a quienes se pretende sensibilizar gracias a los escenarios.
Naturalmente, la transparencia y lo atractivo de los escenarios no nos dicen nada en absoluto
de la calidad de su contenido; o sea que podemos ser seducidos por escenarios con una
redacción impactante, llenos de emociones, placeres y angustia, tales como los desarrollados
por Alvin Toffler (1971).
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Para qué sirve un escenario
Las Cinco Cuestiones Fundamentales de la Prospectiva Estratégica
Si la futurología o prospectiva y la estrategia son dos amantes íntimamente relacionados,
permanecen diferenciados y distintos y es bueno y conveniente separarlos:
1) el tiempo de la anticipación, es decir de la prospectiva de los cambios posibles y deseables.
2) el tiempo de la preparación de la acción: es decir, la elaboración y la evaluación de las
opciones estratégicas posibles para prepararse a los cambios esperados (preactividad) y
provocar los cambios deseables (proactividad).
Esta dicotomía entre la exploración y la preparación de la acción nos lleva a distinguir cuatro
cuestiones fundamentales: ¿Qué puede ocurrir? (Q1), ¿Qué puedo hacer? (Q2), ¿Qué voy a
hacer? (Q3), ¿Cómo voy a hacerlo? (Q4). Esta cuestión previa sobre la identidad de la
organización, frecuentemente olvidada, es el punto de partida para la metodología estratégica
de Marc Giget. Se impone una vuelta a las fuentes sobre las raíces de las competencias, sus
fortalezas y debilidades, recordando la famosa frase ”conócete a tí mismo” de la antigua
Grecia.
La prospectiva, cuando va sola, se centra sobre (Q1) ¿Qué puede ocurrir?. Se convierte en
estratégica cuando una organización se interroga sobre el ¿Qué puedo yo hacer? (Q2). Una vez
ambas cuestiones hayan sido tratadas, la estrategia parte del ¿Qué puedo yo hacer? (Q2) para
plantearse las otras dos cuestiones: ¿Qué voy a hacer yo? (Q3) y ¿Cómo voy a hacerlo? (Q4).
De ahí se deduce la imbricación que existe entre la prospectiva y la estrategia.
Naturalmente, existen ejercicios de prospectiva general que no tienen un claro carácter
estratégico para un determinado actor, así como análisis estratégicos de empresas o de sectores
cuya componente prospectiva es embrionaria por no decir inexistente. Para dejarlo más claro,
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Para qué sirve un escenario
se reservará pues la expresión de prospectiva estratégica a los ejercicios de prospectiva que
tengan ambiciones y persigan fines estratégicos para el actor que los emprende.
Tomado de:
http://es.scribd.com/doc/49593974/25/%C2%BFPara-que-sirve-un-escenario
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