Rosenthal, McGregor y las organizaciones

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> ERGONOMÍA Y PSICOSOCIOLOGÍA
Rosenthal, McGregor
y las organizaciones
Juan Manuel Gutiérrez, socio director de Conducta Segura Integral.
ace casi 40 años, en 1968, un grupo
de investigadores en Estados Unidos,
dirigido por R. Rosenthal, publicaba
el libro Pygmalion en el Aula, que
conmovió a la comunidad científica. En él, se
hablaba del efecto del investigador en los experimentos sociales. Con esta obra se lanzó la hipótesis (posteriormente contrastada) de que los deseos de los científicos en los experimentos con
personas se transmiten de manera no intencionada a los sujetos del experimento a través de la
comunicación no verbal. Más aún, las expectativas
de los investigadores pueden sesgar las respuestas de los sujetos de la muestra en la dirección de
confirmar la hipótesis del científico.
ver cumplida mi hipótesis inicial sobre él, y cargar
más las tintas en el trato especial que le doy. Y así
en un círculo cerrado de difícil salida.
Esto se solventó en parte con la condición del
doble ciego, principio científico frecuentemente
utilizado. Es decir, en situación experimental el sujeto no sabe (obviamente) si pertenece al grupo
de control o al experimental, pero tampoco lo sabe el investigador. Así se asegura que los experimentadores no transmiten de forma no intencionada sus expectativas. Sólo una persona conoce
los códigos que enlazan a nombres, sujetos y grupos, que hace de tesorero de esos datos.
Es decir, las suposiciones que hace el director de una empresa sobre cómo se van a comportar los trabajadores condicionará fuertemente
las actitudes y conductas finales que van a mantener éstos. Sin querer ofrecer una imagen excesivamente determinista de las relaciones laborales, McGregor supuso que en aquellas empresas
en las que los jefes creen (y actúan en consecuencia) que sus trabajadores son perezosos, sólo piensan en las vacaciones y su único incentivo
real es el dinero, las relaciones laborales se establecerán de tal modo que acabarán cumpliéndose estas suposiciones.
H
Aquella hipótesis recibió la denominación de
efecto Rosenthal, y es uno de los principios que
se tiene en cuenta regularmente en el sector educativo, en el que los docentes deben analizar cómo sus propias expectativas influyen en el rendimiento de sus alumnos. Por ejemplo, si soy un
profesor de instituto y espero que un alumno mío
se porte mal podría estar condicionando (con mi
actitud, mi forma distinta de tratarlo, mi mirada, mi
comportamiento general) esa suposición previa,
ese prejuicio. Si el alumno reacciona en algún momento de forma indisciplinada, me dará pie para
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Gestión Práctica de
Riesgos Laborales
Esto se puede aplicar al mundo de la empresa de forma obvia con el siguiente axioma:
“Las expectativas y los prejuicios tienen un enorme poder en la interacción humana, consistente
en su capacidad para determinar conductas futuras”. Once años antes, un investigador llamado
Douglas McGregor, algo menos conocido quizá
que Rosenthal, planteó un principio general de
Sociología del Trabajo que tocaba un tema similar y que decía: “La filosofía de la gerencia determina su posterior práctica”.
McGregor denominó modelo X a este formato
de empresa. En él, supuestamente, los trabajadores no necesitan autonomía personal, se preocupan poco o nada por sus perspectivas económicas
a medio o largo plazo, no tienen iniciativas para
mejorar el actual sistema de trabajo, permanecen
siempre a la espera de órdenes sin pensar por sí
mismos, necesitan líderes que piensen por ellos y
los lleven de un lado a otro, etc.
A este formato, un tanto retrógrado, McGregor opuso el modelo Y. En las empresas que funcionan con el esquema Y, los gerentes entienden
que las personas son activas por naturaleza, necesitan alcanzar sus propias metas personales y sociales, buscan un desempeño laboral estimulante,
y aprecian los retos y los compromisos continuos
que puedan servir para demostrar su nivel de autonomía y responsabilidad.
Como hipótesis de trabajo diferenciadas, no
pueden ser más distintas. Lo que espera de su
gente un tradicional jefe X es absolutamente
opuesto a lo que espera un mando Y. Aparte de
eso, y al menos en teoría, los dos estilos de gerencia podrían resultar eficaces y competitivos.
Ahora bien, los requerimientos de producción y
gestión de personas en las empresas del siglo XXI
van a exigir de ellas, o lo están exigiendo ya, un
nivel de flexibilidad que no puede darse sino a
duras penas con un modelo de funcionamiento X.
Resulta evidente: si usted no se fía de su
propia gente, difícilmente va a delegar en ellos
funciones vitales de producción, mantenimiento,
administración, etc. Los controles crecerán por
doquier y tendrá que destinar demasiado personal a meras funciones de supervisión.
En el esquema o modelo Y, por el contrario,
se puede intentar una gestión autónoma o semiautónoma de las distintas secciones, delegar funciones de alto nivel, incluso conseguir rotaciones
de personas en diferentes tareas, así como aprovechar el conocimiento acumulado en las personas que desempeñan su labor en la organización.
Por supuesto, estos modelos que hoy se presentan son hipótesis puras, y lo que en realidad se
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observa en el día a día son consideraciones y estructuras trufadas de ambas teorías. Es difícil encontrar una empresa tan polarizada en uno u otro
sentido. Pero, siguiendo a Rosenthal y, en mayor
medida, a McGregor, se puede afianzar la conciencia en el pronóstico de que “el talante de las personas que gestionan los activos humanos de una
organización tiene un efecto determinante sobre
las conductas de sus subordinados”.
A renglón seguido, entre los años 60 y 70,
los expertos Ouchi y Zangwill retrataron la tipología Z de gestión de las organizaciones. En este
estilo se prima el consenso y la participación de
los trabajadores, se valora la decisión y el empeño, y no sólo los resultados, se diseñan objetivos
a medio y largo plazo, se acepta la necesidad de
la innovación constante, y se asume la mejora
continua como principio de acción fundamental
de la organización.
Si con los modelos X e Y se hacía alusión a
unos valores extremos y contrapuestos dentro del
continuo autoridad–participación, con el modelo
Z se pretende avanzar hacia una concepción conciliadora que rompa el esquema de opuestos y
sea capaz de generar nuevas ideas.
Y por fin, como colofón, Inoue, Murray y
Blanco identificaron el modelo W, que se caracteriza por un estilo de trabajo creativo y curioso;
que necesita autonomía y asume riesgos; que
observa mucho y actúa sólo cuando es necesario; que busca la libertad y las oportunidades para ser innovador; que intenta armonizar los objetivos del grupo y de los individuos. Los gerentes
que siguen el modelo W están firmemente persuadidos de que sus trabajadores odian la supervisión excesivamente próxima y son más productivos si tienen autonomía para trabajar de forma
independiente.
De los cuatro estilos de gestión basados en
presunciones sobre las personas de las organizaciones, el W es el más complejo en su implantación, ya que requiere un nivel competencial muy
alto por parte de todos los elementos de la organización. Pero también es el más satisfactorio, ya
que considera la escala más alta de motivación (la
autorrealización) según una diversificación individual tan amplia como se quiera. Un buen modelo,
por tanto, para los privilegiados que se hallan a la
búsqueda de la excelencia en la gestión.
A partir de todo lo comentado, sugiero a los
técnicos prevencionistas especializados en Psicosociología y Ergonomía que modulen sus propios prejuicios teniendo en cuenta el modelo existente en
las organizaciones para las que trabajan (W, X, Y o
Z), con el objetivo último de no incrementar los sesgos y errores individuales cuando se metan de lleno
en el campo de la investigación psicosocial.