LEER - Universidad de San Buenaventura

Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
Universidad de San Buenaventura
Sede Bogotá
Bogotá, Octubre de 2015
Fray José Arturo Rojas Martínez, OFM
Rector
Fray Albeiro Ospina Rendón, OFM
Secretario
Fray Luis Ángel Estrada Alzate, OFM
Vicerrector para la Evangelización de las Culturas
Susan Rodríguez Rodríguez
Vicerrectora Académica
Andrés Carrillo Gil
Vicerrector Administrativo y Financiero
Andrea Briceño Guevara
Directora de Planeación y Aseguramiento de la Calidad
Consejo de
Gobierno
Fray Héctor Eduardo Lugo García, ofm
Canciller
Fray José Wilson Téllez Casas, ofm
Rector General
Fray Francisco Lotero Matiz, ofm
Secretario General
Fray Marco Vinicio Mendieta Niampira, ofm
Representante del Canciller
Fray Antonio José Grisales Arias, ofm
Representante del Canciller
Fray José Arturo Rojas Martínez, ofm
Rector Sede Bogotá
Fray José Alirio Urbina Rodríguez, ofm
Rector Seccional Medellín
Fray Ernesto Londoño Orozco, ofm
Rector Seccional Cali
Fray Álvaro Cepeda Van Houten, ofm
Rector Seccional Cartagena
Dr. Juan Carlos Flórez Buriticá
Representante de los Vicerrectores Académicos
Dr. Jorge Albeiro Herrera Builes
Representante de los Vicerrectores Administrativos y Financieros
Prof. Luz Dary Gallardo Bayona
Representante de los Docentes
Dra. Nohelia Hewitt Ramírez
Representante de los Decanos
Sr. Cristian Fernando Avella Herrera
Representante de los Estudiantes
Sr. Diego Alejandro Henao Loaiza
Representante de los Egresados
Comité Estratégico para la
Acreditación Multicampus (Cepam)
Comité Técnico de
Comunicaciones (ctc)
Fray José Wilson Téllez Casas, ofm
Rector General
Luz Stella Sierra Gómez
Jefe de Comunicaciones Universidad de
San Buenaventura, Sede Bogotá
Susan Rodríguez Rodríguez
Vicerrectora Académica, Sede Bogotá
Jorge Albeiro Herrera Builes
Vicerrector Administrativo y Financiero,
Seccional Medellín
Carlos Mario Cardona
Vicerrector Académico,
Seccional Medellín
Juan Carlos Flórez Buriticá
Vicerrector Académico, Seccional Cali
Rafael Acosta Fegalli
Vicerrector Académico, Seccional Cartagena
Aída María Bejarano Varela
Coordinadora General de Acreditación,
Rectoría General
Comité Técnico Metodológico (ctm)
Andrea Briceño Guevara
Directora de Planeación Universidad
de San Buenaventura, Sede Bogotá
Valentina Castaño Gutiérrez
Directora de Planeación Universidad
de San Buenaventura, Seccional Medellín
Aida Lucía Toro Ramírez
Directora de Planeación Universidad
de San Buenaventura, Seccional Cali
Giovanna Marcela Salcedo Toro
Directora de Planeación Universidad
de San Buenaventura, Seccional Cartagena
Dionny Natalia Pérez Pérez
Jefe de Comunicaciones y Protocolo Universidad de
San Buenaventura, Seccional Medellín
Nancy Montes De Occa Escobar
Coordinadora de Comunicaciones y Protocolo Universidad de San Buenaventura, Seccional Cali
Gina Paola Bolaño Ramírez
Directora de Planeación Universidad de
San Buenaventura, Seccional Cartagena
Comité Técnico de Soporte
Tecnológico (ctst)
Querli Cañas
Directora Departamento de Tecnología
Universidad de San Buenaventura, Sede Bogotá
Jhon Mario Jiménez
Jefe de Tecnología Universidad de
San Buenaventura, Seccional Medellín
Maritza Delgado Valencia
Directora Departamento de Tecnología
Universidad de San Buenaventura, Seccional Cali
Alexander Alberto Muñoz Coneo
Jefe de Soporte Tecnológico, Universidad de
San Buenaventura, Seccional Cartagena
Comité Directivo
Fray José Arturo Rojas Martínez, ofm
Rector
Fray Albeiro Ospina, ofm
Secretario
Fray Luis Ángel Estrada, ofm
Vicerrector para la Evangelización de las Culturas
Susan Rodríguez Rodríguez
Vicerrectora Académica
Andrés Carrillo Gil
Vicerrector Administrativo y Financiero
Comité de Aseguramiento
de la Calidad
Fray José Arturo Rojas Martínez, ofm
Rector
Fray Albeiro Ospina, ofm
Secretario
Fray Luis Ángel Estrada, ofm
Vicerrector para la Evangelización de las Culturas
Susan Rodríguez Rodríguez
Vicerrectora Académica
Andrés Carrillo Gil
Vicerrector Administrativo y Financiero
Andrea Briceño Guevara
Directora de Planeación y Aseguramiento de la
Calidad
Edgar Emiro Rodríguez Cárdenas
Decano Facultad de Ciencias Básicas e Ingeniería
Hernando Uribe Vargas
Decano Facultad de Ciencias Jurídicas, Políticas y
Económicas
Nohelia Hewitt Ramírez
Decana Facultad de Ciencias Humanas y Sociales
Sandra Milena Cárdenas Buitrago
Coordinadora de Autoevaluación Facultad de
Ciencias Básicas e Ingeniería
Ángela María Parrado Castañeda
Coordinadora de Autoevaluación Facultad de
Ciencias Jurídicas, Políticas y Económicas
Gabriel Enrique Rodríguez Mendoza
Coordinador de Autoevaluación Facultad de Ciencias
Humanas y Sociales
Adriana May-ling Caicedo
Jefe de Procesos Académicos
Rubén Darío Torres González
Jefe Unidad de Biblioteca
Participantes Mesas de Calidad
según factor (mecas)
Integrantes MECA 1.
Misión y Proyecto Institucional
Fray Arturo Rojas Martínez, ofm
Fray Luis Ángel Estrada, ofm
William Rojas Cordero
Catalina Armando Cuesta
Nelson Antonio Castillo Alba
María Victoria Sarmiento Frade
Integrantes MECA 5.
Visibilidad nacional e internacional
Irma Liliana Vásquez Merchan
Diana Carolina Zorro Cruz
Claudia Yadira Ortiz
Carlos Alberto Chaves García
Alejandra Mercedes García León
Integrantes MECA 6.
Investigación y creación artística
Fray Albeiro Ospina, OFM
Juan Pablo Suarez Bonilla
Carlos Alfonso Avendaño Triviño
Alirio Osorio Gutiérrez
Merfi Raquel Montaño Sinisterra
Libia Stella Díaz Güiza
Omar Eduardo Peña Reina
Jaime Laurence Bonilla Morales
Martha Stella Hurtado
Anatael Garay Álvarez
Martha Liliana Olarte Cárdenas
Nohelia Hewitt Ramírez
Yeilor Rafael Espinel
Pablo Enrique Sánchez Ramírez
Liliana Saavedra Rey
Carlos Andrés Pérez Angarita
Integrantes MECA 3.
Profesores
Integrantes MECA 7.
Impacto social en el medio
Susan Rodríguez Rodríguez
Martha Patricia Mejía Pachón
Pedro Alfredo Rocha de la Torres
Viviana de Jesús Martelo
Silvia María Valenzuela Tovar
Adriana Clavijo Jiménez
Clara Emilia Cortés Garnica
Elliot Alexander Osorio Márquez
Stella Isabel Domínguez Sandoval
Hernán Felipe Trujillo Quintero
Marlen Ruiz Peña
Evelyn Liemman Hernández
Integrantes MECA 2.
Estudiantes
Integrantes MECA 4.
Procesos académicos
Adriana May-ling Caicedo
Diana María Muñoz González
Sandra Esperanza Godoy
Carolina Ramírez Sánchez
Diana Gisella Espinoza Arias
Mónica del Rosario Melo Pájaro
Teresa Arbeláez Cardona
Miller Antonio Pérez
Jorge Andrés Casas Acero
Integrantes MECA 8.
Autoevaluación y autorregulación
Integrantes MECA 11.
Recursos de apoyo académico
Andrea Briceño Guevara
Camilo Andrés Martínez Delgado
Irma Carolina Remolina
Mario Andrés Peñaranda Quintana
Ángela María Parrado Castañeda
Sandra Milena Cárdenas Buitrago
Jhon Fredy Cuervo González
Jhohan Felipe Bejarano Casallas
Querli Cañas Chacón
Wilson Sánchez Carrillo
Claudia Patricia Ballesteros Vargas
Mónica Astrid Romero Figueredo
Gladiz Evelia González León
Alba Clemencia Moreno
Rubén Darío Torres González
Álvaro Hernán Perdomo Corredor
Nelly Johanna Rivera
Luis Anderssen Vera Maldonado
Integrantes MECA 9.
Bienestar institucional
Fray Luis Fernando Benítez
Martha Helena Arbeláez Muñoz
Claudia Barrero Espinosa
Andrea Hernández Zamora
Harold Borja Cely
Gabriel Enrique Rodríguez Mendoza
Integrantes MECA 10.
Organización, gestión y administración
Andrés Carrillo Gil
Luz Stella Sierra Gómez
Edgar Emiro Rodríguez Cárdenas
Juan Guillermo Hernández
Adriana Castrillón Villamil
Alfonso Duque Jaramillo
Hernando Uribe Vargas
Catherin Jacobi Sogamoso Pardo
Luis Alfredo Téllez Casas
Sergio Alejandro Palomo
Sandra Mildred Valencia Bonilla
Integrantes MECA 12.
Recursos financieros
Andrés Carrillo Gil
Angélica María Bautista Camargo
Álvaro Fonseca Vivas
Néstor Darío Preciado
Sandra Milena Galvis Londoño
9
Listado de tablas
Listado de gráficas
Listado de anexos
Siglas
Presentación
12
14
17
23
26
1. Capítulo 1.
Orientaciones para
el ejercicio de
validación
30
1.1. Principios
31
1.1.1. Coherencia con lo
establecido en la misión
institucional, el PEB y el Modelo
pedagógico31
1.1.2. Interrelación sistémica
multicampus31
1.1.3. Evidencia histórica de la
autorregulación31
1.1.4. Representatividad de la
estructura organizacional
32
1.1.5. Completitud de los factores y
características establecidos por el
CNA32
1.1.6. Participación de la
Comunidad Bonaventuriana
32
Contenido
1.1.7. Formulación de planes
de mejoramiento particulares
considerados realizables, efectivos
y sostenibles
33
1.2. Proceso de validación
34
2. Capítulo 2.
Emisión de calificaciones y
juicio de calidad global para
la sede Bogotá
36
2.1. Calificación global según
factor37
2.2. Calificación según
característica38
11
3. Capítulo 3.
Análisis de Calidad
42
3.1. Factor 1. Misión y Proyecto
Institucional43
3.1.1. Juicio de calidad
44
3.1.2. Fortalezas y oportunidades
58
de mejoramiento
3.2. Factor 2. Estudiantes
59
3.2.1. Juicio de calidad
60
3.2.2. Fortalezas y oportunidades
76
de mejoramiento
3.3. Factor 3. Profesores
77
3.3.1. Juicio de Calidad
78
3.10. Factor 10. Organización,
gestión y administración
207
3.10.1. Juicio de calidad
208
3.10.2. Fortalezas y oportunidades
de mejoramiento
219
3.11. Factor 11. Recursos de apoyo
académico e infraestructura física
221
3.11.1. Juicio de calidad
222
3.11.2. Fortalezas y oportunidades
de mejoramiento
233
3.12. Factor 12. Recursos
financieros235
3.12.1. Juicio de calidad
236
3.12.2. Fortalezas y oportunidades
de mejoramiento
246
3.3.2. Fortalezas y oportunidades
de mejoramiento
104
3.4. Factor 4. Procesos académicos
105
3.4.1. Juicio de calidad.
106
3.4.2. Fortalezas y oportunidades
de mejoramiento
122
4. Capítulo 4.
Planes de mejoramiento
particulares
248
3.5. Factor 5. Visibilidad nacional e
internacional123
3.5.1. Juicio de calidad
124
3.5.2. Fortalezas y oportunidades
de mejoramiento
135
3.6. Factor 6. Investigación y
creación artística
137
3.6.1. Juicio de calidad
4.1. Área de Acción Estratégica
Desarrollo curricular 250
4.2. Área de acción estratégica
Investigación252
138
4.3. Área de acción estratégica
Docentes252
3.6.2. Fortalezas y oportunidades
de mejoramiento
160
4.4. Área de acción estratégica
Acreditación253
3.7. Factor 7. Pertinencia e impacto
social161
4.5. Área de acción estratégica
Modelo de gestión
254
3.7.1. Juicio de calidad
162
3.7.2. Fortalezas y oportunidades
de mejoramiento
175
3.8. Factor 8. Autoevaluación y
autorregulación177
3.8.1. Juicio de calidad
178
3.8.2. Fortalezas y oportunidades
de mejoramiento
189
3.9. Factor 9. Bienestar Institucional
191
3.9.1. Juicio de calidad
192
3.9.2. Fortalezas y oportunidades
de mejoramiento
206
5. Capítulo 5.
Anexos
256
12
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
Tabla 1.
Cumplimiento por factor
37
Listado de tablas
Tabla 2.
Cumplimiento por
característica
38
Tabla 3.
Propuestas de sociedad
a partir del aporte de las
Facultades
50
Tabla 4.
Interrelación de las funciones
sustantivas
52
Tabla 5.
Resoluciones complementarias
al Reglamento estudiantil
62
Tabla 6.
Estrategias del Plan de
Asesoría y Acompañamiento
Integral Estudiantil (PAAIE)
69
Tabla 7.
Deserción por cohorte SPADIES,
periodo 2011 – 2014
70
Tabla 8.
Asignaturas recurrentes en
pérdida por facultad
71
Tabla 9.
Resoluciones complementarias
al Estatuto profesoral
81
Tabla 10.
Número de profesores
provenientes de otros países
86
Tabla 11.
Resultados de la evaluación
docente
91
Tabla 12.
Número de profesores
beneficiados en la línea de
formación posgradual del
PDP, según nivel educativo
apoyado y año
95
Tabla 13.
Diagnóstico inglés
97
Tabla 14.
Número de profesores
beneficiados en las líneas
actualización disciplinar y
capacitación del PDP, 20112014
98
Tabla 15.
Redes académicas a las que
se encuentra vinculada la
Institución, sus profesores o sus
estudiantes
101
Tabla 16.
Estrategias institucionales de
flexibilidad
108
Tabla 17.
Resultado diagnóstico de
competencia en lengua
inglesa según grupo de interés
evaluado
110
Tabla 18.
Acciones adelantadas por la
sede Bogotá para la
incorporación de las TIC según
áreas de gestión
112
Tabla 19.
Movilidad entrante y saliente
de profesores y estudiantes,
2011-2014
132
13
Tabla 20.
Clasificación grupos de
Investigación
152
Tabla 29.
Áreas para la gestión del
bienestar institucional
203
Tabla 39.
Balance general en los últimos
cinco años (en miles de pesos)
245
Tabla 21.
Perfil de los investigadores por
grupos
153
Tabla 30.
Índice de rotación de cargos
administrativos
218
Tabla 40.
Planes de mejoramiento de
desarrollo curricular
249
Tabla 22.
Revistas especializadas
editadas por la sede Bogotá
157
Tabla 31.
Listado de bases de datos
225
Tabla 41.
Planes de mejoramiento de
desarrollo curricular
250
Tabla 23.
Resoluciones complementarias
al Reglamento estudiantil
164
Tabla 24.
Población beneficiario con
los servicios del Consultorio
Jurídico y del Centro de
Conciliación, 2013-2014
166
Tabla 25.
Listado de instituciones que
han suscrito convenios con la
sede Bogotá para beneficios a
egresados bonaventurianos
173
Tabla 26.
Programas acreditados, en
proceso de acreditación y en
proceso de autoevaluación
con fines de acreditación
181
Tabla 27.
Resultados estudio clima
laboral, 2013
197
Tabla 28.
Cobertura del PAAIE, 20112015
202
Tabla 32.
Índice de servicios de
préstamo de libros
226
Tabla 33.
Distribución física de los
inmuebles
230
Tabla 34.
Distribución física campus,
sede Bogotá
230
Tabla 35.
Ingresos institucionales en los
últimos cinco años (en miles
de pesos)
239
Tabla 36.
Inversión en funciones
sustantivas y adjetivas (en
miles de pesos)
240
Tabla 37.
Generación de fondos en los
últimos cinco años (en miles
de pesos)
241
Tabla 38.
Inversión en activos fijos en los
últimos cinco años (en miles
de pesos)
243
Tabla 42.
Planes de mejoramiento
investigación
252
Tabla 43
Planes de mejoramiento de
docentes
253
Tabla 44.
Planes de mejoramiento de
acreditación
253
Tabla 45.
Planes de mejoramiento de
modelo de gestión
254
14
Listado de gráficas
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
Gráfica 1.
Logro observado general y
logro observado por factor
38
Gráfica 12.
Composición profesores de
planta
83
Gráfica 2.
Logro observado general
y logro observado por
característica
40
Gráfica 13.
Composición profesores
tiempo completo, medio
tiempo y hora cátedra
84
Gráfica 3.
Plano general PDI: una
Universidad que construye
sociedad
46
Gráfica 14.
Composición profesores según
tipo de contratación
84
Gráfica 4.
Itinerario hacia la calidad
48
Gráfica 15.
Composición profesores según
nivel educativo
85
Gráfica 5.
Índice de selectividad y
absorción estudiantil
65
Gráfica 16
Relación profesores de planta
↔ estudiante, 2011-2015
89
Gráfica 6.
Estudiantes nuevos
65
Gráfica 17.
Número de profesores según
antigüedad, 2011-2015
89
Gráfica 7.
Composición estudiantil según
nivel educativo
66
Gráfica 8.
Transferencia interna y externa
66
Gráfica 9.
Deserción por periodo SPADIES
Vs. SIRA, periodo 2011 – 2014
69
Gráfica 10.
Porcentaje de población
estudiantil beneficiada con
las diferentes modalidades de
beca
74
Gráfica 11.
Total inversión de becas, 20112014
75
Gráfica 18.
Planta profesoral TC según
escalafón docente, 2011-2014
93
Gráfica 19.
Planta profesoral MT según
escalafón docente, 2011-2014
93
Gráfica 20.
Inversión en el apoyo a la
formación posgradual, según
año
96
Gráfica 21.
Proporción de procesos
académicos con apoyo de
TIC según Facultad
111
15
Gráfica 22.
Mapa de diseño curricular
según etapas
116
Gráfica 32.
Semilleros de investigación
según Facultad
144
Gráfica 23.
Histórico del estado de la
oferta académica sede
Bogotá
117
Gráfica 33.
Proyectos semilleros de
investigación según
convocatoria
144
Gráfica 24.
Estado de la oferta
académica sede Bogotá,
2001 - 2015
117
Gráfica 34.
Participaciones de los
semilleros de investigación
en encuentros regionales
y nacionales de semilleros
REDCOLSI
145
Gráfica 25.
Nivel educativo de la oferta
118
Gráfica 26.
Distribución de la oferta según
facultad
118
Gráfica 27.
Nivel educativo de la oferta
118
Gráfica 28.
Convenios interinstitucionales
según tipo.
127
Gráfica 29.
Convenios específicos según
tipo.
127
Gráfica 30.
Inversión de la sede Bogotá en
la internacionalización, 20092014
130
Gráfica 31.
Inversión en proyectos de
movilidad en doble vía, 20092014
134
Gráfica 40.
Convocatoria interna de
proyectos investigación básica
y aplicada (2006 – 2015)
154
Gráfica 41.
Producción investigativa, 2011
– 2014
155
Gráfica 42.
Profesores beneficiados
158
Gráfica 43.
Inversión en estímulos
158
Gráfica 35.
Inversión semilleros de
investigación
145
Gráfica 44.
Inversión en la función
sustantiva de investigación,
2011 - 2014
159
Gráfica 36.
Total trabajos monográficos
de pregrado y posgrado,
2011 – 2014. Facultad de
Ciencias Humanas y Sociales
148
Gráfica 45.
Número de programas de
educación continua, 20112014
167
Gráfica 37.
Total trabajos monográficos
de pregrado y posgrado,
2011 – 2014. Facultad de
Ciencias Básicas e Ingeniería
148
Gráfica 38.
Total trabajos monográficos
de pregrado y posgrado,
2011 – 2014. Facultad de
Ciencias Jurídicas, Políticas y
Económicas
148
Gráfica 39.
Total trabajos monográficos de
pregrado y posgrado, 2011 –
2014
148
Gráfica 46.
Número de graduados
bonaventurianos según
facultad
172
Gráfica 47
Actualización base de datos
graduados según facultad
173
Gráfica 48.
Porcentaje actualización de
base de datos
graduados según facultad
173
Gráfica 49.
Uso del servicio de enfermería,
2011-2015
198
16
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
Gráfica 50.
Beneficiarios de la oferta de
los cursos deportivos, 20112014
199
Gráfica 51.
Beneficiarios de la oferta
cultural, 2011-2015
201
Gráfica 52.
Inversión institucional en
la función sustantiva de
bienestar, 2010-2014
205
Gráfica 53.
Inversión institucional para la
dotación y mantenimiento de
la biblioteca
224
Gráfica 54.
Inversión institucional para la
dotación y el mantenimiento
de laboratorios
227
Gráfica 55.
Inversión institucional para la
dotación y el mantenimiento.
231
Gráfica 56.
Composición de los ingresos
en los últimos cinco años
239
Gráfica 57.
Ingresos percibidos por
Cofinanciación para la
investigación
(en miles de pesos)
240
Gráfica 58.
Porcentaje de participación
de las funciones sustantivas
con total gastos
241
Gráfica 59.
Resultado de operación y flujo
de caja (en miles de pesos)
242
Gráfica 60.
Inversión en activos fijos y
licencias (en miles de pesos)
243
Gráfica 61.
Endeudamiento de los últimos
años (en miles de pesos)
244
Gráfica 62.
Participación porcentual del
endeudamiento en los activos
y el patrimonio
244
Gráfica 63.
Evolución del patrimonio
245
Gráfica 64.
Composición del balance a
diciembre de 2014
246
17
•Anexo 1 Informe asambleas de calidad
•Anexo 2 Proyecto Educativo Bonaventuriano
•Anexo 3 Plan de Desarrollo Institucional 2009-2019, sede
Bogotá
•Anexo 4 Lineamientos para la construcción del modelo de
autoevaluación
Listado de anexos
•Anexo 5 Modelo pedagógico
•Anexo 6 Instructivo de programación POA 2014
•Anexo 7 Protocolo análisis estadístico
•Anexo 8 Informe de opinión
•Anexo 9 Estatuto orgánico
•Anexo 10 Balance condiciones iniciales
•Anexo 11 Análisis visitas acreditación
•Anexo 12 Lineamientos y procesos para formación y
capacitación talento humano
•Anexo 13 Política de proyección social
•Anexo 14 Resolución de Rectoría No. 200020
•Anexo 15 Resolución de Rectoría No. SG 2005-10-17
•Anexo 16 Proyecto académico pedagógico CIDEH
•Anexo 17 Plan de desarrollo profesoral
•Anexo 18 Resolución de Rectoría R-2014-012. Lineamientos
asignación académica (05-nov-2014)
•Anexo 19 Comités y representantes de grupos de interés
•Anexo 20 Marco General Estudiantil
•Anexo 21 Reglamento estudiantil
•Anexo 22 Resolución de Rectoría SG 2010-02-01. Reglamento
de becas
•Anexo 23 Resolución de Rectoría SG 2011-05-04
•Anexo 24 Resolución de Rectoría SG 2012 01-002
Reglamentación programa becas y estímulos
•Anexo 25 Resolución de Rectoría R-2013-014
•Anexo 26 Resolución de Rectoría R-2013-017. Permanencia
estudiantes
•Anexo 27 Resolución de Rectoría R-2013–018
18
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
•Anexo 28 Resolución de Rectoría R-2012-009
•Anexo 29 Resolución de Rectoría R-2012-014
•Anexo 30 Resolución de Rectoría R-2012-022. Homologación
y movilidad académica (26-oct-2012)
•Anexo 31 Programa asesoría y acompañamiento integral a
estudiantes (PAAIE)
•Anexo 32 Resoluciones estímulos estudiantes 2009-2014
•Anexo 33 Actas Consejo Académico 2009-2014
•Anexo 34 Comparativo visitas de acreditación
•Anexo 35 Resolución de Rectoría R-2012-001
•Anexo 36 Resolución de Rectoría R-2014-015. Homologación
y certificación de créditos
•Anexo 37 Factores de deserción estudiantil, USB Bogotá
2009-2013
•Anexo 38 Informe archivos Registro Académico
•Anexo 39 Procedimiento inscripción de cursos pregrado
•Anexo 40 Procedimiento inscripción de cursos posgrado
•Anexo 41 Planes analíticos yo syllabus de las asignaturas
Identidad institucional
•Anexo 42 Informe ejercicio comparativo, marcos generales
y reglamentos
•Anexo 43 Procesos becas y estímulos
•Anexo 44 Resolución de Rectoría R-2014-014
•Anexo 45 Marco General Profesoral
•Anexo 46 Resolución de Rectoría R-2013-009 del 4 de marzo
•Anexo 47 Directiva N° 7 Protocolo para la selección y
contratación docente
•Anexo 48 Directiva N° 10 del 5 de enero del 20
•Anexo 49 Ingreso escalafón docente 2009-2012
•Anexo 50 Estatuto profesoral
•Anexo 51 Índice de aplicación del escalafón en la Universidad
de San Buenaventura, según tipo de contratación
•Anexo 52 Resolución de Rectoría SG-2009-10-09. Modifica
el Estatuto profesoral
•Anexo 53 Comparativo de programas
19
•Anexo 54 Instrumento evaluación docente
•Anexo 55 Directiva N° 6 Criterios evaluación desempeño
docente
•Anexo 56 Resolución de Rectoría R-2014-012
•Anexo 57 Directiva N° 8 Criterios apoyo formación directivos,
profesores y empleados
•Anexo 58 Diagnóstico en competencia de lengua inglesa
•Anexo 59 Programas cursos actualización disciplinar
•Anexo 60 Documento curso Incorporación de las TIC en los
procesos de enseñanza-aprendizaje
•Anexo 61 Resolución de Rectoría R-2014-008 de junio 17
del 2014
•Anexo 62 Seminario taller ODREC-FIUC
•Anexo 63 Proyecto pedagógico para la formación a
distancia-virtual
•Anexo 64 Resolución de Rectoría SG 2010-02-03. Se crea el
Centro de Formación Virtual
•Anexo 65 Procesos inscripción-admisión y matrícula virtuales
•Anexo 66 Acciones para el debate académico
•Anexo 67 Directiva Vicerrectoría Académica No. 02 de 2014
•Anexo 68 Decreto 1075 de 26 de mayo de 2015 , por medio
del cual se expide el Decreto Único Reglamentario del Sector
Educación
•Anexo 69 Oferta de nuevos programas en la Sede Bogotá
•Anexo 70 Listado de renovación de registro calificado
•Anexo 71 Manual para la Autoevaluación de Programas
Académicos
•Anexo 72 Cursos internacionalización
•Anexo 73 Convenios interinstitucionales marco y específicos
•Anexo 74 Listado de visitas y misiones
•Anexo 75 Convenios interinstitucionales para apoyo
económico estudiantes
•Anexo 76 Cierre Carta Acuerdo COL LOA 1200056001
•Anexo 77 Acuerdo Unión Europea en Colombia y Ministerio
de Justicia y del Derecho
•Anexo 78 Acuerdo de Cooperación FIUC
20
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
•Anexo 79 Convenio con el Servicio Nacional de Aprendizaje
SENA
•Anexo 80 Cartilla sistemas de créditos pregrados
•Anexo 81 Convenio Universidad de Granada 2013
•Anexo 82 Convenio Universidad EAFIT
•Anexo 83 Resolución de Rectoría SG-2005-10-18. Reglamento
Centro Idiomas (24-oct-2005)
•Anexo 84 Directrices generales para procedimientos
académicos Centro de Idiomas
•Anexo 85 Manual de procesos académicos y financieros
•Anexo 86 Listado de profesores visitantes
•Anexo 87 Sistema de Investigación Bonaventuriano
•Anexo 88 Reglamento de propiedad intelectual
•Anexo 89 Políticas editoriales
•Anexo 90 Resolución de Rectoría R-2012-016
•Anexo 91 Términos Referencia Semilleros Conv-003-2014
•Anexo 92 Lineamientos proyecto integrador
•Anexo 93 Directiva N° 2 del 11 de noviembre del 2014
•Anexo 94 Circular 14_11_2014
•Anexo 95 Grupos de investigación 2009-2013
•Anexo 96 Directiva N° 13
•Anexo 97 Resolución de Rectoría SG -2011-05-06.
Reconocimiento a los mejores profesores
•Anexo 98 Resolución de Rectoría R-2003-06
•Anexo 99 Resolución de Rectoría R-2004-04
•Anexo 100 Resolución de Rectoría R-2004-07
•Anexo 101 Resolución de Rectoría SG-2008-07-15 de julio
28 de 2008
•Anexo 102 Resolución de Rectoría R-2009-07-07. Se crea ITER
•Anexo 103 Resolución de Rectoría R-2012-011 de junio 21
de 2012
•Anexo 104 Comunicado de VAC de Enero 06 de 2015
•Anexo 105 Centro de Atención Psicológica Fray Eloy Londoño
21
•Anexo 106 Resolución de Rectoría R-2012-011. Creación
Consultorio Jurídico
•Anexo 107 Procedimiento educación continua
•Anexo 108 Oferta educación continua
•Anexo 109 Listado de proyectos ejecutados en relación con
el medio externo
•Anexo 110 Listado de instituciones en convenio de práctica
profesional
•Anexo 111 Resolución de Rectoría R-2012-014
•Anexo 112 Listado de graduados
•Anexo 113 Listado de graduados vinculados a la Sede
•Anexo 114 Lineamientos para la acreditación de programas
y de la Institución
•Anexo 115 Directiva N° 9 Calendario actividades
autoevaluación
•Anexo 116 Asistencia jornada de autoevaluación
•Anexo 117 Instructivos de seguimiento del POA
•Anexo 118 Reportes suministrados ICEBERG
•Anexo 119 Software de Autoevaluación Bonaventuriano-SAB
•Anexo 120 Informe recursos digitales de biblioteca 2014
•Anexo 121 Resolución de Rectoría SG-2008-06-09
•Anexo 122 Manual de perfiles de cargos y funciones
•Anexo 123 Proyecto académico pedagógico de la Dirección
de Bienestar Institucional
•Anexo 124 Documento Metodológico Banco de Datos ODREC
25-04-14
•Anexo 125 Resolución de Rectoría R-2013-020. Se instituye el
día del maestro bonaventuriano
•Anexo 126 Estudio de clima organizacional
•Anexo 127 Informe consolidado encuentros fraternos
•Anexo 128 Proyecto académico pedagógico de la Dirección
de Bienestar Institucional
•Anexo 129 Resolución de Rectoría R-2015-2
•Anexo 130 Lineamientos para elaboración del presupuesto
institucional anual 2014
22
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
•Anexo 131 Resolución de Rectoría R-Estructura Organizacional
USB-002
•Anexo 132 Manual de identidad visual corporativa
•Anexo 133 Políticas generales de comunicación
•Anexo 134 Reglamento interno de trabajo
•Anexo 135 Mapa de procesos
•Anexo 136 Descripción de bases de datos
•Anexo 137 Caracterización Recursos Lab_Informática 2014
•Anexo 138 Caracterización Recursos Lab_Sonido 2014
•Anexo 139 Informe ejecutivo laboratorios 2011-2014
•Anexo 140 Reglamento de uso laboratorios 2013
•Anexo 141 Relación aulas auditorios y audiovisuales
•Anexo 142 Políticas y servicios de biblioteca
•Anexo 143 Procesos-actividades -procedimientos
(coordinaciones laboratorios)
•Anexo 144 Personal humano laboratorios 2014
•Anexo 145 Plataforma tecnológica
•Anexo 146 Reglamento interno, políticas uso y mantenimiento
•Anexo 147 Reglamento de higiene y seguridad industrial
•Anexo 148 Política de seguridad y salud en el trabajo
23
ACIEM
Asociación Colombiana de Ingenieros
AES
Audio Engineering Society
AIAA
Instituto Americano de Aeronáutica y Astronáutica
AIM
Acreditación Institucional Multicampus
ASCOFADE
Asociación Colombiana de Facultades de Educación
ASCOFAPSI
Asociación Colombiana de Facultades de Psicología
ASCOLDE
Asociación Colombiana de Educadores
ASCUN
Asociación Colombiana de Universidades
CAC
Comité de Autoevaluación y Currículo
CAP
Siglas
Centro de Atención Psicológico
CEPAM
Comité Estratégico para la Acreditación Institucional Multicampus
CIA
Consejo Institucional de Acreditación
CIB
Consejo de Investigación Bonaventuriano
CIDEH
Centro Interdisciplinario de Estudios Humanísticos
24
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
CIF
Consejo de Investigación de la Facultad
CNA
Consejo Nacional de Acreditación
CPAE
Consejo Profesional de Administración de Empresas
FCBI
Facultad de Ciencias Básicas e Ingeniería
FCHS
Facultad de Ciencias Humanas y Sociales
FCJPE
Facultad de Ciencias Jurídicas, Políticas y Económicas
FIUC
Federación Internacional de Universidades Católicas
IEEE
Instituto de Ingeniería Eléctrica y Electrónica
MECA
Mesa Central de CalidadMEN
Ministerio de Educación Nacional
ODREC
Observatorio de la Diversidad Religiosa y de las Culturas en América Latina y el Caribe
PAAIE
Programa de Asesoría y Acompañamiento Integral Estudiantil
PAP
Proyecto Académico Pedagógico
PASC
Productos de apropiación social del conocimiento
PDI
25
Plan de Desarrollo Institucional
PDTI
Productos de desarrollo tecnológico e innovación
PEB
Proyecto Educativo Bonaventuriano
PFRH
Productos de formación de recursos humanos
PGNC
Productos de generación de nuevo conocimiento
POA
Plan Operativo Anual
REDIPE
Red Iberoamericana de PedagogíaREDIVU
Red Iberoamericana de Voluntariado Universitario por la Inclusión Social
RENATA
Red Nacional Académica de Tecnología Avanzada
RSU
Responsabilidad Social Universitaria
RUMBO
Red Universitaria Metropolitana de Bogotá
SAB
Software de Autoevaluación Bonaventuriano
SIB
Sistema de Investigación Bonaventuriano
TEORED
Red de Facultades de Teología
26
Presentación
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
27
Presentación
La Universidad de San Buenaventura, sede Bogotá, comprometida con el
mejoramiento continuo, ha llevado a cabo un riguroso proceso de autoevaluación institucional a partir de los lineamientos ofrecidos por el Consejo
Nacional de Acreditación. En consecuencia, el presente documento es una
parte importante del conjunto de evidencias necesarias para verificar la solidez y transparencia del proceso de autorregulación institucional declarada,
de forma libre y voluntaria, por la sede Bogotá, en coherencia con el proceso
de Acreditación Institucional Multicampus suscrito el pasado 27 de octubre
del 2013 a nivel nacional, por la Rectoría General. Su función es, pues,
presentar de manera articulada los distintos componentes que conforman el
funcionamiento cotidiano de la institución, dejando clara la relación que la
sede mantiene con las seccionales en virtud del trabajo corporativo.
La comprensión del concepto de calidad presente en el Proyecto Educativo
Bonaventuriano (PEB, 2010, pp. 95-97) ha sido el punto de partida desde
el cual se ha recorrido el itinerario de la calidad institucional. Así, el mejoramiento continuo precisó la implementación de acciones contundentes con
miras a promover las dinámicas de autorreflexión y autovaloración, las cuales
clarificaron el sendero hacia lo que la Universidad planteó en algún momento
como su meta. A la luz de las exigencias actuales de la educación superior,
se garantizó se garantizó que la ejecución de la autoevaluación contara con
realismo y proyección, atributos evidenciados en el presente documento al
dar cuenta de la implementación y los resultados emanados por todos los
miembros de la comunidad educativa.
En este orden de ideas, el presente escrito se constituye como el aporte que la
sede Bogotá realiza al proceso de autoevaluación institucional multicampus.
De hecho, este texto corresponde al tomo II del informe general presentado
a las estancias correspondientes. A partir de él, es posible comprender la manera en que la sede asume y gestiona las indicaciones que, desde el trabajo
corporativo que adelanta la Universidad de San Buenaventura a nivel nacional,
se han estipulado como sustanciales en la oferta de servicios académicos. Se
entiende entonces que el primer capítulo, orientaciones para el ejercicio de validación, exponga los principios que orientaron la legitimidad del contenido
del documento y el proceso adelantado al interior de la sede para garantizar
su pleno cumplimiento.
El segundo y tercer capítulo, emisión de calificaciones y juicios de calidad, y
análisis de calidad, presentan los resultados cuantitativos y cualitativos del
proceso de autoevaluación, conforme a cada uno de los factores y características definidos por el Consejo Nacional de Acreditación. En estos capítulos,
28
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
se da cuenta de cómo se comprende
cada uno de estos factores al interior
de la institución, cómo acontecen
y qué percepciones suscita su desempeño en los diferentes miembros
de la comunidad. También presenta
la síntesis de las fortalezas y las
oportunidades de mejoramiento, en
conexión con la formulación de los
planes de mejoramiento según áreas
de acción estratégicas del Plan de
Desarrollo Institucional 2009-2019.
Todo ello se soporta en documentos
institucionales, registros estadísticos,
resultados de las encuestas de opinión
y conclusiones de las MECAS y de
los participantes en las asambleas de
calidad.
A pesar de todo lo descrito, este
documento se presenta advirtiendo
que se encuentra en permanente
estado de provisionalidad, desde su
misma construcción y socialización,
hasta el posible final de este primer
ciclo del proceso de autoevaluación
multicampus. De lo contrario, se
tendría que renunciar a la parcialidad
de cualquier logro con la consecuente
y lamentable renuncia a la posibilidad
de mejorar. Seguramente, la mejor
forma de sugerir lo que intenta ser
este material es a través del verbo
“transitar”, pero conjugado en primera persona del plural “transitamos”,
de un “hoy” hacia un posible mañana, delimitado por el deber ser de la
educación superior en Colombia. Es
considerado de ésta manera, en plural
y en movimiento, porque de una u
otra forma, más o menos explícita,
con mayor o menor compromiso de
cara a lo acometido y por acometer,
se constituye en la expresión de toda
la comunidad bonaventuriana que
se asume en el lugar del sujeto de
este caminar de un sitio a otro. Si es
29
Presentación
tránsito, lo es sólo porque existen personas para hacer posible la visión del
presente dado, como continua posibilidad de futuro en crecimiento; personas
cualificadas, con un adecuado conocimiento sobre el PEB, el Modelo pedagógico, sus fuentes y la tradición de pensamiento que lo regenta.
Retornar esta información a su origen vinculante, es decir, a los diferentes
grupos de la comunidad bonaventuriana de la sede Bogotá —estudiantes,
egresados, profesores, directivos académicos, directivos administrativos,
empleados de apoyo y egresados— permitirá la co-gestión responsable de
las diferentes acciones de mejoramiento, pues todos ellos fueron participes
de su análisis y construcción. Se trata de que lo aquí denotado sea también
connotado y coincida con la realidad vigente y de mejoramiento continuo
de la institución.
Es fundamental agradecer la valiosa e imprescindible colaboración de estudiantes, profesores, directivos académicos, directivos administrativos, empleados
de apoyo y egresados de la sede Bogotá, de las seccionales Cali, Medellín y
Cartagena, y de la Rectoría General, pues su disposición permanente para
escuchar, incluso lo que en primera instancia hubiese podido parecer inconveniente, ha modulado nuestras iniciativas en favor de la comunidad a la que
pertenecemos y que, por principio, dispone la sencillez de corazón.
Fray José Arturo Rojas Martínez, OFM
Rector
30
1. Capítulo 1.
Orientaciones para el
ejercicio de validación
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
31
Capítulo 1. Orientaciones para el ejercicio de validación
La validación hace referencia a un conjunto de acciones institucionales realizadas para dotar de legitimidad el contenido del informe de autoevaluación. Esta acción —validar— le imprime un carácter participativo al proceso de
autoevaluación y mejoramiento continuo en el ámbito nacional, pero también a la sede Bogotá, pues incorpora
todos los niveles de comunicación que requiere un proyecto para ser considerado exitoso: información, consulta,
deliberación, concertación y corresponsabilidad.
Los siguientes son los principios que orientan el ejercicio de validación de la sede Bogotá y que dieron lugar al proceso surtido.
1.1. Principios
1.1.1. Coherencia con lo establecido en
la misión institucional, el PEB y el Modelo
pedagógico
Esto significa que el documento da cuenta, con la apuesta metodológica
del proceso y desde los diferentes factores, del cumplimiento de la promesa
de valor que ha hecho la institución con el medio, siempre destacando el
rasgo diferenciador: el ser franciscano. El indicador por antonomasia de este
principio es el realce que este proceso y su resultado hacen de la identidad
bonaventuriana para todos los miembros de la institución.
1.1.2. Interrelación sistémica multicampus
Según los acuerdos corporativos de la Universidad de San Buenaventura, el
multicampus debe mostrar la interacción sistémica de los componentes de
un sistema: Rectoría General, sede Bogotá y seccionales Cali, Medellín y
Cartagena. Esta forma de relacionarse es mucho más que la mera suma de
sus resultados; es la sinergia de todo un sistema universitario en constante
mejoramiento. De esta potencialidad debe dar cuenta no sólo el todo, sino
también la parte.
1.1.3. Evidencia histórica de la autorregulación
Si bien el informe de autoevaluación responde a una premisa de incorporación de evidencias de por lo menos cinco años de gestión universitaria, el
tránsito por la autorregulación significa la naturalización de los relatos de
mejoramiento continuo y progresivo identificado en la historia institucional,
que va más allá de la presentación de datos estadísticos en una ventana 20112015. Por esta razón, el hecho de identificar cómo los diferentes avances de
la institución en pro de su calidad tienen su punto de partida en los procesos
de autoevaluación, contribuye a reafirmar la cultura de la autorregulación de
una institución madura y vigilante de su propio desarrollo.
32
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
1.1.4. Representatividad de la estructura
organizacional
Esta premisa exige que en el informe pueda observarse cómo todos los diferentes núcleos organizacionales —Rectoría, Secretaría, Vicerrectoría Académica,
Vicerrectoría Administrativa y Vicerrectoría para la Evangelización de las
Culturas— participaron colaborativamente en la construcción del informe
y en la construcción histórica de la calidad que hoy ostenta la sede Bogotá en
cada uno de los factores evaluados. Esto quiere decir que el informe, además
de ser resultado de un proceso de autoevaluación, es un hilo de memoria en
el que tienen cabida los relatos de los diferentes actores, incluyendo el debido
reconocimiento de buenas prácticas.
1.1.5. Completitud de los factores y
características establecidos por el CNA
El análisis de calidad debe estar organizado conforme a la estructura de autoevaluación publicada por el CNA en sus Lineamientos 2015, sin menoscabo
de que esta disposición de resultados permita analizar la institución como un
todo o eliminar las evidentes relaciones que los mismos factores pueden tener
entre ellos. Cabe citar, a manera de ejemplo, el hecho de que la difusión de
los resultados de investigación sean a su vez formas de visibilidad nacional e
internacional, estrategias para la interacción de los profesores en redes, medios
académicos y materializaciones de la proyección social.
33
Capítulo 1. Orientaciones para el ejercicio de validación
1.1.6. Participación de la Comunidad
Bonaventuriana
La sede Bogotá desarrolla un proceso con altos niveles de participación para
las diferentes etapas del proceso, establece las MECAS, forma a sus miembros
para su participación en el proceso, informa permanentemente a la comunidad del avance del proceso a través de asambleas de calidad (véase Anexo 1
Informe asambleas de calidad) y desarrolla diversas actividades en las que se
informan, consultan, concretan, deliberan y cogestionan los diferentes retos
del mejoramiento continuo.
1.1.7. Formulación de planes de mejoramiento
particulares considerados realizables, efectivos y
sostenibles
El resultado del proceso de autoevaluación de la sede Bogotá deriva en un
listado de fortalezas y oportunidades de mejoramiento para cada uno de los
factores de autoevaluación, los cuales pueden ser atendidos desde lo local
(planes de mejoramiento particulares) o en sinergia con las seccionales (planes
de mejoramiento corporativo, o coincidentes).
Cuando se habla de planes de mejoramiento particulares, se hace referencia
a la manera como la sede Bogotá formula acciones más o menos complejas,
ejecutables en plazos de amplitud variable y garantes del equilibrio financiero
de la institución. Por lo tanto, se recomienda tener en cuenta que todos los
planes de mejoramiento particulares deben:
a. Estar orientados a hacer más efectivo el cumplimiento de la misión institucional, fortalecer el proceso de enseñanza-aprendizaje derivado de la
relación profesor-estudiante, y responder a las fortalezas y oportunidades
de mejoramiento identificadas en el proceso de autoevaluación.
b. Corresponder a las posibilidades institucionales de realización y su espectro de influencia en el medio, facilitando, de esta manera, que sean
desarrollados a partir de proyectos, metas y acciones concretas, es decir,
la actual estructura que le es propia al Plan de Desarrollo Institucional.
c. Tener ejecución en un periodo de tiempo máximo de cuatro años, lo
cual debe ser estimado según el grado de necesidad y urgencia de las
acciones a implementar, la tendencia de hacerse grave el escenario de
calidad institucional si no se aprovecha asertivamente una oportunidad de
mejoramiento, y la incidencia de una acción determinada en el aumento
evidente de la calidad educativa.
d. Responder a las actuales posibilidades financieras de la institución y a
sus proyecciones económicas.
34
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
1.2. Proceso de validación
La validación de este documento estuvo a cargo del Comité de Aseguramiento de la Calidad, la Vicerrectoría Académica, la Dirección de Planeación y
Aseguramiento de la Calidad, las mesas de calidad según factor (MECAS) y
el Centro Interdisciplinario de Estudios Humanísticos (CIDEH) de la sede
Bogotá. Estos estamentos, a su vez, son garantes de la activa participación
de la comunidad educativa y de la presencia de los principios descritos en el
contenido del informe. El proceso asumido fue el siguiente:
a. La primera y segunda versión
del manuscrito emanaron del
trabajo de las MECAS, a partir
de tres talleres que permitieron la consulta, deliberación y
concertación de los diferentes
participantes. Estos encuentros
tuvieron como finalidad dar
precisión al contenido del informe en cada factor; incluir o
retirar información documental
y estadística que soporta la construcción del documento; ampliar
o sintetizar los resultados de las
evidencias de opinión; validar
las fortalezas y oportunidades
percibidas por el equipo base;
y propiciar nuevos consensos
sobre la calidad de las diferentes
características y factores.
b. La tercera versión del manuscrito
incluyó los primeros comentarios de la Rectoría General y
fue sometido a consulta pública
ante la comunidad bonaventuriana, a través de página web. De
igual manera, el CIDEH lideró
asambleas de calidad que permitieran deliberar el contenido del
documento.
c. La cuarta versión del documento
fue validada por la Dirección de
Planeación y Aseguramiento de
la Calidad, junto con los líderes de las MECAS. Luego, fue
revisada por el Comité Técnico
Metodológico (CTM) y la Rectoría General.
d. La quinta versión contenía los
ajustes solicitados por la Rectoría
General y por el CTM, validados
todos ellos por los miembros del
Comité de Aseguramiento de la
Calidad de la sede Bogotá.
e. La sexta versión fue producto de
las observaciones realizadas por
los pares colaborativos durante
su visita a la sede Bogotá.
f. La séptima versión tiene en
cuenta las correcciones emanadas
del ejercicio de lectura detenida
en el que participaron los asistentes a la Asamblea de Calidad
g. La octava y última versión, tiene
en cuenta los comentarios finales
emitidos por la Rectoría General
en este proceso.
35
Capítulo 1. Orientaciones para el ejercicio de validación
2. Capítulo 2.
Emisión de
calificaciones y juicio
de calidad global para
la sede Bogotá
36
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
37
Capítulo 2. Emisión de calificaciones y juicio de calidad global para la sede Bogotá
2.1. Calificación global según factor
En la siguiente tabla y en la siguiente gráfica se muestran los factores, su
calificación y la calificación global de la calidad institucional.
Tabla 1.
Cumplimiento por factor
Factor
Ponderación
Calificación
Relación con el
Cumplimiento
logro
Misión, proyecto institucional y de programa
10%
4,52
90,48
Pleno
Estudiantes
8%
4,33
86,62
Alto
Profesores
10%
4,14
82,82
Alto
Procesos académicos
12%
4,24
84,89
Alto
Visibilidad nacional e internacional
5%
3,89
77,77
Aceptable
Investigación, innovación y creación artística y cultural
10%
4,03
80,50
Alto
Pertinencia e impacto social
7%
3,95
78,92
Aceptable
Autoevaluación y autorregulación
7%
4,11
82,20
Alto
Bienestar institucional
10%
3,81
76,28
Aceptable
Organización, gestión y administración
5%
4,07
81,41
Alto
Recursos de apoyo académico e infraestructura física
8%
4,15
83,06
Alto
Recursos financieros
8%
4,16
83,17
Alto
TOTAL
100%
4,12
82,34
Alto
Fuente: Bitácora AIM, sede Bogotá, 2015.
38
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
Conforme a la escala de calificación que fue asumida a nivel multicampus,
la sede Bogotá, muestra una calificación global en su calidad de 4,12, la cual
corresponde a un 82,34% de cumplimento y a una valoración en alto grado.
Gráfica 1.
Logro observado general y logro observado por factor
Fuente: Bitácora AIM, sede Bogotá, 2015.
2.2. Calificación según característica
En las siguientes tabla y gráfica se muestran las características y su correspondiente calificación.
Tabla 2.
Cumplimiento por característica
Característica
Ponderación
Calificación
observada
Relación con el
Cumplimiento
logro
Factor 1. Misión y proyecto institucional
Coherencia y pertinencia de la misión
40%
4,50
90,05
Pleno
Orientaciones y estrategias del PEB
30%
4,64
92,87
Pleno
Formación integral y construcción de la comunidad
30%
académica en el PEB
Factor 2. Estudiantes
4,43
88,53
Alto
Deberes y derechos de los estudiantes bonaventurianos
30%
4,55
90,96
Pleno
Admisión y permanencia de los estudiantes a la
Universidad de San Buenaventura
Sistemas de estímulos y créditos para los estudiantes
bonaventurianos
40%
4,16
83,27
Alto
30%
4,28
85,63
Alto
39
Capítulo 2. Emisión de calificaciones y juicio de calidad global para la sede Bogotá
Tabla 2. (Continuación)
Característica
Ponderación
Calificación
observada
Relación con el
Cumplimiento
logro
Factor 3. Profesores
Deberes y derechos del profesorado bonaventuriano
15%
4,47
89,44
Alto
Planta profesoral bonaventuriana
30%
4,18
83,69
Alto
Carrera docente
15%
4,14
82,82
Alto
Plan para el desarrollo profesoral en la Universidad de
San Buenaventura
Interacción académica de los profesores bonaventurianos
23%
4,12
82,46
Alto
17%
3,78
75,68
Aceptable
4,09
Políticas académicas de la Universidad de San
40%
Buenaventura
4,36
Pertinencia académica y relevancia social de la
30%
Universidad de San Buenaventura
4,28
Procesos de creación, modificación y extensión de
30%
programas académicos
Factor 5. Visibilidad nacional e internacional
81,78
Alto
87,21
Alto
85,67
Alto
3,90
78,00
Aceptable
3,88
77,54
Aceptable
3,97
79,35
Aceptable
4,08
81,65
Alto
4,07
81,40
Alto
3,82
76,43
Aceptable
45%
35%
20%
3,99
79,82
Aceptable
4,20
83,90
Alto
4,44
88,79
Alto
100%
3,81
76,28
Aceptable
Factor 4. Procesos académicos
Inserción de la Universidad de San Buenaventura en
50%
contextos académicos nacionales e internacionales
Relaciones externas de profesores y estudiantes
50%
bonaventurianos
Factor 6. Investigación y creación artística
La investigación formativa en la Universidad de San
50%
Buenaventura
Investigación básica y aplicada en la Universidad de San
50%
Buenaventura
Factor 7. Pertinencia e impacto social
Institución y entorno
Egresados bonaventurianos e institución
50%
50%
Factor 8. Autoevaluación y autorregulación
Sistema de autoevaluación bonaventuriano
Sistemas de información
Evaluación de directivas, profesores y personal
administrativo
Factor 9. Bienestar institucional
Estructura y funcionamiento del bienestar institucional
Factor 10. Organización, gestión y administración
Administración y gestión
Procesos de comunicación
Capacidad de gestión
50%
20%
30%
4,17
83,46
Alto
3,88
77,58
Aceptable
4,16
83,18
Alto
4,33
86,69
Alto
3,97
79,44
Aceptable
4,16
83,17
Alto
Factor 11. Recursos de apoyo académico
Recursos de apoyo académico
Infraestructura física
60%
40%
Factor 12. Recursos financieros
Recursos, presupuesto y gestión financiera
100%
Fuente: Bitácora AIM, sede Bogotá, 2015.
40
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
Gráfica 2.
Logro observado general y logro observado por característica
Fuente: Bitácora AIM, sede Bogotá, 2015.
41
Capítulo 2. Emisión de calificaciones y juicio de calidad global para la sede Bogotá
42
3. Capítulo 3.
Análisis de Calidad
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
43
Capítulo 3. Factor 1. Misión y Proyecto Institucional
3.1. Factor 1. Misión y Proyecto
Institucional
Calificación general
Ponderación
Relación con el logro
4,52
10%
90,48%
Cumplimiento: Pleno
44
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
3.1.1. Juicio de calidad
La Universidad de San Buenaventura cuenta con una misión claramente
definida que orienta la prestación de servicios educativos de alta calidad,
encaminados al desarrollo y con miras a satisfacer algunas de las necesidades
presentes en la sociedad, haciendo de su quehacer cotidiano una repuesta pertinente con el medio social y cultural. Este horizonte de sentido compartido
por la sede Bogotá y las seccionales Cali, Medellín y Cartagena, es garantía de
una identidad institucional corporativa que se evidencia en la sede, a partir
de las distintas actividades que se llevan a cabo.
Dicha formulación se encuentra contenida en el Proyecto Educativo Bonaventuriano —en adelante PEB—, documento de construcción corporativa que
sirve de referencia teórica y práctica al quehacer institucional. En él se define
lo identitario misional a través del reconocimiento de tres dimensiones substanciales: el ser universitario, el ser católico y el ser franciscano (PEB, 2010, p.
49). Al hacer explícita la misión, el PEB refleja el origen común presente en
toda la Universidad de San Buenaventura, así como su destino institucional,
su qué y su para qué, junto con alguna noticia parcial sobre su cómo. De
esta manera invita a una interacción recíproca entre la sede y las seccionales.
Con el ánimo de realizar una debida articulación entre lo declarado a nivel
nacional y lo desarrollado por la sede, Bogotá cuenta con documentos propios
tales como el PDI 2009-2019 y el Modelo pedagógico, que divulgan y contextualizan el propósito misional corporativo enunciado en el PEB, y facilitan
la interrelación de las cuatro funciones sustantivas: docencia, investigación,
proyección social y bienestar. No obstante, por la importancia y densidad
identitaria que emana del PEB y los demás documentos mencionados, es necesario fortalecer las estrategias de apropiación de este horizonte diferenciador
entre los diferentes miembros de la comunidad educativa.
Así las cosas, en virtud de la antigüedad institucional, la contundencia de su
misión, el impacto real en la vida de la Universidad, y la favorabilidad de los
públicos encuestados, se ve de manera pertinente y suficiente el compromiso
institucional con la calidad de este factor. De igual forma, hay clara articulación con los principios constitucionales y los objetivos establecidos por la
ley para las instituciones de educación superior.
45
Capítulo 3. Factor 1. Misión y Proyecto Institucional
3.1.1.1. Característica 1. Coherencia y pertinencia de la misión
Documental
60%
Estadístico
Opinión
15%
mecas
4,73
N.A.
4,10
4,20
25%
Calificación Ponderación Relación con
general
el logro
4,50
40%
90,05
Cumplimiento: Pleno
3.1.1.1.1. Propósito nacional.
La Universidad de San Buenaventura comparte a nivel nacional la misión
institucional:
La Universidad de San Buenaventura es una institución de Educación
Superior que desarrolla y presta servicios de alta calidad, para satisfacer
las necesidades de la sociedad; afirma su identidad en la confluencia
de tres dimensiones substanciales: su ser universitario, su ser católico
y su ser franciscano (PEB, 2010, pp. 47).
Esto ha permitido definir un marco común de acción para la sede y las seccionales, a partir del cual se salvaguarda la autonomía para trazar estrategias
diferenciadas que permitan responder asertivamente al contexto. Esta misión
funda, además, una visión antropológica, una comprensión del saber y un tipo
de sociedad. Igualmente, compromete el desarrollo integral mediante sus tres
dimensiones substanciales: “ser universitario, ser católico y ser franciscano”
(PEB, 2010, pp. 47-53). A partir de esta misión, se define una visión institucional que destaca la gestión del conocimiento centrado en el desarrollo
humano, y la pretensión de ser reconocidos por la innovación pedagógica, la
calidad científica, la pertinencia de los programas de pregrado y posgrado y
el impacto en los procesos de transformación social (Cf. PEB, 2010, p. 53).
3.1.1.1.2. Desarrollo de la coherencia y pertinencia de la misión
en la sede Bogotá.
Este singular funcionamiento de unidad y respeto por la diferencia declarado
en el PEB (véase Anexo 2. Proyecto Educativo Bonaventuriano) como la
“igualdad de propósitos y la diversidad de estrategias” (Cf. PEB, 2010, pp.
24), permitió a la sede Bogotá (1) construir el Plan de Desarrollo Institucional
2009 – 2019 (véase Anexo 3 Plan de Desarrollo Institucional 2009-2019,
sede Bogotá); (2) formular un Modelo de Aseguramiento de la Calidad (véase
Anexo 4 Lineamientos para la construcción del modelo de autoevaluación;
(3) establecer un Modelo pedagógico (véase Anexo 5 Modelo pedagógico);
(4) justificar los PAP de su oferta académica; y (5) desarrollar la reflexión epistemológica de las facultades y avanzar en la formulación de los lineamientos
46
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
de cada una de las funciones sustantivas en clave de lo substancial. Tal como
se caracterizan a continuación:
(1) Plan de Desarrollo Institucional, 2009 – 2019.
La sede Bogotá, en su PDI, 2009 – 2019, expresa la comprensión que
hace de la misión y la visión institucional, traduciendo estas declaraciones en la formulación de un escenario apuesta institucional: “Una
Universidad que construye sociedad” (PDI, 2009, p. 75). Para su consecución, fueron declaradas seis áreas de acción estratégicas: desarrollo
curricular, investigación, maestrías-doctorados, docencia, acreditación
y modelo de gestión, las cuales resultan pertinentes al medio, pues
dan respuesta al estudio de contexto y al acento franciscano. Cada
área integra objetivos estratégicos, indicadores, metas institucionales,
proyectos por unidades y la elaboración y seguimiento de los Planes
Operativos Anuales (POA) (véase Anexo 6 Instructivo de programación POA 2014). Este insumo, actualmente sometido a proceso de
evaluación para valorar su nivel de eficiencia y eficacia, ha orientado
los esfuerzos e inversiones de la sede Bogotá hacia propósitos comunes.
Gráfica 3.
Plano general PDI: una Universidad que construye sociedad
MISIÓN
VISIÓN
ESCENARIO APUESTA
UNA UNIVERSIDAD QUE CONSTRUYE SOCIEDAD
1. Desarrollo
curricular
2. Investigación
3. Maestrías y
doctorados
4. Docentes
5. Acreditación
6. Modelo de
gestión
Objetivo
estratégico
Objetivo
estratégico
Objetivo
estratégico
Objetivo
estratégico
Objetivo
estratégico
Objetivo
estratégico
INDICADORES
INDICADORES
INDICADORES
INDICADORES
INDICADORES
INDICADORES
INDICADORES
NIVEL 1. GERENCIAL
SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN
ÁREAS DE ACCIÓN ESTRATÉGICA
METAS INSTITUCIONALES
PROYECTOS POR UNIDADES
NIVEL 2. PROGRAMÁTICO
PLANES OPERATIVOS
ANUALES (POA)
NIVEL 3. OPERATIVO
Plan de Desarrollo Institucional: 2009 - 2019, 2007.
47
Capítulo 3. Factor 1. Misión y Proyecto Institucional
(2) El modelo de aseguramiento de la calidad: el Itinerario de la calidad.
La sede Bogotá, asumiendo las directrices corporativas establecidas
en el PEB, reflexiona sobre la calidad como la coherencia evidenciada
entre aquello que la institución declara y las dinámicas cotidianas de
su acontecer como organización. Por ello mismo, la calidad no es algo
logrado. Más bien, es un Itinerario hacia, el cual requiere ser enriquecido desde la comprensión de la cultura organizacional: la planeación, la
historia, los valores, los actores, el lenguaje, las costumbres, y el saber
técnico y metodológico de la comunidad. Así entendida, la calidad no
se alcanza sólo, ni principalmente, con la definición de normativas, la
estandarización de procedimientos, la clarificación de estructuras o la
consecución de estadísticas más o menos exitosas, las cuales existiendo
por sí mismas carecen de sentido (véase Anexo 7 Protocolo análisis
estadístico). Cada uno de estos elementos sirve a un propósito cuando
contribuyen a hacer realidad la misión.
En consecuencia, bajo el propósito de vehiculizar el cumplimiento de
la misión desde la cultura organizacional, se busca asegurar que dicha
declaración permee todos los actores, niveles de la estructura, unidades
organizacionales y procesos académicos y administrativos. Para ello,
durante el año 2015 fue construido un esquema general (véase gráfica
4), que plasmara y testimoniara el ethos de la sede, el cual parte de la
formulación de tres criterios orientadores de la acción, tres maneras de
proceder por parte de los miembros de la Comunidad Bonaventuriana
derivados del ser universitario, del ser católico y del ser franciscano:
a. Ser universitario → Sabiduría. Se entiende la sabiduría como
saber hacer lo que se hace, como camino para valorar y usar el
conocimiento en función de la promoción de la vida, como una
forma de raciocinio a partir de la cual una vez la persona comprende aquello que perseguía su intelecto no puede actuar de otra
manera diferente a la que le otorgan la comprensión asumida,
transformando su ethos y posturas frente a los acontecimientos
de la ciencia y de la vida.
b. Ser católico → Servicio. El servicio como base para la construcción
de una sociedad desde la praxis evangélica, a partir de la cual el
saber y el ser se configuran en un acto generoso de minoridad,
en el que la persona cobra sentido pues es quien debe atenderse,
dar valor, lugar y sentido dejando de lado la instrumentalización.
c. Ser franciscano → Fraternidad. La fraternidad como principio
que permite reconocer en cada vida un hermano y tratarlo en
consecuencia asumiendo su condición, forma de pensar, ver y entender el mundo, en tanto es vestigio del que crea y, por lo mismo
contiene su huella. Es frente a ello que los individuos son capaces
de hermanarse en una expresión de proximidad, reconocimiento
y aceptación de la otredad.
48
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
Los anteriores son elementos íntimamente relacionados que generan
tensión en la comprensión de lo cotidiano, impulsan a la creatividad
y el modo en que los sentidos indican el “estado de cosas”, mientras
los valores configuran el “modo de proceder” para su consecución.
Gráfica 4.
Itinerario hacia la calidad
SER UNIVERSITARIO
Modelo de sociedad
SABIDURÍA
SERVICIO
ra
ti
t
es
t
A d m in is
P ro
FRATERNIDAD
BIEN-ESTAR
m
LO ORGANIZACIONAL
AFIRMAN
Egr
esa dos
MODELO PEDAGÓGICO
E AA E AC E AS
vo s
c
Direc
or
ic o
D ir e
s
EJECUTAN
s A ca dé
Comprensión de ser humano
Una auténtica comunidad académica
que construye sociedad
LO CULTURAL
tor
e
SER FRANCISCANO
Noción de saber
PROYECCIÓN
SOCIAL
CALIDAD
SER CATÓLICO
DOCENCIA
HACIA LA
INVESTIGACIÓN
ITINERARIO
fe s o re s
E st
Em
u d ia n t e s
p l e a d o re s
ados de
oy
Em
o
FUNCIONES ADJETIVAS
p le
Ap
APOYAN
Planeación con método prospectivo
RECURSOS DE APOYO
CONFIRMAN
Ejecución y seguimiento
Fa milia
Evaluación con fines de mejoramiento
Fuente Vicerrectoría Académica, 2015.
(3) Modelo Pedagógico.
La necesidad de construir un Modelo pedagógico surgió a partir de ejercicios de autovaloración realizados en la sede durante los años 2007 y
2008, lo que motivó su elaboración colectiva y consecuente aparición
como resultado de un plan de mejoramiento institucional en el año
2010. Este documento regula buena parte del quehacer universitario
y brinda alternativas tanto didácticas como pedagógicas con la finalidad de alcanzar el aprendizaje autónomo, significativo y colaborativo,
plenamente articulado a la pedagogía franciscana declarada en el PEB.
Puesto en marcha desde entonces, se evidencia un alto nivel de apropiación por parte de diferentes miembros de la comunidad, por ejemplo,
al indagar en las encuestas de opinión por la educación en los valores
franciscanos, los estudiantes la ponderan en un 76% de favorabilidad,
49
Capítulo 3. Factor 1. Misión y Proyecto Institucional
mientras que los profesores, directivos académicos, directivos administrativos y empleados de apoyo la valoran en un 81,6%, 84%, 82% y
82% respectivamente (véase Anexo 8 Informe de opinión).
(4) PAP, Programas Académico Pedagógicos.
La sede Bogotá, a través de todos sus programas, desarrolla con marcado
acento su misión como universidad católica y franciscana. Este sello
identitario se encuentra presente en los PAP de los programas ofertados
por las facultades, pues su ejercicio de construcción, actualización o
revisión constante, ha permitido fortalecer la difusión y mostrar la
pertinencia institucional de cara a la comunidad académica. Esta
coherencia ha sido validada a partir del estudio: Análisis de contenido
de los PAP. Coherencia con la misión, el PEB y el Modelo pedagógico,
adelantado por la Vicerrectoría Académica durante el año 2015.
Adicionalmente, la sede Bogotá da cumplimiento a uno de los objetivos
institucionales establecidos en el Estatuto orgánico (véase Anexo 9 Estatuto orgánico): “coadyuvar con la Comunidad Franciscana Provincia
de la Santa Fe, en la formación académica de sus miembros” (Estatuto
orgánico, 2010, p. 22), a través de una oferta específica de programas,
tales como la Licenciatura en Filosofía, la Licenciatura en Teología, la
Especialización en Gestión de la Responsabilidad Social Empresarial,
la Maestría en Teología de la Biblia y el Doctorado en Humanidades:
Humanismo y Persona.
Es importante referir que los diferentes públicos encuestados consideraron en alto grado de favorabilidad, 82,33%, el nivel de pertinencia
social de la formación que brinda la sede Bogotá, pues responde a las
principales problemáticas de la actualidad. También favorecen en un
81,60% la coherencia entre la misión de la Universidad y las necesidades del entorno. Así mismo, los profesores y los directivos académicos
bonaventurianos perciben en alto grado de favorabilidad, 82% y 88%
respectivamente, el cumplimiento de la misión institucional a través de
los programas académicos en los que prestan sus servicios. Esto se debe
a que consideran que la disposición curricular de todos los programas
responde a algunas de las principales problemáticas de la actualidad,
fundamentalmente la de tipo valorativo.
Es de destacar que este estado de cosas ha sido considerado de gran
importancia por los pares evaluadores de los procesos de acreditación
de programas y de los consejeros del CNA durante las diferentes visitas a la institución (véase Anexo 10 Balance condiciones iniciales y
Anexo 11 Análisis visitas acreditación). Para ellos, el rasgo humanista
es valorado como una fortaleza con miras a la transformación social,
siendo considerado uno de los aportes más importantes que realiza la
institución a la sociedad, a partir de su naturaleza católica y franciscana.
50
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
(5) Reflexión epistemológica de las Facultades y formulación de Lineamientos.
Es necesario mencionar algunos resultados de la actual reflexión institucional sobre la reestructuración de las facultades desarrollada en el
año 2014, y el ejercicio de formulación de los lineamientos sobre temas
estructurales de la Universidad. Tanto la reflexión de las Facultades
como la construcción de lineamientos obedecen a la necesidad de procurarle a la institución una infraestructura académica y administrativa
más acorde con las concepciones de persona, saber y sociedad, propias
de la misión y el pensamiento franciscano, así como garantizar mayor
eficiencia en sus procesos.
La definición del horizonte epistemológico de las Facultades fue pensado a favor del escenario apuesta institucional, es decir: “Una Universidad que construye sociedad”, con la finalidad de dar respuesta a la
inquietud ¿qué sociedad se pretende construir? Pregunta que ha sido
ampliamente debatida, encontrando en cada Facultad una manifestación de respuesta, teniendo en cuenta que la propuesta de sociedad
que se sitúa como horizonte epistemológico debe ser reforzada desde
las funciones sustantivas y adjetivas. Esta propuesta tiene en común
la búsqueda del análisis y la comprensión de lo humano en contexto,
de la siguiente manera:
Tabla 3.
Propuestas de sociedad a partir del aporte de las Facultades
Facultad Una Universidad que construye...
Facultad de Ciencias Humanas y Sociales Una sociedad centrada en la persona humana en relación consigo
mismo, con el otro y con la trascendencia.
Facultad de Ciencias Básicas e Ingeniería Una sociedad en equilibrio al respecto de la relación del ser humano
con la innovación científico - tecnológica.
Facultad de Ciencias Jurídicas, Políticas y Económicas Una sociedad en clave de desarrollo sostenible.
Fuente: Vicerrectoría Académica, 2015.
De igual manera es necesario mencionar que el proceso de formulación
de Lineamientos que se ha llevado a cabo durante el año 2015, busca
regular la gestión y el desarrollo de la disciplinariedad, la interdisciplinariedad, la transdisciplinariedad, la investigación, la proyección social,
el bienestar institucional, la visibilidad nacional e internacional, las
comunicaciones, la planeación, la autoevaluación y la autorregulación.
Todos estos elementos están debidamente articulados con el PEB y las
políticas corporativas.
51
Capítulo 3. Factor 1. Misión y Proyecto Institucional
3.1.1.2. Característica 2. Orientaciones y estrategias del PEB.
Documental
60%
Estadístico
Opinión
mecas
4,61
N.A.
N.A.
4,7
40%
Calificación Ponderación Relación con
general
el logro
4,65
30%
92,92
Cumplimiento: Pleno
3.1.1.2.1. Propósito nacional.
Durante el 2010, la sede Bogotá, junto con las demás seccionales, participó
activamente en la actualización del PEB. En este proceso fueron concertadas
regulaciones en referencia al marco jurídico, contextual, histórico y sociopolítico de la institución; la identidad bonaventuriana; los procesos académicos;
las relaciones interinstitucionales; los procesos administrativos y financieros; la
calidad y la autoevaluación. A través de este documento, la institución ratificó
la misión institucional, las cuatro funciones sustantivas, y la comprensión
nacional que debía hacerse de las mismas:
a. Docencia. Según el PEB, el docente y, por consiguiente, su práctica pedagógica, se caracteriza por ser facilitador del aprendizaje; promotor de la
investigación para motivar la búsqueda, la indagación, la curiosidad y el
pensamiento propio y creativo del estudiante; orientador de procesos que
propician el respeto, la participación, el reconocimiento y la aceptación
del otro; y promotor de actividades que estimulen en los estudiantes la
capacidad de aprendizaje, crítica, innovación y autoformación (PEB,
2010, p. 60).
b. Investigación. En lo que respecta a la investigación, el PEB orienta adecuadamente este ejercicio según las diferentes áreas del conocimiento y
según la presencia y convergencia de cada una de ellas en las facultades.
De esta manera, posibilita la formación de profesores y estudiantes a
partir de dos modalidades: la investigación formativa, que hace énfasis
en el conocimiento, manejo y revisión permanente de los métodos de
investigación; y la investigación básica y aplicada, que facilita el proceso
pedagógico y el desarrollo de la ciencia y la tecnología (PEB, 2010, p. 68).
c. Proyección social. La proyección social de la Universidad, a partir de los
lineamientos establecidos en el PEB , se caracteriza por interpretar y
buscar soluciones e interpretaciones a las problemáticas contemporáneas;
dinamizar la educación no formal a través de pertinentes programas de
educación continua; establecer los vínculos con la comunidad a través
de variadas estrategias; escuchar las necesidades de la industria y el sector real para capacitar a sus empleados (véase Anexo 12 Lineamientos y
procesos para formación y capacitación talento humano); e implementar
proyectos que pongan a la Universidad en contacto con la comunidad
52
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
que la rodea por medio del ejercicio de prácticas profesionales de alta
calidad y actividades de diversa índole (PEB, 2010, p. 68) (véase Anexo
13 Política de proyección social).
d. Bienestar Institucional. El PEB brinda lineamientos claros para el desarrollo del bienestar en todos los miembros de la comunidad universitaria
(PEB, 2010, p. 69).
3.1.1.2.2. Desarrollo de la implementación del PEB en la sede
Bogotá.
A partir de lo establecido en el PEB, la sede Bogotá se vio motivada a encontrar una adecuada sinergia entre sus tres dimensiones substanciales y sus
cuatro funciones sustantivas. En este sentido, el Modelo pedagógico propone
una interrelación entre la docencia, la investigación, la proyección social y
el bienestar, en favor del diseño, gestión y evaluación curricular, y en donde
el desarrollo de una función impacta favorablemente el desarrollo de la otra.
Así las cosas, y partiendo de la experiencia en la implementación del Modelo
pedagógico, se presenta la siguiente matriz de interrelación de las funciones
sustantivas:
Tabla 4.
Interrelación de las funciones sustantivas
La docencia favorece el desarrollo de...
La investigación cuando... El conjunto de alteraciones que la docencia provoca sobre la orientación, planteamiento y
desarrollo de la investigación resulta decisivo para alcanzar una adecuada recuperación del
conocimiento disponible y, si es el caso, una pertinente innovación según el conocimiento
posible, ambas dependiendo de la disciplina, ciencia o saber de los que se trate y de la
orientación axiológica hacia el bien. Esto quiere decir, que es a través de la docencia, que
resulta posible delimitar con mayor precisión teórica los problemas que a la postre se
convertirán en las preguntas reguladoras de una investigación.
De igual manera es a través de la docencia que se hace posible la socialización de los resultados
de las investigaciones en los diferentes niveles formativos (pregrado y posgrado), por cuanto
es en los escenarios de enseñanza-aprendizaje donde mayor relevancia cobra los resultados
de una investigación que busca la transformación de la sociedad.
La proyección social cuando… Presenta nuevas redes conceptuales, muestra nuevos lenguajes numéricos, integra contenidos
inéditos a partir de los resultados de las investigaciones (formativa y básica o aplicada), y
se apropia reflexiva y colaborativamente de cada uno de ellos, lo cual es parte de la labor
del docente en los ejercicios de enseñanza-aprendizaje. Esto quiere decir que el estudiante,
progresivamente, desarrolla competencias que le permiten proporcionar de una manera
diferente el entorno que habita, para re-encuadrarlo y re-encuadrarse según la interpretación
dominante que vincula lo que él es desde antes del inicio de sus estudios y lo que ha llegado
a ser —profesional y humanamente— mientras cursa el correspondiente nivel formativo:
pregrado y posgrado. El docente que transmite no solo contenidos, sino también posturas
éticas de justicia, paz y bien, es la proyección social que demarca la pertinencia de una
propuesta formativa y que, al final del día, termina por llegar al tejido social, familia, sociedad
civil y Estado, para alterarlo positivamente con el anhelo de bien.
53
Capítulo 3. Factor 1. Misión y Proyecto Institucional
Tabla 4. (Continuación)
La docencia favorece el desarrollo de...
El bienestar cuando… A través de los contenidos de los cursos y los procesos se enseñanza ↔ aprendizaje centrados
en la persona, transmite a los estudiantes expresiones de sabiduría, servicio y fraternidad,
elementos congruentes con la misión institucional y con el pensamiento franciscano;
constitutivos de la idea de bien-estar en el escenario universitario; y caminos para la formación
humana y profesional. De esta manera la docencia se constituye en un elemento fundamental
para el desarrollo del bien-estar, en tanto es el docente quien en mayor cantidad de tiempo,
entra en contacto directo con los estudiantes y por lo mismo, son los principales encargados
de transmitir los valores institucionales y las expresiones identitarias que van más allá de
transmitir conocimientos.
La investigación favorece el desarrollo de…
La docencia cuando… La investigación, fundamentalmente, otorga contenido e identidad a la docencia. Esto quiere
decir que es a partir de los resultados de cada investigación realizada que resulta posible
desarrollar ejercicios de enseñanza-aprendizaje en los que el docente, además de estar en
capacidad de presentar las nuevas redes conceptuales o los nuevos lenguajes numéricos, según
la disciplina, ciencia o saber del que se trate, también pueda demostrar una pericia singular,
sostenible en el tiempo, en una temática determinada, e integrar contenidos inéditos, al
punto de alcanzar una identidad para él y para la unidad académica a la que pertenezca,
reconocible en el medio académico local y nacional.
La proyección social cuando… Los resultados de las investigaciones tienen que ver, inevitablemente, con la compleja
realidad del ser humano, pues es en ella —sin restarle importancia y pertinencia al aula— en
donde tienen origen los problemas identificados, delimitados y transformados en preguntas
reguladoras del proceso de indagación. Entonces, cada investigación, independientemente del
área de conocimiento de la que se trate, es asumida como una oportunidad para desarrollar
una privilegiada coincidencia de intereses: el del investigador, por una parte, y el de la misma
orientación axiológica de la institución, por otra.
El conjunto de los esfuerzos por alcanzar la meta de interés coincidente entre el investigador
y la institución hace posible una nueva interpretación científica y humana-social sobre
algún sector de la compleja realidad, con un inevitable impacto sobre el entorno, en mayor
o menor medida.
El bienestar cuando… Los objetos de estudio que se configuran desde los repertorios indagativos de cada una de las
disciplinas, apuntan de manera comprometida con la resolución de problemas del contexto
y propenden por el bien-estar de la persona y la sociedad. De esta manera, investigar se
convierte en un pretexto para transmitir los valores institucionales, reproducir la identidad
institucional, y generar cambios y transformaciones profundas en los distintos escenarios.
Todo ello siempre bajo la orientación al bien, la justicia y la paz.
La proyección social favorece el desarrollo de…
La docencia cuando… Las nuevas redes conceptuales y los nuevos lenguajes numéricos, según el área de
conocimiento de la que se trate, se presentan integrados a contenidos que provienen de los
resultados de investigaciones que, a su vez, tienen origen en problemas identificados en el
entorno. Esto hace que la docencia no solo se remita a la trasmisión de un conocimiento
disponible, sino que se ponga en escena como una armónica integración entre la necesidad
de la sociedad y la potencial transformación de cambio hacia el bien a partir del proceso de
enseñanza-aprendizaje. Como puede notarse, en este enriquecimiento hay una interacción
no solo de la docencia y la proyección social, sino que también la investigación entra en el
juego de los enriquecimientos, no solo por la implicación de cada una de ellas en el proceso
de enseñanza-aprendizaje, sino también por la pertinencia que este modelo produce sobre
la educación superior en el ámbito nacional e internacional.
54
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
Tabla 4. (Continuación)
La investigación cuando… Una vez se establece contacto con algún sector del tejido social, se advierten innumerables
problemas de urgente solución. Sobre algunos de estos se cierne la atención de una institución
franciscana: crisis de sostenibilidad, desequilibrio ecológico, vituperación de los DDHH,
injusticia, inequidad y guerra, entre otros, tratando de aportar a su transformación social a
través de su proyecto educativo y conforme a la capacidad de respuesta institucional. Esto
supone que parte del contenido de las investigaciones desarrolladas en la Universidad,
responda a los estímulos recibidos a partir de los previos acercamientos al entorno y a la
integración de algunos de sus problemas.
El bienestar cuando… Al entrar en contacto con los distintos grupos sociales a los que se impacta y reconociendo
las diversas realidades que afectan una amplia porción de la ciudadanía, hace posible que
las acciones que desarrolla bien-estar se puedan identificar claramente y por lo mismo se
conviertan en punto de partida para presentar planes estratégicos en los que la comunidad
educativa consciente de su labor con el entorno se aplique en procurar beneficios comunes
y a la vez favorezca procesos de sensibilización con las personas que se encuentran en la
institución.
El bienestar favorece el desarrollo de…
La docencia, la investigación y la Bien-estar supone una relativa, inconclusa en todo caso, satisfacción con el presente dado
proyección social cuando… según las condiciones que lo determinan, cuando se considera que este —el presente
dado— guarda una proporción razonable entre el “deber ser” de la dinámica propia de las
funciones sustantivas y lo que “es” en el despliegue cotidiano de cada una de ellas, junto
con su interacción. Separar el bien-estar de la interacción continua con todas las funciones
sustantivas puede tender a diluir la pertinencia de su orientación, de su quehacer, y de la
identidad institucional, por cuanto bien – estar como función sustantiva asume el rol de ser
dinamizador de los valores institucionales definidos a partir de la misión, a saber: sabiduría,
servicio y fraternidad. Se trata no solo de una idea de bien-estar, sino de su materialización
en los docentes, estudiantes, directivos administrativos y directivos académicos. Entre otras
razones, es por esto que la Universidad de San Buenaventura lo considera parte de sus
funciones sustantivas. Claro está, dicha disposición no le priva de características típicas de
todo bienestar universitario, tan importante como la atención a las diversas dimensiones
del ser humano para su desarrollo, por cuanto es claro que no se trata solo de procesos
cognitivos sino de personas en procesos de formación y cualificación.
Fuente: Vicerrectoría Académica, 2015.
55
Capítulo 3. Factor 1. Misión y Proyecto Institucional
3.1.1.3. Característica 3. Formación integral y construcción de la
comunidad académica en el PEB
Documental
60%
Estadístico
Opinión
mecas
4,84
N.A.
N.A.
3,8
40%
Calificación Ponderación Relación con
general
el logro
4,43
30%
88,53
Cumplimiento: Alto
3.1.1.3.1. Propósito nacional.
El PEB a nivel nacional, brinda orientaciones claras sobre el desarrollo
integral. Lo caracteriza como el crecimiento armónico de las capacidades
humanas para acometer un ejercicio permanente de (auto) reconocimiento
que facilite actuar a favor del amor, el derecho, la solidaridad y la paz. También lo presenta como el desarrollo de procesos que estimulen la formación
para el desarrollo de las capacidades cognitivas, estéticas y espirituales (PEB,
2010, p. 57). De igual manera establece como miembros de la Comunidad
Universitaria al “conjunto de personas que pertenecen o tienen vínculos
con la Universidad para cumplir con la visión, la misión, los objetivos y los
propósitos institucionales. Son miembros de la comunidad universitaria: los
docentes, los estudiantes, los egresados, los directivos y los empleados de la
Universidad” (PEB, 2010, pp. 59).
3.1.1.3.2. Desarrollo de la formación integral y la construcción de
la comunidad académica de la sede Bogotá
La formación integral y la construcción de la comunidad académica en la sede
Bogotá, encuentran su sustento en la función sustantiva de Bien-estar y se
manifiestan objetivamente a través de estrategias como las siguientes, las cuales
promueven la apropiación de la misión y los valores derivados de ella: (1) una
estructura organizacional definida y consolidada; (2) la creación del CIDEH
y de la línea de formación en pensamiento franciscano; (3) la formación en
la Especialización en Gestión de la Responsabilidad Social Empresarial; (4)
la creación del Observatorio de la diversidad religiosa y de las culturas en
América Latina y el Caribe – ODREC; (5) el funcionamiento de Consejos y
Comités, y, (6) la planta física que inspira construcción de comunidad, entre
otras. Un mayor alcance de esta estructuración se presenta en el desarrollo del
factor 9. Bienestar Institucional; tal como se definen a continuación:
(1) Estructura organizacional definida y consolidada.
En correspondencia con lo establecido en el Estatuto orgánico, la sede
Bogotá cuenta con cinco núcleos organizacionales, a saber: Rectoría
de la sede, Secretaría de la sede, Vicerrectoría Académica, Vicerrectoría
para la Evangelización de las Culturas y Vicerrectoría Administrativa
56
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
y Financiera. Cada una de ellas cuenta con unidades adscritas que
contribuyen al cumplimiento de las responsabilidades confiadas y por
ende, al desarrollo de la misión institucional.
(2) Creación del CIDEH y de la línea de formación en pensamiento franciscano.
La existencia del CIDEH data del 20 de noviembre del 2000 mediante
la Resolución de Rectoría No. 200020 (véase Anexo 14 Resolución
de Rectoría No. 200020), siendo su labor principal: colaborar en
la formación social y humanística de la comunidad universitaria.
Posteriormente, en el 2003, el CIDEH se convirtió en centro autónomo con una propuesta denominada Currículo 2004. Esta oferta se
reglamentó mediante la Resolución de Rectoría No. SG 2005-10-17
(véase Anexo 15 Resolución de Rectoría No. SG 2005-10-17) del 24
de octubre del 2005, la cual, a propósito de la reflexión curricular, fue
actualizada en el 2010 para responder de manera más oportuna a las
necesidades de formación humanística de los planes de estudios de
los programas académicos. Hoy día, el CIDEH, se encuentra adscrito
a la Vicerrectoría para la Evangelización de las Culturas y apoya procesos interdisciplinares de docencia, investigación, proyección social
y bienestar, para todos los núcleos organizacionales de la sede (véase
Anexo 16 Proyecto académico pedagógico CIDEH).
La Vicerrectoría para la Evangelización de las Culturas, a través del
CIDEH, es el responsable de dinamizar la línea “Pensamiento franciscano” dentro del Plan de Desarrollo Profesoral (véase Anexo 17
Plan de desarrollo profesoral), enunciada en los Lineamientos para la
asignación académica (véase Anexo 18 Resolución de Rectoría R-2014012. Lineamientos asignación académica (05-nov-2014). Se trata de
una propuesta de formación que extiende su beneficio a los profesores,
directivos académicos, directivos administrativos y empleados de apoyo
de la institución, con la finalidad de arraigar en mayor profundidad
el sello bonaventuriano.
(3) Formación en la Especialización en Gestión de la RSE.
Desde el año 2015, la Universidad ha brindado a directivos académicos,
directivos administrativos, profesores y empleados, becas para cursar el
programa de Especialización en Gestión de la Responsabilidad Social
Empresarial. Los beneficiados de este programa, por disposición de
la Universidad, deben tomar el componente flexible en la línea de
énfasis de Responsabilidad Social Universitaria (RSU), lo cual resulta
coherente con el pensamiento franciscano y su preocupación con la
sostenibilidad y el medio ambiente. De esta forma, se pretende formar a los diferentes miembros de la comunidad bonaventuriana en el
afrontamiento de los grandes y urgentes problemas del siglo veintiuno
a partir del paradigma del desarrollo sostenible: desigualdad y pobreza;
57
Capítulo 3. Factor 1. Misión y Proyecto Institucional
contaminación y cambio climático; desaparición de especies y degradación ambiental; innovación y emprendimiento.
(4) Creación del Observatorio de la diversidad religiosa y de las culturas en
América Latina y el Caribe – ODREC.
1.
Disponible en http://www.usbbog.
edu.co/odrec/
Desde el 2010 fue creado el Observatorio de la diversidad religiosa y
de las culturas en América Latina y el Caribe (ODREC)1. Su quehacer
al interior de la institución da cuenta de su naturaleza franciscana al
realizar un acercamiento interdisciplinar, interinstitucional y transnacional a la diversidad religiosa y de las culturas, a través del monitoreo
diario de noticias de actualidad; la ejecución de proyectos interinstitucionales de investigación sobre la referida temática; la promoción
de publicaciones de diversos autores internacionales; la realización
de eventos formativos y el análisis de la legislación relacionada con
la diversidad religiosa y de las culturas en la región. A través de esta
plataforma, se invita a los investigadores de las diferentes facultades a
formular proyectos que incluyan, desde su disciplina, el análisis de la
diversidad religiosa y de las culturas.
(5) Funcionamiento de Consejos y Comités.
La conformación y puesta en funcionamiento de diferentes consejos o
comités, como por ejemplo: Consejo Académico, Comité de aseguramiento de la calidad y Consejo de Facultad, entre otros, contribuyen a
la configuración de un horizonte institucional compartido y dan cuenta
de la dinámica institucional signada por la fraternidad. A través de ellos
se fomenta la participación, la discusión, el intercambio de ideas, el
consenso y la negociación colectiva de decisiones estratégicas para el
cumplimiento de la misión, la visión y los objetivos institucionales.
Actualmente, en la sede Bogotá funcionan más de veinte consejos y
comités, todos ellos conformados por diferentes representantes de los
grupos de interés (véase Anexo 19 Comités y representantes de grupos
de interés).
(6) La planta física que inspira construcción de comunidad.
La distribución de la planta física de la institución, permite el esparcimiento y el contacto con la vida y la naturaleza. Además, el CIDEH y
el Centro de Bienestar Institucional, realizan acciones de promoción de
hábitos ecológicos para que los diferentes miembros de la comunidad
bonaventuriana respeten la vida en todas sus manifestaciones.
58
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
• La Universidad de San Buenaventura comparte a
nivel nacional el PEB y el Estatuto Orgánico —
producto de un trabajo corporativo—, elementos
que permiten a la sede Bogotá diseñar estrategias
adaptadas a su realidad local, para hacer de su
cumplimiento un quehacer efectivo en la región.
En estos documentos, la Universidad reconoce
cuatro funciones sustantivas: la docencia, la
investigación, la proyección social y el bienestar
institucional, las cuales se comprenden y ejecutan
desde las tres dimensiones substanciales: ser
universitario, ser católico y ser franciscano.
• La sede Bogotá cuenta con un PDI, 20009 -2019,
un modelo de aseguramiento de la calidad y un
modelo pedagógico que, actuando en coherencia
con el PEB, propenden por brindar una formación
integral, humana y profesional a todos los
miembros de su comunidad a través de diferentes
escenarios académicos.
• La institución ha creado una línea en el Plan de
Desarrollo Profesoral denominada “Pensamiento
Franciscano”, cuya gestión es responsabilidad del
CIDEH, con el fin de irrigar y fortalecer en toda
la comunidad el sello identitario bonaventuriano.
• La Universidad promueve la difusión del sello
identitario y se consolida como comunidad a
nivel nacional e internacional, a través de la
publicación de revistas especializadas sobre filosofía
y teología. De igual forma, fundó desde el 2010
el Observatorio de la Diversidad Religiosa y de las
Culturas (ODREC), proyecto que da cuenta de las
posturas que, desde el pensamiento franciscano,
se tiene frente a las problemáticas del mundo
contemporáneo.
• La Universidad se compromete con su propia
transformación institucional hacia el mejoramiento,
al brindar la oportunidad de que diferentes
miembros de la comunidad universitaria se formen
en la especialización en Responsabilidad Social
Empresarial, con énfasis en RSU.
OPORTUNIDADES DE MEJORAMIENTO
FORTALEZAS
3.1.2. Fortalezas y oportunidades de mejoramiento
• Realizar una revisión del Estatuto orgánico, el PEB
y los documentos oficiales para procurar la mejora
en la gestión de la misión institucional, visibilizar la
relación del pensamiento franciscano con el entorno
social y clarificar las dinámicas de evaluación,
planeación estratégica e internacionalización de las
funciones sustantivas de la Universidad.
• Fortalecer la cultura y las estrategias de comunicación
de la sede Bogotá, que permitan la comprensión y
apropiación del PEB entre los empleados de apoyo.
• Fortalecer los programas del Centro de Bienestar
Institucional en coordinación con la Dirección
de Talento Humano, con el fin de ampliar la
oferta de programas que promuevan el desarrollo
integral de los directivos académicos, los directivos
administrativos y los empleados de apoyo. Lo
mismo acontece en relación con el Centro ORI y
los egresados bonaventurianos.
• Estudiar el impacto social de la sede Bogotá, en la
comunidad académica interna y externa.
59
Capítulo 3. Factor 2. Estudiantes
3.2. Factor 2. Estudiantes
Calificación general
Ponderación
Relación con el logro
4,33
8%
86,62%
Cumplimiento: Alto
60
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
3.2.1. Juicio de calidad
En la historia de Colombia, es posible rastrear los aportes que ha realizado la
tradición franciscana en la inculturación de valores como la justicia, la paz y
el respeto por la creación, a través de sus obras educativas y proyectos pastorales; los cuales han nutrido la construcción del PEB y el perfil del estudiante
bonaventuriano. Ambas elaboraciones se encuentran plenamente coincidentes
con la misión, la visión y las dimensiones substanciales de la institución: ser
universitario, ser católico y ser franciscano.
En coherencia con el Marco General Estudiantil (véase Anexo 20 Marco General Estudiantil) y con la misión institucional, la sede Bogotá cuenta con
un Reglamento estudiantil (véase Anexo 21 Reglamento estudiantil) y con las
Resolución de Rectoría SG 2010-02-01 (véase Anexo 22 Resolución de Rectoría
SG 2010-02-01. Reglamento de becas), SG 2011–05–04 (véase Anexo 23
Resolución de Rectoría SG 2011-05-04. Doble programa en pregrado), SG
2012–01–002 (véase Anexo 24 Resolución de Rectoría SG 2012 01-002
Reglamentación programa becas y estímulos), R–2013–014 (véase Anexo
25 Resolución de Rectoría R-2013-014), R-2013–017 (véase Anexo 26 Resolución de Rectoría R-2013-017. Permanencia estudiantes), R–2013–018
(véase Anexo 27 Resolución de Rectoría R-2013–018), R–2012–009 (véase
Anexo 28 Resolución de Rectoría R-2012-009), R 2012–014 (véase Anexo
29 Resolución de Rectoría R-2012-014) y R–2012–022 (véase Anexo 30
Resolución de Rectoría R-2012-022. Homologación y movilidad académica
(26-oct-2012)) que han actualizado su contenido. Estos documentos responden a la necesidad de disponer los mecanismos adecuados para la regulación
de los derechos y deberes de la vida universitaria de los estudiantes. Así mismo, el Reglamento estudiantil regula con claridad y aplica con transparencia
las ayudas de diversa índole académicas, psicosociales y financieras a las que
cada estudiante puede acceder según las necesidades identificadas en el PAAIE
(véase Anexo 31 Programa asesoría y acompañamiento integral a estudiantes
(PAAIE)), con miras a facilitar su acceso a tutorías, consejerías y diferentes
apoyos económicos que propendan por la retención, contengan los riesgos de
deserción y aseguren el éxito de la formación (véase Anexo 32 Resoluciones
estímulos estudiantes 2009-2014).
A partir de estas declaraciones corporativas y la debida articulación que evidencian las estrategias establecidas por la sede Bogotá al proyecto universitario nacional, es significativo evidenciar que los miembros de la Comunidad
Bonaventuriana y, de manera especial, los estudiantes, encuentran coherencia
entre los deberes y derechos reconocidos por la institución en los documentos
institucionales de carácter nacional y de sede. También es importante para
la institución la existencia y utilización del SIRA y el Portal de servicios2. En
este último espacio virtual reposa la hoja de vida académica de cada estudiante
bonaventuriano; de esta forma, se hace memoria institucional del proceso
formativo de cada estudiante en su transitar por la Universidad. Ambas
herramientas favorecen procesos académicos, administrativos y de consulta.
2.
Disponible en: http://academia.
usbbog.edu.co/portal/presentacion/
autenticacion.php
61
Capítulo 3. Factor 2. Estudiantes
Con el ánimo de contribuir a la permanencia de los estudiantes, la sede
Bogotá ha diseñado e implementado un programa de becas por concepto de
excelencia académica, apoyo social y otros convenios. Esto permite brindar
reconocimiento a estudiantes por su alto rendimiento y contribuir al acceso
educativo de población en condiciones de vulnerabilidad económica. Del
mismo modo, la sede Bogotá, ha alcanzado importantes avances en la conformación de un cuerpo estudiantil consciente de sus derechos y deberes
dentro de la institución. Prueba de esto es la representación de estudiantes en
diferentes organismos colegiados de dirección de la institución a nivel nacional
y de la sede, tales como el Consejo de Gobierno, el Consejo Académico y el
Consejo de Facultad. Con esto no se desconoce la necesidad de favorecer una
mayor maduración política por parte de la comunidad, principalmente de los
estudiantes, a fin de lograr una mayor participación y construir conciencia
democrática y valoración de la participación política.
3.2.1.1. Característica 4. Deberes y derechos de los estudiantes
bonaventurianos.
Documental
60%
Estadístico
Opinión
15%
mecas
4,84
N.A.
3,98
4,20
25%
Calificación Ponderación Relación con
general
el logro
4,55
30%
90,96
Cumplimiento: Pleno
3.2.1.1.1. Propósito nacional.
El PEB entrega a la sede y las seccionales de la Universidad de San Buenaventura, la unidad de propósito en lo que respecta a la definición del perfil
del estudiante: “Es una persona que conoce, respeta, comparte y se identifica
con la misión de la institución y, acorde con ella, actúa en su modo de vida,
en su formación y en su desempeño universitario” (PEB, 2010, pp. 61). Así
mismo, a nivel nacional, se caracteriza a este grupo poblacional en lo que
respecta a los rasgos de su formación académica y profesional, transversalizados por las dinámicas del ser universitario, el ser católico y el ser franciscano.
Adicionalmente, en el año 2012, la Rectoría General, dando cumplimiento a
lo establecido en el Estatuto orgánico, coordinó y promulgó el Marco General
Estudiantil para orientar de manera general los procesos del ciclo de vida del
estudiante.
62
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
3.2.1.1.2. Desarrollo de los deberes y derechos de los estudiantes
en la sede Bogotá.
Con el ánimo de garantizar los deberes y derechos de los estudiantes, la sede
Bogotá: (1) cuenta con un Reglamento estudiantil y normatividades complementarias; (2) establece canales para su divulgación; y (3) promueve espacios
de participación estudiantil.
(1) Reglamento Estudiantil y normatividades complementarias.
La sede Bogotá formuló en el año 2007 un Reglamento estudiantil, el
cual fue actualizado en el año 2010 a partir de la promulgación del PEB.
Posteriormente, han sido realizados diversos ejercicios complementarios
a través de resoluciones y directivas, que han permitido actualizar sus
contenidos, detallar procesos y procedimientos y garantizar su debida
articulación con el Reglamento marco estudiantil 3, con el PEB, con el
Modelo pedagógico de la sede, con el marco legal de la educación superior en Colombia, y con las dinámicas evolutivas de la institución.
3.
Prueba de la debida articulación del
Reglamento Estudiantil de la sede
Bogotá en relación con el documento
marco, es el positivo resultado del
análisis de correspondencia entre
estos dos documentos, realizado
recientemente por la sede Bogotá
(véase anexo 27).
Tabla 5.
Resoluciones complementarias al Reglamento estudiantil
Resolución Síntesis
SG 2010–02–01 Aprueba el Reglamento de Becas de USB
SG 2011–05–04 Aprueba procedimiento para la realización del doble programa de formación en
pregrado en la sede Bogotá
SG 2012–01–002 Reglamenta el programa de becas y estímulos de la sede Bogotá
R 2012-009 Modifica el capítulo VI del Reglamento estudiantil, referente a la permanencia de los
estudiantes en la sede Bogotá
R 2013-017 Modifica los Capítulos III y VI del Reglamento estudiantil, referente a la Permanencia de
los estudiantes de pregrado y posgrados.
R–2013–018 Promulga el Reglamento del programa de Doctorado de la sede Bogotá
R 2012–014 Se establece la política institucional de graduados de la sede Bogotá
Fuente: Secretaría de la sede, 2015.
Este Reglamento junto con las normatividades complementarias,
entregan información oportuna sobre el régimen disciplinario, los
mecanismos de participación en los órganos de dirección de la institución, los criterios académicos de ingreso, permanencia, promoción,
transferencia y reconocimientos estudiantiles, y la obtención del título,
entre otros aspectos.
63
Capítulo 3. Factor 2. Estudiantes
(2) Canales para la divulgación del Reglamento estudiantil.
4.
Disponible en:
http://www.usbbog.edu.co/
El Reglamento estudiantil junto con todas las normatividades relacionadas, son accesibles permanentemente a través de la página web de la
sede Bogotá4 . También es divulgado durante la semana de inmersión
de estudiantes nuevos, como parte de la asesoría y acompañamiento
que se debe hacer a los neo-bonaventurianos. Adicionalmente, las Facultades y los Programas, periódicamente recuerdan a sus estudiantes
el acceso y uso de este documento para regular los procesos académicos
internos. Ahora bien, lo regulado por el Reglamento estudiantil, a juicio
de los estudiantes, tiene cumplimiento en la institución, destacando la
claridad sobre los requisitos que se deben cumplir para continuar siendo
estudiante en un 88%, para pasar a un nuevo semestre académico en
un 88% y para obtener la titulación en un 86%.
(3) Promoción de espacios para la participación Estudiantil.
El Reglamento estudiantil establece la participación de los estudiantes en
los diferentes órganos directivos de la institución, tales como Consejo
de Gobierno, Consejo Académico y Consejo de Facultad. Sin embargo,
los estudiantes valoran en un 74% la promoción de espacios en donde
puedan expresar sus opiniones; en un 66% la posibilidad de participar
en el Gobierno Institucional a través de representantes estudiantiles;
y en un 70% el poder participar en procesos democráticos para elegir
al representante estudiantil.
Si bien esta percepción evidencia una favorabilidad aceptable, es importante que la misma sea comprendida en el marco de un proceso
de maduración política institucional y estudiantil. La sede Bogotá
ha promovido la participación de estudiantes en órganos directivos
como el Consejo de Facultad, el Consejo Académico y el Consejo de
Gobierno (véase Anexo 33 Actas Consejo Académico 2009-2014),
en un principio como un ejercicio designatario y, durante la última
década, como un ejercicio democrático electoral. En este sentido, si
bien la sede Bogotá propende porque sus miembros participen de los
ejercicios democráticos anuales destinados a la elección de los representantes estudiantiles, tal como puede ser evidenciado en las actas de
elección, tales procesos aún no son muy apreciados por los estudiantes.
Prueba de esto es el hecho de que su participación como votantes en
los últimos años no ha superado el 20% de la población electoral.
Esto hace evidente la importancia que tiene cualificar la participación
estudiantil en la vida política universitaria y en los organismos de representación y de gobierno, situación previamente recomendada en los
procesos de acreditación de programas (véase Anexo 34 Comparativo
visitas de acreditación).
Adicionalmente, circunscribir la oportunidad que tienen los estudiantes
para expresar su opinión a los espacios de representación estudiantil,
desconocería, en primer lugar, la dinámica de servicio y fraternidad por
64
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
la que propende la institución, pues todos los directivos académicos
y administrativos, empleados de apoyo y profesores, al comprender la
centralidad de la persona planteada en el PEB , propenden por atender
a los estudiantes cuando ellos lo requieran y una vez se evidencie ha sido
surtido el conducto regular. En segundo lugar desconocería la libertad
que les entrega el aula para que expresen sus ideas a través de reflexiones
y el pensamiento crítico. De esta manera se erige una institución de
puertas abiertas e incluyentes en razón a la igualdad de género, raza,
creencia, nivel socioeconómico, orientación política o sexual.
3.2.1.2. Característica 5. Admisión y permanencia de los
estudiantes bonaventurianos
Documental
30%
Estadístico
30%
Opinión
15%
mecas
4,56
3,78
4,07
4,20
25%
Calificación Ponderación Relación con
general
el logro
4,16
Cumplimiento: Alto
3.2.1.2.1. Propósito nacional.
A través del Reglamento Marco Estudiantil se orienta a la sede y a las seccionales
sobre los procesos de inscripción, costos, selección, admisión, reserva del cupo,
comité de admisiones, matrícula y requisitos financieros, entre otros aspectos
propios de la admisión de los estudiantes bonaventurianos. De igual manera
informa los parámetros institucionales para la permanencia tales como la
inscripción de cursos, los créditos académicos, la evaluación y la promoción.
3.2.1.2.2. Desarrollo de los procesos de admisión y permanencia
en la sede Bogotá.
El Reglamento estudiantil de la sede Bogotá, establece los requisitos para el
acceso estudiantil a los programas de pregrado y posgrado (Reglamento estudiantil, 2010, pp. 15-18), a partir de procesos equitativos y transparentes.
Estos atributos han sido avalados por los diferentes pares académicos que
han visitado la institución, calificándolos como bien estructurados y garantes
de igualdad en el acceso al servicio educativo. Para dar cumplimiento a las
regulaciones promulgadas en el Reglamento estudiantil, la sede implementa
para el registro, admisión y permanencia de los estudiantes en la sede Bogotá, tres estrategias principales: (1) la implementación del SIRA, Sistema de
Información de Registro Académico, (2) el acceso al Portal de servicios, y,
(3) el PAAIE, Programa de Acompañamiento y Asesoría Integral Estudiantil.
40%
83,27
65
Capítulo 3. Factor 2. Estudiantes
(1) Implementación del SIRA, Sistema de Información de Registro Académico,
y su relación con la información de los procesos generales regulados por el
Reglamento estudiantil.
Desde el año 2001, la sede Bogotá puso en funcionamiento el Sistema
de Información de Registro Académico (SIRA), espacio virtual en el
que reposa el consolidado de los procesos de selección, admisión, matrícula, promoción y grado de todos los estudiantes de la institución,
permitiendo la sistematización de estos procesos y el análisis estadístico de la información que contienen (véase Anexo 35 Resolución de
Rectoría R-2012-001. Normas y procedimientos, títulos académicos,
ceremonias de grado). A continuación son presentados los resultados
de algunos indicadores.
La sede Bogotá ostenta para el periodo 2011 – 2015, un promedio
del índice de selectividad del 85,1%, lo cual pone de manifiesto el
cumplimiento de lo establecido en el PEB sobre el libre acceso a la
educación superior y compromete a la institución a fortalecer el Programa de Acompañamiento y Asesoría Integral Estudiantil. Así mismo,
el promedio del índice de absorción es de 75,44%, el cual es similar
al de la mayoría de universidades privadas de Bogotá.
Gráfica 5.
Índice de selectividad y absorción estudiantil
Fuente: SIRA, 2015.
Gráfica 6.
Estudiantes nuevos
Fuente: SIRA, 2015.
66
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
Estos datos reportados por el SIRA permiten evidenciar en lo que
respecta a nuevos estudiantes de programas de pregrado que: la mayor
demanda está concentrada en aspirantes provenientes de calendario A,
obteniendo así mayores niveles de matrícula en los primeros periodos
académicos. Adicionalmente, la ampliación de los horarios de atención
de la Oficina de Admisiones, la inscripción vía web, el fortalecimiento
de las campañas de mercadeo y la consolidación de calidad de los
diferentes programas, ha llevado a que en los últimos cinco años se
obtenga un incremento del 18,7% en el ingreso de nuevos estudiantes.
En lo que respecta a programas de posgrado es importante referir
que se observa un crecimiento del 22,1% en la matrícula de nuevos
estudiantes en razón a: el perfil del aspirante (profesional vinculado
laboralmente), la ampliación de la oferta de posgrados desde las Facultades, las acciones de mercadeo y el establecimiento de convenios
que favorecen y promueven esta matrícula.
Actualmente, en la sede Bogotá, el 82,7% de los estudiantes corresponden a los programas de pregrado y el 17,3%, corresponde a los
programas de posgrado. Esta última proporción —la de posgrados—
evidencia un crecimiento progresivo en la institución a partir de la
consolidación de dicha oferta académica que inició en el año 2008
con programas de Especialización y que ahora cuenta, además, con
varios programas de maestría y un doctorado.
Gráfica 7.
Composición estudiantil según nivel educativo
Fuente: Dirección de Registro Académico. SIRA, 2015.
Gráfica 8.
Transferencia interna y externa
Fuente: Dirección de Registro Académico. SIRA, 2015.
67
Capítulo 3. Factor 2. Estudiantes
Al interior de la población de pregrado, un promedio de 17 estudiantes por semestre, solicita transferencia interna a otro programa de la
misma Universidad, siendo la mayor solicitud el traslado del programa
de Licenciatura en Filosofía al programa de Licenciatura en Teología
en razón a las dinámicas propias de las Comunidades Religiosas que
se forman en esta oferta. Adicionalmente, 15 estudiantes por semestre
solicitan transferencia externa, cifra que durante los últimos semestres
se ha incrementado en razón a los requerimientos que se han realizado
de parte de la Fundación Universitaria San Martín.
Para cada una de las transferencias, internas o externas, el director del
programa que recibe al estudiante puede hacer uso de los procesos de
homologación y validación, tal y como está establecido en el Reglamento estudiantil (véase Anexo 36 Resolución de Rectoría R-2014015. Homologación y certificación de créditos). En la hoja de vida
que cada estudiante tiene en el SIRA, reposan los diferentes soportes
de estos trámites.
(2) Acceso al Portal de servicios.
El Portal de servicios, puesto en funcionamiento desde el año 2008,
es un espacio virtual en el que reposa la historia académica de los estudiantes, entregando a cada uno de ellos un usuario de consulta para
que pueda acceder de manera oportuna a su hoja de vida, a su histórico
institucional y a la información actual de su desempeño académico. Este
libre acceso a la información beneficia a los estudiantes en la medida
en que pueden presentar los reclamos cuando notan imprecisiones en
la información allí consignada.
(3) PAAIE, Programa de Acompañamiento y Asesoría Integral Estudiantil,
su articulación con el SIRA y el Modelo pedagógico de la sede Bogotá.
Es necesario acudir a la consolidación progresiva del PAAIE, programa
que presenta diversos antecedentes de gestión pero que se consolida
para el año 2010 a través de su promulgación en el Modelo pedagógico
de la sede Bogotá. Este programa tiene por objeto acompañar y asesorar de manera oportuna cada uno de los momentos del ciclo de vida
estudiantil: inscripción, selección y admisión, matricula, formación
integral y graduación. Su acción propende por fortalecer la permanencia y contener los tres tipos de amenaza: académica, socioeconómica y psicológica o espiritual (véase Anexo 37 Factores de deserción
estudiantil, USB Bogotá 2009-2013) detectadas al interior de la sede.
a. Inscripción. La asesoría y acompañamiento para esta etapa se
encuentra liderada por la Unidad de admisión y por la Dirección
de Registro Académico (Anexo 38 Informe archivos Registro Académico), quienes de manera principal se encargan oportunamente
de responder las inquietudes que suscita la oferta académica a los
aspirantes, así como las preguntas sobre los requisitos documen-
68
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
tales que se deben reunir para dar inicio al proceso de selección y
admisión institucional (véase Anexo 39 Procedimiento inscripción
de cursos pregrado y Anexo 40 Procedimiento inscripción de
cursos posgrado).
b. Selección y admisión. La asesoría y acompañamiento para esta etapa
se encuentra concentrada en las Direcciones de Programa quienes,
previo agendamiento de citas en el SIRA , atienden a los inscritos
en tiempos de entrevista, permitiendo explorar la confluencia
entre la opción vocacional del entrevistado en relación al perfil
de ingreso y egreso establecido en el programa.
c. Matrícula. Una vez se formaliza la matrícula de los admitidos a
los programas, el Centro de Bienestar Institucional despliega dos
acciones de acompañamiento para los estudiantes de programas de
pregrado. El primero de ellos es la validación de la caracterización
estudiantil, la cual actualmente informa la siguiente composición
para pregrado: el 41% de los estudiantes es femenino y el 59% es
masculino, congruente ello con un mayor número de estudiantes de los programas de Ciencias Básicas e Ingeniería; el 61,7%
se concentra en un rango de edad de 15 a 17 años (menores de
edad), el 32% en un rango de 18 a 20 años, y el 6,3% restante
de 21 a 25 años. El nivel socioeconómico de esta población se
concentra en un 49,2% en el estrato 3, un 23% en el estrato 2, el
20,3% en el estrato 4, y el 7,5% restante en los estratos 1, 5 y 6,
este último porcentaje de especial seguimiento en la institución
por ser eminentemente minoritario. Adicionalmente, el Centro
de Bienestar Institucional coordina con las Facultades y otros
Centros de Apoyo Académico, la ejecución de una semana de
inmersión académica, la cual busca diagnosticar y direccionar a los
estudiantes a participar en talleres de fortalecimiento de habilidades
comunicativas —incluyendo segunda lengua—, habilidades de
pensamiento lógico, y actividades propias de la vida universitaria
bonaventuriana. Teniendo en cuenta que el mayor porcentaje de
la población estudiantil es menor de edad, a partir del año 2013
se desarrolla una reunión de padres de familia para vincularlos en
el proceso académico de sus hijos.
d. Formación integral. Durante el proceso académico del estudiante,
las acciones de acompañamiento y asesoría estudiantil se diversifican según los tipos de riesgo académico, socioeconómico y
psicosocial identificados. La coordinación de estas actividades
se encuentran a cargo del Centro de Bienestar Institucional. Los
Consejeros Estudiantiles de cada Facultad asumen la dinamización
de esta fase del programa obteniendo del SIRA las bases de datos
que informan periódicamente y por cortes evaluativos, alertas de
riesgo de deserción a partir del desempeño académico o la inasistencia que reportan los profesores de los diferentes programas.
69
Capítulo 3. Factor 2. Estudiantes
Tabla 6.
Estrategias del Plan de Asesoría y Acompañamiento Integral Estudiantil (PAAIE)
Tipo de riesgo Estrategias
Riesgos académicos Jornadas de refuerzo académico, tutorías, cursos intersemestrales, cursos introductorios
y nivelatorios, programa de formación docente, talleres en hábitos de estudio,
acompañamiento por parte de profesores consejeros.
Riesgos socioeconómicos Convenios con entidades financieras, estímulos por buen rendimiento académico,
estímulos por representación institucional.
Riesgos psicológicos o espirituales Acompañamiento y orientación académica, familiar, vocacional, psicológica, espiritual y
hábitos de vida.
Fuente: Centro de Bienestar Institucional, 2015.
Adicionalmente, el Centro de Bienestar Institucional, como responsable principal del PAAIE, actualiza de manera periódica la
información sobre deserción y mortalidad académica, obteniendo el siguiente resultado por periodo durante los 2011 – 2014:
según el SPADIES, la tasa de deserción estudiantil promedio
para los programas de pregrado de la sede Bogotá, es de 14,9%,
cifra no coincidente con lo reportado en el SIRA, 10,7%. Ello
genera la necesidad de realizar un seguimiento más detallado a
los reportes suministrados al MEN, o solicitar las correcciones
debidas cuando se trate de una errata de la entidad. También se
requiere un fortalecimiento en el ejercicio de control interno.
Gráfica 9.
Deserción por periodo SPADIES Vs. SIRA, periodo 2011 – 2014
Fuentes: SIRA, 2015; SPADIES*, 2015.
* Información tomada de: http://spadies.mineducacion.gov.co/spadies/consultas_
predefinidas.html?2, el 6 de agosto de 2015.
70
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
Es importante señalar que en los datos reportados por el SIRA,
durante los últimos tres años se observa una tendencia a la baja en
la tasa de deserción por periodo y que la misma, se encuentra en
promedio por debajo de las cifras reportadas por las universidades
en Colombia, 11,49%, y en Bogotá, 13,24%. Esta dinámica es
un efecto positivo atribuible al fortalecimiento progresivo que ha
tenido el PAAIE en la sede. Sin embargo, por ser una iniciativa de
reciente data, no se logra percibir aún el impacto en las estadísticas
de deserción por cohorte, la cual se encuentra en promedio en
un 52,01%, unos puntos porcentuales por debajo del promedio
nacional, 53,97%, y por debajo del promedio de Bogotá, 55,09%.
Tabla 7.
Deserción por cohorte SPADIES, periodo 2011 – 2014
Deserción por cohorte
Colombia
Bogotá
Sede Bogotá
Cohorte 16
54,25%
55,73%
52,69%
Cohorte 17
54,29%
55,65%
52,32%
Cohorte 18
54,48%
55,75%
51,83%
Cohorte 19
54,54%
55,75%
51,72%
Cohorte 20
54,55%
55,61%
51,42%
Cohorte 21
54,37%
55,32%
51,68%
Cohorte 22
54,37%
55,23%
52,27%
Cohorte 23
54,25%
54,99%
52,64%
Cohorte 24
54,39%
55%
52,56%
Cohorte 25
54,24%
54,8%
52,71%
Cohorte 26
54,46%
55,19%
52,53%
Cohorte 27
54,24%
54,83%
52,98%
Cohorte 28
54,23%
55,01%
51,42%
Cohorte 29
53,94%
54,84%
51,22%
Cohorte 30
54,12%
54,93%
50,11%
Cohorte 31
53,53%
54,92%
Cohorte 32
53,46%
55,53%
Cohorte 33
49,76%
52,49%
Promedio
53,97%
55,09%
52,01%
Fuente: SPADIES, 2015.
71
Capítulo 3. Factor 2. Estudiantes
Adicionalmente, como parte de los resultados que arrojan los análisis de los Consejeros estudiantiles de las Facultades y del Centro de
Bienestar sobre la mortalidad académica, se encuentra que durante
el 2015 – I, el 44% de los estudiantes de la Facultad de Ciencias
Jurídicas Políticas y Económicas y de la Facultad de Ciencias
Básicas e Ingeniería, reportan la pérdida de por lo menos uno de
los cursos inscritos durante el semestre, seguido de la Facultad de
Ciencias Humanas y Sociales con un 24%. Frente a ello es importante referir que las asignaturas que son más recurrentes en pérdida
en todas las Facultades son las impartidas por los centros de apoyo
académico como parte de la formación integral, a saber: inglés,
identidad institucional y valores y pensamiento franciscano y valores y Pensamiento franciscano (véase Anexo 41 Planes analíticos
yo syllabus de las asignaturas Identidad institucional). En cuanto al
componente disciplinar según facultad se enuncian las siguientes:
Tabla 8.
Asignaturas recurrentes en pérdida por facultad
Facultad de Ciencias Jurídicas,
Políticas y Económicas
• Derecho comercial
• Fundamentos de matemáticas
• Contabilidad y finanzas
• Hacienda pública
• Pensamiento investigativo y teorías
del conocimiento
• Electiva II
• Introducción a la Economía
Facultad de Ciencias Básicas e
Ingeniería
• Acústica arquitectónica
• Dinámica
• Química de combustibles
• Termodinámica
• Dibujo de ingeniería
• Fluidos
• Lenguajes de programación
• Estática
• Geometría descriptiva
Facultad de Ciencias Humanas y
Sociales
• Fundamentos de epistemología
• Técnicas de comunicación oral y
escrita
• Métodos de investigación
• Psicología general
• Fundamentación sociocultural del
comportamiento
• Motivación y emoción
Fuente: SIRA, 2015.
El PAAIE de la sede Bogotá, es ponderado positivamente por los
profesores bonaventurianos en un 82%; y por los directivos académicos en un 88%. Contrasta este resultado con la percepción
de los estudiantes, quienes valoran el aporte del programa a la
retención en un 72%. De igual manera, valoran el acompañamiento psicológico que hace la institución a los estudiantes en el
marco del programa.
e. Graduación. Una vez los estudiantes de la sede Bogotá obtienen
la titulación y adquieren la categoría de graduado, el Centro de
Proyección Social en articulación con las Facultades, es el encargado de coordinar esta fase del Programa de Acompañamiento.
Está información tendrá un mayor desarrollo en lo que respecta
al factor 7. Pertinencia e impacto social.
72
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
3.2.1.3. Característica 6. Sistemas de estímulos y créditos para los
estudiantes bonaventurianos.
Documental
30%
Estadístico
30%
Opinión
15%
mecas
4,88
3,95
3,89
4,20
25%
Calificación Ponderación Relación con
general
el logro
4,28
Cumplimiento: Alto
3.2.1.3.1. Propósito nacional.
A través del Reglamento Marco Estudiantil se orienta a la sede y a las seccionales sobre los estímulos, la matrícula de honor, las distinciones, los trabajos
de grado, las tesis laureadas y las menciones de honor, entre otros aspectos
propios de los estímulos a los estudiantes bonaventurianos.
3.2.1.3.2. Desarrollo de la promoción de estímulos y créditos
estudiantiles en la sede Bogotá.
La sede Bogotá, atendiendo el propósito nacional, cuenta con un Reglamento
estudiantil plenamente articulado con el documento marco en lo que respecta
a los estímulos, la matrícula de honor, las distinciones, los trabajos de grado,
las tesis laureadas y las menciones de honor (véase Anexo 42 Informe ejercicio
comparativo, marcos generales y reglamentos), y adicionalmente, promulga las
Resoluciones SG 2010–02–01 , y SG 2012–01–002, las cuales reglamentan:
(1) el programa de becas de la sede Bogotá, (2) otros estímulos académicos
y, (2) otros apoyos socioeconómicos.
(1) Programa de becas de la sede Bogotá.
La sede, en ejercicio de su autonomía universitaria, comprende las
becas como el estímulo principal de los estudiantes y como una acción
eficiente para apoyar la retención estudiantil (véase Anexo 43 Procesos
becas y estímulos). Los estudiantes pueden acceder a las becas por
concepto de excelencia académica y apoyo social, entre otros:
a. Beca por concepto de excelencia académica. La sede Bogotá, entrega
semestralmente y conforme a lo establecido en la Resolución de
Rectoría R-2014-014 (véase Anexo 44 Resolución de Rectoría
R-2014-014) becas por concepto de excelencia académica, mediante ceremonia privada, como estímulos al rendimiento académico.
No obstante, los estudiantes, profesores, directivos académicos y
administrativos coinciden en una favorabilidad del 78,67% en lo
que respecta al reconocimiento del desempeño. De igual manera,
coinciden en favorabilidad del 77,33% al indagar por el acceso a
estos estímulos en igualdad de condiciones. Lo anterior se explica
30%
85,63
73
Capítulo 3. Factor 2. Estudiantes
a partir de la necesidad que tiene la institución de fortalecer la
diversidad de reconocimientos que deben establecerse sobre esta
categoría, por ejemplo, a través de las monitorias o los reconocimientos investigativos, sumado a la mayor difusión que se debe
hacer sobre la asignación de este tipo de apoyos.
b. Beca por concepto de apoyo social. Entrega semestralmente y conforme a lo establecido en la Resolución de Rectoría R-2014-014
de becas por concepto de apoyo social que oscilan entre el 10%
y el 30%. Se encarga de este proceso el Comité de Becas, equipo
institucional que tiene como propósito asegurar que las solicitudes
para la obtención de este beneficio sean entregadas según principios de equidad. Conforme a ello, a este equipo son allegadas
todas las solicitudes de los estudiantes y, teniendo en cuenta los
argumentos de la petición y su veracidad, asigna los porcentajes.
Ahora bien, a pesar de la alta difusión que esta iniciativa tiene en la
Universidad a través de jornadas de capacitación, de la página web
y del Breviloquio -medio de comunicación interno- los diferentes
públicos favorecen con un 70,67% el hecho de que estos beneficios
se asignen de manera equitativa y en igualdad de condiciones.
c. Beca por otros conceptos. La sede Bogotá asigna este tipo de apoyos
por otros conceptos y convenios, según lo reglamentado mediante
la Resolución de Rectoría R-2014-014. Como ejemplos de ello
se encuentran: (a) el convenio con los Colegios de la Provincia
Franciscana de la Santa Fe de Colombia permite beneficiar con un
30% de beca a los egresados de colegios franciscanos que quieran
dar continuidad a sus estudios en los proyectos educativos de la
Orden. Esta actividad se considera importante dentro del marco
de acción de la institución. (b) Los convenios con el sector público, como el convenio firmado con la Secretaría de Educación
en el 2013, con el fin de entregar un 70% de beca sobre el valor
de la matrícula a los profesores vinculados a los programas de
maestría en Ciencias de la Educación. (c) Los convenios con otras
instituciones educativas que atiendan población de estratos 1 y
2, y que busquen acceder a la acción educativa profesionalizante.
Es el caso del programa de Licenciatura en Primera Infancia que
amplía sus servicios en las instalaciones de la Fundación Colombo
Germana, entregando un beneficio total del 30% sobre el valor de
la matrícula para que los estudiantes egresados de esta institución
—todas ellas mujeres— puedan articularse en el ciclo propedéutico
de profesionalización y adquirir los rasgos propios de la identidad
bonaventuriana.
A partir de lo hasta aquí anunciado, puede afirmarse que para el periodo 2011 a 2015, la sede beneficia con becas y apoyos económicos
a un promedio de 11,4% de la población de pregrado y de 23,9%
de la población de posgrado. Esto se hace para favorecer la retención
74
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
estudiantil. Ahora, si bien la institución presenta para los dos niveles
educativos una disminución de este auxilio durante el 2012 y el 2013,
ello obedece a un esfuerzo institucional por hacer mayor seguimiento
en el cumplimiento de los requisitos de acceso y permanencia de los beneficios económicos. Posteriormente, a partir del año 2014, se observa
nuevamente un aumento en la proporción de población de posgrado
beneficiada con becas, ello en razón a los convenios que se han logrado
establecer con la Fundación SM y la Secretaria de Educación Distrital.
Gráfica 10.
Porcentaje de población estudiantil beneficiada con las diferentes modalidades de beca
Fuente: SIRA, 2015.
Ahora bien, a pesar de lo establecido por la institución para la asignación de becas por apoyo social, los estudiantes, profesores, directivos
académicos y directivos administrativos coinciden en una favorabilidad
del 73,33% frente a la oferta que hace la Universidad de oportunidades
de acceso a la educación para población vulnerable. Este resultado, sin
duda, requiere de un plan de difusión efectivo y mediciones de impacto
sobre la inversión, pues desde el primer periodo académico del 2011
y el 2014, la sede Bogotá, ha invertido más de tres mil millones de
pesos colombianos en becas y ayudas económicas para los estudiantes.
El 73,9% de esta inversión corresponde a los programas de pregrado
y el 26,11% corresponde a posgrado.
75
Capítulo 3. Factor 2. Estudiantes
Gráfica 11.
Total inversión de becas, 2011-2014
Fuente: Dirección de costos y presupuesto, 2015.
(2) Otros estímulos académicos.
Los estudiantes de la sede Bogotá, cuentan con otro tipo de estímulos
académicos como por ejemplo las menciones de honor, el reconocimiento de trabajos de grado meritorios o laureados, o el apoyo institucional para la participación en semilleros de investigación.
(3) Otros apoyos.
En relación con otro tipo de apoyos económicos, es importante referir
que los estudiantes, profesores, directivos administrativos y directivos
académicos coinciden en un 82,67% de favorabilidad al valorar la
oferta que la sede Bogotá entrega sobre este particular. Esto obra en
coherencia con la ubicación permanente que diferentes entidades
bancarias y financieras tienen al interior de las instalaciones de la Universidad durante el periodo académico, y con mayor acento durante
los periodos de admisión y matrícula.
Así mismo, resulta importante referir que recientemente la sede Bogotá, dando cumplimiento a los acuerdos corporativos (lineamientos
administrativos y financieros), brinda al estudiante la posibilidad de
fraccionar el valor de su matrícula en un máximo de cuatro recibos de
pago mensuales. Con ello se espera contribuir a disminuir el riesgo de
la deserción detectada por factores financieros.
76
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
• La Universidad de San Buenaventura cuenta con
un Reglamento marco estudiantil al que se articula
la sede Bogotá, con el fin de dar cumplimiento a
los acuerdos corporativos establecidos.
• El Reglamento estudiantil muestra coherencia con
los demás documentos institucionales y evidencia
permanentes ejercicios de revisión a través de
resoluciones que ajustan su contenido de cara a
las necesidades actuales de la población estudiantil.
• La Institución vela por el cumplimiento del
Reglamento estudiantil tanto en los diversos
escenarios académicos como en los organismos de
participación establecidos en el PEB.
• Los requisitos que deben cumplir los estudiantes
para la promoción estudiantil y la obtención de
títulos son clara y altamente difundida en medio
de la comunidad.
• La estabilidad alcanzada en el proceso de selección
afecta positivamente el fortalecimiento de los
programas y las dinámicas de retención estudiantil.
• La Universidad ofrece varias opciones de grado,
fomentando así la particularidad del trabajo
individual.
• El PAAIE busca disminuir los índices de deserción
universitaria por medio de diferentes acciones
académicas y humanas, evidenciando niveles
de efectividad al demostrar reducción de este
fenómeno en los últimos años.
• Los procesos para la obtención y mantenimiento
de las becas están explicados detalladamente en los
documentos institucionales.
• La creación del Comité de Becas ha permitido
mayor transparencia y equidad en la asignación
de estos beneficios.
• La Universidad ha creado convenios con diferentes
instituciones del medio para favorecer el acceso a la
educación en las diferentes áreas de conocimiento
desarrolladas en la sede Bogotá.
• La Universidad ofrece oportunidades de acceso a
créditos educativos.
• La Universidad realiza una altísima inversión anual
en becas y ayudas económicas para favorecer el
acceso a la educación y la permanencia estudiantil.
OPORTUNIDADES DE MEJORAMIENTO
FORTALEZAS
3.2.2. Fortalezas y oportunidades de mejoramiento
• Actualizar el Reglamento estudiantil conforme a las
necesidades académicas actuales.
• Hacer más efectivos los canales de comunicación
que tienen los estudiantes a su disposición.
• Promover el sentido democrático de los estudiantes
en las jornadas electorales de representantes
estudiantiles.
• Ejecutar un estudio de caracterización estudiantil
a nivel socioeconómico que permita identificar las
necesidades y problemáticas de los estudiantes.
• Realizar un seguimiento más detallado de los
reportes institucionales de deserción estudiantil,
con el fin de homologar estos resultados con los
que tiene el SPADIES.
• Aumentar la rigurosidad en la asignación de los
beneficios del PAAIE.
• Diseñar medios de apoyo académico y económico
para personas pertenecientes a grupos indígenas
o afrodescendientes, es decir, la creación de una
política de inclusión social.
77
Capítulo 3. Factor 3. Profesores
3.3. Factor 3. Profesores
Calificación general
Ponderación
Relación con el logro
4,14
10%
82,82%
Cumplimiento: Alto
78
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
3.3.1. Juicio de Calidad
Según lo estipulado en el PEB, el profesor de la Universidad de San Buenaventura no sólo es un experto en el área del saber que representa, sino que
también es conocedor y practicante de la pedagogía franciscana. En este
sentido, se caracteriza por ser:
Un facilitador del aprendizaje, capaz de diseñar y desarrollar
estrategias metodológicas que respondan a las características
de los saberes y de las personas que reciben; un investigador
que promueve la investigación para motivar la búsqueda, la
indagación, la curiosidad y el pensamiento propio y creativo del
estudiante; un orientador de procesos que propicia el respeto, la
participación, el reconocimiento y la aceptación del otro y promueve actividades para estimular en los estudiantes la capacidad
de aprendizaje, de crítica, de innovación y de autoformación, y
finalmente, por ser un profesional idóneo, creativo, responsable
y ético que para el ejercicio de la docencia fortalece el diálogo
de saberes y la transdisciplinariedad como elementos necesarios
para lograr altos niveles de formación integral en las disciplinas
y en los campos del conocimiento. (PEB, 2010, p. 60)
Para dar cumplimiento a esta declaración corporativa, la sede Bogotá ha promulgado un Estatuto profesoral articulado con la misión institucional y con el
Marco General Profesoral (véase Anexo 45 Marco General Profesoral). Dicho
estatuto ha sido actualizado de manera progresiva y complementado a través
de la Resolución de Rectoría R-2013-009 del 4 de marzo (véase Anexo 46
Resolución de Rectoría R-2013-009 del 4 de marzo), Resolución R-2014-012,
la Directiva N° 7 del 15 de diciembre del 2015 (véase Anexo 47 Directiva
N° 7 Protocolo para la selección y contratación docente), y la Directiva N°
10 del 5 de enero del 2015 (véase Anexo 48 Directiva N° 10 del 5 de enero
del 20). Todas estas elaboraciones multicampus y de la sede Bogotá afectan
el quehacer docente y su asignación, y guían en equidad y objetividad los
deberes y derechos del profesorado bonaventuriano. De igual forma, orientan
el régimen disciplinario, la contratación, la clasificación en el escalafón (véase
Anexo 49 Ingreso escalafón docente 2009-2012), la asignación salarial, la
evaluación, la permanencia, la participación, los estímulos y reconocimientos
establecidos por la sede Bogotá para sus docentes.
La sede Bogotá contó para el periodo 2015 – I, con 200 profesores de tiempo
completo, 57 de medio tiempo y 84 de hora cátedra. Esta planta ha venido
incrementando su magnitud, su calidad de formación y sus condiciones contractuales, gracias a una apuesta significativa de la institución para garantizar
la calidad de su oferta académica, y responder de manera coherente con las
necesidades de los programas. Aunque los profesores de la institución cuentan
con un alto compromiso y apropiación de la filosofía y pedagogía franciscana,
se reconoce la necesidad de fortalecer estos elementos en los planes de capa-
79
Capítulo 3. Factor 3. Profesores
citación profesoral, con el fin de incrementar el sello bonaventuriano de las
funciones de docencia, investigación, proyección social y bienestar.
En esta misma línea, la sede Bogotá regula los mecanismos de clasificación y
permanencia en el escalafón a través del Estatuto profesoral (véase Anexo 50
Estatuto profesoral). Su transparente y pública aplicación está garantizada
por el Comité de Escalafón Docente, órgano encargado de verificar el cumplimiento de los requisitos establecidos para cada categoría. No obstante,
esta regulación, junto con la equitativa asignación salarial en coherencia
con los méritos académicos, debe ser actualizada como parte del proceso de
mejoramiento derivado de los procesos de autoevaluación (véase Anexo 51
Índice de aplicación del escalafón en la Universidad de San Buenaventura,
según tipo de contratación).
De otro lado, es un acierto institucional el diseño e implementación de un
Plan de Desarrollo Profesoral que, de manera progresiva, ha incrementado las
líneas de cualificación docente. En efecto, se han potenciado aspectos como
la formación posgradual para estudios de maestría y doctorado; la promoción
del multilingüismo, con énfasis en la adquisición de competencias en lengua
inglesa; la formación en pensamiento franciscano; la actualización disciplinar
y los espacios de capacitación y el periodo sabático que está aún en proceso
de formulación. El cumplimiento gradual de los objetivos de este plan ha
favorecido el incremento de la calidad académica de la institución a través
de la elevación del perfil docente, y ha permitido a los profesores articular la
disciplina con el humanismo franciscano.
La sede Bogotá, promueve la vinculación de sus profesores en redes académicas
nacionales e internacionales, y apoya su movilidad para favorecer la interacción
con otros proyectos educativos y de la sociedad del conocimiento. A este respecto, ha fundado el ODREC, el OPLA y el OFFICE con el fin de promover
la integración de una red internacional de investigadores que confluya en un
interés académico coherente con el pensamiento franciscano. Finalmente,
al igual que acontece con los estudiantes, la sede Bogotá, evidencia progresos
importantes en la consolidación de una cultura política de representación,
cada vez más consciente de sus derechos, deberes y de su responsabilidad con
el mejoramiento continuo. En consecuencia, los profesores bonaventurianos
gozan de representatividad en el Consejo de Gobierno, órgano corporativo, y
en el Consejo Académico y el de facultad, órganos propios de la sede.
80
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
3.3.1.1. Característica 7. Deberes y derechos del profesorado
bonaventuriano.
Documental
60%
Estadístico
Opinión
15%
mecas
4,76
N.A.
3,95
4,10
25%
Calificación Ponderación Relación con
general
el logro
4,47
Cumplimiento: Alto
3.3.1.1.1. Propósito nacional.
El PEB entrega a la sede y a las seccionales de la Universidad de San Buenaventura, la unidad de propósito en lo que respecta a la definición del profesor
como aquél que desempeña las funciones de docencia, investigación, proyección social, bienestar institucional y practica la pedagogía franciscana que lo
lleva a ser un facilitador del aprendizaje, un investigador que promueve la
investigación, un orientador de procesos, y un profesional idóneo, creativo,
responsable y ético. (Cf. PEB, 2010, pp. 60)
3.3.1.1.2. Desarrollo de la promoción de los deberes y derechos
de los profesores en la sede Bogotá
Con el ánimo de garantizar los deberes y derechos de los profesores, la sede
Bogotá: (1) cuenta con un Estatuto profesoral y normatividades complementarias (véase Anexo 52 Resolución de Rectoría SG-2009-10-09. Modifica el
Estatuto profesoral), (2) establece canales para su divulgación, y, (3) promueve
espacios de participación de los profesores.
(1) Estatuto profesoral y normatividades complementarias.
El Estatuto profesoral de la sede Bogotá, se concibe como la carta de
principios y reglas que rigen las relaciones funcionales de los profesores de la institución. Dicho Estatuto, aunque data del año 2006, se
encuentra en total articulación con lo establecido en el Marco General
Profesoral, promulgado por el Consejo de Gobierno en el año 2012,
atributo que fue validado a través de la realización de un análisis de
correspondencia entre estos dos documentos. Adicionalmente, han sido
promulgadas normatividades complementarias que entregan detalle en
los procesos y procedimientos de lo regulado por el Estatuto, a saber:
15%
89,44
81
Capítulo 3. Factor 3. Profesores
Tabla 9.
Resoluciones complementarias al Estatuto profesoral
Resolución Síntesis
Resolución R – 2013 - 009 Por medio de la cual se reglamenta el programa de apoyo a la formación y actualización
de profesores y directivos académicos, y se crea el Comité de Desarrollo Profesoral.
Resolución T 2013-020 Por medio de la cual se instituye el día del maestro bonaventuriano.
Directiva N° 08, del 15 de Por medio de la cual se establecen los criterios para el apoyo a la formación de los
diciembre de 2014 directivos, profesores y empleados de apoyo de la sede Bogotá, en los programas de la
institución.
Resolución R – 2014-012 Por medio de la cual se crea el Comité de Asignación Académica y se establecen los
lineamientos para la Asignación Académica.
Directiva N° 6 del 10 de diciembre Por medio de la cual se regula la evaluación de desempeño docente
de 2014
Directiva N° 7 del 15 de diciembre Por medio de la cual se establece el protocolo para la selección, escalafón y contratación
del 2014 docente.
Resolución R 2014 – 008 Por la cual se reconocen los estímulos a la producción investigativa de alta calidad
realizada por los investigadores de sede Bogotá.
Directiva N° 10 del 5 de enero de Por medio de la cual establece el protocolo para el desarrollo de la jornada de inducción
2015 de profesores.
Fuente: Secretaría de la sede, 2015.
En el Estatuto profesoral y conforme al Modelo pedagógico de la sede, se
regulan los diferentes momentos del ciclo de vida del docente, a saber:
(a) selección, ubicación en el escalafón y contratación, (b) inducción,
(c) práctica pedagógica, (d) evaluación del desempeño, (e) formación y
capacitación, (f ) promoción, y, (g) desvinculación (Modelo pedagógico,
2010, p. 59).
(2) Canales para la divulgación del Estatuto profesoral.
El Estatuto profesoral junto con todas las normatividades relacionadas,
son accesibles permanentemente a través de la página web de la sede
Bogotá. También es divulgado durante las jornadas de inducción
y reinducción de profesores. Adicionalmente, las Facultades y los
Programas, periódicamente recuerdan a sus profesores el acceso y uso
de este documento para regular los diferentes momentos del ciclo de
vida profesoral.
(3) Promoción de espacios para la participación de los profesores.
El Estatuto profesoral define en su título III, los espacios de participación en los diferentes estamentos que hacen parte del Gobierno
Institucional (Estatuto profesoral, 2006, pp. 15-16). En este sentido,
y como evidencia del cumplimiento de lo establecido, es importante
presentar la favorabilidad en los profesores y directivos académicos
sobre la participación profesoral en el gobierno institucional, 86%, y
82
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
en los procesos de elección de representantes, 76%, sumado a otros
espacios de participación que, poco a poco, se han consolidado en la
institución como por ejemplo, las Asambleas de Calidad o los grupos
focales para el proceso de Renovación del Estatuto Profesoral.
3.3.1.2. Característica 8. Planta profesoral bonaventuriana
Documental
30%
Estadístico
30%
Opinión
15%
mecas
4,69
3,73
3,87
4,30
25%
Calificación Ponderación Relación con
general
el logro
4,18
Cumplimiento: Alto
3.3.1.2.1. Propósito nacional
A través del Estatuto Marco Profesoral se orienta a la sede y a las seccionales
sobre los procesos de selección de docentes, requisitos de contratación, modalidades de docentes, casos especiales de contratación docente, remuneración de
docentes y dedicación semanal, entre otros aspectos propios de la vinculación
de los profesores bonaventurianos a la institución.
3.3.1.2.2. Desarrollo de la consolidación de la planta profesoral
en la sede Bogotá
La sede Bogotá procura aplicar los procesos de selección y contratación
docente definidos en el Estatuto profesoral , y en la Directiva N° 7 Protocolo
para la selección y contratación docente, en la Resolución R-2014-012 y en
la Directiva N° 10 del 5 de enero del 2015 . Para ello, acoge principios de
eficiencia y transparencia, guardando total coherencia con los preceptos que
se consagran en cada uno de los componentes de la filosofía institucional que
constituyen la identidad bonaventuriana. Esta situación ha sido percibida
positivamente por los diferentes miembros de la comunidad, sobre todo
en aspectos como la existencia de políticas para la vinculación de nuevos
profesores, 88%, y la equidad en el proceso de selección, 80%. La existencia
documental de estos procedimientos, por su parte, fue valorada aceptablemente, 79%, ya que la promulgación de la directiva que regula esta acción
es de reciente data y, aunque se encuentra disponible para consulta pública,
se debe hacer una mayor difusión.
Ahora bien, la aplicación progresiva de estos procesos y procedimientos ha
generado el siguiente escenario institucional en cuanto a (1) composición de
la planta profesoral; (2) asignación académica; (3) suficiencia académica; (4)
antigüedad docente; y (5) evaluación docente.
30%
83,69
83
Capítulo 3. Factor 3. Profesores
(1) Composición de la planta profesoral.
La contratación de los profesores se establece a través de las siguientes
modalidades: tiempo completo, medio tiempo —quienes constituyen
la planta profesoral—, y hora cátedra (Estatuto profesoral, 2006, p.
11). A partir de esta clasificación, en la sede Bogotá, se observa que
durante el periodo 2011 a 2015, los profesores de planta ocupan, en
promedio, el 73% de la población profesoral, mientras que el 27%
restante son hora cátedra. Esta alta proporción de los profesores de
planta ha permitido responder de manera constante, suficiente y con
alta calidad. Lo que respecta a la gestión de los planes de estudio ofertados y el desarrollo de las funciones sustantivas.
Gráfica 12.
Composición profesores de planta
Fuente: Dirección de Talento Humano, 2015.
Es de resaltar que durante el periodo 2011 a 2015, se evidencia un
crecimiento constante en la vinculación de profesores de tiempo
completo, correspondiente a un 19,8%. Ahora bien, si para este mismo periodo se observa un crecimiento en la población estudiantil, es
importante resaltar que este aumento se deriva en mayor medida del
compromiso institucional por el mejoramiento de las condiciones de
asignación académica de sus profesores, lo que necesariamente significa
un aumento en este recurso humano. En este sentido, es de resaltar
que para el primer periodo académico de 2015, la sede Bogotá contó
con 200 profesores de tiempo completo, 57 de medio tiempo y 84 de
hora cátedra, los cuales distribuyen su tiempo en actividades propias
de las funciones sustantivas minimizando la asignación de labores de
administración educativa tales como la Dirección de Programa. Dicha
actividad se encontraba totalmente incorporada en el quehacer docente
durante 2014 y años anteriores.
84
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
Gráfica 13.
Composición profesores tiempo completo, medio tiempo y hora cátedra
Fuente: Dirección de Talento Humano, 2015.
Así mismo, al caracterizar esta población según el término de su contratación, se evidencia que de manera constante para el periodo 2011
a 2015, la mayor proporción de la planta profesoral, un promedio del
79,8%, se encuentra vinculada con contrato a término fijo, y el 20,2%
restante con contrato a término indefinido. Ello obedece a que hasta
el momento, la institución ha regulado que los contratos a término
indefinido se entregan a aquellos profesores que cuentan con título de
Doctor, salvo algunas excepciones de profesores que no cuentan con
esta titulación pero que ya contaban con contrato indefinido antes de
promulgarse este lineamiento a inicios de 2015.
Gráfica 14.
Composición profesores según tipo de contratación
Fuente: Dirección de Talento Humano, 2015.
85
Capítulo 3. Factor 3. Profesores
En cuanto al nivel educativo, durante el periodo 2011 a 2015, se
observa un progreso en la caracterización de esta variable. Existe un
incremento en el porcentaje de profesores con título de doctor (3,1%
a 8,8%), y de Maestría (22,7% a 30,9%), vinculados a la institución.
Esto obedece a: (1) la ampliación de la oferta académica posgradual
que la sede Bogotá ha presentado desde el año 2008, en programas
de Especialización, Maestría y Doctorado, (2) los procesos de acreditación de programas que han conducido a la institución a reconocer
la necesidad de incrementar el nivel de formación de los profesores,
para así también incrementar en la calidad de la oferta, y, (3) al apoyo
para la formación posgradual que la misma institución ha brindado a
los miembros de su comunidad.
Gráfica 15.
Composición profesores según nivel educativo
Fuente: Dirección de Talento Humano, 2015.
De igual manera, la planta profesoral evidencia, en lo que respecta a los
profesores con título de especialización, instructor y transición —estas
dos últimas al punto que ya no están presentes en la planta profesoral—,
una disminución progresiva pero positiva para el cumplimiento de los
propósitos institucionales, obrando ello en congruencia y proporcionalidad con los incrementos anteriormente descritos para los niveles
de maestría y doctorado. Es importante señalar que en la actualidad,
si bien la mayor proporción de la planta profesoral sigue estando en
86
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
el nivel de especialización, esta ostenta un nivel educativo superior al
de la oferta académica de la sede Bogotá, la cual, corresponde en un
82,7% a programas de pregrado.
La planta profesoral que ostenta título profesional —correspondiente
a un porcentaje menor— presta sus servicios en los Centros de Apoyo
Académico como el CIDEH, el Centro de Bonaventuriano de Lenguas
y Culturas o el Centro de Bienestar Institucional en lo que respecta a
la formación integral. También lo hacen en programas de Tecnología
de la Facultad de Ciencias Básicas e Ingeniería o, excepcionalmente en
los programas profesionales al tratarse de un egresado bonaventuriano
de notable éxito académico. Esta última situación resulta ser también
un estímulo para los estudiantes de la institución al evidenciar un alto
desempeño académico.
El compromiso institucional con la calidad académica también se ha
hecho evidente en la vinculación de profesores provenientes de países como Argentina, Austria, Bolivia, Chile, Cuba, Egipto, España,
Estados Unidos, Israel, Italia, México, Perú y Rusia, que cuentan con
sólido prestigio académico. Tal factor constituye una vía significativa
para la internacionalización del currículo, la visibilidad nacional e
internacional de la Universidad y la migración de conocimiento de
otras regiones del mundo.
Tabla 10.
Número de profesores provenientes de otros países
Año
N° profesores extranjeros
2011
36
2012
14
2013
26
2014
14
Promedio
22
Fuente: Dirección de Talento Humano, 2015.
Como puede evidenciarse, progresivamente, la sede Bogotá ha entregado mejoramientos continuos a la conformación de su planta profesoral, consolidando para el año 2015, diversas estrategias que permiten
responder de manera asertiva a algunas de las demandas de calidad de
los diferentes ejercicios de autoevaluación de programas (véase Anexo
53 Comparativo de programas) y a las recomendaciones producto de
la visita de condiciones iniciales. Entre ellas se puede enunciar: (a)
el incremento en la vinculación de profesores de tiempo completo a
término indefinido en relación con lo observado para el año 2011,
(b) la vinculación a término indefinido de todos los Directores de
87
Capítulo 3. Factor 3. Profesores
programa, propendiendo por su vinculación a la nómina académico–
administrativa y no propiamente a la docente, (c) el incremento en
la contratación de profesores con titulación de doctorado, otorgando
a ellos la vinculación a término indefinido, pues el mejoramiento de
las condiciones contractuales es una de las estrategias que se deben
privilegiar para la retención de profesores que ostentan alta calidad académica, (d) la ampliación a once meses de la contratación de docentes
de tiempo completo a término fijo, y, (e) la vinculación de profesores
extranjeros. Respecto al escenario actual, es importante referir que el
mejoramiento de las condiciones contractuales ha sido producto de
una constante reflexión institucional de los últimos años.
(2) Asignación académica.
Si bien desde el 2010 se contaba con criterios formales para la asignación académica y con ellos se pretendía dar cumplimiento a lo
establecido en el Estatuto profesoral, las condiciones contractuales eran
disímiles en la planta profesoral y las distribuciones de la asignación
contemplaban dedicaciones altas para la docencia, limitadas para la
investigación y esporádicas para la proyección social y el bienestar. El
hoy institucional, en lo que respecta a la asignación académica, es una
evidencia de la progresiva y creciente capacidad autorregulativa de la
sede, pues, conforme a sus posibilidades institucionales, se ha permitido
responder a los requerimientos emanados de la misma planta profesoral
y directivos académicos en el marco de los procesos de autoevaluación.
Respecto a esto último, resulta significativo mencionar que la sede Bogotá: (a) privilegia en su asignación a los profesores que ostentan título
de maestría y doctorado para ejercicios como la investigación básica y
aplicada; (b) ha fortalecido la asignación para consejeros y profesores
tutores, con el ánimo de fortalecer el PAAIE ; (c) reconoce actualmente
tiempo para la coordinación interna de la función sustantiva de proyección social; (d) permite que los profesores de la Universidad, fuera
de su tiempo de asignación académica, puedan recibir remuneraciones
adicionales por conceptos como contratos de hora cátedra o prestación
de servicios en posgrados; cursos de educación continua; asesoría o
evaluación de proyectos de grado; y actividades de consultoría; tal
posibilidad está supeditada a que se verifique que dichas actividades
no interfieran con la dedicación definida contractualmente; (e) permite revisar y aprobar periódicamente las actividades confiadas a los
docentes para el desarrollo de las funciones sustantivas; (f ) establece
un mínimo y un máximo de docencia por profesor (12 a 18 horas), y
combinaciones flexibles con otras actividades que favorecen su especialización disciplinar y la gestión de las actividades propias de investigación, la proyección social y el bienestar; (g) establece un mínimo
y un máximo de investigación propiamente dicha por profesor (12 a
20 horas), y un mínimo y un máximo de horas destinadas a la investigación académico-pedagógica (5 a 10 horas); (h) permite especializar
88
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
el ejercicio de la gestión educativa en profesores con dedicación para
estas responsabilidades según facultad, como son la autoevaluación, la
proyección social, las prácticas profesionales, la investigación y el plan
de retención basado en el acompañamiento estudiantil, y, (i) promueve
el trabajo interdisciplinario entre los profesores de una misma facultad.
A propósito de estos criterios para la asignación académica, los profesores y directivos académicos que respondieron la encuesta de AIM
presentan un 83% de favorabilidad frente a los criterios institucionales
para regular la actividad de los profesores, un 80% sobre la divulgación,
y un 81% frente al nivel de coherencia entre el ejercicio de asignación
académica y el nivel de conocimiento, competencias y habilidades de
los profesores. Los dos grupos de interés intervenidos en esta consulta
favorecieron en un 75% la aplicación equitativa de los criterios de
asignación académica a todos los profesores, así como la posibilidad de
que los mismos criterios les permitan a los profesores la adquisición y
profundización de sus competencias en sus áreas de conocimiento en
un 76%. Finalmente, llama particularmente la atención el hecho de
que los profesores manifiesten conocer los criterios establecidos por la
institución para la asignación académica (76%), en contraste con la
percepción que tienen los Directivos Académicos (66%).
Lo anterior permite afirmar que los criterios de asignación académica
establecidos por la institución son públicos y favorables, pero se requiere
hacer mayor énfasis en la comprensión de los criterios por parte de los
profesores. Los imaginarios sobre posibles inequidades o no aprovechamiento de las habilidades del docente pueden estar centrados en
mayor medida en la incomprensión de cómo se aplica en el cotidiano
institucional esta normatividad.
(3) Suficiencia académica.
En este apartado es necesario analizar la relación profesor ↔ estudiante. La sede Bogotá se ha esforzado por llegar a un equilibrio entre
las adecuadas condiciones de aula de un profesor, la aplicación de su
Modelo Pedagógico y la posibilidad institucional. Así las cosas, se evidencia que, en promedio, para el periodo 2011 – 2015, cada profesor
de planta con el que cuenta la sede Bogotá, responde a un promedio
de 18 estudiantes, siendo esta una de las más notables fortalezas de
la institución por encontrarse altamente distante del estándar de las
instituciones de educación superior en Colombia.
89
Capítulo 3. Factor 3. Profesores
Gráfica 16
Relación profesores de planta ↔ estudiante, 2011-2015
Fuente: Dirección de Talento Humano, 2015.
(4) Antigüedad docente.
La sede Bogotá muestra que sus docentes en mayor magnitud se encuentran concentrados en un rango de antigüedad entre uno y cinco
años, 78,6%, lo cual ha permitido gestionar de manera estable los
planes de estudio de los programas y corroborar la toma de decisiones
en pro de la calidad académica basada en ejercicios como la evaluación
docente. Este elemento ha permitido fortalecer los currículos y brindar
mayor calidad en los cursos ofertados según programa académico.
Gráfica 17.
Número de profesores según antigüedad, 2011-2015
Fuente: Dirección de Talento Humano, 2015.
90
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
(5) Evaluación docente.
De manera progresiva, la sede Bogotá ha fortalecido esta actividad con
ánimo de mejoramiento continuo. Durante los últimos cinco años,
la institución ha permitido que los estudiantes de los programas de
pregrado realicen una evaluación sobre el desempeño académico de
los profesores en cada uno de los cursos del plan de estudios de su
programa. Se ha implementado un instrumento (véase Anexo 54 Instrumento evaluación docente) que contempla seis criterios objetivos:
planeación, cumplimiento, metodología, pertinencia, mecanismos de
evaluación y relaciones interpersonales.
En lo que respecta a los programas de posgrado, se ha migrado de la
autonomía de los directores de programa para establecer la metodología
mediante la cual se efectúan estas valoraciones, a la integración de estos
bajo un instrumento centralizado e institucionalizado que favorezca
el análisis global del desempeño docente. Ahora bien, producto del
ejercicio de autoevaluación, el seguimiento al desempeño cobra mayor
relevancia en la institución. Por ello, a partir de la Directiva 006 (véase
Anexo 55 Directiva N° 6 Criterios evaluación desempeño docente), se
establece el protocolo para la evaluación del desempeño docente, involucrando en este ejercicio la necesidad periódica de la autoevaluación
del docente y la evaluación por parte de su jefe inmediato. Cada uno
de estos resultados debe derivar en el reconocimiento del alto desempeño de los profesores según programa y facultad, en la formulación
de planes de mejoramiento por parte del docente o la institución, en
la identificación de necesidades de formación, o en los compromisos
de calidad que se requieran suscribir.
Así las cosas, resulta conveniente referir que los resultados de la sistematización de la evaluación de profesores del segundo periodo académico
del 2014 permite evidenciar un promedio de 4,44 en la calidad de la
enseñanza valorada por los estudiantes de pregrado y posgrado. Es
preciso hacer un reconocimiento a la Facultad de Ciencias Humanas
y Sociales por ostentar el mayor puntaje a nivel institucional; no obstante, es importante referir que la variación en las calificaciones entre
las distintas facultades no excede los 0,3 puntos decimales. De igual
manera, se destaca la calidad docente con la que el CIDEH imparte
sus servicios académicos en los programas de pregrado.
91
Capítulo 3. Factor 3. Profesores
Tabla 11.
Resultados de la evaluación docente
Facultad de Ciencias Humanas y Sociales
Programas de
pregrado
4,38
Facultad de Ciencias Jurídicas, Políticas y Económicas
4,47
-
4,47
Facultad de Ciencias Básicas e Ingeniería
4,46
3,99
4,22
Facultad o Centro de Apoyo Académico
Programas de
posgrado
4,57
Promedio
general
4,47
CIDEH
4,54
-
4,54
Centro Bonaventuriano de Lenguas y Culturas
4,31
-
4,31
Centro de Bienestar Institucional
4,65
-
4,65
Promedio
4,46
4,28
4,44
Fuente: Dirección de Planeación y Aseguramiento de la Calidad, 2015.
3.3.1.3. Característica 9. Carrera docente
Documental
30%
Estadístico
30%
Opinión
15%
mecas
4,89
3,80
4,06
3,70
25%
Calificación Ponderación Relación con
general
el logro
4,14
15%
82,82
Cumplimiento: Alto
3.3.1.3.1. Propósito nacional
A través del Estatuto Marco Profesoral, se orienta a la sede y a las seccionales
sobre el escalafón docente, su cumplimiento, los requisitos, la convalidación,
el ingreso y ascenso al escalafón, y la definición y funciones del comité de
escalafón, entre otros aspectos propios de la carrera docente en la institución.
A nivel nacional existen las siguientes categorías en el escalafón: profesor auxiliar, profesor asistente, profesor asociado, profesor titular y profesor invitado.
3.3.1.3.2. Desarrollo de la promoción de la carrera docente en la
sede Bogotá.
El Estatuto profesoral de la sede Bogotá, presenta con claridad y suficiencia los
criterios establecidos para el ingreso, permanencia y promoción en el escalafón
docente. Además, estos han sido ampliamente divulgados en la comunidad
académica y se aplican de manera efectiva y transparente a través del funcionamiento del Comité de Escalafón Docente. Ahora bien, la carrera docente
en la sede Bogotá, impacta dos momentos del ciclo de vida del docente: (1)
selección, ubicación en el escalafón y contratación, y, (2) Promoción.
92
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
(1) Selección, ubicación en el escalafón y contratación.
Frente a las condiciones de ingreso, es importante afirmar que, dando
cumplimiento al Estatuto profesoral cuando enuncia como propósito
de la vinculación de profesores “conformar un equipo con los mejores
talentos humanos para el servicio de sus disciplinas” (Estatuto profesoral,
propósitos fundamentales, p. 5), la sede Bogotá ha emitido la Directiva
N° 7 Protocolo para la selección y contratación docente, que regula el
proceso de selección, vinculación y escalafón docente.
En este mismo sentido, es necesario mencionar que el proceso de
vinculación de profesores nuevos a la comunidad académica bonaventuriana es valorado en cuanto a su objetividad de manera diferente por
los públicos encuestados: los profesores lo favorecen en un 76% y los
directivos con un 82%. En cuanto a considerar si los nuevos profesores vinculados con la institución cumplen con el perfil solicitado por
la facultad o los centros de apoyo académico, los grupos consultados
coinciden en una favorabilidad del 78%. Estas percepciones evidencian
la necesidad de trabajar más en la aplicación rigurosa de los procedimientos diseñados.
Al respecto es necesario revisar la actual constitución que tiene la planta
profesoral frente al escalafón docente. La sede Bogotá, conforme a su
Estatuto profesoral (Estatuto profesoral, título III, p. 12), cuenta con
las siguientes categorías:
a. Profesor auxiliar, el cual debe contar con título de pregrado de la
Universidad de San Buenaventura, de la sede o de cualquiera de
sus seccionales, y con la constancia de competencias disciplinares
y humanas, expedida por el decano de la facultad de la cual es
egresado. Lo anterior significa que, como estímulo al desempeño
académico estudiantil, solo los egresados de la misma Universidad a nivel nacional pueden ejercer la docencia con un nivel de
formación mínimo de profesional.
b. Profesor asistente, el cual debe ostentar título universitario profesional, título de especialización y un año de experiencia docente
universitaria en IES reconocidas por el Gobierno nacional.
c. Profesor asociado, quien debe tener título universitario de maestría,
cinco años de experiencia en docencia en IES reconocidas por el
Gobierno nacional y certificar dos publicaciones académicas en
los dos últimos años.
d. Profesor titular, el cual debe contar con un título universitario de
doctor, exhibir siete años de experiencia docente universitaria en
IES reconocidas por el Gobierno nacional, certificar dos publicaciones en revistas indexadas nacionales o internacionales, y poseer
competencia lingüística y comunicativa en una lengua extranjera
debidamente certificada.
93
Capítulo 3. Factor 3. Profesores
Además, el Estatuto profesoral expresa en su artículo 20 (Estatuto
profesoral, título III, p. 14), equivalencias que pueden reemplazar
algunos de los requisitos de ascenso en el escalafón, las cuales buscan
facilitar la movilidad del docente y el acceso a un incremento en su
remuneración, sin que ello signifique un detrimento en la calidad
educativa. También es importante referir que el Estatuto profesoral en su
artículo 19 (Estatuto profesoral, título III, p. 14), establece la figura del
profesor invitado, quien es aquel que por sus cualidades disciplinares,
académicas y profesionales es vinculado a la Universidad para atender
necesidades de los programas académicos o de proyectos específicos.
Este profesor no requiere de ejercicio de escalafonamiento por parte de
la Dirección de Talento Humano o del Comité de Escalafón Docente.
En correspondencia con lo regulado en la institución, se observa la
siguiente evolución en la configuración contractual docente de tiempo
completo y medio tiempo según escalafón. Los profesores de hora
cátedra o de prestación de servicios no cuentan con una estratificación
según las categorías establecidas en la normativa institucional.
Gráfica 18.
Planta profesoral TC según escalafón docente, 2011-2015
Fuente: Dirección de Talento Humano, 2015.
Gráfica 19.
Planta profesoral MT según escalafón docente, 2011-2015
Fuente: Dirección de Talento Humano, 2015.
(2) Promoción.
Para regular la promoción en el escalafón docente, la institución emite
anualmente y desde la Rectoría una resolución de asignación salarial
(véase Anexo 56 Resolución de Rectoría R-2014-012) para cada una
de las categorías. Al inicio de cada año, y a través de la Dirección de
Talento Humano, se valora la completitud de nuevos requisitos por
parte de los profesores, con el fin de realizar las nuevas contrataciones
94
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
o las renovaciones a las que haya lugar, con base en el perfil actual del
docente. También ha sido conformado y puesto en funcionamiento
el Comité de Escalafón Docente, el cual debe reunirse como mínimo
dos veces al año, una vez por cada semestre académico, para aplicar
con claridad y equidad los lineamientos institucionales en cada una
de las solicitudes. Estos rasgos definidos para el proceso —claridad y
equidad— en el ascenso del escalafón docente son valorados por los
profesores y los directivos académicos favorablemente, evidenciado
en un 87% y un 80% de los públicos consultados respectivamente.
Es importante referir que, además de la facilidad formal que dispone
la Universidad para que un docente pueda ascender en el escalafón,
en los últimos años la sede Bogotá ha fortalecido el Plan de Desarrollo
Profesoral con la finalidad de aumentar las estrategias para la movilidad
en la estructura. El detalle de esta acción se relata en la característica
siguiente de este mismo factor.
3.3.1.4. Característica 10. Desarrollo profesoral en la Universidad
de San Buenaventura
Documental
30%
Estadístico
30%
Opinión
15%
mecas
4,84
3,60
3,60
4,20
25%
Calificación Ponderación Relación con
general
el logro
4,12
Cumplimiento: Alto
3.3.1.4.1. Propósito nacional
A través del Estatuto Marco Profesoral se orienta a la sede y a las seccionales
sobre la formación y capacitación de profesores, y sobre los mecanismos para
la cualificación.
3.3.1.4.2. Desarrollo de la promoción de la carrera docente en la
sede Bogotá.
Sumado al propósito nacional, la formación y la capacitación de los profesores
en la sede Bogotá, también se encuentran reguladas de manera general por
el Estatuto profesoral (Estatuto profesoral, título IV, p. 16), y complementadas
por la Resolución de Rectoría R-2013-009 del 4 de marzo, mediante la cual
se reglamenta el programa de apoyo a la formación y actualización de profesores y directivos académicos y se crea el Comité de Desarrollo Profesoral.
Teniendo en cuenta que la regulación de este tipo de apoyos data del 2013,
se hace necesario fortalecer la difusión de los criterios allí contenidos, pues
las encuestas aplicadas a profesores y directivos académicos evidencian que
la comprensión de estos criterios se ubica en un 72% de favorabilidad. Esto
23%
82,46
95
Capítulo 3. Factor 3. Profesores
se relaciona con la importancia que tiene una mejor implementación de los
mecanismos institucionales que favorezcan la difusión del Estatuto profesoral
y de las modificaciones o ampliaciones que de él se hagan, particularmente
en las temáticas que tienen que ver con los medios de apoyo para el desarrollo
profesoral.
El Plan de Desarrollo Profesoral de la sede Bogotá, merece una mención
especial, ya que está constituido por varias líneas de acción: (1) formación
posgradual en especialización, maestría o doctorado; (2) multilingüismo;
(3) formación en pensamiento franciscano; (4) actualización disciplinar y
programas de capacitación; y, (5) periodo sabático o permisos laborales remunerados para formación (véase Anexo 57 Directiva N° 8 Criterios apoyo
formación directivos, profesores y empleados). Adicionalmente, la sede Bogotá, cuenta con (6) otros estímulos para profesores, los cuales, junto con el
Plan de Desarrollo Profesoral, han permitido organizar la gestión de apoyo
de la institución a partir de las necesidades de los docentes, de los programas
y de las Facultades.
(1) Formación posgradual en maestría o doctorado.
El apoyo que actualmente brinda la sede Bogotá para la formación
posgradual de sus profesores se encuentra regulado por la Resolución
de Rectoría R-2013-009 del 4 de marzo, la cual permite apoyar las
solicitudes de los profesores de manera equitativa según los siguientes
beneficios: en primer lugar, cubriendo los gastos por concepto de
matrícula desde el 10% hasta un 50%. El valor se asigna conforme a
la antigüedad del docente5.
5.
Valores del porcentaje de auxilio
entregado según antigüedad, así:
un año corresponde al 10%, dos
años corresponde al 20%, tres años
corresponde al 30%, cuatro años
corresponde al 40% y cinco años o
más, corresponde al 50%.
En segundo lugar, descargando tiempo de su asignación académica para
que puedan desempeñar con mayor dedicación sus estudios: para programas doctorales se entregan diez horas; para programas de maestría
en investigación se entregan siete horas; y para programas de maestrías
en profundización se entregan cinco horas. En tercer lugar, se cubren
hasta dos gastos de viaje en el año para los profesores que cursan sus
programas de formación fuera del país, siempre y cuando estas estancias
no excedan un tiempo de veinte días. En los últimos años, el Comité
de Desarrollo Profesoral, colectivo creado por la misma Resolución
R-2013-009, para garantizar la equidad en la asignación de las ayudas
para este tipo de formación, ha otorgado los siguientes apoyos.
Tabla 12.
Número de profesores beneficiados en la línea de formación posgradual del PDP, según nivel educativo apoyado y año
Tipo de apoyo
2011
2012
Formación de maestría
23
16
2013 2014
2015
3 6
13
Formación de doctorado
0
0
8 11
13
Total profesores beneficiados
23
16
11 17
26
Fuente: Dirección de Talento Humano, 2015.
96
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
Así mismo, en los últimos años (2009-2014), la sede Bogotá, ha
realizado una inversión constante y creciente hasta llegar a un total
acumulado de $1.009.642.066, en el apoyo a la formación posgradual
de sus profesores consistente en pagos de matrículas, gastos de viaje,
Talento Humano y descarga en la asignación académica, esta última
reconocida únicamente desde el año 2011, lo cual explica la inversión mayor en los últimos años. En la siguiente gráfica puede verse el
incremento que año a año la Institución ha realizado en este objetivo
institucional.
Gráfica 20.
Inversión en el apoyo a la formación posgradual, según año
Fuente: Dirección de costos y presupuesto, 2015.
(2) Multilingüismo.
La sede Bogotá, contempla como parte fundamental de sus procesos académicos la pertinencia de poder demostrar la competencia
comunicativa de una lengua extranjera, con el fin de garantizar la
integralidad de los saberes disciplinares y la excelencia profesional. En
consecuencia, se definen unas metas de formación en multilingüismo
dirigidas a toda la comunidad bonaventuriana, con el firme propósito
de contribuir a los procesos de internacionalización (B1). Así las cosas,
es importante referir la novedad de esta línea que fue diseñada desde
el segundo periodo del 2014, y que ha empezado a funcionar durante
el primer periodo del 2015, a través de un ejercicio de diagnóstico de
competencia en lengua inglesa que vinculó al 92% de los profesores
bonaventurianos de tiempo completo y medio tiempo institucional.
Acerca de los resultados obtenidos en el ejercicio de diagnóstico (véase
Anexo 58 Diagnóstico en competencia de lengua inglesa), resulta de
97
Capítulo 3. Factor 3. Profesores
gran importancia referir que los profesores de la Facultad de Ciencias
Básicas e Ingeniería son, al interior de su grupo de interés, quienes
exhiben un mayor nivel de competencia, la cual ha sido clasificada
en B1, superando con ello el nivel promedio de los profesores a nivel
institucional.
Tabla 13.
Diagnóstico inglés
Facultad de Ciencias Humanas y Sociales
Promedio
general
A2
Facultad de Ciencias Jurídicas, Políticas y Económicas
A2
A2
A2
A2
Facultad de Ciencias Básicas e Ingeniería
B1
B1
B1
B1
Total
A2
A2
A2
A2
Facultad
Use of English
Listening
Speaking
A2
A2
A2
Fuente: Centro Bonaventuriano de Lenguas y Culturas, 2015.
Una vez fue finalizado el diagnóstico, el Centro Bonaventuriano de
Lenguas y Culturas hizo llegar a cada dependencia los resultados del
test oral y escrito para que fueran entregados a los diferentes miembros de la comunidad. También remitió una copia de estos resultados
a la Dirección de Talento Humano para que fuera incorporada en la
carpeta de cada uno de los trabajadores, y publicó los horarios para
los diferentes niveles de inglés que se ofertaron durante el II periodo
académico, como estrategia para el fortalecimiento de esta competencia
en los profesores, directivos y empleados de apoyo bonaventurianos.
El número total de beneficiarios para este periodo académico es de 15
miembros de la comunidad.
Con la regulación de esta iniciativa de capacitación, la sede Bogotá
busca atender una de las diferentes demandas de mejoramiento establecidas por los procesos de autoevaluación, por los pares evaluadores
de las visitas de acreditación de programas y por los consejeros del
CNA durante la visita de condiciones iniciales.
(3) Formación en pensamiento franciscano.
El Estatuto profesoral de la sede Bogotá, en el parágrafo de su artículo
6° (Estatuto profesoral, título II, p. 10), establece que “todo profesor que
ingrese a la Universidad cursará el programa de identidad institucional
de manera virtual durante el primer semestre de su vinculación”. Además, la Directiva N° 10 del 5 de enero del 2015 establece el protocolo
para la jornada de inducción de los profesores, tiempo durante el cual la
Vicerrectoría Académica, en coordinación con la Dirección de Talento
Humano, estimula la comprensión y el aprendizaje de los docentes
sobre el marco teleológico institucional, su proyecto educativo y demás
98
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
temáticas dispuestas por la sede Bogotá para fortalecer la identidad
bonaventuriana y el pensamiento franciscano.
Esta línea consiste en reunir las distintas acciones que se acometen en
la institución para reflexionar sobre el pensamiento franciscano. Para
ello, se generan espacios puntuales de formación sobre los aportes que
esta tradición hace a las disciplinas, las profesiones, y los problemas
de la sociedad y la cultura. Para el año 2015, las diferentes acciones
emprendidas por el CIDEH han permitido beneficiar al 39,23% de
la población profesoral con esta línea de formación. El principal reto
de esta línea es dar un enfoque actual al pensamiento franciscano para
que, como propuesta identitaria y pedagógica institucional, cobre valor
en el proceso educativo.
(4) Actualización disciplinar y capacitación.
A través de la Resolución de Rectoría R-2013-009 del 4 de marzo,
la Universidad se ha permitido regular el apoyo en actualización
disciplinar y en capacitación en eventos de extensión. La decisión
de aprobación, tal y como consta en la normativa, se hace a través
de una solicitud ante el Comité de Desarrollo Profesoral, el cual
evalúa la correspondencia entre el apoyo que se pretende otorgar, el
propósito del evento, la necesidad del docente y el enriquecimiento
del programa académico al que se encuentra vinculado. Ahora bien,
es importante mencionar que el programa de actualización disciplinar
o de capacitación puede desarrollarse tanto en la misma institución
como fuera de ella.
En este sentido, resulta de gran importancia mencionar que la sede
Bogotá ha brindado apoyo en actualización disciplinar y capacitación a
296 profesores en los últimos años (2011-2015). Todas estas iniciativas
se consideran de gran impacto para los programas y las facultades.
Tabla 14.
Número de profesores beneficiados en las líneas actualización disciplinar y capacitación del PDP, 2011-2014
2011
Apoyo en la actualización
disciplinar
46
23
69
2012
32
21
53
2013
22
48
70
2014
34
45
79
25
25
134
162
296
Año
2015
Total
Apoyo en la capacitación
Total de apoyos
Fuente: Dirección de Talento Humano, 2015.
99
Capítulo 3. Factor 3. Profesores
Ahora bien, es importante destacar cuatro buenas prácticas que sobre la
actualización disciplinar y la capacitación ha realizado la sede Bogotá:
a. Con el apoyo de ICETEX, el programa de Licenciatura en Teología
durante los años 2012, 2013 y 2014 ha sido beneficiado en seis
oportunidades con el programa de profesor invitado. Entre las
actividades que le son programadas a estos profesores internacionales de reconocida trayectoria se encuentra el diseño y ejecución
de un curso de actualización disciplinar para todos los profesores
vinculados al programa (véase Anexo 59 Programas cursos actualización disciplinar). Esto ha permitido que la formación de alta
calidad que se le ofrece al profesor no tenga costo directo por parte
de la Universidad, sumado a la alta cualificación que recibe todo el
equipo docente y a la cohesión de grupo que genera el compartir
una misma acción educativa.
b. El CEV de manera sostenida oferta cursos para la incorporación
de las TIC en los procesos de enseñanza-aprendizaje (véase Anexo
60 Documento curso Incorporación de las TIC en los procesos de
enseñanza-aprendizaje) de la comunidad bonaventuriana. Entre
ellos se puede listar el Diplomado Multimedia para la producción
de material de aprendizaje multisensorial y autoadministrado, y
el Diplomado en Estrategias para la gestión de la formación de
ambientes virtuales de aprendizaje, entre otros.
c. La empresa MEGALITEC S.A.S. certificó a profesores y a personal del laboratorio del Programa de Ingeniería Electrónica como
equipo capacitado para manipular el equipo WinRadio 315, luego
del proceso de formación que culminó el 23 de febrero del 2015.
d. Con el fin de mejorar en los conceptos y funciones de algunos
de los equipos con los que cuenta el programa de Ingeniería
Electrónica, el 14 de mayo del 2015 los docentes y el director de
programa recibieron una capacitación por parte de la compañía
LCL Didáctica en propagación y microondas.
(5) Periodo sabático.
Esta es una de las novedades de reciente inclusión en el Plan de Desarrollo Profesoral. No obstante, a la fecha no ha sido regulada en su
totalidad por parte del Comité de Desarrollo Profesoral, razón por la
cual no se puede exhibir ningún impacto sobre la puesta en práctica.
Sin embargo, es importante referir que durante el año 2015, se han
brindado 4 permisos laborales remunerados para que los profesores
puedan asistir a su formación posgradual o pasantías doctorales.
(6) Estímulos a profesores.
En cuanto a los estímulos entregados a los profesores en razón a la
docencia, la proyección social y el bienestar institucional, debe referirse
que los beneficiados de la primera línea del Plan de Desarrollo Profe-
100
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
soral , formación posgradual, solo obtienen este apoyo institucional
si evidencian en su desempeño un alto rendimiento de calidad y es
avalado por el director de programa o el decano respectivo (Resolución
de Rectoría R-2013-009 del 4 de marzo, artículo 2). No obstante, se
reconoce la necesidad institucional de diversificar este tipo de estímulos,
pues la percepción de los profesores y directivos académicos consultados
en la encuesta de AIM deja ver bajos niveles de favorabilidad, apenas
con un 69% para reconocimientos de docencia, 64% para reconocimientos de bienestar institucional y 66% para reconocimientos de
proyección social .
Adicionalmente, la sede Bogotá cuenta con la Resolución de Rectoría
R-2014-008 de junio 17 del 2014 (véase Anexo 61 Resolución de
Rectoría R-2014-008 de junio 17 del 2014), por medio de la cual
se reconocen estímulos a la producción investigativa de alta calidad
realizada por los investigadores bonaventurianos. Vale decir que por
la reciente publicación de esta normativa no se cuenta aún con datos
de ejecución presupuestal, no obstante se presenta una favorabilidad
del 74% que hacen los profesores y directivos académicos sobre la
existencia de este tipo de reconocimientos.
3.3.1.5. Característica 11. Interacción académica de los profesores
bonaventurianos
Documental
60%
Estadístico
Opinión
mecas
4,04
N.A.
N.A.
3,4
40%
Calificación Ponderación Relación con
general
el logro
3,78
Cumplimiento: Alto
3.3.1.5.1. Propósito nacional.
El PEB establece como orientación nacional el que las relaciones interinstitucionales, y por ende, la interacción académica, son los canales por los cuales
se establecen los nexos con instituciones tales como centros de investigación,
organizaciones gubernamentales y no gubernamentales, agencias de cooperación, entre otros (PEB, 2010, pp. 27).
3.3.1.5.2. Desarrollo de la interacción académica de los profesores
de la sede Bogotá.
Así mismo, la sede Bogotá, valorando la importancia de este ejercicio para
el enriquecimiento de la reflexión curricular, la cualificación docente y la
17
75,68
101
Capítulo 3. Factor 3. Profesores
visibilidad nacional e internacional, incorpora este elemento en el Modelo
pedagógico y desarrolla dos estrategias principales, a saber: (1) participación
en redes, y, (2) creación y desarrollo de Observatorios.
(1) Participación en redes.
Resulta importante referir que los profesores y la misma institución
registran estar vinculados a las siguientes redes académicas.
Tabla 15.
Redes académicas a las que se encuentra vinculada la Institución, sus
profesores o sus estudiantes
Afiliaciones institucionales
• Asociación Universitaria Iberoamericana de Posgrado (AUIP)
• Asociación Internacional de Estudiantes de Ciencias Económicas y
Comerciales (AIESEC)
• Asociación Internacional para el Intercambio de Estudiantes para
Prácticas Técnicas (IAESTE)
• Red Colombiana para la Internacionalización de la Educación
Superior (RCI)
Facultad de Ciencias Básicas e Ingeniería
•
•
•
•
•
•
Audio Engineering Society (AES)
Instituto Americano de Aeronáutica y Astronáutica (AIAA)
Asociación Colombiana de Facultades de Ingeniería (ACOFI)
Instituto de Ingeniería Eléctrica y Electrónica (IEEE)
Red de Programas de Ingeniería Electrónica (REDIE)
Red de Programas de Ingeniería Mecatrónica (RIMA)
•
•
•
•
•
Círculo Latinoamericano de Fenomenología (CLAFEN)
Federación Internacional de Universidades Católicas (FIUC)
Heidegger-Gesellschaft
Heidegger-Institut de la Bergische Universität Wuppertal
Asociación de Universidades Católicas de América Latina y el Caribe
(ODUCAL)
Red de estudiosos de Ciencia y Religión
Red de Investigadores de la Diversidad Religiosa y de las Culturas en
América Latina y el Caribe
Red de Programas de Educación Religiosa
Red Iberoamericana Leibniz
Red Internacional de Biblistas
Red Nacional de Posgrados (RENPED)
Red de Prácticas Profesionales en Psicología (REPPSI)
Sociedad Colombiana de Filosofía (SCF)
Sociedad Iberoamericana de Estudios Heideggerianos (SIEH)
Sociedad Internacional Michel Henry (SIMH)
Sociedad Iberoamericana de Estudios Ricoeurianos
Red de Facultades de Teología (TeoRed)
Facultad de Ciencias Humanas y Sociales
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
102
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
Tabla 15. (Continuación)
Facultad de Ciencias Jurídicas, Políticas y Económicas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Asociación Colombiana de Facultades de Derecho (ACOFADE)
Asociación Colombiana de Ciencia Política
(ACPOL)
Asociación de Facultades de Economía (AFADECO)
Asociación de Facultades, Escuelas e Institutos de Derecho de
América Latina (AFEIDAL)
Asociación Latinoamericana de Ciencia Política (ALACIP)
Asociación Colombiana de Facultades de Administración de
Empresas (ASCOLFA)
Asociación de Facultades de Contaduría Pública (ASFACOP)
Asociación de Universidades de América Latina y el Caribe para la
Integración (AUALCPI)
Consejo Nacional de Profesionales de Economía (CONALPE)
Federación Nacional de Estudiantes de Economía (FENADECO)
Fundación para la Investigación de Ciencias Contables (FIDESC)
Red de Costos y Gestión (RECOGES)
Red de Consultorios Jurídicos y Centros de Conciliación de Bogotá
Red de Formación de Postgrado e Investigación en Integración
Regional (REDFIRE)
Red Colombiana de Profesionales en Relaciones Internacionales
(REDINTERCOL)
Sociedad Andina de Economía Ecológica (SAEE)
Fuente: Centro ORI, 2015.
Adicionalmente, la sede Bogotá, contempla dentro su presupuesto la
asignación de recursos destinados para promover la interacción de los
profesores con comunidades académicas nacionales e internacionales.
El detalle de su ejecución se encuentra en el análisis de calidad de los
factores 5 y 6 del presente informe.
(2) Creación y desarrollo de observatorios.
Resulta significativo para la sede Bogotá enunciar la creación y desarrollo de tres observatorios que han favorecido la interacción académica de
los profesores que se encuentran vinculados a ellos: (1) el Observatorio
de la diversidad religiosa y de las culturas, ODREC, (2) el Observatorio de Política Latinoamericana, OPLA, y, (3) el Observatorio de
Formalidad, Informalidad y Competitividad del Empleo, OFICE.
a. Desde el 2010, la sede Bogotá, creó el Observatorio de la Diversidad Religiosa y de las Culturas en América Latina y el Caribe (ODREC), con el apoyo de la Federación Internacional de
Universidades Católicas (FIUC). Esta exitosa iniciativa incluye
como uno de los núcleos de trabajo la conformación creciente de
la Red de Investigadores de la Diversidad Religiosa y de las Culturas, la cual hoy día cuenta con 16 afiliados de la sede Bogotá,
77 afiliados en el ámbito nacional (incluidos los afiliados de la
103
Capítulo 3. Factor 3. Profesores
sede Bogotá) y 74 afiliados en el ámbito internacional. Este observatorio permite a los investigadores tener contacto directo con
otros investigadores dedicados al estudio de la diversidad religiosa
y de las culturas en América Latina y el Caribe; participación
en la ejecución de proyectos de investigación interdisciplinares,
interinstitucionales y transnacionales, relacionados con el estudio
de la diversidad religiosa y de las culturas en América Latina y
el Caribe; publicación de artículos, capítulos de libro o libros,
derivados de los procesos de investigación individual o en red,
sobre la diversidad religiosa y de las culturas en América Latina y
el Caribe; participación en eventos académicos relacionados con la
diversidad religiosa y de las culturas en América Latina y el Caribe;
y participación gratuita en ciclos de formación académica sobre la
diversidad religiosa y de las culturas en América Latina y el Caribe.
A través de esta Red, la sede Bogotá, ha ejecutado tres proyectos
de investigación interinstitucionales durante tres años seguidos.
De igual forma, cuenta con cuatro publicaciones editoriales producto del trabajo de diversos autores. También ha desarrollado
dos eventos de seminario taller (véase Anexo 62 Seminario taller
ODREC-FIUC) en las instalaciones de la institución con el fin
de formular proyectos de investigación interinstitucionales e internacionales, al igual que ha ejecutado 9 acciones formativas en
beneficio de sus afiliados.
b. Desde el año 2012, el OPLA ha facilitado la interacción con la
Contraloría, la Alianza Viva La Ciudadanía y Misión de Observación Electoral. Sumado a ello, esta plataforma ha vinculado
de manera principal a los profesores de la Facultad de Ciencias
Jurídicas, Políticas y Económicas, al proyecto «Mirando Latinoamérica: cine foros», y en segundo lugar a estudiantes de grado 10
y 11 de colegios de la localidad. Así mismo se ha logrado ejercer
participación del Coordinador actual del Observatorio en la mesa
de discusión del Instituto de Ciencia Política sobre Reforma a la
Justicia.
c. El Observatorio de Formalidad, Informalidad y Competitividad
del Empleo, OFICE, en el marco de su trabajo como ventana de
información laboral de la ciudad de Bogotá, ha aportado a los programas de la Facultad de Ciencias Jurídicas, Políticas y Económicas,
un reconocimiento por parte del Observatorio Ciudadano de la
Localidad de Usaquén en donde actúa como miembro activo de
las acciones de reconocimiento y liderazgo junto con la Veeduría
Distrital de la Ciudad de las políticas de desarrollo Económico
que afectan positiva y negativamente a los diferentes actores de la
Localidad en donde la Universidad se encuentra localizada.
104
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
• El Estatuto profesoral se encuentra en coherencia con
los demás documentos institucionales.
• Las políticas establecidas en el Estatuto profesoral
son fácilmente comprensibles y ejecutables en la
cotidianidad.
• La Universidad ha mejorado sustancialmente los
beneficios en la contratación de los docentes.
• Los lineamientos de ingreso y promoción en el
escalafón han sido promulgados oportunamente
por las autoridades correspondientes.
• Hay claridad y juicio positivo respecto a la
legislación que regula los términos de asignación
académica para los profesores, quienes tienen
la posibilidad de desarrollar varias actividades
diferentes a la docencia. Esto se ve reflejado
también en los criterios de ingreso, permanencia
y promoción en el escalafón docente.
• Los profesores pueden recibir remuneraciones
adicionales por otra clase de contratación o
servicio, siempre y cuando esto no interrumpa
las responsabilidades adquiridas en un primer
momento.
• La identidad franciscana proporciona un carácter
propio al profesor de la Universidad de San
Buenaventura.
• Hay trasparencia en la aplicación de los criterios de
ingreso, permanencia y promoción en el escalafón
docente.
• La Universidad garantiza el mantenimiento de un
recurso humano altamente calificado gracias a la
inversión que ha hecho en la formación del cuerpo
profesoral.
• La Institución designa un monto presupuestal
importante con miras a la construcción de la
comunidad académica con profesores de otras
universidades.
OPORTUNIDADES DE MEJORAMIENTO
FORTALEZAS
3.3.2. Fortalezas y oportunidades de mejoramiento
• Clarificar, documentar y divulgar el marco general
profesoral y los procedimientos de elección de
representantes al Consejo de Gobierno, con el fin
de garantizar mayor sentido democrático en los
procesos de elección de representantes al Gobierno
Institucional.
• Crear criterios de mejoramiento de condiciones
salariales según el nivel de producción intelectual.
• Revisar y actualizar el Estatuto profesoral, así como
difundir con más contundencia el contenido y las
modificaciones realizadas.
• Redactar en el Estatuto profesoral un capítulo
destinado a regular las especificaciones en la
contratación de los docentes hora cátedra,
pretendiendo definir y aplicar criterios objetivos
para el ingreso de docentes a la Universidad.
• Generar estrategias que favorezcan la divulgación
de los resultados de los procesos de ingreso,
permanencia y promoción en el escalafón docente.
• Construir un plan de formación y estímulos que
controle y sistematice los resultados obtenidos de
la aplicación de políticas del desarrollo profesoral,
de tal forma que todos los docentes tengan mínimo
un nivel de maestría.
• Brindar los lineamientos que regulen la interacción
de los profesores con otras comunidades académicas.
• Implementar mecanismos que permitan la
formulación efectiva de planes de retención docente
y relevo generacional.
• Construir un manual que integre todos los
documentos relacionados con la gestión docente.
• Reglamentar la línea del periodo sabático (PDP).
105
Capítulo 3. Factor 4. Procesos académicos
3.4. Factor 4. Procesos académicos
Calificación general
Ponderación
Relación con el logro
4,24
12%
84,89%
Cumplimiento: Alto
106
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
3.4.1. Juicio de calidad.
La sede Bogotá, cuenta con políticas claramente establecidas para garantizar
el diseño, el desarrollo, la gestión y la evaluación adecuada de sus currículos,
con la finalidad de promover procesos de formación integral que contribuyan
al desarrollo y la transformación social y cultural que la sociedad requiera.
Para ello cuenta con un Modelo pedagógico que da cuenta de manera amplia
y suficiente sobre el funcionamiento de dichos procesos. Este Modelo se encuentra en total coherencia con documentos de política a nivel corporativo
como el PEB y el Estatuto orgánico.
El Modelo pedagógico entrega orientaciones claras sobre cómo materializar
el cumplimiento de la misión en el aula, haciendo evidentes los rasgos de
la acción educativa bonaventuriana: contextual y concreta, personalizante y
dialógica, y científica y profesional. Con ello, la sede Bogotá considera que
a través de sus procesos académicos hace posible concretar la misión de la
Universidad, respondiendo a las dimensiones epistemológicas, sociológicas
y antropológicas que en ella se formulan, e impactando positivamente los
campos del saber, del conocimiento humano y de la sociedad.
La sede Bogotá aplica las políticas institucionales de diseño curricular y
propende porque cada uno de los programas académicos que oferta, cuente
con un Proyecto Académico Pedagógico —en adelante PAP—consolidado.
El proceso de evaluación sistemática, permanente y continua de estos documentos, favorece la obtención de resultados actuales, pertinentes al medio y
garantes de la calidad en medio de los procesos de enseñanza ↔ aprendizaje.
La Universidad cuenta con políticas para la incorporación e implementación
de las TIC y para el fomento del bilingüismo en profesores y estudiantes,
aplicadas de manera coherente, eficiente y efectiva por el Centro de Educación
Virtual y del Centro Bonaventuriano de Lenguas y Culturas. En virtud de lo
expuesto, es posible afirmar que la sede Bogotá, cuenta con criterios claros
para la estructuración de una oferta académica social y culturalmente pertinente, de gran impacto por su contribución en la satisfacción de necesidades
de formación, así como en la resolución de problemáticas específicas de los
contextos y regiones en las que se circunscribe la Universidad.
3.4.1.1. Característica 12. Políticas académicas de la Universidad
de San Buenaventura
Documental
30%
Estadístico
30%
Opinión
15%
mecas
4,69
3,77
3,85
3,90
25%
Calificación Ponderación Relación con
general
el logro
Cumplimiento: Alto
4,09
40%
81,78
107
Capítulo 3. Factor 4. Procesos académicos
3.4.1.1.1. Propósito nacional
Según el PEB, los procesos académicos se definen como directrices que hacen
posible concretar la misión de la Universidad y responder así a las dimensiones
epistemológicas, sociológicas y antropológicas que en ella se formulan (PEB,
2010, p 26). Estos parten de la enunciación de las funciones sustantivas como
actividades propias, regulares, permanentes y consubstanciales con la naturaleza universitaria, y su acción educativa se caracteriza por ser: contextual y
concreta, personalizante y dialógica, y científica y profesional, en concordancia
con la inmensidad de los saberes (cf. PEB, 2010 pp. 72 – 75).
De manera complementaria la pedagogía franciscana es concebida como un
proceso formativo centrado en la persona, que se fundamenta en lo cotidiano de tal manera que se promueven aprendizajes autónomos significativos
y colaborativos, en las relaciones dialógico fraternas en las que el docente
se convierte en facilitador de los procesos de aprendizaje significativos con
carácter autónomo, acudiendo a la creatividad para aproximarse y acercarse
a las distintas formas en las que es posible apropiarse del saber.
3.4.1.1.2. Desarrollo de la implementación de las políticas
académicas en la sede.
La sede Bogotá cuenta desde el 2010 con un Modelo pedagógico, que se articula con la misión institucional y el PEB. Por medio de esta construcción son
delimitados los procesos para gestionar la oferta académica, fundamentándose
en la pedagogía franciscana, y en un enfoque humanista, cognitivo y social
cognitivo, a partir del cual se configura la idea de educación y el concepto
de saber. Por lo mismo, la sede Bogotá: (1) establece responsables para esta
gestión; y desarrolla estrategias como (2) la flexibilidad; (3) la formación
integral; (4) la reflexión curricular; y (5) la actualización curricular.
(1) Responsables.
La Vicerrectoría Académica es el actor responsable de la formulación,
implementación y evaluación de las políticas académicas de la sede,
todas ellas en pro de los procesos de enseñanza ↔ aprendizaje establecidos en el Modelo Pedagógico. Para ello, de manera particular,
Bogotá define y dispone las siguientes unidades y colectivos de apoyo:
a. Las Facultades y las Direcciones de Programa, responsables de
formular y gestionar los PAP de los programas conforme a la
legislación nacional y el Modelo Pedagógico.
b. Cada Facultad cuenta con un Coordinador de Autoevaluación,
quien apoya para los diferentes programas en cuanto a la reflexión
curricular.
c. El Comité de Autoevaluación y Currículo de los Programas (CAC),
quienes periódicamente revisan la gestión de los planes de estudios
correspondientes a la Facultad.
108
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
d. Todos los directivos académicos, directivos administrativos, profesores y empleados de apoyo, son corresponsables de implementar
las políticas académicas de la sede.
(2) Flexibilidad.
De manera privilegiada, el currículo es el medio a través del cual la sede
Bogotá expresa su manera de ser y su quehacer, caracterizándose por:
estar centrados en la persona y en sus necesidades más relevantes; estar
contextualizados con la disciplina y el nivel de formación al que pertenecen; procurar la pertinencia social en cada uno de sus planteamientos;
estar construidos a partir de la teoría de las competencias; ser flexibles,
en la medida de lo posible, para lo que se privilegian nuevas formas de
organización mediadas por la disciplinariedad, la interdisciplinariedad
y la transdisciplinariedad, la integración curricular y el aprendizaje
autónomo, significativo y colaborativo; y por estar dispuestos a la
integración sistemática de las funciones sustantivas, en el diseño, en
la gestión y en la evaluación curricular (Cf. Modelo pedagógico, p. 45).
De esta manera el Modelo pedagógico enuncia estrategias de flexibilidad para tres ámbitos: curricular, pedagógica y administrativa.
Tabla 16.
Estrategias institucionales de flexibilidad
Flexibilidad curricular
a.Inmersión en otras IES a través de intercambios académicos o
suscripción de asignaturas del plan de estudios.
b.Extensión de los espacios de aprendizaje fuera del campus
universitario a través de las prácticas profesionales, ejecución de
proyectos de investigación o de proyección social.
c.Generación de nuevas prácticas pedagógicas —innovación— e
instauración de espacios de reflexión en la Universidad.
d.Currículos que integren componentes electivos y que permitan el
diálogo entre diferentes disciplinas.
e.Currículos organizados a partir de núcleos problémicos, proyectos o
módulos de aprendizajes integrados que permitan estudiar problemas
y evaluar las competencias para atenderlo.
f. Incorporación de componentes para la formación humanística, la
adquisición de competencias en otras lenguas, la exposición a la
diversidad cultural y a la formación en recreación y deportes.
g.Incorporación de metodologías flexibles como el aprendizaje
basado en problemas, el método de caso y el método de proyectos
integrados, todos ellos favorecedores de la investigación formativa.
109
Capítulo 3. Factor 4. Procesos académicos
Tabla 16. (Continuación)
Flexibilidad pedagógica
a.Promoción de espacios de interacción que promuevan el aprendizaje
activo, el debate, la argumentación y la justificación en el proceso de
enseñanza-aprendizaje.
b.Oferta de espacios de tutorías, asesorías y acompañamientos
derivados de los diversos ritmos de aprendizaje de los estudiantes de
un programa.
c.En coherencia con la pedagogía franciscana, se debe destacar el
diálogo fraterno como estrategia pedagógica que coadyuva al
aprendizaje colaborativo y significativo.
Flexibilidad administrativa
a.La reflexión institucional se realiza de manera prospectiva a partir
de la construcción de horizontes de futuro compartidos de corto,
mediano y largo plazo, introduciendo esquemas organizativos y
administrativos que exijan la apertura a la innovación.
b.Establecimiento de Talento Humano de la Institución como eje
central de la gestión administrativa.
c.Generación de estructuras administrativas flexibles, horizontales
puestas al servicio del otro, que renueven las estructuras de poder.
Fuente: Universidad de San Buenaventura, sede Bogotá, Modelo pedagógico.
Bogotá: editorial Bonaventuriana, 2010.
La implementación progresiva de estas estrategias de flexibilidad al
interior de los programas, ha permitido contar con los siguientes porcentajes de favorabilidad en medio de la población estudiantil: 72%
en cuanto a la posibilidad para seleccionar los cursos que se deseen
matricular conforma a sus intereses; 64% en cuanto a la posibilidad
para matricular cursos de otros programas académicos; 74% respecto
a si consideran que su programa favorece su relación con otras disciplinas o áreas de conocimiento; y 56% en cuanto a la posibilidad
institucional de matricular cursos de programas académicos de otras
universidades. Llama la atención la valoración aceptable que hacen
los estudiantes sobre las posibilidades de flexibilidad que brinda la
institución en el marco de sus procesos académicos, pues en razón a
las numerosas estrategias que implementa la sede, sugiere la necesidad
de fortalecer la difusión de esta característica propia de los currículos
bonaventurianos.
(3) Formación integral.
Para el desarrollo de la formación integral, la sede Bogotá, involucra
la adquisición de competencias en lengua inglesa y la educación humanística, deportiva y cultural, sumado al desarrollo de procesos de
incorporación de las TIC.
Tras aplicar un ejercicio diagnóstico de competencia en lengua inglesa,
se obtuvo que a nivel de profesores, empleados de apoyo y directivos
de la institución, se evidencia un nivel de competencia general de A2
110
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
y, en lo que respecta a los componentes Use of English, Listening y
Speaking, se obtuvo un nivel de A2, A1 y A2, respectivamente. Este
dato ubica la institución en un nivel básico, frente a la política pública
del Programa Nacional de Bilingüismo, y resulta ser bajo en relación
a la meta de alcanzar un nivel B1 para el grado 11 y B2 para el nivel
de formación profesional.
En el quehacer propio de la actividad académica se observa que el nivel
A2 en docentes y directivos no favorece la gestión encaminada a procesos tan importantes como la internacionalización de los currículos.
Sin embargo, al segmentar el resultado institucional por los diferentes
grupos de interés intervenidos, se encuentra que el nivel más alto en
el promedio general y en los diferentes componentes de la prueba
corresponde a los profesores, seguido de los directivos académicos, los
directivos administrativos y los empleados de apoyo.
Tabla 17.
Resultado diagnóstico de competencia en lengua inglesa según grupo de interés evaluado
Profesores
Promedio
general
A2
Directivos académicos
A2
A2
A2
A2
Directivos administrativos
A2
A2
A1
A2
Facultad
Use of english
Listening
Speaking
A2
A2
A2
Empleados de apoyo
A1
A1
A1
A1
Total
A2
A2
A1
A2
Fuente: Centro Bonaventuriano de lenguas y culturas, 2015.
a. El Centro Interdisciplinario de Estudios Humanísticos, CIDEH,
es el responsable institucional de contribuir a la formación integral,
para lograr dicho objetivo presta servicios académicos orientados
al estudio de las humanidades desde el pensamiento franciscano,
por dicha razón el centro integra en sus estrategias lo teórico y
lo práctico. Constantemente examina el contexto socio-cultural
para plantearse estrategias formativas alrededor de los desafíos que
presenta la sociedad.
b. El Centro de Bienestar Institucional, a través de su oferta complementaria de deportes y cultura, se suma a la formación integral de
los estudiantes. El impacto de esta acción se detalla en el Factor
9. Bienestar Institucional.
c. La sede Bogotá cuenta con un Proyecto pedagógico para la formación a distancia-virtual (véase Anexo 63 Proyecto pedagógico
para la formación a distancia-virtual), el cual fue promulgado
por la institución en el año 2010. Allí se regula el contexto de la
111
Capítulo 3. Factor 4. Procesos académicos
6.
Disponible en http://www.usbbog.
edu.co/facultad-ciencias-humanassociales-4/licenciatura-lengua-inglesamodalidad-virtual
7.
Disponible en: http://www.usbbog.
edu.co/facultad-ciencias-humanassociales-11/especializacion-endocencia-medida-por-las-tic
educación virtual y a distancia; la gestión curricular en cuanto
a la producción y distribución de materiales de aprendizaje; la
programación académica; el acompañamiento al estudiante y la
administración de los docentes; la evaluación curricular y el componente organizativo. Esta incorporación de las TIC en los procesos de enseñanza ↔ aprendizaje, es atendida principalmente por el
Centro de Educación Virtual, en adelante CEV (véase Anexo 64
Resolución de Rectoría SG 2010-02-03. Se crea el Centro de Formación Virtual) quien apoya el funcionamiento de dos programas
virtuales ofertados por la institución: la Licenciatura en Lengua
Inglesa6 y la Especialización en Docencia Mediada por las TIC7;
participó durante los años 2013 y 2014, en la estrategia nacional
de E-Learning, y desarrolló el instrumento de seguimiento de las
acciones institucionales para fortalecer capacidades de apropiación
e incorporación del E-Learning; gestiona procesos de capacitación
para los profesores en el uso de herramientas digitales (los cuales
ya han sido descritos en el Factor 3. Profesores); realiza la entrega
semanal, por correo electrónico, de consejos pedagógicos para
incorporar las TIC en el proceso de enseñanza aprendizaje (TIC’s
News); y administra las aulas virtuales de la institución, estrategia
que se ha constituido como una de las principales herramientas
de los profesores bonaventurianos para soportar los procesos de
enseñanza ↔ aprendizaje en las TIC.
En este sentido, resulta útil presentar la proporción de procesos académicos de pregrado con apoyo de TIC según Facultad (véase Anexo
65 Procesos inscripción-admisión y matrícula virtuales), en donde se
evidencia que la Facultad de Ciencias Básicas e Ingeniería tiene la mayor
concentración de cursos en los cuales se privilegia la implementación
de las TIC, 52,11%, seguido de la Facultad de Ciencias Humanas y
Sociales, 27,20%, y de la Facultad de Ciencias Jurídicas, Políticas y
Económicas, 27,18. Si bien esta acción en si misma representa una
oportunidad para el desarrollo y el fortalecimiento de las metodologías
de enseñanza ↔ aprendizaje, se debe procurar por la generación de
una mayor demanda de este tipo ayudas pedagógicas en los programas.
Gráfica 21.
Proporción de procesos académicos con apoyo de TIC según Facultad
Fuente: Centro de Educación Virtual, 2015.
112
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
De manera complementaria, la sede Bogotá adelanta diversas acciones
para garantizar la incorporación de las TIC en las diferentes áreas
estratégicas de la institución.
Tabla 18.
Acciones adelantadas por la sede Bogotá para la
incorporación de las TIC según áreas de gestión
Acciones para la incorporación de las TIC en la investigación
a.Publicación de e-book.
b.Difusión de las revistas especializadas de la sede Bogotá en bases de
datos virtuales.
c.Actualización permanente de los datos propios del CvLac y GrupLac en
la plataforma virtual de Scienti (Colciencias).
d.Actualización de la información de los grupos de investigación en la
página web de la Universidad.
Acciones para la incorporación de las TIC en el desarrollo curricular
a.Incorporación de referencias cibergráficas o videográficas, propias
de la asignatura, en los syllabus de los programas ofertados por la
Universidad.
b.Promoción del servicio de consulta en línea de calificaciones de los
estudiantes.
c.Promoción de las comunicaciones docente-estudiante por correo
electrónico.
d.Ejecución de video conferencias temáticamente pertinentes para los
contenidos de los programas.
e.Promoción de la participación de los docentes de la facultad en las
capacitaciones, cursos o ciclos de formación sobre el manejo de las TIC,
programadas por la Unidad de Talento Humano.
f. Publicación virtual de material de apoyo curricular elaborado por los
docentes en lo que concierne a la investigación académico-pedagógica y
promoción de consulta.
Acciones para la incorporación de las TIC en
los procesos de autoevaluación
a.Implementación del proceso de recolección de información propio
de la autoevaluación de la Institución y de los programas a través de
medios virtuales.
b.Publicación de los informes de autoevaluación de los programas a través
de medios virtuales y digitales.
c.Aplicación de la evaluación de desempeño docente a través de recursos
virtuales.
Acciones para la incorporación de las TIC en
el modelo de gestión de la Universidad
a.Portal de servicios.
b.Emisión del Breviloquio Digital.
c.Actualización de la página web de la Universidad y sus diferentes
micro-sitios.
d.Difusión virtual de la programación académica semestral para los
programas de educación continua.
e.Jornadas electorales de representación de estudiantes, profesores y
egresados a través de las plataformas virtuales.
Fuente: Vicerrectoría Académica, 2015.
113
Capítulo 3. Factor 4. Procesos académicos
(4) Reflexión curricular.
La sede Bogotá fomenta a través de las Facultades y los Centros de
Apoyo Académico, espacios para la discusión crítica sobre la ciencia, la
tecnología, el arte, la cultura, los valores, la sociedad y el Estado, tales
como cine foros, cátedras, seminarios, coloquios y conferencias, entre
otros (véase Anexo 66 Acciones para el debate académico). Dichos
espacios favorecen el sano y académico intercambio de ideas, la participación de la comunidad, el crecimiento cultural que un escenario
universitario debe abrir a sus estudiantes, y da cuenta del compromiso
de la institución con el cultivo del pensamiento y las posturas críticas.
Adicionalmente, para la promoción de esta reflexión, todos los programas ofertados en la sede cuentan con un Comité de Autoevaluación
y Currículo en donde participan los diferentes grupos de interés que
convergen en un programa: Director, coordinadores, profesores, estudiantes y egresados. Este colectivo tiene por finalidad promover la
reflexión sobre las propuestas académicas y contribuir al mejoramiento
continuo de los procesos de evaluación y actualización curricular que
permita establecer la calidad académica del programa y su pertinencia
social. En esta misma línea, la sede Bogotá ha logrado cualificar y tecnificar progresivamente los procesos de autoevaluación y actualización
curricular.
La organización y contribución de estas apuestas institucionales y de
programa para la reflexión curricular, son valoradas aceptablemente
por los profesores y directivos académicos en un nivel aceptable, así:
73% en cuanto a los encuentros de reflexión con pares académicos para
examinar la vigencia de los currículos, y 71% en cuanto a la reunión
con actores sociales externos para discutir la pertinencia social de los
planes de estudio. De otra parte, estos grupos de interés evidencian una
alta favorabilidad, 81%, en cuanto a la participación de los profesores
en la reflexión curricular, y una baja favorabilidad, 65%, de cara al
involucramiento de los egresados en la reflexión y actualización del
currículo. Esto pone de manifiesto la necesidad de concretar acciones
de mejora que permitan vincular con mayor efectividad a graduados
y empleadores en los procesos de revisión y actualización curricular.
(5) Actualización curricular.
El lineamiento detallado sobre el cómo debe acontecer el ejercicio de
gestión y evaluación curricular se encuentra registrado en el capítulo
tercero del Modelo pedagógico (Modelo pedagógico, p. 55-79). En este
sentido, la sede Bogotá procura que todos los programas de su oferta
académica cuenten con un PAP cuyo diseño y actualización, actúe en
coherencia con las estrategias de disciplinariedad, interdisciplinariedad,
transdisciplinariedad, flexibilidad y formación integral. La evaluación
de estos proyectos académicos es sistemática, permanente y opera según
criterios de coherencia, pertinencia, eficacia, eficiencia e impacto, lo
114
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
cual permite obtener resultados en términos de actualización y pertinencia de los currículos, y ayuda a establecer con mayor precisión los
logros alcanzados por los actores involucrados en el proceso de gestión
curricular. Actualmente la sede Bogotá, se encuentra adelantando una
revisión de los PAP de todos los programas con el fin de hacer un
rastreo documental y estratégico que permita establecer el grado de
coherencia que este documento guarda con la misión institucional, la
manera cómo se hace evidente la aplicación de la filosofía franciscana
en el proceso de enseñanza ↔ aprendizaje y la coherencia que desde
el punto de vista estructural guardan con lo definido en el Modelo
pedagógico.
Otra de las acciones que la sede ha implementado con el fin de fortalecer
la ejecución de los procesos de gestión y evaluación curricular, es aquella
que hace referencia a la realización de ejercicios de investigación académico – pedagógica (véase Anexo 67 Directiva Vicerrectoría Académica
No. 02 de 2014), cuyos resultados deben estar orientados hacia la búsqueda del fortalecimiento de los procesos de enseñanza ↔ aprendizaje
y la generación de procesos de actualización curricular y pedagógica que
propendan por el mejoramiento continuo de la función de docencia
en el aula, y de los niveles de calidad y pertinencia de los programas
que conforman la oferta académica de la sede. Dicha acción fue implementada a partir del primer período del 2015 como parte de los
procesos de investigación formativa que adelantan los profesores en el
ejercicio de sus funciones y hace parte integral de las actividades que
se contemplan en la asignación académica.
A pesar de lo descrito, al consultar la opinión de los diferentes públicos, se evidenció que los profesores consideran que no existe suficiente
claridad y cumplimiento en los procedimientos institucionales establecidos para adelantar procesos de creación, evaluación y actualización
curricular (64%), mientras que los directivos académicos valoran en
alto grado la existencia de los mismos (82%). Ello sugiere la necesidad
de emprender actividades de mayor difusión de estos procesos en medio
del primer grupo poblacional.
3.4.1.2. Característica 13. Procesos de creación, modificación y
extensión de programas académicos
Documental
60%
Estadístico
Opinión
mecas
4,67
N.A.
N.A.
3,70
40%
Calificación Ponderación Relación con
general
el logro
Cumplimiento: Alto
4,28
30%
85,67%
115
Capítulo 3. Factor 4. Procesos académicos
3.4.1.2.1. Propósito nacional
Los procesos de aprobación para la creación, modificación y extensión de
programas académicos se llevan a cabo aplicando las directrices establecidas
tanto en el Estatuto Orgánico , en el PEB y en el Decreto 1075 de 26 de mayo
de 2015 (véase Anexo 68 Decreto 1075 de 26 de mayo de 2015 , por medio
del cual se expide el Decreto Único Reglamentario del Sector Educación), y
en los lineamientos para la acreditación de programas de pregrado, maestrías
y doctorados, definidos por el Consejo Nacional de Acreditación – CNA.
3.4.1.2.2. Desarrollo de la creación, modificación y extensión de
programas académicos en la sede Bogotá.
Con la finalidad de garantizar una oferta pertinente, la sede Bogotá cuenta con: (1) responsables de esta actividad; y procesos definidos para la (2)
creación de nuevos programas; (3) la ejecución de la oferta académica; (4) la
modificación; y (5) la extensión de programas académicos.
(1) Responsables.
La Vicerrectoría Académica es el actor responsable de garantizar una
oferta académica pertinente y correspondiente con la identidad institucional. Para ello, de manera particular, Bogotá define y dispone las
siguientes unidades y colectivos para el apoyo de esta gestión:
a. Las Facultades y las Direcciones de Programa, responsables de
presentar las iniciativas de nuevos programas.
b. La Dirección de Planeación y Aseguramiento de la Calidad, quien
a través del seguimiento al PDI, 2009 – 2019, contribuye en la
apertura de nuevos programas conforme a las metas establecidas.
c. La Dirección de Costos y Presupuesto, adscrita a la Vicerrectoría
Administrativa y Financiera, quien valora la implementación de
una nueva oferta académica.
d. El Consejo de Facultad, quien en primera instancia avala la propuesta de documento maestro del nuevo programa, el Consejo
Académico quien en segunda instancia avala la iniciativa de la
Facultad y finalmente, el Consejo de Gobierno quien entrega la
aprobación final.
e. Todos los directivos académicos, directivos administrativos, profesores y empleados de apoyo, son corresponsables de implementar
las políticas académicas de la sede.
(2) Creación de nuevos programas.
Teniendo en cuenta que al interior de la sede Bogotá, el Modelo pedagógico se constituye en el soporte de toda acción educativa concebida en el
PEB, es justamente allí donde se plantean los lineamientos que definen
y orientan el diseño curricular de propuestas académicas integrales y
116
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
socialmente pertinentes, y establecen los criterios bajo los cuales se
adelanta el estudio de contexto y se diseña la estructura curricular del
programa, que comprende a su vez la formulación macro curricular y
micro curricular (Modelo pedagógico, p. 43-55).
Gráfica 22.
Mapa de diseño curricular según etapas
ETAPA I
ETAPA II
ESTUDIO DE CONTEXTO
ESTRUCTURA CURRICULAR
• Políticas educativas y marco
legal, tendencias de la educación
superior.
• Justificación
programa.
• Justificación.
• Objetivos del curso.
• Competencias por
desarrollar.
• Contenidos
programáticos.
• Créditos académicos
(número de créditos,
horas presenciales,
horas de estudio
independiente, total
de horas semanales,
total horas del curso).
• Perfil de ingreso.
• Perfil de egreso:
competencias
disciplinares,
profesionales,
investigativas y socio
humanísticas (saber
ser, saber conocer,
saber hacer, saber
convivir).
• Créditos académicos.
desarrollo
• Componente de
flexibilidad.
• Personal docente.
• Investigación.
• Proyección social.
PLAN DE ESTUDIOS
• Propósitos del
programa.
JUSTIFICACIÓN Y VIABILIDAD
• Contexto institucional:
capacidad de respuesta
institucional, tradición y
logros académicos en el área
del conocimiento; estructura
tecnológica operativa y
económica.
• Proyecto Educativo
Bonaventuriano.
• Modelo pedagógico.
• Plan de Desarrollo Institucional.
ELABORACIÓN DEL
MICRO CURRÍCULO
• Fundamentación
teórica del programa.
• Estado del arte de la disciplina y
desarrollo investigativo.
• Diagnóstico de necesidades
y problemas del entorno
socioeconómico y cultural que
tengan relación con el programa;
necesidades y tendencias del
sector productivo.
• Estudio de mercado: análisis de
la oferta y de la demanda.
• Revisión de planes de desarrollos
nacionales, regionales y locales.
DEFINICIÓN DEL
MARCO CURRÍCULO
• Método de
enseñanzaaprendizaje.
• Procesos de
evaluación
académica.
• Materiales y medios
educativos.
• Programación
académica del curso.
• Guía de estudios.
• Plan de medios.
• Implementación aula
virtual.
PROGRAMA
ANALÍTICO
GÚIA DE ESTUDIO
• Estado del arte de la profesión
en el ámbito regional, nacional e
internacional.
• Tendencias del ejercicio
profesional.
• Estudio del entorno laboral,
oportunidades actuales y
potenciales de desempeño.
• Factibilidad
económica y
financiera.
PROYECTO ACADÉMICO PEDAGÓGICO - PAP
Fuente: Universidad de San Buenaventura, sede Bogotá, Modelo pedagógico. Bogotá: editorial Bonaventuriana, 2010.
117
Capítulo 3. Factor 4. Procesos académicos
(3) Ejecución de la oferta académica
8.
Los porgramas activos no ofertados,
corresponden a programas que a pesar
de contar con RC vigente o estar en
trámite de aprobación por primera
vez, a la fecha no reportan apertura de
nuevas cohortes.
La sede Bogotá a lo largo de su funcionamiento, ha estructurado su
oferta académica a partir de la obtención del registro calificado para
51 programas académicos de formación en los niveles de pregrado y
posgrado, tanto en la modalidad presencial como en la modalidad de
educación a distancia – virtual. Actualmente, 37 programas (72,5%)
se encuentran activos y ofertados, 6 programas (11,8%) activos no
ofertados8, y 8 programas (15,7%) inactivos. Es importante resaltar
que de los 51 programas que en la sede Bogotá han obtenido registro
calificado, 11 (21,6%) han sido otorgados durante el periodo 20112015, de los cuales 8 (72,72%) se encuentran activos y se ofertan
actualmente (véase Anexo 69 Oferta de nuevos programas en la sede
Bogotá).
Gráfica 23.
Histórico del estado de la oferta académica sede Bogotá
Fuente: Vicerrectoría Académica, 2015
Gráfica 24.
Estado de la oferta académica sede Bogotá, 2001 - 2015
Fuente: Vicerrectoría Académica, 2015
Tomando como base los 37 programas que conforman la actual oferta
de la sede, se encuentra que el 54% corresponde al nivel educativo
de pregrado y el 46% a posgrado —siendo en su mayoría programas
de Especialización— escenario acorde con la declaración que hace la
Universidad de San Buenaventura a nivel nacional: una institución
de docencia que hace investigación. La distribución de esta oferta
según Facultad presenta la siguiente composición: 45,9% corresponde
a la Facultad de Ciencias Humanas y Sociales, 32,4% a la Facultad
de Ciencias Básicas e Ingeniería y 21,62% a la Facultad de Ciencias
Jurídicas, Políticas y Económicas.
118
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
Gráfica 25.
Nivel educativo de la oferta
Gráfica 26.
Distribución de la oferta según facultad
Total oferta: 37 programas
Fuente: Vicerrectoría Académica, 2015
Total oferta: 37 programas
Fuente: Vicerrectoría Académica, 2015
Gráfica 27.
Nivel educativo de la oferta
Fuente: Vicerrectoría Académica, 2015
119
Capítulo 3. Factor 4. Procesos académicos
Al analizar la composición interna de la oferta académica de las Facultades se encuentra que Ciencias Humanas y Sociales gestiona 5
programas profesionales, 7 de especialización, 5 de maestría y 1 doctorado: Humanidades, Humanismo y persona, a través de sus líneas
de énfasis, las disciplinas base que soportan esta facultad: Filosofía,
Teología, Educación y Psicología —línea en construcción—. Esta
articulación ha favorecido la oferta de programas continuos, la definición de un horizonte epistemológico: el estudio de la persona humana
en relación consigo mismo, con el otro y con la trascendencia, y por
ende, el fortalecimiento y proyección de los grupos de investigación.
La Facultad de Ciencias Básicas e Ingeniería cuenta con 3 programas de
tecnología, 6 profesionales y 3 programas de especialización, los cuales
contribuyen al desarrollo de su horizonte epistemológico: el equilibrio
en relación a la innovación científica y tecnológica; a la formación
continua; y al avance en la formulación de programas para los niveles
de Maestría y Doctorado con enfoque interdisciplinar, documentos
que esperan radicación para el primer ciclo del 2016.
Finalmente, la Facultad de Ciencias Jurídicas, Políticas y Económicas, cuenta con 6 programas profesionales y 2 de Especialización,
circunstancia que al igual que en las otras Facultades, ha permitido la
formación continua y la definición de un horizonte epistemológico
que apunta al desarrollo sostenible. Esta Facultad también avanza en
la formulación de programas de Maestría, contribuye con su planta
profesoral en el desarrollo de la línea jurídica del Doctorado Humanidades, Humanismo y persona, y se une a la Facultad de Ciencias
Básicas e Ingeniería en la formulación del Doctorado con enfoque
interdisciplinar.
Ahora bien, en cuanto a las reflexiones curriculares que se dan en el
marco de los procesos de renovación de los registros calificados, es
importante destacar la participación activa que ha tenido la planta
de profesores de los diferentes programas en el proceso de autoevaluación. Ello ha redundado positivamente en la renovación de 27
registros calificados, de los cuales 88,89%, fueron renovados durante
el periodo 2011-201 (véase Anexo 70 Listado de renovación de registro
calificado).
(4) Modificación de programas académicos.
La sede Bogotá, tomando como referente lo dispuesto en las políticas
y lineamientos institucionales establecidos en el PEB, en el Modelo
pedagógico y en el Manual para la Autoevaluación de Programas Académicos (véase Anexo 71 Manual para la Autoevaluación de Programas
Académicos), adelanta procesos de autoevaluación y autorregulación
permanente que le permiten identificar necesidades particulares cuya
atención implica la modificación de la estructura curricular de un
programa, de tal manera que se garantice una respuesta efectiva y
120
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
eficiente a las necesidades de formación propias del contexto en el que
se mueve la sede Bogotá, y de esta manera contribuir al mejoramiento
continuo de la calidad del servicio de educación que se presta.
Bajo esta dinámica de reflexión, la mayoría de las modificaciones que se
efectúan a los programas buscan implementarse y formalizarse a través
de los procesos de renovación del Registro Calificado o de obtención
de la Acreditación de Alta Calidad, sin dejar de lado la posibilidad de
que éstas puedan igualmente efectuarse al margen de dichos procesos
según se requiera. Para esto se sigue de manera estricta el protocolo
establecido institucionalmente, así como el definido por el MEN, en
el Decreto 1075 de 2015.
Teniendo en cuenta que las modificaciones pueden ser de carácter
sustancial o no sustancial, la sede Bogotá, ha logrado implementar de
manera efectiva algunas modificaciones al plan de estudios, las cuales se
encuentran asociadas generalmente a cambios a nivel de reorganización
de componentes curriculares, número total de créditos, denominación
de cursos, cambio en la metodología (presencial – virtual) o modalidad
de oferta del programa (profundización o investigación), creación de
nuevas líneas de énfasis y reorganización de contenidos.
(5) Extensión de programas académicos.
Frente al tema de la extensión de programas, la Universidad de San
Buenaventura, sede Bogotá, no contempla a la fecha dentro de su
oferta académica programas en extensión, aunque en aras de favorecer
la corporatividad, la flexibilidad curricular y la movilidad tanto de estudiantes como de profesores entre la sede y las seccionales, el Consejo
de Gobierno mediante el acta No. 131 de 2010,dispuso que: “teniendo
en cuenta que la Universidad de San Buenaventura para sus efectos
legales es una sola entidad, determinó que, cuando un programa sea
presentado por la sede o seccionales y recibe la correspondiente aprobación, ésta es válida para la sede y demás seccionales que lo quieran
establecer”. Bajo esta política la sede Bogotá, ha puesto a disposición
de las seccionales su programa de Maestría en Ciencias de la Educación, el cual ha sido implementado ya en la seccional Cartagena y en
la seccional Medellín, y actualmente trabaja de manera decidida en
el abordaje de este tema analizando la posibilidad de traer algunos
programas que le son de interés como lo son el programa de Maestría
en Alta Dirección de Servicios Educativos, ofertado por la Seccional
Cali, y los programas de Especialización y Maestría en Cooperación
Internacional para el Desarrollo, ofertado por la seccional Cartagena.
121
Capítulo 3. Factor 4. Procesos académicos
3.4.1.3. Característica 14. Pertinencia académica y relevancia
social de la Universidad de San Buenaventura
Documental
60%
Estadístico
Opinión
15%
mecas
4,67
N.A.
4,23
3,70
25%
Calificación Ponderación Relación con
general
el logro
4,36
30%
87.21
Cumplimiento: Alto
3.4.1.3.1. Propósito nacional
La Universidad de San Buenaventura, cuenta con políticas institucionales
claramente establecidas en el Estatuto Orgánico y en el PEB , que le permiten
trabajar continuamente en pro de consolidar una oferta académica relevante
y coherente que dé repuesta no solo a sus enunciados misionales, sino que
además responda de manera eficiente y efectiva a las necesidades de formación
que se plantean en el contexto regional, nacional e internacional, brindando
soluciones efectivas a las problemáticas socioculturales y ambientales existentes, bajo criterios de impacto y pertinencia académica, social e investigativa.
3.4.1.3.2. Estrategia para la implementación de las políticas
académicas en la sede
Bajo esta perspectiva y de manera complementaria, el Modelo pedagógico fundamentado en los principios de la pedagogía franciscana, brinda las orientaciones
estratégicas necesarias para la formulación de apuestas curriculares integradoras,
contextualizadas y concretas que favorecen la construcción y transformación de
la sociedad, cuyo diseño, construcción y evaluación, en el marco de la interacción
sistemática de las funciones sustantivas de docencia, investigación, proyección
social, bienestar institucional y el desarrollo de procesos de formación integral,
está orientado hacia la búsqueda e implementación de estrategias que garanticen y
promuevan la apropiación de valores humanísticos, la adquisición de competencias profesionales, disciplinares e investigativas acordes con el nivel, modalidad y
metodología de formación prevista, en términos de la generación de capacidades
argumentativas, de confrontación, síntesis, innovación, creatividad, planteamiento, resolución de problemas y la generación de espacios de diálogo en ambientes
de interdisciplinariedad y transdisciplinariedad (Modelo pedagógico, 2010).
Ahora bien, frente a la pertinencia social de la oferta académica, los diferentes
grupos de interés intervenidos (estudiantes, profesores y directivos académicos)
coinciden en una favorabilidad de 82%, en cuanto a la correspondencia existente
entre el perfil de egreso de los programas y las expectativas de formación. No obstante, en lo que respecta a la correspondencia entre el perfil formativo del programa
y las necesidades del contexto social, los estudiantes y profesores presentan una
favorabilidad del 77,8% y 79,20%, mientras que los directivos muestran un 82%.
122
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
• La sede cuenta con un Modelo pedagógico propio,
el cual está alineado al PEB.
• Los currículos de la Universidad de San
Buenaventura aportan de manera diversa a la
formación integral de la persona.
• Se tienen políticas y procedimientos claramente
definidos para la creación y evaluación de
programas nuevos así como para la actualización
de sus currículos.
• El Modelo pedagógico es claro en cuanto al manejo
de todos los lineamientos que regulan de una u otra
manera el quehacer académico de la Institución.
• Los directivos reconocen la existencia y aplicación
de las políticas para la creación y evaluación de
programas nuevos.
• Se viene adelantando un trabajo de revisión con
miras a obtener la actualización y consolidación del
PAP de los diferentes programas que conforman
la oferta académica de la Universidad, a través
del cual se verifica la coherencia y aplicación de
los lineamientos institucionales definidos para su
estructuración.
• La implementación de estrategias que permitan
fortalecer el uso de las TIC como apoyo en los
procesos de enseñanza - aprendizaje.
• Asignación de tiempo a los profesores para la
formación en bilingüismo y manejo de TIC,
contando para ello con el apoyo del Centro
Bonaventuriano de Lenguas y Culturas y el centro
de Educación Virtual.
• Se percibe una profunda correspondencia entre
el perfil de formación de los programas y las
necesidades y expectativas de los estudiantes.
• Los miembros de la comunidad participan en
los procesos de aprobación para la creación,
modificación y extensión de programas académicos
de la sede.
• Se cuentan con políticas para la flexibilidad
curricular e interdisciplinariedad acordes a la
misión de la Universidad reflejada en el PEB.
• Se realizan estudios de factibilidad para determinar
la justificación y viabilidad de un programa
académico nuevo.
• Se implementan de manera constante estrategias
que propenden por la generación de espacios de
diálogo que permiten el debate académico.
• Se realizan continuamente procesos de autoevaluación
de los programas académicos como herramienta para
evaluar la pertinencia y actualización de sus currículos.
OPORTUNIDADES DE MEJORAMIENTO
FORTALEZAS
3.4.2. Fortalezas y oportunidades de mejoramiento
• Implementar medios de divulgación efectivos
que permitan socializar de manera efectiva los
mecanismos establecidos para la creación de nuevos
programas; así mismo se plantea la necesidad de
formalizar las guías metodológicas para la gestión
curricular de los mismos.
• Fomentar el diálogo constante desde la Universidad
con los egresados de cada programa para realimentar
la ejecución académica así como para evaluar el
impacto social de los egresados de la Universidad.
• Fomentar espacios para la divulgación y discusión
alrededor de las políticas de flexibilización e
internacionalización curricular.
• Fortalecer el CEV y las estrategias que de él emanan
en cuanto a la implementación de TIC como apoyo
a los procesos de formación.
• Implementar el Manual de Autoevaluación
Institucional de la sede Bogotá, e implementar
un mecanismo de seguimiento efectivo para los
procesos de autoevaluación realizados por las
facultades.
• Realizar análisis comparativos de los resultados
arrojados por las pruebas de Estado SABER PRO y
establecer acciones puntuales que permitan mejorar
el desempeño de nuestros estudiantes tanto a nivel
de competencias genéricas como de competencias
específicas.
• Realizar un estudio de contexto que permita
establecer los principales campos de acción que
deben ser impactados por la Universidad.
• Fomentar espacios de reflexión que permitan
evaluar la pertinencia en el contexto social de la
formación que la Universidad ofrece tanto en la
sede Bogotá como en las demás seccionales.
• Formular lineamientos corporativos con las demás
seccionales en lo referente a la gestión de los
programas académicos.
• Consolidar la oferta académica de posgrados.
123
Capítulo 3. Factor 5. Visibilidad nacional e internacional
3.5. Factor 5. Visibilidad nacional e
internacional
Calificación general
Ponderación
Relación con el logro
3,89
5%
77,77%
Cumplimiento: Aceptable
124
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
3.5.1. Juicio de calidad
La sede Bogotá comprende la internacionalización como una estrategia
imprescindible para mejorar la calidad y la competitividad de la educación
superior, lo cual ha hecho que mediante diversas acciones promueva la integración y la cooperación operativa en el corto plazo, con el fin de obtener
mayor visibilidad en el mundo académico, según las áreas de conocimiento
que son ofertadas por la Institución. Esta comprensión deviene de lo que se
encuentra declarado y divulgado en el PEB a propósito del enriquecimiento
que adquiere la acción educativa al someterla al juicio del contexto local,
nacional e internacional, y garantizar así su pertinencia.
De ésta manera, la sede ha involucrado en sus referentes particulares como
el Modelo pedagógico y el PDI, 2009-2019, autorregulaciones que le han
permitido fortalecer su visibilidad nacional e internacional. Gracias a esta
regulación, y como segunda etapa del camino, la institución ha aumentado
la gestión y la asignación presupuestal dedicada al fortalecimiento de la internacionalización (véase Anexo 72 Cursos internacionalización). Estas acciones
son desarrolladas por la sede con el fin de constituir un programa sólido,
aplicable en el mediano plazo y ajeno a la fragmentación y multiplicación
de fuerzas que supone depender de actividades agotadas en sí mismas. Esta
aplicación, entendida como la tercera etapa, debe tornarse más robusta con
los avances de este proceso multicampus, ya que de él depende el afinamiento
de un programa corporativo o la consolidación de los programas según sede
y seccionales, a partir de las diferencias y apuestas que cada una considere
oportuno declarar.
En este sentido, la sede Bogotá acomete acciones programadas, como el establecimiento de convenios; la inclusión de una línea de formación profesoral en
multilingüismo; la movilidad entrante y saliente de estudiantes; el intercambio
de profesores bonaventurianos; el ingreso de profesores invitados; el contacto
nacional e internacional de los grupos de investigación; el desarrollo de proyectos de investigación interinstitucionales e internacionales; los ejercicios
de internacionalización del currículo; y la conformación o participación de
redes internacionales. Todo esto ha permitido que la institución establezca
sinergias interculturales y académicas con significativos resultados.
Con todo, resulta necesario y conveniente para el desarrollo de la sede Bogotá
formular y dar cumplimiento a los proyectos que se tienen para la doble titulación, propendiendo siempre al establecimiento de alianzas con universidades
de ranking internacional.
125
Capítulo 3. Factor 5. Visibilidad nacional e internacional
3.5.1.1. Característica 15. Inserción de la Universidad de San
Buenaventura en contextos académicos nacionales e internacionales
Documental
30%
Estadístico
30%
Opinión
15%
mecas
4,67
3,70
3,47
3,47
25%
Calificación Ponderación Relación con
general
el logro
3,9
50%
78
Cumplimiento: Alto
3.5.1.1.1. Propósito nacional
El PEB establece para la sede y las seccionales que las relaciones interinstitucionales a nivel regional, nacional o local, deben estar mediadas de manera
principal por documentos de convenio, acuerdos, intercambios, alianzas
estratégicas o cualquier otra figura que se proponga como estrategia de cooperación científica, técnica, tecnológica o cultural para sus procesos académicos
y administrativos (PEB, 2010, pp. 81).
3.5.1.1.2. Desarrollo de la inserción de la sede en contextos
académicos nacionales e internacionales.
En articulación con el propósito nacional, y dando cumplimiento a lo
establecido en el Modelo pedagógico, la sede Bogotá, define en sus procesos
académicos (1) los responsables la gestión académico – administrativa de
la internacionalización; desarrolla acciones para la internacionalización de
los currículos tales como (2) estudios de contexto; (3) visitas y misiones;
(4) convenios interinstitucionales; e (5) interacción académica, entre otras
acciones. Adicionalmente, la sede Bogotá para soportar este ejercicio, dispone
(6) recursos tecnológicos; y (7) recursos financieros.
(1) Responsables
El Centro ORI, de manera articulada con las Direcciones de Programa
y las Facultades, con los actores responsables de la internacionalización
del currículo. Para ello, de manera particular, Bogotá define y dispone
las siguientes unidades y colectivos para el apoyo de esta gestión:
a. El Centro ORI funciona en la sede Bogotá desde el año 2008,
centro de apoyo académico adscrito a la Vicerrectoría Académica y
dedicado al establecimiento de las relaciones interinstitucionales en
favor de las necesidades de internacionalización, progresivamente
identificadas por las Facultades y los Programas. En este sentido,
es responsabilidad de este centro: establecer alianzas estratégicas
con universidades, centros de investigación, empresas e instituciones del Estado, para la cualificación de sus recursos y procesos
académicos y administrativos; desarrollar procesos de intercambio,
126
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
referidos a las actividades, a los miembros de las instituciones
participantes y a la realización de prácticas concretas en campos
de mutuo interés; proponer, orientar y realizar acciones que contribuyan al desarrollo y fortalecimiento de alianzas con la empresa
y el Estado; y, crear vínculos proactivos con las diferentes instancias
que regulan la Educación Superior en Colombia (véase Anexo 73
Convenios interinstitucionales marco y específicos).
b. El Centro Bonaventuriano de Lenguas y Culturas, tal y como
fue referido en el Factor 4. Procesos Académicos, es responsable
de fomentar en profesores, estudiantes y empleados de apoyo, la
adquisición de competencias en lenguas extranjeras, y de impartir
la enseñanza de los seis niveles de idiomas, requisito de graduación (véase Anexo 83 Resolución de Rectoría SG-2005-10-18.
Reglamento Centro Idiomas (24-oct-2005). Así mismo promueve
en los programas el uso de recursos de apoyo académico en otras
lenguas (véase Anexo 84 Directrices generales para procedimientos
académicos Centro de Idiomas).
c. Las Facultades y las Direcciones de Programa, responsables de
gestionar un plan de estudios pertinente a las necesidades internacionales.
d. Todos los directivos académicos, directivos administrativos, profesores y empleados de apoyo, son corresponsables de internacionalizar la Universidad.
(2) Estudios de contexto
Tal y como se encuentra establecido en el Modelo pedagógico, cada
programa debe contar con un estudio de contexto, el cual “entrega
información valiosa en los ejercicios de evaluación y rediseño curricular
de programas académicos y los demás procesos de gestión curricular
tendientes al mejoramiento de la calidad de los programas” (Modelo
pedagógico, 2010, p. 46). Este ejercicio incluye como paso obligado,
el estado actual y las orientaciones de la profesión y de la ocupación
en el área del conocimiento en el ámbito local, regional, nacional
e internacional (Cf. Modelo pedagógico, 2010, p. 47). La síntesis de
este ejercicio se encuentra incluido en los diferentes PAP de la oferta
académica de la sede.
(3) Visitas y misiones
A partir de las oportunidades del medio nacional e internacional, las
Facultades y los Programas, en apoyo con el Centro ORI, coordinan
la ejecución de misiones estudiantiles, entrantes y salientes, que permitan impactar el desarrollo curricular de los programas. Durante el
periodo 2011 a 2015, la sede Bogotá ha coordinado la ejecución de
cinco misiones académicas, algunas de ellas en Universidades como:
Universidad Panamericana en México, Universidad de Cádiz, España,
127
Capítulo 3. Factor 5. Visibilidad nacional e internacional
Universidad de Missouri, y Universidad Hebrea de Jerusalén, Rothberg
International School (véase Anexo 74 Listado de visitas y misiones).
(4) Convenios interinstitucionales
Actualmente, la sede Bogotá cuenta con 343 convenios interinstitucionales, de los cuales el 73% son convenios específicos para la
cooperación académica, la cooperación técnica para el desarrollo y
para el aprendizaje; y el 27% convenios marco. Cada uno de ellos ha
sido establecido con instituciones solicitadas desde las facultades o los
centros de apoyo académico, al Centro ORI.
Gráfica 28.
Convenios interinstitucionales según tipo.
Total convenios interinstitucionales: 343
Fuente: Centro ORI, 2015.
Gráfica 29.
Convenios específicos según tipo.
Total convenios interinstitucionales: 343
Fuente: Centro ORI, 2015.
Los convenios de cooperación académica contemplan la unión de
esfuerzos de las partes para el desarrollo de actividades académicas, culturales e investigativas. Estos pueden ser: intercambios de estudiantes,
profesores y administrativos; dobles titulaciones, cotitulaciones, oferta
conjunta de programas académicos en pregrado, posgrado, educación
continua, organización de congresos, coloquios, seminarios, talleres,
reuniones temáticas, intercambio de publicaciones y material publicitario; realización de actividades en los campus; investigación conjunta.
Todas aquellas actividades se establecen en una relación por un tiempo
determinado y su respectiva instrumentalización mediante acciones.
Los convenios de cooperación técnica para el desarrollo se derivan de
una relación de cooperación con financiación externa (reembolsable
o no reembolsable) y que implican compromisos económicos y de
investigación de la Universidad, cuya finalidad es el beneficio común
e impacto social en términos de desarrollo, proyección social y vínculo
128
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
con la comunidad externa. Estos convenios son de tipo específico y se
gestionan a partir de la presentación de propuestas a organizaciones
como la Comisión Europea, USAID, JICA, entre otras, dedicadas a
financiar proyectos de impacto social para el desarrollo. Y los convenios
de aprendizaje tienen como finalidad las acciones que contemplan
voluntariados, práctica social, prácticas o pasantías, docencia, servicio
y de inmersión (estudiantes de colegios que tienen un espacio en la Universidad para desarrollar un semestre parcial o completo) (véase Anexo
75 Convenios interinstitucionales para apoyo económico estudiantes).
Ahora bien, a continuación se destacan los convenios que han sido
establecidos con diferentes instituciones y que han impactado positivamente la oferta de los programas académicos de la sede Bogotá:
• Organización Panamericana de la Salud, 2012 (véase Anexo 76
Cierre Carta Acuerdo COL LOA 1200056001) Por medio de
este convenio el programa de Psicología, la especialización en
Intervención Psicológica en situaciones de crisis y la maestría en
Neuropsicología Clínica validaron los instrumentos para establecer
el diagnóstico situacional de los oferentes de servicios de atención
a los consumidores de sustancias psicoactivas en el país.
• Delegación de la Unión Europea en Colombia y Ministerio de
Justicia y del Derecho, 2012-2013 (véase Anexo 77 Acuerdo Unión
Europea en Colombia y Ministerio de Justicia y del Derecho).
Por medio de este convenio, los programas de Ciencias Políticas,
Relaciones Internacionales y Derecho capacitaron a 600 servidores públicos del Estado colombiano que tienen como función
la atención a víctimas. Así mismo, se diseñó e instaló una red de
formadores con el fin de multiplicar los conocimientos adquiridos
en cada una de las instituciones.
• Federación Internacional de Universidades Católicas, 2012-2014.
(véase Anexo 78 Acuerdo de Cooperación FIUC). Por medio de
este convenio, fue constituido el Observatorio de la Diversidad
Religiosa y de las Culturas en América Latina y el Caribe, el cual
ha fungido como plataforma para la administración de la investigación internacional. Al momento, los programas de Licenciatura
en Teología, Licenciatura en Filosofía, maestría en Teología de la
Biblia y especialización en ERE, así como el CIDEH, han sido los
más beneficiados con esta iniciativa a partir del establecimiento de
proyectos de investigación de carácter internacional.
• Servicio Nacional de Aprendizaje SENA (véase Anexo 79 Convenio con el Servicio Nacional de Aprendizaje SENA), 2013-2015.
Por medio de este convenio de cooperación académica se han
desarrollado actividades formativas, integrativas y de proyección
social encaminadas a implementar cadenas de formación que facilitan la movilidad académica para egresados del SENA, a través
129
Capítulo 3. Factor 5. Visibilidad nacional e internacional
del sistema de equivalencias para el intercambio de conocimiento
entre las instituciones.
• Ministerio de Defensa Nacional, 2014-2019 (véase Anexo 80 Cartilla sistemas de créditos pregrados). Este convenio de aprendizaje
dirigido a la realización de prácticas profesionales establece las bases
de cooperación académica, científica, técnica e investigativa. Este
permite a los estudiantes de pregrado de la Universidad participar
de forma activa en el desarrollo de los programas y actividades
que realice el Ministerio dentro de su gestión institucional, y
que estén acordes con sus conocimientos, habilidades y destrezas
profesionales.
• Universidad de Granada España, 2013-2016 (véase Anexo 81 Convenio Universidad de Granada 2013). Por medio de este convenio
de cooperación académica la movilidad de estudiantes en ambas
vías ha sido constante, un total de cinco estudiantes entrantes y
nueve profesores invitados. El convenio está dirigido a desarrollar
actividades conjuntas de cooperación académica e investigadora
que permiten estrechar los vínculos entre ambas instituciones. Así
mismo, se establece un programa de intercambio y las condiciones
que regirán el intercambio de estudiantes entre la Universidad de
Granada y la Universidad de San Buenaventura.
En este punto es necesario tener en cuenta el enriquecimiento en la
calidad que ha obtenido la institución a partir de la interacción con
comunidades académicas nacionales e internacionales. En primer lugar,
destacamos la implementación desde hace varios años de estrategias
de movilidad académica con las seccionales y con universidades pares,
con el fin de favorecer el proceso formativo de los estudiantes y la cualificación de los profesores. En este sentido, y como parte del carácter
formal que se le quiere dar a este aspecto en particular, la Universidad
estableció la política de inscripción y homologación de asignaturas
cursadas dentro del Programa de Movilidad Académica Estudiantil a
través de la Resolución de Rectoría No. R-2012-022, y creó, desde el
2014 un fondo para la movilidad saliente de profesores.
Sin embargo, al indagar entre los grupos de interés si consideran que
el programa académico al que se encuentran vinculado enriquece su
calidad a través de la interacción de sus docentes con otras comunidades académicas, se observa que al referirse a contextos nacionales se
obtiene una favorabilidad de 73,44%; mientras que el internacional
es valorada en un 70,20% . Lo anterior conduce inmediatamente a
valorar y fortalecer el trabajo que ya se ha venido adelantado sobre
los procedimientos académicos y administrativos que se requieren en
la sede para la internacionalización, así como a fortalecer los canales
de comunicación para difundir, de manera suficiente, las diferentes
acciones que emprende la institución con fines de visibilización.
130
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
(5) Interacción académica
La vinculación de profesores extranjeros para la gestión de los planes de
estudios de los programas, el apoyo institucional para la cualificación
posgradual de docentes en instituciones nacionales e internacionales,
la afiliación y participación de profesores bonaventurianos en redes
académicas, y la creación y desarrollo de los observatorios, son acciones
previamente expuestas en el factor 3, profesores, pero que en razón
al impacto que estas mismas tienen en la internacionalización del
currículo, resulta de gran valía referirlos nuevamente. Así mismo la
interacción de los grupos de investigación, la participación en eventos
científicos nacionales e internacionales, y la publicación de resultados
de investigación en medios académicos, contribuyen a la internacionalización del currículo. Estas acciones tendrán mayor desarrollo en
el factor 6. Investigación.
(6) Recursos tecnológicos
La sede Bogotá durante el 2014 desarrolló una plataforma tecnológica
para el seguimiento de los convenios, el cual se encuentra en fase de
prueba, con el fin de realizar un análisis sistemático de los convenios de
cooperación académica con instituciones de reconocimiento nacional
e internacional, aporte significativo para sacar provecho al potencial
que tiene la institución frente a este particular.
(7) Recursos financieros
Con el ánimo de soportar los procesos de internacionalización, la sede
Bogotá ha realizado durante los últimos años (2009 – 2014), una
inversión acumulada de $715.859.897 pesos corrientes.
Gráfica 30.
Inversión de la sede Bogotá en la internacionalización, 2009-2014
Fuente: Dirección de costos y presupuesto.
131
Capítulo 3. Factor 5. Visibilidad nacional e internacional
Tal y como se observa, a partir del año 2010, periodo en el que se
reconoce la menor ejecución de presupuesto institucional en internacionalización ($42’275.569), se evidencia un progresivo y positivo
crecimiento en la inversión, lo cual repercute en los resultados obtenidos en las misiones académicas, en el establecimiento de convenios
y en la interacción académica. Este particular comportamiento en
la inversión, obedece a la ausencia de políticas institucionales sobre
internacionalización, y por ende, sobre la inversión.
3.5.1.2. Característica 16. Relaciones externas de profesores y
estudiantes bonaventurianos
Documental
30%
Estadístico
30%
Opinión
mecas
4,69
3,70
N.A.
3,40
40%
Calificación Ponderación Relación con
general
el logro
3,88
50%
77,54
Cumplimiento: Alto
3.5.1.2.1. Propósito nacional
Según el PEB , tanto en el plano nacional como en el plano internacional, la
Universidad de San Buenaventura, propende por establecer alianzas estratégicas con universidades, centros de investigación, empresas e instituciones del
Estado, para la cualificación de sus recursos y procesos académicos y administrativos; para desarrollar procesos de intercambio referidos a las actividades,
a los miembros de las instituciones participantes y la realización de prácticas
concretas en campos de interés mutuo (PEB, 2010, pp. 81).
3.5.1.2.2. Desarrollo de las relaciones externas de profesores y
estudiantes de la sede Bogotá
La sede Bogotá, articulando la directriz que emana del PEB y conforme a lo
establecido en el Modelo pedagógico (Cf. Modelo Pedagógico, 2010), estimula
la inmersión cultural y la adquisición o afianzamiento de competencias de
interculturalidad en los miembros de la comunidad bonaventuriana, (1) definiendo responsables; y a través de (2) la gestión de programas de movilidad
académica nacional e internacional, y, (3) la inversión de recursos institucionales en los programas, proyectos y acciones de movilidad.
(1) Responsables
El Centro ORI, de manera articulada con las Direcciones de Programa
y las Facultades, son los actores responsables de la movilidad. Para ello,
132
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
de manera particular, Bogotá define y dispone las siguientes unidades
y colectivos para el apoyo de esta gestión:
a. El Centro ORI y el Centro Bonaventuriano de Lenguas y Culturas,
explicados e manera suficiente en la anterior característica.
b. El Centro de Investigación y Vigilancia Tecnológica, quien promueve la movilidad de los profesores investigadores en eventos
para la difusión del conocimiento generado a partir de la ejecución
de los proyectos.
c. Las Facultades y las Direcciones de Programa, responsables de
gestionar un plan de estudios pertinente a las necesidades internacionales.
d. Todos los directivos académicos, directivos administrativos, profesores y empleados de apoyo, son corresponsables de fomentar
la movilidad entrante y saliente de la Universidad.
Tabla 19.
Movilidad entrante y saliente de profesores y estudiantes, 2011-2014
Movilidad entrante
Movilidad saliente
Año
Est. nacional
Est. internac.
Prof. nacional
Prof. internac.
Estudiantes
Profesores
2011
1
12
-
36
20
6
2012
4
14
-
14
24
7
2013
8
4
-
26
29
31
2014
6
5
-
14
103
31
Total
19
35
-
90
176
75
Fuente: Centro ORI, 2015.
(2) Gestión de programas de movilidad académica nacional e internacional.
El Centro ORI en diálogo con las facultades, coordina diferentes misiones académicas y los acuerdos de cooperación que tengan como objetivo
promover la movilidad de profesores y estudiantes. A partir de esta
gestión, se puede referir que, en lo que respecta al periodo 2011-2014,
la Universidad ha registrado el ingreso de 19 estudiantes nacionales, 35
estudiantes extranjeros y 90 profesores invitados internacionales. Así
mismo, 176 estudiantes y 75 profesores de la sede Bogotá, han sido
beneficiados con algún programa de movilidad saliente.
Sobre la movilidad estudiantil.
Es importante señalar que la movilidad estudiantil que a la fecha ostenta
la Universidad se ha presentado por diferentes modalidades: semestre
académico, prácticas, estancias cortas, estancias investigativas, entre
133
Capítulo 3. Factor 5. Visibilidad nacional e internacional
otras. Resulta de gran valor para la actual reflexión resaltar algunas de
las iniciativas que han promovido esta acción:
a. Misión de delegación a la Universidad Panamericana en México
para participar en el Foro en Finanzas Internacionales, así como
la visita a las empresas Cemex, Banxico y BMV, llevada a cabo
entre el 24 junio y el 7 julio del 2012.
b. Misión de delegación a la Universidad de Cádiz para el Encuentro
de Rectores Universitarios CRUE-ASCUN, celebrado del 22 al
30 septiembre del 2012.
c. Misión de estudiantes y docente del Programa de Ingeniería de
Sonido a universidades y empresas alemanas, gracias a la financiación no reembolsable otorgada por el Servicio de Intercambio
Alemán (DAAD) en su Programa de becas para estudiantes “Viaje
de Estudio a Alemania”, efectuada en el 2013.
d. Misión de delegación de directivos de la Facultad de Ciencias
Básicas e Ingeniería y del programa de Ingeniería Aeronáutica a la
Universidad de Missouri, la Feria AUVSI, la Universidad Embry
Riddle University y el Kennedy Space Center (NASA), realizada
entre el 12 y 25 de mayo del 2014.
e. Misión de estudiantes y docente de la maestría en Teología de la
Biblia a la Universidad Hebrea de Jerusalén, Rothberg International School, quienes cursaron el diplomado en Arqueología de la
Biblia, realizada entre el 15 y 29 de noviembre del 2014.
Según la misma intencionalidad, la sede Bogotá ha facilitado los procesos de homologación conforme se encuentra regulado en el Reglamento estudiantil , artículos 37, 54, 55 y 94, en el Manual de procesos
de Registro Académico (véase Anexo 85 Manual de procesos académicos
y financieros) y en la Resolución de Rectoría No. R-2012-022. Por lo
tanto, a la fecha, como muestra de la aplicación de estos procesos, la
Universidad ha realizado 127 procesos de homologación como consecuencia de la movilidad saliente de sus estudiantes.
Sobre la movilidad de profesores
La sede Bogotá, cuenta con recursos propios para promover la movilidad entrante de profesores, pero también se beneficia con la figura de
cofinanciación del ICETEX. Como resultado de ello se observa que
la universidad ha tenido durante el periodo 2011 – 2014, interacción
con sesenta y seis instituciones de países como Alemania, Argentina,
Bolivia, Brasil, Chile, Colombia, Cuba, Ecuador, El Salvador, España,
Estados Unidos, Italia, México, Perú, Reino Unido, Uruguay, y Venezuela, entre otros, a través de la figura de profesores visitantes (véase
Anexo 86 Listado de profesores visitantes).
134
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
En lo que concierne a la movilidad de profesores, los participantes de la
MECA y los participantes de las asambleas de calidad consideran que
se necesita trabajar más alrededor de la implementación de políticas
institucionales e incentivos económicos que permitan incrementar
la movilidad docente entre seccionales, universidades nacionales y
universidades internacionales.
(3) Inversión en movilidad
Con el ánimo de soportar la gestión de los programas de movilidad en
doble vía, la sede Bogotá ha realizado durante los últimos años (2009
– 2014), una inversión acumulada de $589.851.282 pesos corrientes.
Gráfica 31.
Inversión en proyectos de movilidad en doble vía, 2009-2014
Dirección de costos y presupuesto, 2015.
El comportamiento de la inversión en los programas de movilidad en
doble vía, tal y como se observa en la gráfica, es irregular, iniciando en
el año 2009 con una valor de $140’991.278, y continuando con un
decrecimiento en la inversión, encontrando su valor más bajo en el año
2012, correspondiente a $46’770.323, y teniendo una recuperación
para los años 2013 y 2014. Ello encuentra explicación en la ausencia
de políticas institucionales para regular esta inversión, haciendo que
no se observe como una prioridad al momento de hacer la asignación
de recursos anuales.
Adicionalmente, resulta importante referir que la alta inversión que
se observa para el año 2014, obedece a la realización de eventos internacionales organizados por los Programas de Licenciatura en Filosofía, Maestría en Filosofía Contemporánea y Psicología, sumado a la
movilidad generada por el Programa de Doctorado en Humanidades:
Humanismo y persona, y la Maestría en Ciencias de la Educación.
135
Capítulo 3. Factor 5. Visibilidad nacional e internacional
• La Universidad ha consignado la regulación propia
de lo relacionado con la movilidad académica a
través de diversos documentos institucionales.
• Existencia de estudio que muestra los múltiples
convenios que tiene la Universidad con otras
instituciones.
• L a a s i g n a c i ó n p r e s u p u e s t a l p a r a l a
internacionalización de la comunidad académica
ha incrementado en los últimos años.
• El número de eventos y actividades de carácter
internacional realizado en el campus ha aumentado.
• Se han realizado eventos y demás actividades que
han logrado un impacto positivo en los diferentes
públicos.
• Se han destinado más recursos para las actividades
propias para la promoción del bilingüismo.
• Muchos estudiantes se han beneficiado con la
movilidad académica gracias a los convenios con
universidades de otros países.
• Son varias las instituciones con las cuales se han
establecido alianzas que repercuten positivamente
en la movilidad académica y la internacionalización.
• Los recursos económicos recibidos del ICETEX
han sido manejados adecuadamente.
OPORTUNIDADES DE MEJORAMIENTO
FORTALEZAS
3.5.2. Fortalezas y oportunidades de mejoramiento
• Continuar con la estandarización de los
procedimientos académicos y administrativos de
internacionalización en todas las seccionales.
• Divulgar con mayor contundencia las estrategias de
inserción de la Universidad en contextos nacionales
e internacionales, desde la promoción de la
internacionalización a través de la doble titulación
con universidades extranjeras.
• In i c i a r l a o p e r a t i v i d a d d e l C o m i t é d e
Internacionalización.
• Establecer políticas sobre los estímulos financieros
otorgados para la internacionalización.
• Desarrollar espacios de aprendizaje y comprensión
de la interculturalidad e internacionalización,
• para lo cual es pertinente ofertar espacios en los
que se apliquen las capacidades que se tienen en
una segunda lengua.
• Implementar políticas institucionales que permitan
incrementar la movilidad docente, tanto entre
seccionales como internacionalmente.
• Promover la participación de los directivos
académicos y administrativos en las actividades
que afectan la internacionalización y la movilidad
docente y estudiantil.
• Iniciar los procesos de doble titulación de los
programas académicos.
136
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
137
Capítulo 3. Factor 6. Investigación y creación artística
3.6. Factor 6. Investigación y
creación artística
Calificación general
Ponderación
Relación con el logro
4,03
10%
80,50%
Cumplimiento: Alto
138
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
3.6.1. Juicio de calidad
En la Universidad de San Buenaventura, la investigación encuentra una definición principal en el PEB, una propuesta de gestión y desarrollo sistémico
en el Sistema de Investigación Bonaventuriano (véase Anexo 87 Sistema de
Investigación Bonaventuriano), y regulaciones de procesos específicos en el
Régimen de Propiedad Intelectual (véase Anexo 88 Reglamento de propiedad
intelectual) y en las políticas de la Editorial Bonaventuriana (véase Anexo 89
Políticas editoriales). Estas elaboraciones multicampus, producto de construcciones colaborativas entre la Rectoría General, la sede y las seccionales,
han fortalecido el desarrollo e impacto de la investigación formativa y de la
investigación básica que se lleva a cabo en la sede y a nivel nacional.
Según las dimensiones sustanciales de la identidad universitaria9, el sentido
privilegiado para el tratamiento de la investigación en la sede Bogotá es el de
recuperación, apropiación, mejoramiento y actualización de los conocimientos
disponibles, ya sean estos técnicos, científicos o humano-sociales, se entiende
este acento como condición de posibilidad para una innovación pertinente,
tanto para contextos nacionales como para contextos internacionales. En
consecuencia, la sede ha promulgado orientaciones particulares al respecto, las
cuales se pueden encontrar enunciadas en el PDI, 2009-2019 , en el Modelo
pedagógico, en la Resolución de Rectoría R-2012-016 (Anexo 90 Resolución
de Rectoría R-2012-016), en la Resolución de Rectoría R-2014-012 y en la
Resolución de Rectoría R-2014-008 de junio 17 del 2014
Desde este marco comprensivo y normativo, la sede Bogotá ha implementado
acciones que permiten desarrollar la investigación formativa de manera exitosa, tales como: los planes de estudio dispuestos en la oferta académica, que
incluyen componentes de formación en investigación; el Proyecto integrador;
los semilleros de investigación articulados a los grupos de investigación; y el
apoyo de la Universidad a las ramas estudiantiles de la Facultad de Ciencias
Básicas e Ingeniería, como: IEEE, AIAA y AES.
Cada una de estas estrategias ha sido ejecutada a partir de la colaboración
existente entre el Centro de Investigación y Vigilancia Tecnológica, la Coordinación de Investigaciones de cada facultad, los grupos de investigación,
los investigadores, y el funcionamiento de equipos interdisciplinarios para la
gestión de la investigación, entre ellos: el Consejo de Investigaciones Bonaventuriano (CIB), el Comité de Investigaciones de Facultad, el Comité de
Ética, el Comité Editorial y el Comité de Propiedad Intelectual.
Con respecto a la investigación básica y aplicada, la Universidad cuenta con
ocho grupos, de los cuales, según la más reciente clasificación de COLCIENCIAS, uno de ellos ostenta la categoría A, uno la categoría B, cinco la categoría
C y uno la categoría D. La apuesta de la sede por la investigación básica y
aplicada se observa en la realización de convocatorias internas que buscan
apoyar proyectos de los grupos; en la promulgación de políticas y resoluciones;
y en estrategias para la gestión y apropiación de recursos (humanos, técnicos
y financieros) que dan cuenta del aprendizaje institucional en busca de la
9.
“Las Universidades Católicas, en
efecto, con la investigación y la
enseñanza, ayudan a la Iglesia a
encontrar de un modo adecuado a los
tiempos modernos los tesoros antiguos
y nuevos de la cultura...” Juan Pablo
II. Constitución Apostólica Ex Corde
Ecclesiae. Sobre las Universidades
Católicas. Numeral 10. “Servicio a
la verdad. La primera y fundamental
vocación del estudioso es el servicio
apasionado en la búsqueda y en la
transmisión de la verdad, a través de
la enseñanza y la investigación. Tanto
el estudioso como el investigador
son, por vocación, “diáconos de la
verdad”. Su tarea privilegiada consiste
pues en buscar, descubrir y transmitir
la verdad, de modo desinteresado,
en todos los campos del saber…”.
José Rodríguez Carballo, OFM Los
estudios y la vocación de Hermanos
Menores, p. 19.
139
Capítulo 3. Factor 6. Investigación y creación artística
consolidación de la función de investigación en la Universidad (véase Anexo
91 Términos Referencia Semilleros Conv-003-2014). Fruto del compromiso
de la sede Bogotá con la divulgación de su quehacer investigativo se hace
evidente en la edición de cinco revistas especializadas que se enmarcan en las
directrices de Editorial Bonaventuriana.
Es importante resaltar aquí, el desarrollo que han tenido los grupos de investigación, en particular aquellos que trabajan en las áreas de las ciencias humanas y sociales, ya que en la búsqueda de su consolidación, han contribuido
de forma significativa en la construcción y actual oferta del Doctorado en
Humanidades: Humanismo y Persona. Además de la formación investigativa
básica y aplicada, la sede a partir del año 2014, brinda a sus profesores la posibilidad de realizar investigación académica-pedagógica, mediante la cual se
busca promover y facilitar la apropiación crítica y reflexiva del conocimiento
para el fortalecimiento de la función sustantiva de la docencia mediante la
práctica investigativa. Para lo anterior se han destinado horas en la asignación
académica y apoyo a la construcción y divulgación de los productos derivados
de dicho ejercicio, tales como e-book.
Así entonces, a la sede Bogotá le es posible declarar que ha dispuesto los
recursos y medios necesarios para el buen desarrollo de la investigación,
puesto que ha aumentado el número de horas destinadas a la investigación
en la asignación académica (20 horas), mostrando así un compromiso con
el mejoramiento continuo y la calidad de la misma, al disponer de salas de
lectura, de cómputo, laboratorios, equipos, bibliografía y bases de datos generales, y procurando atender de manera efectiva los requerimientos de los
investigadores. La sede realizado una inversión de $11.587.210.357 durante
el periodo 2011-2014. Esta asignación presupuestal ha sido, es y será gradual,
acumulativa, sin menoscabo de la sostenibilidad ni de la coherencia interna
de las notas sustanciales y demás funciones sustantivas: docencia, proyección
social y bienestar institucional.
3.6.1.1. Característica 17. Formación para la investigación.
Documental
30%
Estadístico
30%
Opinión
15%
mecas
4,75
3,30
4,01
3,80
25%
Calificación Ponderación Relación con
general
el logro
3,97
50%
79,35
Cumplimiento: Aceptable
3.6.1.1.1. Propósito nacional
El Estatuto orgánico enuncia la investigación como parte de los principios
generales de la Universidad. El PEB, la refiere como “metodología para llevar
140
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
a cabo los procesos formativos, cuyo objetivo se orienta a potenciar procesos
mentales de indagación, búsqueda y apropiación del conocimiento” (PEB,
2010, p. 27).
Igualmente, en este documento corporativo se precisa el concepto de investigación como función sustantiva presente en todas las áreas del saber,
que se desarrolla a través de dos modalidades: la investigación formativa y
la investigación básica y aplicada. Se define cada una de estas modalidades,
haciendo manifiesto el compromiso institucional que tiene la Universidad
para promover acciones que “fomenten la interdisciplinariedad y la transdisciplinariedad, incorporando en las actividades de formación procesos que
desarrollen actitudes, capacidades y operaciones intelectuales para inferir,
deducir y elaborar conceptos” (PEB, 2010, p. 68) además el Sistema de Investigaciones Bonaventuriano (SIB), contempla los actores y estrategias para
trabajar y fortalecer la formación investigativa al interior de la Universidad.
3.6.1.1.2. Desarrollo de la formación en investigación.
La sede expresa su compromiso con la investigación en documentos locales
como el PDI, 2009-2019 , en el que la investigación es elevada como la segunda área de acción estratégica, estableciéndose metas para el fortalecimiento y
desarrollo de la investigación formativa (PDI, 2009, p. 107-118). Así mismo:
el Modelo pedagógico, incluye en la descripción de currículo integrado el fomento de la investigación formativa como tránsito obligado estudiantil para
la consecución de competencias de análisis disciplinario, interdisciplinario y
transdisciplinario (Modelo pedagógico, pp. 42-43); el Proyecto Pedagógico para
la Formación a Distancia Virtual, establece como funciones del tutor virtual
la dinamización de la investigación formativa (p. 50-51); la Resolución de
Rectoría R-2012-016 mediante la cual se regula el ejercicio de los semilleros
de investigación, la Resolución de Rectoría R-2014-012 , y la Directiva No.
02 de 2014, en las cuales se define el alcance y el marco regulatorio que tendrá
la realización de ejercicios de investigación académico - pedagógica.
Atendiendo a estas nociones y normatividades, la sede Bogotá, busca estimular
en los estudiantes, el desarrollo de capacidades críticas, interpretativas, argumentativas y, por contingencia, la adquisición de competencias de análisis
interdisciplinario y transdisciplinario. Para ello: (1) establece responsables
para esta gestión; (2) incorpora cursos, metodologías y recursos didácticos
que promuevan el desarrollo de competencias investigativas en la oferta académica; (3) desarrolla el proyecto integrador; (4) implementa la modalidad
de investigación docente académico-pedagógica; (5) gestiona los semilleros
de investigación; (6) gestiona el Programa de Acompañamiento a Semilleros
de Investigación; (7) apoya las ramas estudiantiles de la Facultad de Ciencias
Básicas e Ingeniería; (8) reconoce la figura de investigadores en formación; y
(9) acompaña los trabajos de grado.
141
Capítulo 3. Factor 6. Investigación y creación artística
(1) Responsables
Las Facultades como uno de los actores principales garantes del tránsito por el itinerario hacia la calidad y por ende, del desarrollo de la
investigación en pro de los procesos de enseñanza ↔ aprendizaje establecidos en el Modelo Pedagógico, son los responsables primeros de
la investigación formativa; no obstante, de manera particular, la sede
Bogotá define y dispone para ellas las siguientes unidades y colectivos
de apoyo:
a. El Centro de Investigación y Vigilancia Tecnológica, quien lidera
las convocatorias de los Semilleros de Investigación, fomenta
la participación de los semilleristas en encuentros nacionales e
internacionales, administra la bolsa de apoyos institucionales a la
investigación formativa, y realiza el seguimiento a los indicadores
de resultado e impacto fijados para el seguimiento a la gestión de
la investigación formativa.
b. Cada programa cuenta con un Director que permite establecer y
gestionar cursos, metodologías y recursos didácticos en pro de la
investigación formativa, siempre en coherencia con lo establecido
en el PAP, en el Modelo Pedagógico y en el PEB.
c. Cada Facultad cuenta con un Coordinador de Investigaciones que
dinamiza esta función de manera articulada con los programas
y sus Directores. También cuenta con Tutores de semilleros de
investigación, tutores de proyecto integrador, tutores de trabajo
de grado e investigadores académico – pedagógicos.
d. El Consejo de Investigación Bonaventuriano (CIB), quien es el
responsable del desarrollo y seguimiento al cumplimiento de las
políticas y lineamientos institucionales vinculados con la función
sustantiva de investigación.
e. El Comité de Investigación de las Facultades (CIF), quienes hacen seguimiento al desarrollo de las estrategias de la investigación
formativa liderados por la Facultad.
f. Todos los directivos académicos, directivos administrativos, profesores y empleados de apoyo, son corresponsables desde su quehacer,
de la gestión y fomento de la investigación formativa.
(2) Cursos, metodologías y recursos didácticos de la oferta académica
A través de los planes de estudio dispuestos en la oferta académica, se
promueve la investigación formativa, fundamentalmente cuando las
horas de trabajo presencial y trabajo independiente son programadas
para ejecutar actividades estrictamente relacionadas con el desarrollo
de este tipo de competencias. Es decir, en cada plan de estudio de los
programas de pregrado y posgrado de la sede Bogotá resulta posible
rastrear y encontrar corredores de cursos o seminarios organizados
142
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
que involucran créditos académicos flexibles (optativos), propios de
alguna estrategia creada por los programas para promover la enseñanza
más adecuada sobre qué es investigar, en qué consiste esa particular
disposición que denominamos investigación y cómo se acomete una
tarea investigativa, desde los conceptos y actividades más sencillos
hasta los más complejos. Vale aclarar que hablar de asignaturas asociadas directamente al componente investigativo de un programa no
sugiere desconocer el trabajo de investigación y la práctica docente en
otras asignaturas que también propenden por el desarrollo de dichas
competencias.
En este orden de ideas, resulta satisfactorio mostrar que en la consulta
formulada a los estudiantes, favorecieron el hecho de que las actividades de formación en investigación ofertadas por los programas
han permitido desarrollar su capacidad crítica en un 80,80%, su
capacidad interpretativa en un 81,80% y su capacidad argumentativa
en un 81,20%. En el mismo rango de favorabilidad (80%), valoran
el hecho de que sus profesores empleen metodologías que permiten
adquirir conocimientos en investigación en el transcurso de las sesiones de clase. El hecho de que los estudiantes perciban aportes en su
formación disciplinar, encaminados a generar y fortalecer una actitud
crítica, argumentativa e interpretativa, tiene mucho valor cuando se
pretende que la investigación no solo sea una actitud cualificada sino
una aptitud coherente, más en el plano existencial del sujeto. Aspectos
como estos con frecuencia se señalan con fuertes debilidades al interior
del sistema educativo del país por parte de los estudiantes de las IES,
situación que cobra un matiz diferenciador en la sede Bogotá.
De otro lado, en un nivel aceptable, los estudiantes favorecen que los
cursos ofertados en sus programas brindan la oportunidad de hacer
investigación que involucre otras disciplinas (76%), que permitan
integrar la solución de problemas sociales (79,20%), y la solución de
problemas ambientales (76,20%). Se trata, sin duda, de tres aspectos
que deben ser fortalecidos en el presente y en el futuro institucional.
(3) Proyecto integrador
Se destaca como una estrategia bien valorada e inédita en su momento,
el denominado proyecto integrador, presente en la mayoría de los currículos de los programas académicos de pregrado de la sede y regulado
a través del documento Lineamientos del proyecto integrador (véase
Anexo 92 Lineamientos proyecto integrador). Básicamente, consiste
en plantear una pregunta o problema base que puede llegar a resolverse
según avances secuenciales verificables (teóricos y prácticos), alcanzados
por el estudiante cuando cursa y aprueba cada uno de los semestres
y créditos académicos involucrados en el ejercicio integrador. Para
enriquecer esta estrategia, es importante considerar uno de los retos
143
Capítulo 3. Factor 6. Investigación y creación artística
de la sociedad del conocimiento: la apuesta por el abordaje integral de
los problemas de investigación.
En tal sentido, y como se observa en las encuestas, la favorabilidad
de los estudiantes, profesores y directivos académicos se ubica en alto
grado (82,20%), cuando se indaga por la promoción de la formación
investigativa a través del proyecto integrador. Esta valoración positiva
tiene que ver, entre otras cosas, con el reconocimiento de tiempo que
se hace en la asignación de los profesores para ser tutores de los proyectos integradores. No obstante, los integrantes de las MECAS y los
participantes de las asambleas de calidad consideran necesario seguir
trabajando en la búsqueda de teorías del conocimiento que motiven la
práctica investigativa interdisciplinaria a través de esta estrategia y del
incremento en el tiempo reconocido a los docentes para esta actividad,
la cual se convierte en un rasgo distintivo de la apuesta investigativa
que la sede Bogotá, vincula en sus procesos de formación.
(4) Investigación académico – pedagógica
Una estrategia desarrollada por la sede Bogotá, y que se articula de manera coherente con la descrita anteriormente, es la implementación de
la modalidad de investigación académico-pedagógica, la cual favorece y
busca impactar positivamente el proceso de enseñanza ↔ aprendizaje.
Esta iniciativa fue formulada durante el 2014 e implementada desde
el 2015, y es consecuencia de los procesos de autoevaluación de los
programas y de la reflexión de la Vicerrectoría Académica y del Centro de Investigación y Vigilancia Tecnológica. Lo concerniente a esta
modalidad se encuentra regulada a través de la Directiva N° 2 del 11
de noviembre del 2014 (véase Anexo 93 Directiva N° 2 del 11 de
noviembre del 2014), documento en el que se establece como objetivo de este quehacer, fortalecer la función sustantiva de la docencia y
construir, progresivamente, la identidad de cada una de las cátedras o
cursos que conforman las propuestas formativas de los programas de
pregrado y postgrado. Así mismo, se busca realizar un énfasis especial
en la apropiación crítica y reflexiva del conocimiento disponible, con
el fin de fortalecer, fundamentalmente, la función sustantiva de la
docencia a través de la investigación, e impactar así los ejercicios de
enseñanza-aprendizaje en cada uno de los programas ofertados por la
Universidad.
Por la novedad de esta acción, aún no se cuenta con material producto
de este ejercicio, no obstante se valora de manera positiva el hecho de
que actualmente 27 profesores de las diferentes Facultades, cuenten
con asignación destinada para esta labor. Además, es importante referir
que con dicha acción se busca, de alguna manera, responder a la valoración aceptable (79,4%) del papel de los profesores en la realización
de ejercicios de investigación integrados a los contenidos de los cursos.
144
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
(5) Semilleros de investigación
Otra estrategia exitosa relacionada con el continuo fortalecimiento en
la sede Bogotá, es la conformación y puesta en marcha de los semilleros
de investigación. Actualmente, la sede Bogotá cuenta con 44 semilleros
de investigación y un total de 331 estudiantes vinculados a éstos: de
los 44 semilleros conformados el 39% se encuentra vinculado a grupos
pertenecientes a la Facultad de Ciencias Humanas y Sociales, el 36%
pertenece la facultad de Ciencias Básicas e Ingeniería y el 25% restante
pertenece a la Facultad de Ciencias Jurídicas, Políticas y Económicas.
Gráfica 32.
Semilleros de investigación según Facultad
Gráfica 33.
Proyectos semilleros de investigación según convocatoria
Fuente: Centro de Investigación y Vigilancia Tecnológica, 2015.
Fuente: Centro de Investigación y Vigilancia Tecnológica, 2015.
Como parte de la mejora para este tipo de investigación y en pro del
fortalecimiento de los semilleros, se estableció desde hace tres años la
convocatoria interna para semilleros de investigación (véase Anexo
94 Circular 14_11_2014), a la fecha se ha apoyado la ejecución de
17 proyectos de semilleros, de los cuales 2 corresponden a la primera
convocatoria (2013), 6 a la segunda (2014) y 9 a la tercera (2015).
Como se observa, el apoyo a los semilleros de investigación ha venido
en aumento en la sede Bogotá.
Ahora bien, desde el inicio de los semilleros, los estudiantes han participado anualmente en el Encuentro Bonaventuriano de Semilleros de
Investigación, en los que se demuestra una participación significativa
por ser conducente a los encuentros regionales y nacionales de la Red
Colombiana de Semilleros de Investigación (REDCOLSI). De hecho,
en la sede se llevó a cabo el IX Encuentro Regional REDCOLSI, 2011,
y el XIII Encuentro Regional REDCOLSI, 2015. A continuación se
145
Capítulo 3. Factor 6. Investigación y creación artística
presenta de manera detallada el total de participaciones que a nivel
interno, regional (Bogotá-Cundinamarca) y nacional han tenido los
semilleros de investigación de la Universidad de San Buenaventura,
sede Bogotá. De manera complementaria, es significativo referir que
Gráfica 34.
Participaciones de los semilleros de investigación en encuentros regionales y nacionales de semilleros REDCOLSI
Gráfica 35.
Inversión semilleros de investigación
Fuente: Centro de Investigación y Vigilancia Tecnológica, 2015. Fuente: Centro de Investigación y Vigilancia Tecnológica, 2015.
*Bogotá ha sido sede del encuentro.
durante los últimos años (2013-2015), la sede Bogotá ha invertido un
total acumulado de $55.070.988 en las actividades propias de semilleros de investigación. A lo que debe sumarse la asignación académica
de tutores de los semilleros en cada año.
Como se observa en las encuestas, la favorabilidad de los estudiantes,
profesores y directivos académicos se ubica en un 85,60% cuando se
indaga por la promoción de la sede Bogotá en la formación investigativa
a través de los semilleros de investigación. Esta significativa valoración
da cuenta de la aplicación de las políticas y estrategias dispuestas por
la Universidad con el fin de involucrar a los mismos estudiantes desde
muy tempranos semestres en el ejercicio investigativo.
(6) PASI, Programa de Acompañamiento a Semilleros de investigación
10.
Disponible en: http://www.usbbog.
edu.co/ciencias-basica-ingenieria/
becas-y-cr%C3%A9ditos/126universidad/cideh-directorio/621cideh-directorio
Una modalidad adicional es la formulación y puesta en marcha del
Programa de Acompañamiento a Semilleros de Investigación (PASI),
2015, por parte del CIDEH10. El programa tiene como principales
objetivos: (a) fortalecer las competencias lecto-escritoras, creativas e
investigativas de los jóvenes que están en la última etapa de la educación media; y (b) permitir que los estudiantes de grados 9°, 10° y 11°,
146
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
adquieran las capacidades básicas necesarias a la hora de hacer parte
del mundo universitario.
PASI pretende además, (c) que los estudiantes de últimos grados de
colegios adquieran mayor conocimiento en procesos investigativos y
fortalezcan áreas básicas como física, informática, tecnología, matemáticas, español, ciencias naturales y sociales, por medio de cursos
teórico-prácticos que permitan potenciar los conocimientos que tienen
los estudiantes bajo sus intereses y así aplicarlos a la sociedad. Los cursos
propuestos buscan que los estudiantes se interesen por la investigación
acudiendo a la creatividad, curiosidad y novedad, generando experiencias que vayan de la práctica a los fundamentos epistemológicos de las
líneas presentes en el programa.
(7) Ramas Estudiantiles
La Facultad de Ciencias Básicas e Ingeniería cuenta con 3 grupos estudiantiles con reconocimiento internacional, estos son: AES (Audio
Engineering Society) AIAA (American Institute of Aeronautics and
Astronautics) e IEEE (Institute of Electrónics and Electrics Engineers).
Su principal misión es la de fortalecer los programas de ingeniería de
la sede Bogotá, a través de proyectos que le permiten a los estudiantes
profundizar sus conocimientos, participar de actividades técnicas
internacionales, representar a la sede en torneos de aeromodelismo,
robótica y programación, entre otros, de acuerdo con los capítulos en
los que se encuentren inscritos alrededor del mundo. Es importante
enfatizar que la participación en estos grupos, constituye una iniciativa
de los estudiantes y son ellos los artífices y promotores de esta estrategia.
Para fomentar estos grupos estudiantiles al interior de la sede, se les ha
brindado espacios, recursos y herramientas, así como algunos beneficios
que facilitan el desarrollo de su actividad dentro de la rama, lo cual
finalmente redunda en la permanente actualización de sus docentes
y estudiantes a través de material bibliográfico, acceso a patentes,
congresos, certificaciones o estándares internacionales, al igual que
la oportunidad de desarrollar un trabajo en conjunto con universidades que sean miembros de los grupos con intereses en común. Es
una excelente oportunidad para el fortalecimiento de los grupos de
investigación y las competencias de trabajo en equipo y gerencia de los
estudiantes que participan en dichas ramas (véase Anexo 95 Grupos
de investigación 2009-2013).
(8) Investigadores en formación
Sumado a las anteriores, otra de las estrategias que da cumplimiento a lo
establecido en el PEB sobre la investigación formativa es la implementación de la figura de investigadores en formación, la cual se presenta
en varios programas y en todas las facultades. Según el SIB, ellos son:
“estudiantes de diferentes programas académicos, que se vinculan a
147
Capítulo 3. Factor 6. Investigación y creación artística
los proyectos de investigación según las necesidades y presupuesto
aprobado […] Son sus funciones: realizar las tareas asignadas por el
investigador principal dentro del proyecto o las actividades en el grupo
de investigación al que pertenezca, y cumplir con los reglamentos de
propiedad intelectual y Bioética, en particular lo referente al manejo
confidencial de los datos y procedimientos propios del proyecto de
investigación” (SIB, 2014, p. 51). Sobre esta modalidad, es de destacar
los Seminarios de Profundización que han caracterizado al programa
de Licenciatura en Teología, oferta que logra vincular a todos los
estudiantes del programa a una de las líneas de profundización para
formarse en investigación, articulándose también con los semilleros
de investigación y flexibilizando los requisitos de grado.
Consultando la opinión, resulta significativo mencionar que los estudiantes de posgrado favorecen en un 83,80% la promoción que hace la
sede Bogotá de la formación investigativa a través de estrategias como
grupos de investigación. Así mismo, los integrantes de la MECA y
los participantes de las asambleas de calidad valoraron como consecuencia inmediata de este trabajo, el fortalecimiento de competencias
lecto-escritoras, el incremento de las posibilidades para alcanzar buenos
resultados en convocatorias internas y externas en REDCOLSI y otros
eventos académicos. Así mismo, valoran el ejercicio de investigación
como herramienta para la materialización de la flexibilidad curricular,
pues en ocasiones el desarrollo de estos proyectos de investigación puede
ser validado como una opción de trabajo de grado.
(9) Acompañamiento en trabajos de grado
El acompañamiento en los trabajos de grado resulta ser otra de las
estrategias implementadas por la sede Bogotá para el desarrollo de la
investigación formativa. El tiempo que se dedica al desarrollo de esta
actividad se encuentra contemplado en la asignación académica de los
profesores. En ocasiones, se reconoce esta labor como pago extracontractual que favorece a los docentes bonaventurianos. Como muestra
de este acompañamiento y producción, en la Unidad de Biblioteca
reposan los trabajos monográficos o tesis de grado de 975 estudiantes de
pregrado y posgrado, correspondiente al periodo 2011-2014. El 34%
de ellos corresponde a la Facultad de Ciencias Básicas e Ingeniería, el
51% a la Facultad de Ciencias Humanas y Sociales, y el 15% restante
a la Facultad de Ciencias Jurídicas, Políticas y Económicas.
148
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
Gráfica 36.
Total trabajos monográficos de pregrado y posgrado,
2011 – 2014. Facultad de Ciencias Humanas y Sociales
Fuente: Centro de Investigación y Vigilancia
Tecnológica, 2015.
Gráfica 38.
Total trabajos monográficos de pregrado y posgrado,
2011 – 2014. Facultad de Ciencias Jurídicas, Políticas y
Económicas
Fuente: Centro de Investigación y Vigilancia
Tecnológica, 2015.
Gráfica 37.
Total trabajos monográficos de pregrado y posgrado,
2011 – 2014. Facultad de Ciencias Básicas e Ingeniería
Fuente: Centro de Investigación y Vigilancia
Tecnológica, 2015.
Gráfica 39.
Total trabajos monográficos de pregrado y posgrado, 2011
– 2014
Fuente: Centro de Investigación y Vigilancia
Tecnológica, 2015.
149
Capítulo 3. Factor 6. Investigación y creación artística
Para cada una de las estrategias enunciadas hasta el momento, la sede
Bogotá ha dispuesto un número significativo de recursos, tales como
bibliografía, cablegrafía y salones de discusión. A propósito de ellos,
los estudiantes, profesores y directivos académicos favorecen este apoyo
institucional así: disposición de recursos bibliográficos en un 84,93%,
de bibliografía digital en un 82,60%, y de recursos físicos, como salones
de seminarios o salas de lectura, en un 81,93%.
Es importante referir que, a pesar de lo enunciado, los miembros de
la MECA y los participantes de las asambleas de calidad, reconocen la
necesidad de acopiar más evidencias estadísticas y precisar datos acerca
de otras estrategias emprendidas por la institución y sus resultados.
Al parecer, parte de las evidencias con las que se cuenta presenta un
sub-registro detectado durante el proceso de autoevaluación que hace
pensar que los resultados son más numerosos y de mayor impacto.
3.6.1.2. Característica 18. Investigación Básica y Aplicada
Documental
30%
Estadístico
30%
Opinión
15%
mecas
4,55
4,06
3,82
3,70
25%
Calificación Ponderación Relación con
general
el logro
4,08
81,65
Alto
Cumplimiento: Aceptable
3.6.1.2.1. Propósito nacional.
A nivel nacional, el Estatuto orgánico enuncia el desarrollo de la interdisciplinariedad a través de la investigación básica y aplicada (Estatuto orgánico, 2010,
p. 21), declaración reafirmada por el PEB cuando manifiesta una especial
orientación a “producir nuevos conocimientos, a comprobar aquellos que
forman parte del saber y de las actividades del hombre referidos a contextos
específicos, a facilitar el proceso pedagógico y el desarrollo de la ciencia y la
tecnología” (PEB, 2010, p. 68).
Así mismo, el Sistema de Investigaciones Bonaventuriano, desarrolla lo enunciado en el PEB y ahonda a través del Reglamento de Propiedad Intelectual, en
la comprensión de la investigación, por lo mismo es una actividad presente
en todas las áreas del saber para la formación de profesores y estudiantes; para
el desarrollo en ciencia, tecnología e innovación y en las disciplinas sociales,
humanas y artísticas, al buscar el conocimiento, interpretación y solución
de problemas de las regiones del país (Reglamento de Propiedad Intelectual,
2010, p. 8).
150
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
3.6.1.2.2. Desarrollo de la investigación básica y aplicada.
La sede Bogotá expresa su compromiso con la investigación básica y aplicada
a través del Plan de Desarrollo, 2009-2019, en el que define a la investigación
como un área de acción estratégica buscando el desarrollo de esta función
sustantiva, con el fin de promover una cultura investigativa (PDI, 2009, pp.
105-117). Así mismo, es el Modelo pedagógico el que establece el ejercicio de
investigación como ejercicio cualificante de la docencia y como ejercicio necesario para dar vigencia y contexto al currículo (Modelo pedagógico, 2010, pp.
39-40) y la Resolución R-2014-008, que regula los estímulos a la producción
investigativa de alta calidad.
A partir de estas definiciones, la sede Bogotá: (1) establece unos responsables
de la investigación básica y aplicada; (2) conforma y apoyo a los grupos de
investigación; (3) realiza convocatorias internas para proyectos de investigación; (4) fomenta el seguimiento a la producción investigativa; (5) consolida
progresivamente la Editorial Bonaventuriana; (6) entrega estímulos a la producción investigativa; (7) dispone recursos académicos; y (8) asigna recursos
financieros.
(1) Responsables
A partir del espíritu consignado en el itinerario hacia la calidad y
conforme a lo establecido en los documentos de política para el
desarrollo de la investigación básica y aplicada, de manera particular
la sede Bogotá define y dispone para ello las siguientes unidades y
colectivos de apoyo:
a. El Centro de Investigación y Vigilancia Tecnológica, en el cual
converge la gestión propiamente dicha de la investigación de cara
a las facultades, se vincula la Editorial Bonaventuriana para la
sede, y se desarrolla el ITER (del latín búsqueda, camino), unidad
dedicada a la gestión y transferencia del conocimiento a través de
modalidades de proyección social como asesorías y consultorías. Al
pasar de la Dirección de Investigación, al Centro de Investigación
y Vigilancia Tecnológica (2014), la sede Bogotá busca fortalecer
todo lo relacionado con el impacto de la investigación en el sector
externo y captar de manera selectiva información de la institución
y el medio sobre ciencia y tecnología. Se permite así el posicionamiento de los grupos, su visibilidad nacional e internacional y la
ampliación del espectro de las relaciones interinstitucionales de los
grupos con el Estado y el sector productivo generando canales que
garanticen mayor pertinencia y posibilidades de cofinanciación en
la gestión de la investigación.
b. El Centro ORI quien a través del establecimiento de los convenios, apoya a las Facultades para la movilidad entrante y saliente
de investigadores, y para la participación en redes académicas,
científicas y culturales.
151
Capítulo 3. Factor 6. Investigación y creación artística
c. Cada Facultad cuenta con un Coordinador de Investigación, con
un líder para cada grupo de investigación que a su vez, adscribe
a los profesores investigadores, con un editor para cada una de
las revistas especializadas editadas por la sede Bogotá, y con un
representante al Comité de Ética de la investigación.
d. El Consejo de Investigación Bonaventuriano (CIB), quien es el
responsable del desarrollo y seguimiento al cumplimiento de las
políticas y lineamientos institucionales vinculados con la función
sustantiva de investigación, así como el Comité de Investigación
de las Facultades (CIF), quienes hacen seguimiento al desarrollo
de las estrategias de la investigación básica y aplicada.
e. El Comité de Propiedad Intelectual y el Comité Editorial, ambos
liderados por la Coordinación Editorial a nivel nacional y en
articulación con la Coordinación Editorial de la sede. Ambos se
responsabilizan de garantizar los derechos morales y patrimoniales
de los autores, y procurar un plan de difusión y comercialización.
f. El Comité de ética de la investigación liderado por el CIDEH,
propende por garantizar que conforme a los principios católicos y
franciscanos, los procesos de indagación y de generación de nuevo
conocimiento no vulneren la persona humana y la construcción
de una sociedad orientada a la paz y el bien.
g. Todos los directivos académicos, directivos administrativos,
profesores y empleados de apoyo, son corresponsables desde su
quehacer, de la gestión y fomento de la investigación.
(2) Grupos de investigación
Al respecto, es importante referir que los grupos de investigación
de la sede Bogotá han mostrado un decrecimiento que se considera
positivo de cara al nuevo modelo de medición de Colciencias. Para
el 2011, la sede Bogotá contaba con más de 25 grupos registrados o
clasificados. Algunos de ellos presentaban uno o varios de los siguientes
inconvenientes: desconocimiento institucional de su creación y registro
en la plataforma Scienti; inestabilidad contractual de los miembros
del grupo de investigación ocasionando que, al retirarse el líder del
grupo, se perdiera el capital social y la inversión institucional que se
hacía en un equipo de trabajo; la creación de líneas de investigación
fuera de los horizontes establecidos institucionalmente; tiempos de los
investigadores restringidos para el desarrollo del liderazgo del grupo
y el ejercicio de la investigación y finalmente la inexperiencia de los
investigadores en el uso de los recursos como el CvLac y el GrupLac.
Cada una de estas situaciones ha sido motivo de debate en escenarios
públicos y privados en la sede. A partir de las debidas reflexiones, se
trazó una estrategia simple y sobria de gestión. En consecuencia, la sede
Bogotá gestiona el número de grupos de investigación que considera
152
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
pertinentes junto con las facultades, a partir de la consideración de la
necesidad estratégica que éstos tienen para el cumplimiento en alta
calidad de esta función sustantiva. Así, además de simplificar el número
de grupos de investigación, la sede Bogotá, depuró los grupos afiliados
a la Universidad, dejando reconocidos ante Colciencias aquellos que
fueron considerados pertinentes a las disciplinas ofertadas y saneando
formalmente cualquier vicio de procedimiento en su creación. Propendió por brindar mayor estabilidad a los profesores, logrando que
quienes ostentan el título de doctor, tengan contratos a término indefinido. Por tal razón, de manera progresiva se ha venido ampliando el
tiempo que se otorga para las actividades de investigación. Por ejemplo,
actualmente un líder de grupo cuenta con 10 horas reconocidas para
esta actividad, y un investigador cuenta hasta con 20 horas para su
producción y el desarrollo de sesiones de capacitación en el manejo
de la plataforma Scienti para poder registrar de manera eficiente todos
los productos que son generados por los investigadores.
Frente a la claridad de los lineamientos brindados por la institución a
través del SIB, y para regular el ejercicio investigativo, se encuentra una
favorabilidad de 79%. A propósito de esta opinión, los miembros de la
MECA y los participantes de las asambleas de calidad concluyeron que
a pesar de la existencia de las regulaciones institucionales, corporativas
y de sede, resulta necesario, en lo que respecta a la investigación básica
y aplicada, definir una política que exprese la intención de llegar progresivamente a resultados concretos, verificables y evaluables.
Actualmente, el estado de clasificación de los ocho (8) grupos de
investigación de la sede, evidencia un mejoramiento significativo
en comparación con los resultados obtenidos en la convocatoria de
COLCIENCIAS inmediatamente anterior.
Tabla 20.
Clasificación grupos de Investigación
Facultad
Ciencias Humanas y
Sociales
Ciencias Básicas e
Ingeniería
Nombre
Tendencias Actuales en Educación y Pedagogía
Categoría
Categoría
Sigla 2013 - 2014 2014 - 2015
TAEPE
D
A
Avances en Psicología clínica y de la salud
B
B
DEVENIR
D
C
Acústica aplicada
D
C
Aerotech
D
C
Solsytech
Ciencias Jurídicas, Grupo Interdisciplinario en Religión, Sociedad y Política
Políticas y Económicas
Gestión Organizacional y Desarrollo Humano
D
C
GIERSP
D
C
GODH
D
D
Fuente: Centro de Investigación y Vigilancia Tecnológica, 2015.
153
Capítulo 3. Factor 6. Investigación y creación artística
Es de resaltar el ostensible avance del grupo Tendencias Actuales en
Educación y Pedagogía (TAEPE), que pertenece a la Facultad de
Ciencias Humanas y Sociales y al que se vincula fundamentalmente
la producción de los programas de educación en pregrado y postgrado, el cual tiene fuerte vínculo con el Doctorado en Humanidades,
Humanismo y Persona que ofrece la Universidad desde hace 2 años,
pues de una medición en categoría D, en la ventana de 2013, paso a
categoría A, en la actual ventana. Esto fue posible gracias, entre otros,
al fortalecimiento de su producción y la cualificación del talento humano que pertenece al grupo.
Es de reconocer también el trabajo sostenido de los grupos: Acústica aplicada del Programa de Ingeniería de Sonido y Solsytec de los
programas de Mecatrónica y Electrónica, los dos de la Facultad de
Ciencias Básica e Ingeniería, pues en la ventana anterior a 2013 sólo
se encontraban reconocidos, en la de 2013-2014 pasan a categoría D
y en la actual se ubican en C, mostrando los resultados de una labor
dedicada en pro de una producción investigativa de mayor impacto y
gracias al respaldo institucional.
Elementos de reflexión como los descritos, sumados a la percepción
positiva, se consideran factores que contribuyeron para obtener una
mejor clasificación en la pasada categorización de Colciencias. También ha sido útil para integrar en un mismo equipo investigador de
alta producción que rápidamente fortalece un grupo. A continuación
se muestra el perfil de los investigadores por grupo de investigación
de la Universidad en la medición de COLCIENCIAS 2013-2014.
3
6
Vinc. Mae.
Vinc. Espe
Vinc. Pregr
Vinc. Doct.
1
1
2
2
2
2
2
2
1
4
2
5
4
1
1
4
Est. Preg.
2
1
1
Joven Inv.
Est. Maes.
1
1
2
3
1
Est. Doct.
2
2
2
Junior
Asociado
Nombre
Acústica aplicada
Tendencias Actuales en Educación y Pedagogía
Gestión Organizacional y Desarrollo Humano
Aerotech
Avances en Psicología clínica y de la salud
Solsytech
Grupo Interdisciplinario en Religión, Sociedad y Política
DEVENIR
Senior
Tabla 21.
Perfil de los investigadores por grupos
1
Fuente: Centro de Investigación y Vigilancia Tecnológica, 2015.
154
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
Es de resaltar que, en el proceso de mejoramiento y cualificación de los
grupos de investigación, para el año 2015 se definió la Directiva N° 13
(véase Anexo 96 Directiva N° 13), en la cual se dan los lineamientos
para que los grupos de investigación proyecten su posicionamiento
a través de los planes de desarrollo estratégicos de los grupos con un
horizonte de 5 años.
(3) Convocatorias internas de investigación
La sede Bogotá realiza anualmente, convocatorias internas de investigación, las cuales se han desarrollado de manera ininterrumpida desde
el año 2006, generando a hoy un total de diez convocatorias y apoyo
a 329 proyectos propuestos por las diferentes Facultades y grupos.
Esta estrategia busca dinamizar de manera equitativa la asignación de
recursos para la ejecución de proyectos.
Gráfica 40.
Convocatoria interna de proyectos investigación básica y aplicada (2006 – 2015)
Fuente: Centro de Investigación y Vigilancia Tecnológica, 2015.
En de resaltar que el número de proyectos varía en relación con el
número de grupos y líneas de investigación, pues la sede Bogotá no
ha sido ajena a las tendencias de la Universidad Colombiana en este
aspecto, dentro de las cuales en cierto momento, un alto número de
grupos y líneas parecían hablar de la fortaleza investigativa de la institución, no así su producción. El modelo actual de COLCIENCIAS
sin desconocer sus aspectos por mejorar, muestra como la calidad de
los productos de los grupos y no su cantidad es lo que permite su
posicionamiento y cualificación.
Frente a la gestión y el desarrollo de las convocatorias internas, los
profesores y directivos académicos fueron consultados. Sus percepciones fueron las siguientes: se considera aceptable la aprobación de
155
Capítulo 3. Factor 6. Investigación y creación artística
proyectos de investigación bajo criterios objetivos (72%), así como la
coherencia de estos con las líneas de investigación institucionales (79%)
y el sometimiento de las propuestas con pares evaluadores especialistas
(76%). Ante estos resultados, resulta oportuno reforzar los procesos de
comunicación del Centro de Investigación y Vigilancia Tecnológica con
las facultades a través de los coordinadores de investigación, por cuanto
el 100% de las propuestas académicas de investigación son sometidas
a evaluación de pares (internos y externos) sugeridos directamente por
los conocedores de la disciplina, teniendo como uno de los criterios
de la evaluación la coherencia con las líneas definidas por la sede. En
el sentido de esta reflexión, es también de gran valor destacar que la
Universidad promueve el uso de un código de ética en el desarrollo
de los procesos de investigación, lo cual es favorecido por estos dos
públicos en un 83%.
En cuanto a los recursos destinados a los proyectos de investigación,
es destacable que la sede Bogotá permite a sus investigadores solicitar
desde el diseño del proyecto, los recursos que consideran necesarios
para una ejecución eficiente y efectiva. A propósito de ello, los profesores y directivos académicos favorecen la contribución oportuna que
la institución hace de estos recursos a los investigadores en un 81%,
así como la disponibilidad de otros recursos en un 80%.
(4) Producción investigativa
En consecuencia al desarrollo de las convocatorias, los resultados de
la producción investigativa de los profesores bonaventurianos resulta
estar en llamativo ascenso a partir de la implementación progresiva
de acciones de mejoramiento propias de la reflexión institucional.
Durante el periodo 2011-2014, la sede Bogotá registra un total de 195
productos de generación de nuevo conocimiento (PGNC), 556 productos de apropiación social del conocimiento (PASC), 30 productos
de desarrollo tecnológico e innovación (PDTI) y 422 productos de
formación de recursos humanos (PFRH).
Gráfica 41.
Producción investigativa, 2011 – 2014
Fuente: Centro de Investigación y Vigilancia Tecnológica, 2015.
156
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
A propósito de la producción, es importante señalar que profesores
y directivos académicos perciben en alto grado (82%) la realización
de publicaciones especializadas por parte de sus investigadores como
resultado de los procesos investigativos. Sin embargo, los referidos
públicos también coinciden en valorar en un nivel insatisfactorio la
disposición de la Universidad para apoyar actividades conexas a la publicación, como la corrección de estilo o las traducciones (69%), y las
orientaciones técnicas para la producción de libros (69,9%), entre otras
acciones. De igual manera, resulta relevante presentar la percepción de
los públicos en cuanto al apoyo institucional para la apropiación social
del conocimiento. Los profesores y directivos académicos favorecen
el apoyo brindado por la sede Bogotá para participar en eventos de
investigación, en lo que respecta a un ámbito nacional en un 78% y
en el ámbito internacional en un 72%.
En este orden de ideas, es oportuno referir que los integrantes de la
MECA y los integrantes de las asambleas de calidad destacan el desarrollo y consolidación de los grupos de investigación de las facultades, tal
y como se muestra en los totales de productos de generación de nuevo
conocimiento y de apropiación social del conocimiento. En coherencia
con lo manifestado por los diferentes públicos en las encuestas, en la
sede Bogotá aún se requiere de un mayor esfuerzo sobre el tiempo para
investigar o, en su defecto, de un rediseño de los criterios relacionados
con máximos y mínimos de horas asignadas para el cumplimiento de las
diferentes funciones, incluida la investigación. En efecto, los profesores
califican el tiempo necesario para el desarrollo de la investigación en un
68%, mientras que los directivos académicos lo favorecen en un 76%.
(5) Editorial Bonaventuriana
De manera particular, se debe resaltar el alto valor que tiene para la
comunidad bonaventuriana, contar al día de hoy con la existencia
de una Coordinación Editorial de la sede, articulada con la Editorial
Bonaventuriana corporativa. Estas instancias, junto con la Unidad de
Publicaciones de la sede, acogen parámetros de calidad nacionales e
internacionales, y soportan y garantizan una adecuada divulgación de
los resultados de investigación verificables (SIB, 2014, p. 58). Fruto
de esta labor se materializa en la publicación de cinco revistas especializadas, todas ellas editadas por la sede Bogotá.
157
Capítulo 3. Factor 6. Investigación y creación artística
Tabla 22.
Revistas especializadas editadas por la sede Bogotá
Psychologia: avances de la disciplina
Revista especializada en los campos de la psicología clínica, de la salud y neuropsicología. Es una publicación
semestral de la Facultad de Ciencias Humanas y Sociales de la sede Bogotá, cuyo objetivo es publicar artículos
científicos en estos campos.
Indexada e incluida en: IBN-Publindex Colciencias (A2), SciELO, Redalyc, EBSCO-Publishing,
PSICODOC, LILACS, Hinari, PePSIC, Latindex, Dialnet, BVS-Psicología, Clase, Index Copernicus
International, Pserinfo, Índice Internacional Actualidad Iberoamericana.
Franciscanum
El propósito es consolidar la producción intelectual de los miembros de la comunidad educativa para
divulgar y socializar el conocimiento. La Facultad de Ciencias Humanas y Sociales cuenta con la Revista
FRANCISCANUM: Revista de las ciencias del espíritu. Con 50 años de trayectoria y más de 150 números se
constituye en la herramienta de difusión de la investigación.
Indexada e incluida en: Redalyc, Latindex, The Philosopher´s Index, Phenomenology Center, EBSCO,
DIALNET, ATLA (American Theological Library Association), SciELO. ISI WOK. CSA, Social Services
Abstracts-Center for Advanced Research in Phenomenology.
Criterios
Publicación de la Facultad de Ciencias Jurídicas, Políticas y Económicas de la sede Bogotá, que muestra las
voces y convicciones de los diferentes actores nacionales, regionales e internacionales de las ciencias sociales y
humanas.
Ingenium
Publicación de la Facultad de Ciencias Básicas e Ingeniería de la sede Bogotá, cuyo objetivo es servir como
medio de difusión de las investigaciones realizadas por académicos y profesionales pertenecientes al área
ingenieril.
Itinerario educativo
Itinerario educativo, como lo indica su nombre (del latín: itinerarium, derivado de iter, itineris, “camino”),
pretende ser un espacio abierto de reflexión sobre la educación y sus tendencias en un mundo cambiante.
Desde la complejidad del fenómeno educativo en sus numerosas vertientes, teóricas y prácticas, esta
publicación analiza, sintetiza o propone desde diferentes perspectivas y prospectivas teorías, aplicaciones,
modelos, técnicas que nos acerquen no solo al camino ya recorrido por la educación a través de la historia,
sino a abrir nuevos caminos para responder a las exigencias educativas del hombre contemporáneo. Por eso,
su interés fundamental es publicar investigaciones que abren caminos en múltiples posibilidades, situaciones y
contextos en los que la educación es interpelada.
Fuente: http://editorialbonaventuriana.edu.co
158
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
(6) Estímulos a la producción investigativa
Fruto de la reflexión institucional, en pro de la mejora de la producción investigativa de los docentes investigadores y con el ánimo de
reconocer dicha labor a través de estímulos que propicien la calidad,
la sede Bogotá promulgó en el año 2014 la Resolución de Rectoría
N0. R 2014-008 por la cual se reconocen estímulos a la producción
investigativa de alta calidad publicada en libros, revistas científico-académicas y productos de desarrollo tecnológico e investigación. En la
siguiente gráfica se ilustran los estímulos entregados en el año 2015,
en coherencia de la aplicación de la resolución promulgada en 2014.
Gráfica 42.
Profesores beneficiados
Gráfica 43.
Inversión en estímulos
Fuente: Centro de Investigación y Vigilancia Tecnológica, 2015
Fuente: Centro de Investigación y Vigilancia Tecnológica, 2015
Es importante significar el efecto positivo que ha tenido la aplicación de
la resolución en mención al interior de la comunidad académica: el reconocimiento a los estímulos se ha hecho en acto público en el mes de mayo
con ocasión del día del profesor a nivel nacional y en el mes de octubre,
con ocasión del día docente Bonaventuriano (véase Anexo 97 Resolución
de Rectoría SG-2011-05-06. Reconocimiento a los mejores profesores).
En las cuentas de cada docente y como no constitutivo de salario, se han
realizado las consignaciones respectivas de acuerdo a la gráfica que especifica los reconocimientos económicos. Es de destacar el incremento de
docentes entre una y otra entrega, de 16 se pasó a 29, y el aumento en los
recursos asignados, toda vez que superaron el valor presupuestado para el
año 2015 ($ 60.000.000.oo).
159
Capítulo 3. Factor 6. Investigación y creación artística
(7) Recursos académicos
La sede Bogotá actualiza de manera permanente recursos académicos
como la Biblioteca, los laboratorios y los centros, todos ellos puestos
al servicio de los proyectos de investigación de los grupos. Adicionalmente, dentro de los rubros que son aprobados en el marco de las
convocatorias de investigación, los profesores investigadores tienen
la posibilidad de solicitar recursos académicos específicos y que no
se encuentren disponibles en los ya establecidos institucionalmente.
(8) Recursos financieros
Con el ánimo de soportar la gestión de la función sustantiva de investigación, la sede Bogotá ha realizado durante los últimos años (2009 –
2014), una inversión acumulada de $11.587.210.355 pesos corrientes,
siendo el año 2014 el periodo de mayor inversión con $3.260.215.237.
Gráfica 44.
Inversión en la función sustantiva de investigación, 2011 - 2014
Fuente: Dirección de costos y presupuesto, 2015.
160
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
• La investigación formativa está estipulada de
manera diáfana en los documentos y directrices
institucionales.
• La implementación de los proyectos integradores
ha aportado a la generación de fuertes capacidades
investigativas de diversa índole.
• La Universidad ofrece una importante parte de
la asignación académica a la investigación y los
procesos de acompañamiento estudiantil.
• Se ha fortalecido la formación, constitución y
gestión de los semilleros de investigación por medio
de diversas acciones, entre las cuales sobresale
el Encuentro Bonaventuriano de Semilleros de
Investigación.
• Los semilleros han respondido a la institución con
productos de alta calidad.
• La Universidad ha generado un clima que favorece
la investigación formativa.
• El ejercicio investigativo de la Universidad ha
brindado las herramientas propias de la experiencia
en el manejo de la investigación.
• La buena gestión de los recursos investigativos
permitió ofertar el doctorado en humanidades:
humanismo y persona.
• Existen diversos organismos que ayudan a la gestión
de la investigación básica y aplicada.
• Se muestra una divulgación oportuna y seria de los
resultados de investigación.
• La Universidad cuenta con grupos de investigación
con amplia trayectoria en su disciplina particular.
• Se puede ver un aumento en las horas dedicadas
para la investigación con el fin de asegurar la
calidad de esta.
OPORTUNIDADES DE MEJORAMIENTO
FORTALEZAS
3.6.2. Fortalezas y oportunidades de mejoramiento
• Consolidar aún más la gestión y la destinación de
recursos para los semilleros de investigación.
• Fortalecer la ejecución de investigaciones
interdisciplinares.
• Mostrar y precisar con mayor rigurosidad la
dedicación real que los docentes están teniendo
para la investigación.
• Definir y difundir una política de fomento a la
investigación formativa y aplicada.
• Fortalecer el talento humano, la infraestructura de
laboratorios y equipos para facilitar los procesos
investigativos.
• Formar en la captación de recursos económicos
externos para la financiación de los proyectos de
investigación.
• Divulgación de la producción editorial.
161
Capítulo 3. Factor 7. Pertinencia e impacto social
3.7. Factor 7. Pertinencia e impacto
social
Calificación general
Ponderación
Relación con el logro
3,95
10%
78,92%
Cumplimiento: Aceptable
162
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
3.7.1. Juicio de calidad
La relación permanente con la sociedad en que está inmersa la Universidad
viene dada como una necesidad según sus dimensiones substanciales: ser
católico, franciscano y universitario. Dicha relación se hace efectiva a través de las funciones sustantivas: la docencia, la investigación, el bienestar
institucional y, en este caso particular, la proyección social. Cuando el PEB,
referente corporativo, menciona que “el actuar de la Institución está animado
por el deseo de influir en procesos de transformación social, con el fin de
promover el desarrollo y la búsqueda de soluciones e interpretaciones de los
problemas sociales” (PEB, 2010, p. 69), está exigiendo, simultáneamente, que
las diferentes instancias que la conforman se articulen para que su impacto
no sea solo en los procesos cognitivos y existenciales de los estudiantes matriculados, sino que también lleguen a ser percibidos por un amplio sector
de la sociedad. Esta circunstancia es apropiada y asumida por la sede Bogotá
para dar cumplimiento y generar una influencia positiva en el contexto local,
nacional e internacional.
La proyección social, además de ser una función sustantiva típica de cualquier
universidad, en el caso particular de la sede Bogotá, tal y como se sugiere en el
Modelo pedagógico, se encuentra en coincidencia con lo sustancial franciscano,
lo que imprime una singularísima apertura a lo diferente y a lo marginal.
Por tanto, la Proyección social se articula con la docencia en la medida que
la universidad conoce y construye propuestas de solución a los problemas y
necesidades del entorno con los saberes que produce, genera, aplica y transfiere a partir de la docencia y las redes conceptuales. Igualmente, se articula
con la investigación al fortalecer las líneas de investigación y cotejarlas con
las necesidades del entorno, lo cual da como resultado un conocimiento útil
que contribuye al avance científico, técnico y cultural de la ciudad, región y
país donde actúa la universidad de San Buenaventura. Finalmente la Proyección social se articula con el Bienestar a partir de la puesta en marcha de los
programas y proyectos que ésta desarrolla orientada a estimular el respeto, la
sensibilidad, confianza y reconocimiento de la diversidad sociocultural como
complemento al proyecto de vida y la reproducción del sentido compartido
de los valores institucionales.
3.7.1.1. Característica 19. Institución y entorno
Documental
30%
Estadístico
30%
Opinión
15%
mecas
4,55
3,50
4,04
4,20
25%
Calificación Ponderación Relación con
general
el logro
Cumplimiento: Alto
4,07
50%
81,04
163
Capítulo 3. Factor 7. Pertinencia e impacto social
3.7.1.1.1. Propósito nacional
La proyección social se convierte en un elemento indispensable para el
contacto con los contextos inmediatos en los que se encuentra la sede y las
seccionales, haciendo posible la presencia del estilo y pensamiento franciscano
que invita al encuentro con el otro y sus principales necesidades. Al respecto
el PEB declara que: “La Universidad de San Buenaventura concibe la proyección social como la relación permanente que la institución establece con
la comunidad o medio externo para articularse a ella” (PEB, p. 68) A partir
de dicha relación, se busca generar impactos directos con las comunidades
tanto a nivel regional como local.
De igual manera desde la gestión de la proyección social se buscan vinculaciones a nivel académico e investigativo que articulen ciencia, técnica y
tecnología, sin descuidar las distintas manifestaciones culturales y artísticas
a nivel nacional e internacional. Es importante destacar que la proyección
social se realiza por medio de: “Educación continua, investigación, practicas
profesionalizantes, desarrollo comunitario, convenios interinstitucionales de
cooperación con entidades estatales, empresariales y privadas; así como, programas de extensión, divulgación y promoción de la comunidad” (PEB, p. 69)
3.7.1.1.2. Desarrollo de la relación de la institución con el entorno
La sede Bogotá, ha establecido una constante relación con su entorno, lo cual
le ha permitido reflexionar sobre su quehacer y su interacción con el medio
social, cultural y productivo, ejerciendo así una influencia positiva sobre el
medio. En dicho sentido, el Modelo Pedagógico de la sede Bogotá, plasma la
proyección social en el componente de lineamientos curriculares, enunciando
que la gestión de esta función sustantiva se encuentra dirigida a satisfacer las
necesidades del sector empresarial y de la comunidad en general, utilizando
diversas didácticas y metodologías con base en las características y posibilidades
de las poblaciones a las cuales se atiende (Modelo Pedagógico, 2010, pp. 70).
La gestión de la Proyección Social se enfoca en buscar soluciones e interpretaciones plausibles para algunas de las problemáticas contemporáneas más
relevantes, claro está, según prioridades relacionadas con las dimensiones
substanciales y las necesidades del contexto regional. Para ello, la sede Bogotá:
(1) establece regulaciones complementarias al PEB y el Modelo Pedagógico;
(2) establece responsables para esta gestión; y desarrolla estrategias tales como
(3) el Centro de atención psicológica Fray Eloy Londoño; (4) el Consultorio
jurídico y centro de conciliación; (5) la Educación Continua; (6) participación
en redes; (7) los Observatorios; (8) las asesorías y consultorías con entidades
externas, públicas y/o privadas; (9) las prácticas profesionales y sociales; y
(10) los seminarios de pre-practica.
164
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
(1) Regulaciones complementarias
La sede Bogotá cuenta con una serie de documentos complementarios
de suma importancia para la gestión de la proyección social:
Tabla 23.
Resoluciones complementarias al Reglamento estudiantil
Resolución Síntesis
Resolución de Rectoría Nº 2003-06 Por medio de la cual se aprueba la creación y funcionamiento del centro de
atención psicológica Fray Eloy Londoño.
Resolución de Rectoría 2004-04 Por medio de la cual se expiden Lineamientos generales de proyección Social.
Resolución de Rectoría N° 2004-07 Por medio de la cual se aprueban y promulgan los lineamientos generales de la
educación continua en la Universidad San Buenaventura, sede Bogotá.
Resolución de Rectoría SG 2009-07 Por medio de la cual se crea y aprueba el ITER: centro de innovación y
transferencia del conocimiento.
Resolución de Rectoría R 2012-011 Por medio de la cual se crea y autoriza el funcionamiento del consultorio jurídico
del programa de derecho.
Comunicado de VAC de Enero 06 de Por medio de la cual se aprueban y reglamentan los Centros de Educación
2015 Continua.
Resolución de Rectoría R 2014-014 Por medio de la cual se reglamenta la política de Becas, incluida la categoría de
apoyo social.
Fuente: Secretaría de la sede, 2015.
Es importante referir que toda esta documentación se encuentra en
sintonía con el PEB, y con los principios de solidaridad, cooperación,
construcción colectiva del conocimiento, significación social y cultural
del saber, y la integración académica e institucional.
(2) Responsables
La Vicerrectoría Académica y las Facultades como uno de los actores
principales garantes del tránsito por el itinerario hacia la calidad y
por ende, del desarrollo de la proyección social en pro de los procesos
de enseñanza ↔ aprendizaje establecidos en el Modelo Pedagógico,
son los responsables primeros de esta gestión; no obstante, de manera
particular, la sede Bogotá define y dispone para ellas las siguientes
unidades y colectivos de apoyo:
a. El Centro de Proyección Social, quien gestiona de manera transversal para todas las Facultades: programas de desarrollo comunitario, acciones para el aseguramiento de la responsabilidad social
universitaria, y realiza el seguimiento a los indicadores de resultado
e impacto fijados para el seguimiento a la gestión de la función
sustantiva de proyección social.
165
Capítulo 3. Factor 7. Pertinencia e impacto social
b. El Centro de Educación Continua, quien gestiona programas
de educación continua en favor de todas las Facultades, sin que
esto signifique que estas unidades —las Facultades— no puedan
gerenciar sus propios procesos de extensión. Lo mismo ocurre con
otros centros que también contribuyen en esta gestión como por
ejemplo, el Centro de Educación Virtual, el Centro Bonaventuriano de Lenguas y Culturas, el Centro de Bienestar Institucional
y el Centro Interdisciplinario de Estudios Humanísticos.
c. El ITER, adscrito al Centro de Investigación y Vigilancia Tecnológica, desarrolla alianzas entre el sector productivo, el Estado, la
sociedad civil y la academia. En el desarrollo de estos proyectos
participan de manera principal, los profesores de las Facultades.
d. Cada Facultad cuenta con un Coordinador de Proyección Social
y un Coordinador de Prácticas que dinamiza esta función de
manera articulada con los programas y sus Directores. También
cuenta con los Directores de los Centros de Apoyo Social como el
Centro de Atención Psicológico, el Consultorio Jurídico y Centro
de Conciliación, y los Coordinadores de los Observatorios.
e. El Comité de Proyección Social (CPS), quien es el responsable
del desarrollo y seguimiento al cumplimiento de las políticas y
lineamientos institucionales vinculados con la función sustantiva
de proyección social.
f. Todos los directivos académicos, directivos administrativos, profesores y empleados de apoyo, son corresponsables de la gestión
de la función sustantiva de proyección social.
(3) Centro de Atención Psicológica Fray Eloy Londoño
El Centro de Atención Psicológica Fray Eloy Londoño es una entidad
creada por la sede Bogotá, con el propósito de prestar servicios integrales
en los diferentes campos de aplicación de la psicología a la sociedad
en general, facilitar el desarrollo de competencias profesionales y la
formación en estrategias y técnicas indispensables para el ejercicio profesional en estudiantes de pregrado y posgrado y fomentar el desarrollo
de la investigación de problemas psicológicos (véase Anexo 105 entro
de Atención Psicológica Fray Eloy Londoño). A través de la Facultad
de Ciencias Humanas y Sociales, ofrece servicios a los públicos relacionados con consulta, neuropsicología, clínica, atención en crisis y
urgencias psicológicas, fonoaudiología, psiquiatría, terapia ocupacional,
talleres terapéuticos y/o educativos. Dicho centro atendió durante el
año 2014, a 364 usuarios, de los cuales el 51% corresponde a consulta
por psicología, el 36% a neuropsicología, el 9% por interconsultas, el
3% a fonoaudiología y el 1% a psiquiatría.
166
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
(4) Consultorio Jurídico y Centro de Conciliación
El Consultorio Jurídico11 es una iniciativa consecuente de la institución
con el Programa de Derecho que ostenta la Facultad de Ciencias Jurídicas, Políticas y Económicas de la sede Bogotá, el cual fue autorizado
mediante Resolución de Rectoría R-2012-011 de junio 21 de 2012.
Este servicio que la Universidad presta a la comunidad beneficia con
servicios jurídicos gratuitos a la comunidad de escasos recursos que
se encuentra ubicada en el sector, y permite que los estudiantes que
cursan los dos últimos semestres del programa adquieran pericia en el
ejercicio de su disciplina, sumado al reconocimiento del trabajo social.
Posterior al establecimiento del Consultorio Jurídico, el 22 de abril del
2013 el Ministerio del Interior y de Justicia, acorde con la solicitud
efectuada por la sede Bogotá, aprobó mediante Resolución de Rectoría
R-2012-011 (véase Anexo 106 Resolución de Rectoría R-2012-011.
Creación Consultorio Jurídico) la creación y funcionamiento del
Centro de Conciliación del Consultorio Jurídico, el cual entró en
funcionamiento el 5 de junio del 2013. Ahora bien, desde su año de
fundación hasta el 2014, el Consultorio Jurídico y el Centro de Conciliación han brindado servicios y apoyo en las áreas de derecho civil,
comercial, laboral, familiar, público y penal. De hecho, durante este
periodo ha atendido a un total de 1.110 usuarios, 1.096 correspondiente al consultorio jurídico y 14 al Centro de Conciliación.
Tabla 24.
Población beneficiario con los servicios del Consultorio Jurídico y del
Centro de Conciliación, 2013-2014
Año
2013
Consultorio Jurídico
365
Centro de Conciliación
-
2014
731
14 con acuerdo total
Total
1096
14
Fuente: Consultorio Jurídico y Centro de Conciliación, 2015.
(5) Programas de Educación Continua
En el Centro de Educación Continua y en las Facultades se diseñan
y difunden portafolios, folletos, cuadernillos y prospectos para cada
evento, siempre evaluados por los participantes al finalizar el acto correspondiente, según su calidad, coherencia y pertinencia (véase Anexo
107 Procedimiento educación continua). Durante el periodo 20112014 se han ofertado 181 cursos y diplomados con una participación
superior a las 5.359 personas, es decir, un promedio de 45 cursos y
diplomados por año (véase Anexo 108 Oferta educación continua).
11.
Disponible en:
http://www.usbbog.edu.co/
consultorio-juridico
167
Capítulo 3. Factor 7. Pertinencia e impacto social
Gráfica 45.
Número de programas de educación continua, 2011-2014
Fuente: Centro de Educación Continua, 2015.
(6) Participación en redes
La institución cuenta con presencia en redes y grupos a nivel nacional e
internacional tales como: REDVOLUN (Red distrital de voluntariado
universitario), Red Seis (Red de seguimiento a egresados de instituciones
de Educación superior), Red de Extensión Universitaria de ASCUN,
RENACE (Red Nacional de Comunidades de Egresados), REUNE
(Red Universitaria de Emprendimiento), Red de Universidades por la
Paz, REDIVU (Red Iberoamericana de Voluntariado Universitario),
el Instituto de Integración Latinoamericano. (Universidad Nacional
de la Plata-Argentina); la Red de Consultorios Jurídicos y Centros de
Conciliación de Bogotá, ASCOFADE, ASCOLDE, ASCOFAPSI,
REDIPE, AES, IEEE, AIAA, ACIEM, FIUC, Colegio Colombiano de
Psicólogos, CPAE, CCPNI, RUMBO, RENATA, red ISUAP, REPSI
REUNE, TEORED, y otras, que aportan a la construcción de tejido
social y evidencian el compromiso de la sede Bogotá, con su entorno
y con la sociedad.
(7) Observatorios
Durante los últimos años, la sede Bogotá ha desarrollado, tres propuestas de Observatorios que, debido a su marcado énfasis en la
investigación, la visibilidad nacional e internacional, la educación
continua, la discusión y el debate, tal y como lo hace el OPLA, en
el análisis del contexto local de la Universidad, tal y como lo hace el
OFFICE, y en la investigación interinstitucional, tal y como lo hace
el ODREC, evidencian el compromiso institucional con el medio.
Estas iniciativas enriquecen principalmente la calidad académica de
la Facultad de Ciencias Jurídicas, Políticas y Económicas, de la Facul-
168
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
tad de Ciencias Humas y Sociales, y del Centro Interdisciplinario de
Estudios Humanísticos CIDEH.
(8) Asesorías y consultorías con entidades externas, públicas y/o privadas
El ITER, tiene como objetivo impulsar y cogestionar nuevos desarrollos
académicos y diferentes iniciativas. Genera y transfiere conocimiento
mediante asesorías, consultorías, proyectos de investigación básica
y aplicada, los cuales son el resultado de la interacción con el sector
externo, en el que se identifican las necesidades y se busca articularlas
a las capacidades de las Facultades y los grupos de investigación de
la Universidad. La Universidad desarrolla conocimiento en saberes
humanísticos, empresarial y tecnológico, articulando sus funciones
sustantivas de: Docencia, Investigación, Proyección Social y Bienestar
Institucional a las necesidades del medio, fruto del interés por la interacción con el Estado, la empresa y la sociedad civil, la Universidad
ha creado el Centro de Innovación y Transferencia del Conocimiento
- ITER -, el cual hace parte del Centro de Investigaciones y Vigilancia
Tecnológica (véase Anexo 109 Listado de proyectos ejecutados en
relación con el medio externo).
Las asesorías y consultorías con entidades externas, públicas y/o
privadas, son evidencias contrastables de la sincronía entre la sede
Bogotá, y la sociedad, en el marco de prioridades relacionadas con
sus dimensiones substanciales. Así mismo, debido a su trayectoria, la
institución ha aportado de manera directa en escenarios variados. Por
ejemplo, ha sido consultada e invitada a aportar en la construcción
de lineamientos y políticas públicas relacionadas con infancia desde
entidades públicas y privadas; entre estas, cabe resaltar la Delegación
de Unión Europea, el MEN y la OIM. También ha brindado asesorías
sobre cómo dar apertura a las plataformas de observatorios.
(9) Prácticas profesionales y sociales
Las prácticas profesionales y sociales, las cuales se articulan con el
currículo, y son enunciadas como estrategia de proyección social en
el Modelo pedagógico de la sede Bogotá (Modelo pedagógico, 2010,
pp. 69), son gestionadas directamente por cada Facultad bajo la responsabilidad del Coordinador de Prácticas Profesionales. Con cada
uno de los lugares de práctica se establece un convenio que formaliza
la relación de aprendizaje que asume el estudiante bonaventuriano.
Actualmente, la sede Bogotá, cuenta con 151, convenios de práctica,
todos ellos activos y en funcionamiento (véase Anexo 110 Listado de
instituciones en convenio de práctica profesional).
Al respecto de las prácticas profesionales los públicos encuestados:
estudiantes, profesores y directivos académicos, favorecen la contri-
169
Capítulo 3. Factor 7. Pertinencia e impacto social
bución que la Universidad hace a través de esta acción, al desarrollo
social en un 85,33% y a la formación integral de sus estudiantes en
un 88%, entendiéndose esta como humana y profesional. También
favorecen que este ejercicio responde a las necesidades del sector externo en un 85,33%, claro está, en correspondencia con la disciplina.
Adicionalmente, los integrantes de la MECA y los participantes en las
Asambleas de Calidad, también valoran de manera positiva la influencia
de las prácticas profesionales en los estudiantes, en razón a la marcada
sensibilidad social que éstas llegan a brindar al futuro profesional, y
coinciden en valorar esta contribución desde la perspectiva socialmente
responsable, que en un momento determinado son capaces de concebir
consciente y autónomamente.
(10) Seminario de pre-práctica
El seminario pre-práctica de la Facultad de Ciencias Básicas e Ingeniería, adelanta dicha actividad al inicio de cada semestre académico la
cual busca presentar a los estudiantes la normativa y lineamientos de
la práctica profesional, orientar sobre los riesgos laborales, y brindar
capacitación técnica para la construcción del currículum y presentación
de entrevistas.
Ahora bien, apesar de las diferentes estrategias descritas hasta el momento, todas ellas con sustento en el quehacer cotidiano institucional,
lo que aún no se logra de manera contundente y apropiada al interior
de la universidad, es la sistematización conjunta de las evidencias que
dan cuenta de cada uno de sus logros, sumado a la necesidad urgente
de una eficiente recopilación y difusión de las iniciativas ejecutadas.
Al parecer, la poca información obtenida en este factor, se explica por
la falta de destreza con los sistemas de archivo de la acción social universitaria. La anterior es una de las conclusiones de los miembros de la
MECA y de las Asambleas de Calidad, al analizar que en los resultados
de la encuesta de opinión, los diferentes públicos favorecieron en un
71,50%, la contribución de la sede Bogotá al desarrollo nacional, a
través de sus programas de proyección social. Esta favorabilidad asume un valor inferior, 60%, cuando se indaga por la contribución al
desarrollo internacional.
Finalmente, es importante referir que los integrantes de esta MECA,
identificaron la necesidad urgente de ejecutar estudios de contexto
que señalen necesidades y posibles soluciones desde cada uno de los
programas y unidades académicas, y que, adicionalmente, aporten
grados de conciencia sobre la imagen que la institución tiene construida
respecto del tejido social vigente.
170
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
3.7.1.2. Característica 20. Egresados bonaventurianos e institución
Documental
30%
Estadístico
30%
Opinión
15%
mecas
4,46
3,30
3,96
3,60
25%
Calificación Ponderación Relación con
general
el logro
3,82
Cumplimiento: Aceptable
3.7.1.2.1. Propósito nacional
La Universidad de San Buenaventura, declara en su PEB y el Estatuto Orgánico
la definición de egresado: “Egresado es quien haya recibido su título universitario en un programa académico de pregrado o posgrado” (PEB, p. 63) Por
lo mismo la institución adelanta programas y proyectos con la finalidad de
acompañar dicha población.
3.7.1.2.2. Desarrollo de la interacción Universidad ↔ Graduados
La sede Bogotá, con la finalidad de garantizar la relación con los graduados
ha (1) promulgado una política Institucional de Graduados; (2) ha designado actores responsables para dinamizar esta relación; (3) ha dado inicio al
proceso de actualización de la base de datos; (4) ha ampliado el portafolio de
beneficios; (5) ha fortalecido el proceso de comunicación; (6) ha consolidado
la bolsa de empleo; y (7) ha establecido una agenda de eventos sociales para
el año 2015, con el fin de restablecer el contacto con este grupo de interés.
(1) Política Institucional de Graduados
La sede Bogotá estableció mediante la Resolución de Rectoría No.
R-2012-014 (véase Anexo 111 Resolución de Rectoría R-2012-014)
de agosto de 2012, la política institucional de graduados, la cual permite fortalecer el sentido de pertenencia institucional de este grupo de
interés, a través de su posible vinculación a la vida académica, cultural,
deportiva, espiritual, artística e incluso laboral. Cuenta con una política de becas para formación continua y posgradual que promueve la
continuidad de la formación académica y humana de los graduados y
sus hijos (Resolución R-2014-014), beneficio que requiere de mayor
difusión, por cuanto los mismos graduados favorecen en un 66% la
posibilidad que brinda la sede Bogotá de continuar con su formación
en la institución.
Adicionalmente, es de destacar que esta política busca continuar el
proceso de acompañamiento integral de esta población especialmente
para continuar afianzando los rasgos identitarios bonaventurianos.
Sobre ellos —los rasgos— es destacable mencionar que a propósito de
la huella institucional bonaventuriana en los graduados, ellos mismos y
50%
76,43
171
Capítulo 3. Factor 7. Pertinencia e impacto social
sus empleadores coinciden en valorar favorablemente que: han recibido
una formación de calidad en un 92%; evidencian un alto desempeño
profesional en un 92%; promueven la transformación de la sociedad
en un 92%; su ejercicio profesional responde a las principales problemáticas de la actualidad en un 92%; reaccionan contra las injusticias
sociales en un 92%;, evidencian una actitud de servicio a los demás
en un 94%; se caracterizan por sus buenos hábitos ecológicos en un
92%; se diferencian de otros graduados por su calidad humana y profesional en un 94%, y reafirman a la persona como parte importante
en la organización de la sociedad en un 94%. Estos porcentajes de
favorabilidad son evidencia del cumplimiento de la promesa de valor
que fue pactada con cada uno de nuestros graduados: una formación
humana y profesional, signada por el ser universitario, el ser católico
y el ser franciscano.
(2) Responsables
La Vicerrectoría Académica y las Facultades, son los responsables
primeros de esta gestión; no obstante, de manera particular, la sede
Bogotá define y dispone para ellas las siguientes unidades de apoyo:
a. El Centro de Proyección Social, quien gestiona de manera transversal para todas las Facultades la actualización de la base de datos
de los graduados, la organización de encuentros institucionales,
la administración de la bolsa de empleo, y el seguimiento a los
indicadores de resultado e impacto fijados para el seguimiento a
la gestión de la función sustantiva de proyección social.
b. La Unidad de Comunicaciones y protocolo, quien se responsabiliza de diseñar y emitir periódicamente el boletín institucional
Breviloquio, edición exclusiva para los graduados.
c. El Centro ORI quien se responsabiliza de gestionar, establecer y
aumentar la oferta de servicios por convenio, en donde se obtenga
beneficio por la condición de graduado bonaventuriano.
d. Cada Facultad cuenta con un Coordinador de Proyección Social
que dinamiza esta relación de manera articulada con los programas,
sus Directores y el Centro de Proyección Social.
e. Todos los directivos académicos, directivos administrativos, profesores y empleados de apoyo, son corresponsables de dinamizar
la relación universidad ↔ graduado.
(3) Actualización de la base de datos
La sede Bogotá, cuenta con un total de 10.503 graduados, de los cuales,
el 50% corresponde a la Facultad de Ciencias Humanas y Sociales,
el 35, % corresponde a la Facultad de Ciencias Básicas e Ingeniería,
y el 15% corresponde a la Facultad de Ciencias Jurídicas, Políticas y
172
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
Económicas. Esto es coherente con la antigüedad de los programas
que se ofertan en cada una de estas unidades académicas.
Gráfica 46.
Porcentaje de graduados según facultad
Fuente: SIRA, 2015.
Ahora bien, las visitas de pares académicos con fines de acreditación
o renovación de registros calificados del programa, han coincidido en
sugerir la necesidad de fortalecer el seguimiento a los graduados y la
consolidación de sus relaciones con la institución, pues hasta finales
del 2014, la responsabilidad de actualizar su información estaba centralizada en los programas académicos. Fue así como en noviembre
de 2014, la sede Bogotá, formuló un plan de actualización de base
de datos de sus graduados, que entro en vigencia a partir de enero de
2015. Las campañas de actualización han permitido que a la fecha se
cuente con un 22% de actualización de la base de datos.
173
Capítulo 3. Factor 7. Pertinencia e impacto social
Gráfica 47
Actualización base de datos
graduados según facultad
Gráfica 48.
Porcentaje actualización de base de datos
graduados según facultad
Fuente: Centro de Proyección Social, 2015.
Fuente: Centro de Proyección Social, 2015.
(4) Portafolio de servicios
La sede Bogotá, en procura de ampliar los beneficios para su comunidad de egresados, ha gestionado diez convenios específicos al servicio
de esta población:
Tabla 25.
Listado de instituciones que han suscrito convenios con la sede Bogotá
para beneficios a egresados bonaventurianos
Periodo Convenios de práctica profesional
2010-2014 Unidad odontológica PROFESALUD
2011-2016 Colegio Colombiano de Psicólogos
2011-2012 LG Consultores
2012-2013 Casa Editorial El Tiempo S.A
2012-2016 E-VOCS S.A.S
2012-2014 Óptica José
2014-2016 Desarrollo Humano y Profesional S.A.S
2014-2016 ENGLAND EDUCATION S.A.S
2014-2015 Escuela de Arte y Talentos
2014-2016 STUDY UNION INTERNATIONAL S.A
2014-2016 Funeraria Gaviria
2014-2015 Trabajando.com
Fuente: Centro ORI, 2015.
174
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
(5) Comunicaciones
La sede Bogotá ha fortalecido sus estrategias de comunicación interna
con los graduados, como por ejemplo el Breviloquio boletín institucional, Redacción-E y las redes sociales, principalmente Facebook;
esto con el fin de brindar información actualizada sobre las dinámicas
institucionales. Con todo, los mismos graduados reconocen que es
necesario trabajar en las estrategias de comunicación para hacerlas más
efectivas, dinámicas y cercanas, pues favorecen en un 72%, el que los
canales de comunicación establecidos por la institución, les permitan
mantenerse informado sobre lo que ocurre en la sede, y, en un 72% la
inserción al mundo laboral; sin embargo reconocen que si bien poco
se enteran del cotidiano institucional, si favorecen en un 86% el que
estos canales de información les permite conocer los beneficios que
tienen por ser graduados bonaventurianos, y, en un 82% el que les
permite enterarse del mejoramiento de la calidad académica de sus
programas, sin que ello signifique el que puedan participar activamente
en estos procesos de autorregulación, pues esto último cuenta con un
62% de favorabilidad.
(6) Bolsa de empleos para graduados
Como parte de los servicios dispuestos para estudiantes y graduados, la
Universidad de San Buenaventura logró la autorización por parte del
Ministerio de Trabajo para operar la Bolsa de Empleo Universitaria,
a la luz del Decreto 2852 de 2013. Vale anotar que en Colombia son
pocas las IES que ha recibido el aval para ofrecer intermediación laboral,
dado que demanda de una serie de adecuaciones físicas, tecnológicas
y humanas, de manera que pueda cumplir con las especificaciones
definidas por el Mintrabajo.
(7) Agenda de encuentros
La sede Bogotá, buscando afianzar la relación graduado Universidad,
ha construido una agenda de eventos sociales para el II – 2015. Se
trata de cuatro obras de teatro a las que el egresado puede asistir con
un acompañante y adquirir información oportuna y pertinente sobre
la actualidad institucional. No obstante por recomendación los miembros de las MECA y los participantes de las Asambleas de Calidad, se
considera importante que, como institución, la sede Bogotá, ponga más
empeño en el trabajo de la consolidación de encuentros con graduados
con el fin de fortalecer el dificilísimo contacto permanente, pues es
clara la baja favorabilidad de este público, 62%. También refieren la
necesidad que la institución de curso a la ejecución del proyecto de
bolsa laboral de empleo para los graduados —promovido inicialmente
por la seccional Cali—, pues es este mismo público quien manifiesta
una percepción insatisfactoria, frente a las facilidades ofertadas por la
sede Bogotá, para la inserción laboral (56%).
175
Capítulo 3. Factor 7. Pertinencia e impacto social
• La gestión de la proyección social está en la
coherencia que muestra con los documentos y
políticas institucionales.
• La sede Bogotá, busca soluciones a las problemáticas
contemporáneas.
• El Centro de Proyección Social ejecuta varias
iniciativas de atención a la sociedad por medio de
un trabajo conjunto con otras unidades de apoyo
de la Universidad.
• Los valores franciscanos permean toda la actividad
del Centro de Proyección Social, lo cual se ve
reflejado en el quehacer de los docentes, estudiantes
y egresados.
• La Especialización en Gestión de la Responsabilidad
Social contribuye directamente a las dinámicas que
ofrece el Centro de Proyección Social.
• La Universidad de San Buenaventura, a través del
Centro de Proyección Social, ha podido establecer
alianzas con diversos grupos y redes a nivel nacional
e internacional.
• La proyección social es uno de los ejes transversales
que hace parte de los micros currículos de las clases.
• El trabajo del Centro de Proyección Social se ve
reflejado en los diferentes proyectos ejecutados en
los últimos años. Dichos proyectos han sido de
corte social y académico.
• Se cuenta con un sólido plan de divulgación de
los cursos de educación continua ofertados por la
Universidad.
• Las prácticas profesionales influyen positivamente
en la sociedad gracias al alto nivel de compromiso
social presente en los estudiantes.
• Los egresados de la Universidad están vinculados a
la institución por medio de actividades académicas,
culturales, deportivas y artísticas, y estos pueden
acceder a los incentivos relacionados con la
formación continua y posgradual.
• Existen varios medios de comunicación que
mantienen informados a los egresados respecto a
los servicios de la Universidad.
OPORTUNIDADES DE MEJORA
FORTALEZAS
3.7.2. Fortalezas y oportunidades de mejoramiento
• Construir un documento corporativo-multicampus
con las seccionales en lo referente a las políticas
nacionales para el ejercicio de la proyección social.
• Sistematizar la información contenida en los
estudios de contexto y necesidades.
• Consolidar y revisar las evidencias que dan cuenta
del impacto del Centro de Proyección Social.
• Fortalecer la relación que tiene la Universidad con
los egresados.
• Actualizar las evidencias de la relación entre la
Universidad y los egresados.
• Dinamizar los canales de comunicación con los
egresados.
• Vincular a los egresados en los proyectos y
dinámicas que promueve el Centro de Proyección
Social, así como en la realización de los diferentes
eventos programados durante el año.
• Incluir más contundentemente a los egresados en
los procesos de autoevaluación y construcción de
documentos institucionales.
176
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
177
Capítulo 3. Factor 8. Autoevaluación y autorregulación
3.8. Factor 8. Autoevaluación y
autorregulación
Calificación general
Ponderación
Relación con el logro
4,11
7%
82,80%
Cumplimiento: Alto
178
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
3.8.1. Juicio de calidad
La sede Bogotá puede afirmar que, al igual que las seccionales Cali, Medellín
y Cartagena, entiende la autoevaluación como:
Un proceso investigativo que, al tener carácter aplicado, participativo,
integral, sistemático y permanente, está encaminado a la obtención
de información válida, confiable, oportuna y representativa que guíe
las decisiones institucionales que afectan de manera directa el mejoramiento continuo de la calidad y la gestión académica y administrativa.
El horizonte que anima este esfuerzo es la pertinencia de la propuesta
pedagógica en cada una de las áreas del conocimiento y, consecuentemente, el beneficio que supone la acreditación institucional y de todos
sus programas académicos ofertados (PEB, 2010, p. 101).
En este sentido, la sede Bogotá, reconoce la importancia estratégica de la
autoevaluación y la autorregulación. Por ello, la ha incluido explícitamente en
su modelo de gestión, concediéndole cuerpo y relevancia al punto de política
institucional corporativa al interior del PEB. De igual manera, en la sede
Bogotá está presente a través del PDI, 2009-2019, de los Lineamientos para
la acreditación de programas y de la Institución (véase Anexo 114 Lineamientos
para la acreditación de programas y de la Institución) y del Manual para la
Autoevaluación de Programas.
Este grado de importancia que la sede Bogotá concede al ejercicio de la
autoevaluación y la autorregulación se puede ver en que es ejecutado con el
fin de realizar una metaevaluación que permite determinar la firmeza de los
modelos teóricos sobre evaluación utilizados, el rigor de su aplicación y su
impacto según el mejoramiento deseado a partir de los resultados. Esto resulta
importante porque la eficacia, la eficiencia y la efectividad del mejoramiento
continuo de la sede Bogotá, en el mediano y largo plazo, dependen de las
decisiones institucionales tomadas según los resultados de la metaevaluación
implementada (véase Anexo 115 Directiva N° 9 Calendario actividades
autoevaluación).
Por ahora, y como resultado de la autoevaluación misma, la sede Bogotá
cuenta con un PDI, 2009-2019, junto con la aplicación de una teoría sobre
prospectiva que ha implementado como estrategia para su planeación de mediano y largo plazo; dos programas acreditados de alta calidad, dos en proceso
de renovación de la acreditación de alta calidad y siete programas en proceso
de autorreflexión con fines de acreditación; un Manual de Autoevaluación de
Programas que integra los requerimientos para las diferentes finalidades de
este quehacer estratégico; un Consejo de Aseguramiento de la Calidad a nivel
institucional, un Comité de Autoevaluación, un currículo para cada programa,
y un coordinador de Autoevaluación para cada facultad; unos sistemas de
información que responden de manera oportuna y eficaz a las necesidades
de la comunidad; y un proceso que ha dado lugar y tiempo a una cultura de
la calidad basada en el modelo de la autorregulación y, fundamentalmente,
soportado en el marco sustancial y diferenciador de lo franciscano, lo católico
179
Capítulo 3. Factor 8. Autoevaluación y autorregulación
y lo universitario. Sólo de esta forma se han logrado experiencias significativas
con oportunidades de mejora y con buenas prácticas, dignas de ser sostenidas y reforzadas a partir de los resultados obtenidos de diferentes momentos
autoevaluativos y heteroevaluativos (PEB, 2010, p. 97).
La comunidad académica de la sede Bogotá ha manifestado un alto compromiso con los procesos de evaluación que se desarrollan en la institución (véase
Anexo 116 Asistencia jornada de autoevaluación), toda vez que reconoce la
funcionalidad que emerge, en términos de una mayor coherencia, entre lo
que se dice y lo que se hace. A partir del proceso se detectan debilidades y
fortalezas, se diseñan planes de mejoramiento y se ejecutan.
3.8.1.1. Característica 21. Sistema de autoevaluación
bonaventuriano
Documental
30%
Estadístico
30%
Opinión
15%
mecas
4,30
3,30
4,24
4,30
25%
Calificación Ponderación Relación con
general
el logro
3,99
45%
79,82
Cumplimiento: Aceptable
3.8.1.1.1. Propósito nacional
La Universidad de San Buenaventura, a través del PEB, establece regulaciones
corporativas sobre el ejercicio de autoevaluación a nivel institucional:
Mejorar la calidad de las funciones sustantivas de docencia, investigación, proyección social y bienestar institucional, y lograr una mayor
eficiencia en la gestión y administración universitaria como soporte
de las funciones sustantivas; favorecer el mejoramiento continuo
del desempeño individual y de los equipos de trabajo de las diversas
unidades; identificar las fortalezas, resultados, logros, impactos y las
áreas de mejora de la Universidad a partir de indicadores de gestión;
favorecer los procesos de acreditación de los programas académicos y
los procesos de acreditación institucional, de acuerdo con el PEB y
los lineamientos señalados por el Estado, e integrar a la comunidad
universitaria, tanto en la definición como en el desarrollo de la autoevaluación, en un clima institucional armónico y transparente que
fortalezca el sentido de pertenencia y compromiso institucional (PEB,
2010, p. 102).
180
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
3.8.1.1.2. Desarrollo del Sistema de Autoevaluación Bonaventuriano
de la sede Bogotá.
El Sistema de Autoevaluación Bonaventuriano, partiendo de los referentes
documentales nacionales, establece: (1) regulaciones complementarias para
el desarrollo de este proceso; (responsables institucionales; y principales
estrategias para su dinamización tales como (3) el desarrollo de procesos
de autoevaluación articulados; (4) la aplicación de consultas periódicas de
percepción, (5) el diseño y uso del SAB, Software de Autoevaluación Bonaventuriano, y, (6) la formulación de planes operativos anuales que incorporen
los mejoramientos comprometidos en los procesos de autoevaluación.
(1) Regulaciones complementarias
A partir de lo expuesto en el PEB, la sede Bogotá incluye como parte
de los lineamientos curriculares del Modelo pedagógico, el ejercicio de
la autoevaluación, la heteroevaluación y el ciclo de mejoramiento (Modelo pedagógico, 2010, p. 75-98). Así mismo, la institución establece
los Lineamientos para la acreditación de programas y de la Institución,
documento mediante el cual se orienta el proceso de autoevaluación
con fines de mejoramiento continuo, renovación de registro calificado
y acreditación de los programas académicos. Este documento es “el
punto de partida para la promoción e institucionalización de la cultura
de la planeación y la autoevaluación, conservando la unidad e identidad
institucional” (Lineamientos, 1998, p. 5).
De manera reciente y con base en el enriquecimiento obtenido por la
sede al trabajar articuladamente con las demás seccionales en el proceso
de AIM, fue aprobado por los miembros del Consejo de Aseguramiento de la calidad, el Manual para la autoevaluación de programas,
documento que expone las directrices metodológicas para el proceso
de autoevaluación con multiplicidad de finalidades, a saber: renovación
de registro calificado, obtención o renovación de la alta calidad de los
programas de pregrado en modalidad virtual o presencial, y la obtención o renovación de la alta calidad de los programas de maestría y
doctorado, todas ellas posibles en la oferta académica de la sede Bogotá.
Así mismo, el documento propone una sinergia y unificación entre
los diferentes procesos de autoevaluación que adelanta la institución,
asumiendo completamente el sentido, el significado, los principios,
objetivos y propósitos de la autoevaluación, establecidos en el PEB y
en los lineamientos institucionales (Cf. Manual para la autoevaluación
de programas, 2015, p. 8).
(2) Responsables
La Vicerrectoría Académica es el actor responsable de los procesos de
autoevaluación con multiplicidad de propósitos. Para ello, de manera
particular, Bogotá define y dispone las siguientes unidades y colectivos
de apoyo:
181
Capítulo 3. Factor 8. Autoevaluación y autorregulación
a. La Dirección de Planeación y Aseguramiento de la calidad, responsable de los procesos de acreditación de alta calidad de la sede.
b. Las Facultades y las Direcciones de Programa, responsables de
ejecutar periódicamente procesos de autoevaluación, para ello cada
Facultad cuenta con un Coordinador de Autoevaluación, quien
apoya estos propósitos.
c. El Comité de Autoevaluación y Currículo de los Programas (CAC),
quienes periódicamente revisan la gestión de los planes de estudios
correspondientes a la Facultad.
d. El Comité de Aseguramiento de la Calidad, en donde se presentan
los progresos de los diferentes procesos de Autoevaluación.
e. Todos los directivos académicos, directivos administrativos, profesores y empleados de apoyo, son corresponsables de participar
en los procesos de autoevaluación de la sede y propender por el
mejoramiento continuo.
(3) Procesos de autoevaluación articulados en pro de la eficiencia
Resulta importante advertir que el Manual para la autoevaluación de
programas, es producto mismo de una necesidad evidenciada en los
sistemáticos procesos de autoevaluación de los programas y en la necesidad de incrementar el número de ofertas acreditadas (4 programas),
y las ofertas en proceso de acreditación (3 programas), teniendo en
cuenta que actualmente son 15 los programas acreditables en la sede
Bogotá. Los mencionados lineamentos permiten, en efecto, articular los
esfuerzos institucionales y aprovechar los aprendizajes de los ejercicios
de autoevaluación ya adelantados por la Universidad.
Tabla 26.
Programas acreditados, en proceso de acreditación y en proceso de
autoevaluación con fines de acreditación
Programas N°
Programas acreditados 4
Programas acreditables 15
Porcentaje programas acreditados / acreditables 26,66%
En proceso de acreditación ante el CNA 3
Fuente: Dirección de Planeación y Aseguramiento de la calidad, 2015.
182
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
Es de resaltar que la normatividad presente en el Modelo pedagógico, en
el documento de Lineamientos y en el reciente Manual de autoevaluación
también está determinada por la integración entre las dimensiones
substanciales, las funciones sustantivas y el PDI, 2009-2019. Esta articulación es, entre otras cosas, producto de la reflexión sobre el concepto
de aseguramiento de la calidad que atañe a las IES, y que, en el caso
de la sede Bogotá, no contradice ni teórica ni metodológicamente los
fundamentos de la institución, sino que, todo lo contrario, se conciben
como pasos de un Itinerario hacia la calidad.
(4) Consultas periódicas de percepción
En lo que respecta a las consultas periódicas de percepción, la sede
Bogotá alineó los instrumentos de Acreditación Institucional Multicampus (AIM) con los procesos de acreditación de los programas,
y, adicionalmente generó instrumentos complementarios a los ya
establecidos corporativamente para responder oportunamente a las
indagaciones propias de la oferta académica. Esto ha permitido que
el proceso resulte más eficiente, evitando la duplicidad de esfuerzos,
articulando las dinámicas administrativas, académicas, y partiendo del
marco institucional hasta llegar a la especificidad de los programas.
Lo anterior, según el análisis de la MECA y del Comité de Aseguramiento de la Calidad, permite el fortalecimiento de la cultura de autoevaluación al interior de las facultades y de las unidades administrativas
de apoyo, y facilita la generación de planes de acción en los que los
propósitos de cara al mejoramiento, la renovación y la actualización son
compartidos tanto por académicos como por personal administrativo.
(5) SAB, Software de Autoevaluación Bonaventuriano
Durante el año 2014, la sede Bogotá diseñó e implementó el SAB,
Software de Autoevaluación Bonaventuriano, recurso digital para
acompañar el proceso de autoevaluación de cada uno de los programas
y de la institución, conforme a las finalidades del nivel de madurez de
la oferta académica. Esta herramienta responde de manera coherente a
la metodología plasmada en el Manual de autoevaluación de programas.
(6) Formulación del POA, Plan Operativo Anual
En consecuencia con una planeación estratégica existente y con la ruta
metodológica de autoevaluación definida, se reconoce la demanda
de herramientas tecnológicas adecuadas para facilitar la formulación
de planes de mejoramiento y asegurar resultados confiables a corto,
mediano y largo plazo. En este sentido, la sede Bogotá ha implementado una herramienta positiva para la gestión institucional, con el fin
de que cada una de las unidades académicas y administrativas sean
capaces de planear, presupuestar, ejecutar y evaluar, al inicio (planear
y presupuestar), durante (ejecutar) y al final (evaluar) de cada año, o
una vez sea finalizado el proceso de autoevaluación. Su nombre téc-
183
Capítulo 3. Factor 8. Autoevaluación y autorregulación
nico es Plan Operativo Anual (POA) (véase Anexo 117 Instructivos
de seguimiento del POA), y, si bien es cierto que su utilidad ha sido
mostrada en diferentes oportunidades, está pendiente una valoración
más precisa por las debilidades encontradas cuando se trata de contar
con documentación organizada secuencialmente y lo suficientemente
coherente, que sirva para integrar en los informes de autoevaluación
de programas académicos ofertados y para un debido seguimiento al
PDI y a la ejecución de planes de mejoramiento formulados a propósito
de la autoevaluación.
Esta ausencia de disciplina en el monitoreo y seguimiento es lo que
explica que la favorabilidad de los diferentes públicos de la comunidad
bonaventuriana se ubique como aceptable cuando se indaga por el uso
que la sede Bogotá da a los resultados de la autoevaluación para el mejoramiento institucional (79,65%) y el mejoramiento de sus programas
(79,95%) . Sin embargo, resulta altamente motivador la favorabilidad
de los diversos grupos de interés en lo que respecta al compromiso
con el mejoramiento institucional (89,56%) y el mejoramiento del
programa (90,84%).
Finalmente, los integrantes de la MECA de autoevaluación y autorregulación concluyeron que la calidad en la sede Bogotá, se puede garantizar
si se conoce qué significa ser una universidad Católica y Franciscana,
y a qué está llamada según esta confesionalidad y procedencia. Entre
otros asuntos se destacan la planificación anual de actividades, en el
marco de una posible metodología estratégica de mediano y largo
plazo, como lo es la prospectiva; su ejecución según la opción hecha
en torno a los procesos y procedimientos como forma de organización
del proceder; su evaluación y su metaevaluación. Estas características
de la autoevaluación en clave bonaventuriana convergen en la lógica
de los “cómo” y no en la de “fines en sí mismos”, aspecto que resulta
provechoso para lo entendido como alta calidad, que no es otra cosa que
la coherencia entre lo que se dice ser, lo que se hace y el cómo se hace.
Con todo ello, también se acepta que debe continuarse el trabajo en lo
relacionado con el impacto que tienen los ejercicios de evaluación en las
directivas institucionales. Así mismo, hace falta hacer más evidente la
interacción ya existente entre los proyectos resultantes de los ejercicios
de autoevaluación con los planes consignados en el POA y la gestión de
programas y unidades. Los públicos encuestados manifiestan también
la importancia que tiene el fomento de estrategias para la socialización
toda la comunidad de los resultados de autoevaluación, los planes de
acción y el estado de avance de este. Asumir los resultados de la autoevaluación permitirá a las facultades evaluar el impacto en el medio
que están teniendo con sus programas ofertados, para así poder nutrir
los planes de mejoramiento y la gestión curricular a través de nuevos
medios de formalización y consolidación de las prácticas que realizan.
184
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
3.8.1.2. Característica 22. Sistemas de información
Documental
60%
Estadístico
Opinión
15%
mecas
4,34
N.A.
3,59
4,20
25%
Calificación Ponderación Relación con
general
el logro
4,20
Cumplimiento: Alto
3.8.1.2.1. Propósito nacional
El PEB, establece en los Lineamientos para orientar la dirección y gestión
administrativa, la necesidad de realizar un debido “seguimiento, monitoreo
o acompañamiento al desarrollo de las acciones para facilitar una ejecución
adecuada y la evaluación permanente de la gestión para medir los procesos,
resultados o efectos y tomar las decisiones respectivas” (PEB, 2010, p. 85). Ello
debe estar soportado en sistemas de información eficientes e integrados que
soporten la gestión y la evaluación del quehacer universitario en su conjunto.
3.8.1.2.2. Sistemas de Información de la sede Bogotá
La sede Bogotá, cuenta con sistemas de información eficientes e integrados
que sustentan diversos procesos académicos y administrativos. Estos son
consultados de manera periódica como referentes efectivos para la interacción
entre los diferentes miembros de la comunidad y para la toma de decisiones.
Para el desarrollo e implementación, la sede ha establecido (1) responsables
de este proceso y ha constituido los siguientes sistemas de información: (2)
la herramienta del POA, (3) el sistema ICEBERG, (4) el SIRA, Sistema de
Información de Registro Académico, (5) el SAB, Software de Autoevaluación
Bonaventuriano, (6) el Portal de servicios, y, (7) el sistema de consulta de la
Biblioteca.
(1) Responsables
La Secretaría General, la Vicerrectoría Académica y la Vicerrectoría
Administrativa y Financiera, es el actor responsable de establecer,
implementar y alimentar los sistemas de información. Para ello, de
manera particular, Bogotá define responsables por cada software, los
cuales se presentan a continuación en detalle.
(2) Plan Operativo Anual
El POA, que aloja la programación de proyectos, metas y actividades
que año a año las diferentes unidades académicas y administrativas han
formulado para dar cumplimiento progresivo y sistemático al PDI. Esta
herramienta (a) contiene todos los ciclos del proyecto: programación,
ejecución seguimiento y evaluación; (b) se encuentra regulado por el
Instructivo de seguimiento del POA; (c) es administrado por la Direc-
35%
83,90
185
Capítulo 3. Factor 8. Autoevaluación y autorregulación
ción de Planeación y Aseguramiento de la Calidad; (d) es alimentado
por todas las unidades académicas y administrativas de la sede; y (e) es
soportada por la Dirección de Infraestructura Tecnológica.
(3) ICEBERG
El sistema ICEBERG, articulado con la información ingresada en el
POA, es el recurso que permite ejecutar y hacer monitoreo a la ejecución
del presupuesto asignado para cada unidad, conforme a lo planeado
periódicamente. También es el sistema de información administrativo
y financiero de la Universidad, útil para la gestión de talento humano,
compras, tesorería, cartera, contabilidad y finanzas del estudiante (véase
Anexo 118 Reportes suministrados ICEBERG). Su administración es
responsabilidad de la Vicerrectoría Administrativa y Financiera, y es
alimentado de manera principal por la Coordinación de Compras y
Suministros, la Dirección de Contabilidad y Cartera, la Dirección de
Tesorería y la Dirección de Presupuesto.
(4) SIRA, Sistema de Información de Registro Académico
El Sistema de Información de Registro Académico (SIRA), responde
a las necesidades institucionales y personales de los estudiantes, pues
allí reposa la hoja de vida y la evolución académica de cada estudiante.
Es administrado por la Dirección de Registro Académico.
Sin embargo, en consonancia con los procesos de mejoramiento
continuo que se han implementado, la sede Bogotá y las seccionales
implementan actualmente el sistema de información a través del
Software de Gestión Académica People Soft, Campus Solutions. Es
importante que se establezcan instructivos claros en lo referente al uso
de los sistemas de comunicación y que dichos insumos sean socializados pertinentemente con la comunidad. Sobre este actual ejercicio,
es importante destacar que este es un proyecto corporativo y que su
implementación y operación son y serán de forma multicampus, es
decir, unificará los procesos institucionales —manteniendo algunas
particularidades— pero facilitando la integración y la gestión académica de la institución a nivel nacional.
(5) SAB, Software de Autoevaluación Bonaventuriano
El Software de Autoevaluación Bonaventuriano (SAB) (véase Anexo
119 Software de Autoevaluación Bonaventuriano-SAB), tal y como ya
fue explicado, soporta los procesos de autoevaluación de los programas,
y es administrado por la Vicerrectoría Administrativa y Financiera y la
Dirección de Planeación y Aseguramiento de la Calidad.
(6) Portal de servicios
El Portal de servicios es el lugar virtual a través del cual son realizados
múltiples procesos de la vida cotidiana de los diferentes miembros de
la comunidad. Por ejemplo, a través de esta plataforma se realiza la
186
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
elección de representantes o la evaluación de desempeño de los profesores, los estudiantes consultan sus históricos de notas, los profesores
registran las inasistencias de los estudiantes, se consulta el recibo de
nómina de los funcionarios de la Universidad y se programa tanto la
asignación académica como los horarios. Es administrada de manera
principal por la Dirección de Infraestructura Tecnológica.
(7) Sistema de consulta de la Biblioteca
El Sistema de Consulta de la Biblioteca (véase Anexo 120 Informe
recursos digitales de biblioteca 2014), el cual permite acceder al estado
de disponibilidad de la colección que se encuentra en la Biblioteca Fray
Alberto Montealegre, y a las bases de datos de la institución a nivel
multicampus. Este ejercicio de integración de recursos es muestra de
la solidaridad presente en la interacción con las diferentes seccionales
(véase Anexo 121 Resolución de Rectoría SG-2008-06-09. Reglamento
biblioteca (06-jun-2008), y, para la sede Bogotá, es directamente administrada por la Unidad de Biblioteca y soportada por la Dirección
de Infraestructura Tecnológica.
Frente a los sistemas de información, los diferentes públicos de la sede
Bogotá evaluaron la disponibilidad que se tiene en la Universidad sobre
información actualizada respecto a la gestión académica favorable en
un 76,6%; la gestión administrativa favorable en un 73%; y la gestión
financiera favorable en un 73%. También se calificó la confiabilidad
de los sistemas de información para el ejercicio de planeación con
una favorabilidad del 71%, y el seguimiento a la ejecución de lo
planeado con un favor de 71%. Con un menor porcentaje (69%) se
favoreció la contribución que hacen los sistemas de información a los
procesos universitarios eficientes. Teniendo en cuenta este panorama
de percepción, resulta oportuno para la sede Bogotá, fortalecer el
proceso de comunicación sobre la posibilidad de acceso a los sistemas
de información, así como las capacitaciones internas que permitan a
todos los miembros de la comunidad sacar provecho de la información
en ellos contenida y así, contribuir en la toma de decisiones efectiva.
3.8.1.3. Característica 23. Evaluación de directivas, profesores y
personal administrativo
Documental
60%
Estadístico
Opinión
15%
mecas
4,95
N.A.
3,81
3,60
25%
Calificación Ponderación Relación con
general
el logro
Cumplimiento: Alto
4,44
20%
88,79
187
Capítulo 3. Factor 8. Autoevaluación y autorregulación
3.8.1.3.1. Propósito nacional.
Conforme a lo establecido en el PEB, la evaluación de directivas, profesores
y personal administrativo, debe estar “relacionada con el buen desempeño y
rendimiento individual y colectivo. Es fundamentalmente una actitud mental orientada a la generación de resultados que agreguen valor a la mejora
continua y a la innovación. Se explica mediante la relación y el manejo de
los insumos y los recursos empleados y los productos obtenidos, y se logra
y se mide a través de tres criterios: la eficacia, la eficiencia y la efectividad”
(PEB, 2010, pp. 88).
3.8.1.3.2. Evaluación de directivas, profesores y personal
administrativo en la sede Bogotá
Los procesos de evaluación de directivas, profesores y personal administrativo en la sede Bogotá, tienen plena congruencia con el propósito nacional
entregado por el PEB, y cuentan con (1) responsables institucionales para
este ejercicio, el cual se subdivide en (2) evaluación de desempeño docente;
y (3) evaluación de directivas y personal administrativo.
(1) Responsables
La Dirección de Planeación y Aseguramiento de la Calidad, junto
con la Dirección de Talento Humano, son los actores responsable de
los procesos de evaluación de directivas, profesores y personal administrativo en la sede Bogotá. Sin embargo, para soportar este proceso,
Bogotá se apoya en:
a. La Dirección de Infraestructura Tecnológica, quien se responsabiliza de realizar el montaje tecnológico de estos procesos.
b. El Comité de Aseguramiento de la Calidad, en donde se presentan
los resultados de estos procesos.
c. Todos los directivos académicos, directivos administrativos, profesores y empleados de apoyo, son corresponsables de participar
en los procesos de evaluación del desempeño y propender por el
mejoramiento continuo.
(2) Evaluación de desempeño docente
La sede Bogotá ha venido fortaleciendo el proceso de evaluación del
desempeño docente, lo cual se materializa en la emisión de la Directiva N° 6 Criterios evaluación desempeño docente; en la ampliación
de la cobertura institucional de este ejercicio para los programas de
posgrado; en los análisis que por facultad que se ha permitido hacer;
y en la opinión de los diferentes públicos, quienes favorecieron en un
85,60% la periodicidad con la que es aplicada la prueba. Estos avances
no desconocen que los instrumentos de evaluación profesoral necesitan
ser revisados, ya que en ocasiones ciertas formulaciones no son del todo
claras de cara a lo establecido en el Modelo pedagógico, resultando
188
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
oportuno evaluar la pertinencia del contenido según los grupos de
interés hacia los cuales están dirigidos, pues son ellos mismos quienes
favorecen en un 73,20% la objetividad de la prueba.
Cuando esto se logre, será más sencillo y efectivo asumir los resultados de la evaluación docente con miras a generar planes de mejora,
y tomar medidas en lo referente a la realimentación de las prácticas
pedagógicas y educativas del profesor. De esta forma, se hace frente al
bajo nivel de favorabilidad manifiesto (69,40%), frente al uso de los
resultados de la evaluación de profesores para el mejoramiento de la
calidad académica. De otro lado, si bien se ha realizado especial énfasis
en la evaluación de profesores, se sabe que es necesario contar con
orientaciones institucionales que permitan hacer seguimiento de los
resultados específicos y de las necesidades de capacitación detectadas.
(3) Manual de perfiles, cargos y funciones
La sede Bogotá, se permite reflexionar sobre la existencia y puesta en
funcionamiento de procesos de evaluación útiles al crecimiento profesional y personal, así como al mejoramiento en el cumplimiento de las
responsabilidades confiadas a los profesores, al personal administrativo
y a las directivas institucionales. Por esta razón, en respuesta a las necesidades identificadas en los procesos de autoevaluación, durante el
2014 y primer semestre de 2015 fue actualizado el Manual de perfiles,
cargos y funciones de la sede Bogotá (véase Anexo 122 Manual de perfiles de cargos y funciones), el cual ha sido diseñado bajo el esquema
de competencias y con el fin de promover el desarrollo personal y
profesional de cada uno de los empleados bonaventurianos.
189
Capítulo 3. Factor 8. Autoevaluación y autorregulación
• Existe claridad respecto a las políticas de
autoevaluación y aseguramiento de la calidad.
• Se unificó el proceso de autoevaluación y de
Acreditación Institucional Multicampus.
• Se puede ver el fortalecimiento de la cultura de
autoevaluación.
• La comunidad bonaventuriana refleja un alto
compromiso con los procesos de autoevaluación.
• Los integrantes de la Universidad reconocen
la efectividad en la ejecución de los planes de
mejoramiento.
• La cantidad de indicadores de gestión que usa la
Universidad son apropiados.
• La Universidad ha consolidado sistemas de
información que funcionan de manera eficiente
y pertinente.
• Las facultades realizan ejercicios evaluativos a los
docentes semestralmente.
• El proceso de autoevaluación es valorado
positivamente por toda la comunidad académica.
OPORTUNIDADES DE MEJORAMIENTO
FORTALEZAS
3.8.2. Fortalezas y oportunidades de mejoramiento
• Diseñar estrategias que permitan socializar los
documentos de autoevaluación a la comunidad
universitaria.
• Definir y actualizar las políticas de autoevaluación
en las áreas académica y administrativa, con el fin
de formalizar y consolidar los medios de evaluación
empleados por las facultades.
• Diseñar y divulgar instructivos para el manejo de
sistemas de comunicación, y verificar los permisos
de acceso que tienen los funcionarios según sus
roles.
• Formular acciones que propendan a la generación
de cultura de recolección y publicación de
boletines estadísticos, como por ejemplo, definir la
periodicidad de implementación de los mecanismos
de recolección de información estadística.
• Retomar los resultados de la evaluación docente
para generar planes de mejora.
• Definir e implementar directrices y lineamientos
para realizar tanto la evaluación de desempeño
del personal directivo y administrativo, como el
instrumento de evaluación profesoral.
190
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
191
Capítulo 3. Factor 9. Bienestar Institucional
3.9. Factor 9. Bienestar Institucional
Calificación general
Ponderación
Relación con el logro
3,81
5%
76,28%
Cumplimiento: Aceptable
192
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
3.9.1. Juicio de calidad
La Universidad de San Buenaventura a nivel corporativo, declara el bienestar
institucional como una cuarta función sustantiva. Esto se puede constatar en
el PEB y en el Estatuto orgánico, documentos compartidos por la sede y las
seccionales, y que en Bogotá han sido ampliamente difundidos.
En coherencia con lo establecido a nivel nacional, la Universidad de San
Buenaventura, sede Bogotá, se compromete con la evaluación rigurosa del
bienestar institucional puesto que acoge lo establecido a nivel corporativo,
orientando sus procesos y procedimientos hacia la promoción y desarrollo de
las dimensiones del ser humano, sobre todo aquellas relacionadas con aspectos
como el cultural, social, religioso, moral, intelectual, psicoafectivo y físico. Las
facultades, en apoyo del Centro de Bienestar Institucional y demás unidades
de apoyo académico y administrativo, son las garantes de semejante propósito
institucional, fundamentando cada iniciativa en las dimensiones sustanciales
de la Universidad y procurando siempre una vivencia responsable de la libertad
en cada integrante de la comunidad bonaventuriana (PEB, 2010, p. 69-70).
En la sede Bogotá, el bienestar es promovido a través de tres áreas: recreación
y deportes, arte y cultura, y salud integral. En ellas se incorporan diferentes
programas y actividades que incluyen la oferta académica complementaria
a los programas ofertados por la institución, la conformación de grupos
representativos, el servicio de enfermería, el PAAIE y la promoción del buen
clima laboral.
Cada una de estas acciones cuenta con ejercicios de divulgación a través de los
medios de comunicación internos y con recursos dispuestos por la institución
para su eficiente desarrollo. No obstante, se hace necesario fortalecer los canales
de transmisión de la información porque no generan la difusión esperada.
Esto puede repercutir en una baja cobertura en algunas de las actividades
dinamizadas por el Centro. Respecto a la calidad de los recursos, es también
prioridad institucional hacer mantenimiento a los equipos y adminículos
empleados para la oferta del bienestar.
3.9.1.1. Característica 24. Estructura y funcionamiento del
bienestar institucional
Documental
30%
Estadístico
30%
Opinión
15%
mecas
3,89
3,77
3,77
3,80
25%
Calificación Ponderación Relación con
general
el logro
3,81
Cumplimiento: Aceptable
100
76,28
193
Capítulo 3. Factor 9. Bienestar Institucional
3.9.1.1.1. Propósito nacional
A nivel nacional, el PEB eleva el Bienestar Institucional a función sustantiva
y lo define como:
[…] el mejoramiento de la calidad de vida de los miembros de la
comunidad universitaria bonaventuriana se orienta por procesos y
acciones formativas que permiten el desarrollo de las dimensiones del
ser humano en lo cultural, lo social, lo religioso, lo moral, lo intelectual,
lo psicoafectivo y lo físico; por programas y actividades que mantienen y mejoran la comunicación efectiva y afectiva entre las personas
y los distintos estamentos; con medios de expresión para manifestar
opiniones e inquietudes, sugerencias e iniciativas que comprometen
la participación activa de los miembros de la comunidad universitaria
para buscar y mantener su propio bien estar; por actividades que favorezcan, en cada persona, la conformación de una conciencia crítica
para el ejercicio responsable de su libertad (PEB, 2010, p. 69-70).
3.9.1.1.2. Desarrollo del desarrollo y la gestión del Bienestar
Institucional en la sede Bogotá.
12.
Conforme a lo expuesto en el Factor 1.
Misión y proyecto institucional, la
cultura se debe entender como el
conjunto de sentidos (lo misional)
y valores (la propuesta axiológica de
sabiduría, servicio y fraternidad), que
informan y dan forma a la Comunidad
Bonaventuriana.
En coherencia con las orientaciones entregadas por el PEB, la sede Bogotá
establece en su Modelo pedagógico , la apuesta por una formación integral y
por la promoción de la vinculación de los directivos académicos, directivos
administrativos, empleados de apoyo, estudiantes, profesores y graduados,
en los programas y servicios que tienen desarrollo en la institución a favor
del bien-estar (Cf. Modelo pedagógico, 2010, p. 70-71), pues con la gestión e
implementación de los mismos, se busca hacer de la cultura institucional12,
una experiencia orientada al bien de la persona, de su proyecto de vida y de
la construcción de una comunidad académica que construye sociedad (véase
Anexo 123 Proyecto académico pedagógico de la Dirección de Bienestar
Institucional).
Por ello, la sede Bogotá incorpora en su quehacer cotidiano (1) a diferentes
actores responsables que hacen operativas las estrategias para el desarrollo
humano integral; y propone una dinamización de la función a través de (2)
la dimensión política, (3) la dimensión social, (4) la dimensión física y ambiental, (5) la dimensión cultural, y (6) la dimensión religiosa y espiritual.
Adicionalmente, como ejercicio transversal a todas las dimensiones propuestas,
la sede Bogotá desarrolla el (7) Programa de Acompañamiento y Asesoría
Integral Estudiantil, PAAIE, el cual requiere de una enunciación global de
sus resultados, por haber sido desarrollado en detalle al interior del Factor
2. Estudiantes. Finalmente, para la gestión académica – administrativa de
esta función sustantiva, la sede cuenta con (8) los programas ofertados por el
Centro de Bienestar Institucional, (9) dispone de recursos para el Bienestar,
y asigna (10) una inversión institucional para este fin.
194
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
(1) Responsables
En el marco del Itinerario hacia la calidad, todos los directivos académicos, directivos administrativos, profesores y empleados de apoyo,
son los responsables de propender por el bien-estar de la comunidad y
dinamizar la transmisión de los valores que le son propios a la cultura
organizacional. Sin embargo, la sede Bogotá, para soportar este proceso,
se apoya de manera principal en:
a. El Centro Interdisciplinario de Estudios Humanísticos y por
ende, en la Vicerrectoría Académica, reproductor del pensamiento
franciscano en la institución.
b. El Centro de Bienestar Institucional, quien oferta programas
específicos para promover la salud, el deporte y la cultura. Así
mismo coordina el PAAIE con las Facultades y promueve espacios
de participación estudiantil y profesoral.
c. La Dirección de Talento Humano, responsable de ampliar el portafolio de servicios para la comunidad bonaventuriana, y garantizar
el funcionamiento de Comités como el COPASSO y el Comité
de Convivencia Laboral.
d. La Unidad de Comunicaciones y Protocolo, responsable de emitir
medios de comunicación que guarden la memoria institucional y
permita reafirmar la identidad bonaventuriana.
e. Los Consejeros Académicos de las Facultades, quienes participan
en el desarrollo del PAAIE.
(2) Estrategias para la dimensión política
El desarrollo de esta dimensión busca al interior de la sede, la promoción de una cultura política y democrática signada, cada vez en mayor
medida, por la conciencia de las decisiones, la toma de postura, la transparencia en los procesos y el respeto por la diferencia de opinión. Para
ello se desarrollan estrategias, programas, proyectos o acciones como:
a. Elecciones. Las Facultades, Programas y Centros de Apoyo Académico y Administrativo, participan con sus empleados, estudiantes
y egresados, en procesos de elección de representantes a diferentes
colectivos institucionales, tales como el Consejo Académico, el
Consejo de Facultad, el COPASSO o el Comité de Convivencia
Laboral, entre otros. Estos procesos se revisten de las garantías
propias de los ejercicios democráticos y observan una favorabilidad
entre profesores, directivos académicos, directivos administrativos
y empleados de apoyo en un nivel aceptable, mientras que los
estudiantes lo favorecen en un alto grado, 82,4%.
b. Debates. La Facultad de Ciencias Jurídicas, Políticas y Económicas,
se responsabiliza de manera principal de generar espacios para que
sean ejecutados al interior del campus, sanos ejercicios de debates
195
Capítulo 3. Factor 9. Bienestar Institucional
políticos, bien sea de procesos de representación interna o de procesos electorales de orden local o nacional, siempre salvaguardando
el respeto por la diferencia.
c. Asambleas de calidad. La Rectoría de la sede, la Secretaria de la
sede, la Vicerrectoría Académica, la Vicerrectoría Administrativa
y Financiera y la Vicerrectoría para la Evangeliación de las Culturas, cuando requieran socializar, consultar o trabajar un ejercicio
académico y/o administrativo con los diferentes miembros de
la Comunidad, se convocan ejercicios de Asambleas de calidad.
Procesos como la Autoevaluación Institucional Multicampus o la
renovación del Estatuto profesoral, han sido adelantados a través
de estos ejercicios institucionales.
d. Rendición de cuentas. La Rectoría de la sede, la Secretaria de la
sede, la Vicerrectoría Académica, la Vicerrectoría Administrativa y
Financiera y la Vicerrectoría para la Evangeliación de las Culturas,
anualmente convocan a todos los miembros de la Comunidad
Académica, para desarrollar ejercicios de rendición de cuentas que
propendan por la transparencia en los procesos y el mejoramiento
continuo a través del sentido crítico.
e. Solución pacífica de conflictos. Al interior de la sede se promueve
la solución pacífica de los conflictos que puedan presentarse entre
los diferentes miembros de la comunidad, empleando el diálogo
como principal recurso. En consecuencia, los profesores valoran
este recurso con una favorabilidad del 77,6%; los directivos académicos con un 76%; los directivos administrativos con un 78%;
los empleados de apoyo con un 70%; y los estudiantes con un
80,20%. Frente a estos resultados es importante señalar el gran
valor que tiene el hecho de que los estudiantes perciban el acceso
al diálogo en mayor medida que los mismos empleados bonaventurianos, pues indica que, independientemente de los medios que
se empleen para solventar las diferencias, estos —los conflictos—
no trascienden a la población beneficiaria del servicio educativo;
claro está, no se excluye la necesidad de trabajar por fomentar el
diálogo y otros mecanismos de solución alternativa de conflictos
al interior de la institución (véase numeral 5.2).
f. Banco de datos del ODREC. El núcleo de trabajo banco de datos
del ODREC, semestralmente aplica a los estudiantes nuevos, una
batería de indicadores que pretenden medir la comprensión de
la relación religión y política; la práctica de la libertad religiosa;
y la interrelación existente entre religión, violencia y paz (véase
Anexo 124 Documento Metodológico Banco de Datos ODREC
25-04-14).
196
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
(3) Estrategias para la dimensión social
El desarrollo de esta dimensión busca al interior de la sede que los
diferentes miembros de la comunidad conozcan su historia, ejerciten
su memoria y apropien la diversidad de un lenguaje coherente con la
misión y la visión institucional. Para ello se desarrollan estrategias,
programas, proyectos o acciones como:
a. Cátedra de identidad institucional. El CIDEH, contempla dentro
de la malla curricular que oferta a todos los programas de pregrado de la sede, el desarrollo de la cátedra identidad institucional,
cuyo objetivo principal es permitir a todos los nuevos estudiantes
conocer en detalle el PEB, e invitarlos a hacerse parte de esta
apuesta institucional.
b. Formación en pensamiento Franciscano. A cargo del CIDEH, la
formación en pensamiento franciscano busca remarcar el sello
institucional en todos los miembros de la institución.
c. Celebraciones institucionales. El desarrollo de la dimensión social
de una comunidad, va de la mano con el fomento de tradiciones
y fiestas que actualicen la memoria de sus miembros. Para ello, la
Rectoría, la Vicerrectoría Académica, la Vicerrectoría Administrativa y Financiera, la Vicerrectoría para la Evangeliación de las
Culturas, el Centro de Bienestar Institucional y la Dirección de
Talento Humano, desarrollan jornadas festivas tales como: el día
del maestro bonaventuriano (véase Anexo 125 Resolución de Rectoría R-2013-020. Se instituye el día del maestro bonaventuriano),
el día de San Buenaventura, el día de la familia bonaventuriana,
la fiesta de San Pacho, la fiesta de fin de año, la fiesta para los
hijos de los empleados bonaventurianos y la entrega de premios
al Orgullo Bonaventuriano, entre otras celebraciones. Evidencia
de la realización de cada uno de estos eventos se puede encontrar en el histórico de boletines Breviloquio de la sede Bogotá13.
La realización de estas celebraciones cuenta con un 76% de favorabilidad por parte de los profesores y de 72% por parte de los
directivos administrativos. Con un porcentaje más bajo lo valoran
los directivos académicos y los empleados de apoyo, asignando un
valor de 62% y 64% respectivamente (véase numeral 5.2).
d. Clima organizacional. Una de las principales acciones para el
desarrollo integral de los miembros de la comunidad en lo que
respecta a la dimensión social, es el mantenimiento del buen clima
organizacional. Es por ello que la Dirección de Talento Humano,
periódicamente ejecuta estudios de clima laboral (véase Anexo
126 Estudio de clima organizacional); el más reciente de ellos fue
realizado en el 2013, medición que consultó a 331 miembros de
la comunidad bonaventuriana, dentro de los cuales se encontraban profesores, directivos académicos, directivos administrativos
13.
Disponible en: http://revistas.usbbog.
edu.co/index.php/Breviloquio/index
197
Capítulo 3. Factor 9. Bienestar Institucional
y empleados de apoyo. Metodológicamente, esta intervención
incluyó los siguientes criterios de evaluación: normas de excelencia, claridad organizacional, responsabilidad, calor, conformidad,
recompensa, salario y seguridad.
e. Los resultados mostraron que según la percepción de la comunidad universitaria fueron valorados como favorables
las normas de excelencia, el calor y la conformidad laboral.
De manera estable se percibe la claridad organizacional y
la responsabilidad institucional, y como desfavorable son
evaluados los criterios de recompensa, salario y seguridad.
Tabla 27.
Resultados estudio clima laboral, 2013
Factor
Docente
Administrativo
Valoración
Tendencia
Normas de excelencia
7,8
7,1
Alta
Favorable
Claridad organizacional
6,2
5,5
Media (+)
Estable
Responsabilidad
5,6
5
Media (-)
Estable
Calor
7,6
6,8
Alta
Favorable
Conformidad
4,0
4,3
Alta
Favorable
Recompensa
5,2
4,2
Baja
Desfavorable
Salario
4,9
3,9
Muy baja
Desfavorable
Seguridad
5,4
5,1
Baja
Desfavorable
Fuente: Dirección de Talento Humano, 2015.
Como resultado de esta intervención, la Dirección de Talento
Humano propuso las siguientes acciones de intervención:
• El diseño de un programa de evaluación y gestión del desempeño para el personal administrativo, el cual se encuentra en la
fase de consolidación del Manual de perfiles, cargos y funciones.
• Mantenimiento y fortalecimiento de acciones de bienestar
para los empleados, lo cual ha incluido la concesión adicional
de una semana de vacaciones en el inter-periodo, la cual es
remunerada por la institución, sumado al uso gratuito del
parqueadero, y la gestión de convenios con instituciones en
pro de los trabajadores.
• La emisión de regulaciones sobre los beneficios de apoyo a
la formación para los empleados, totalmente cumplido con
la emisión de la Resolución R – 2013 – 009, por medio de
la cual se reglamenta el programa de apoyo a la formación y
actualización de profesores y directivos académicos, y de la
198
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
Directiva N° 8 Criterios apoyo formación directivos, profesores y empleados, por medio de la cual se establecen criterios
para el apoyo a la formación de los directivos, profesores y
empleados de apoyo en los programas de la institución.
f. Canales de comunicación. La sede Bogotá, facilita canales de comunicación orientados a favorecer el diálogo, las relaciones interpersonales y el mejoramiento del clima laboral. Estas acciones son
reafirmadas por los resultados de las encuestas de opinión, las cuales
evidencian un alto grado de favorabilidad al referirse a las relaciones
interpersonales como respetuosas con un 80,64%. Así mismo, en
lo que respecta a la relación profesor estudiante, se considera que
esta se da bajo parámetros de respeto con un 86,27%; de colaboración con un 84,87%; y que cualquier conflicto que se presente
entre ellos es resuelto tomando como referencia el Reglamento
estudiantil con un 80,47%. Este dato es de gran importancia en
la medida en que muestra, de alguna manera, la forma en que la
fraternidad franciscana se vive en diferentes escenarios.
(4) Estrategias para la dimensión física y ambiental
Al interior de la sede, el desarrollo de esta dimensión busca generar
espacios para la promoción de la cultura ecológica, entendiéndola no
solo como el pensamiento verde, sino como la reflexión sobre lo humano en situación, las prácticas del cuidado de la creación y el respeto
por la diversidad de las manifestaciones de vida. Para ello se desarrollan
estrategias, programas, proyectos o acciones como:
a. Programas de salud integral. El Centro de Bienestar Institucional
promueve diferentes actividades para fomentar el autocuidado, y el
no consumo de tabaco, alcohol y sustancias psicoactivas, para ello
desarrolla durante el año diferentes campañas como por ejemplo: a
tu salud San Buena, la semana de la salud, jornadas de vacunación
o brigadas de donación de sangre con la Cruz Roja.
A cargo del Centro de Bienestar Institucional también se encuentra la gestión del servicio de enfermería con cobertura
para todos los miembros de la sede, registrando un promedio
de 1.767 consultas por año y presentando un comportamiento decreciente año a año en razón a las continuas restricciones
y/o limitaciones que desde el Ministerio de Protección Social se interponen a la prestación del servicio de enfermería.
A partir de lo anterior, los miembros de la MECA y los participantes en las asambleas de calidad consideran necesario que la
sede Bogotá continúe con los procesos destinados a aumentar el
desarrollo del servicio de enfermería.
199
Capítulo 3. Factor 9. Bienestar Institucional
Gráfica 49.
Uso del servicio de enfermería, 2011-2015
Fuente: Centro de Bienestar Institucional, 2015.
b. Oferta cursos deportivos. El Centro de Bienestar Institucional tiene
una oferta complementaria en los programas de pregrado, los cuales
buscan generar entre los integrantes de la comunidad bonaventuriana la adquisición de hábitos de vida saludable a través de la
práctica del deporte, la recreación, el aprovechamiento del tiempo
libre y la sana competencia. En este sentido, el Centro ofrece planes
formativos que afecten las diferentes dimensiones de la comunidad
bonaventuriana, entre ellos están acondicionamiento deportivo,
deportes, fútbol, baloncesto, voleibol y ultimate, entre otros.
Durante el periodo 2011-2015, se observa un crecimiento en el
número de beneficiarios de la oferta de cursos deportivos correspondiente a un 22,3%, el cual se marca ostensiblemente para el
año 2015. Esto se explica por la ampliación de la oferta complementaria deportiva que durante este año se realizó a favor de la
población estudiantil.
Gráfica 50.
Beneficiarios de la oferta de los cursos deportivos, 2011-2014
Fuente: Centro de Bienestar Institucional, 2015.
200
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
c. Cátedra de cultura ecológica. El CIDEH, contempla dentro de la
malla curricular que oferta a todos los programas de pregrado
de la sede, el desarrollo de la cátedra de cultura ecológica, cuyo
objetivo principal es promover que los estudiantes identifiquen
y apliquen conceptos filosóficos, franciscanos y biológicos sobre
las relaciones de los organismos vivos y su medio que permitan
promover cambios en las actitudes cotidianas de los estudiantes
frente al ambiente y a movimientos como el progreso y desarrollo.
Además pretende que los estudiantes bonaventurianos relacionen
los problemas ecológicos con el antropocentrismo ético, la filosofía
franciscana y el papel de las personas en el planeta generando un
nuevo paradigma de pensamiento. Finalmente, intenta que se
genere la conciencia ecológica y que los estudiantes sean líderes
en la promoción del cuidado del ambiente que los rodea buscando
alternativas afines a sus carreras y promoviendo así el desarrollo
sustentable.
d. Grupos representativos. La sede Bogotá, a lo largo de los años ha
promovido la conformación de colectivos o grupos representativos
de deportes. Actualmente, la Institución cuenta con nueve agrupaciones vigentes, a saber: baloncesto masculino, voleibol masculino,
voleibol femenino, ultimate mixto, fútbol sala masculino, fútbol
sala funcionarios, fútbol masculino, fútbol femenino y fútbol
funcionarios. Ahora bien, se considera importante fortalecer el
intercambio de experiencias a nivel deportivo entre la sede Bogotá y
cada una de las seccionales de la Universidad de San Buenaventura.
Dicho intercambio tiene por objetivo incentivar la participación
de los miembros de la comunidad en los programas de bienestar,
como fortalecer el sentido de pertenencia institucional corporativo.
e. Cuidado de la planta física. La sede Bogotá, cuenta con una planta física que goza de acueducto natural, amplias zonas verdes, y
especies de flora y fauna que invitan a su conocimiento, respeto
y cuidado.
(5) Estrategias para la dimensión cultural
Al interior de la sede, el desarrollo de esta dimensión busca generar
espacios para la promoción de las manifestaciones estéticas, el cómo
ellas reconfiguran lo social, y promueven el respeto por la diversidad
de manifestaciones religiosas y culturales. Para ello se desarrollan
acciones como:
a. Oferta cursos culturales. El Centro de Bienestar Institucional tiene
una oferta complementaria en los programas de pregrado, los
cuales buscan generar entre los integrantes de la comunidad bonaventuriana el aprovechamiento del tiempo libre. En este sentido,
el Centro ofrece planes formativos como pintura, teatro, danzas,
dibujo, fotografía, artes plásticas, entre otros.
201
Capítulo 3. Factor 9. Bienestar Institucional
Durante el periodo 2011-2015, se observa un crecimiento progresivo en el número de estudiantes que inscribieron y participaron
en esta oferta académica, justificándose, al igual que en lo que
respecta a la oferta deportiva, en la ampliación de estos servicios
en pro de la comunidad estudiantil.
Gráfica 51.
Beneficiarios de la oferta cultural, 2011-2015
Fuente: Centro de Bienestar Institucional, 2015.
b. Grupos representativos. Actualmente, la sede Bogotá cuenta con
once agrupaciones culturales vigentes, a saber: danza folclórica,
danza árabe, teatro, música de cámara, cantante solista masculino,
cantante solista femenino, latín jazz, orquesta, coro, artes plásticas
y grupo de música de cámara.
(6) Estrategias para la dimensión religiosa y espiritual
Al interior de la sede, el desarrollo de esta dimensión busca hacer
eco del pensamiento franciscano que advierte sobre el radical
peligro que corre la sociedad cuando abandona la expectativa de
sentido, en los asuntos concernientes a la inmanencia, a la materialidad a la técnica cerrada sobre sí misma. Se trata de procurar
tiempos y espacios en los que se pueda caer en cuenta que hay
espacios para las expresiones de algo diferente al mundo fatigado
y sumergido en su materialidad. Para ello se desarrollan acciones
como:
a. Encuentros Fraternos. La Pastoral Universitaria, hoy adscrita a la
Vicerrectoría para la Evangelización de las Culturas, desarrolló
durante los años 2012 y 2013, convivencias laborales denominadas encuentros fraternos para la promoción del bien-estar. Como
principal conclusión del ejercicio en relación con el clima laboral
se destaca la necesidad de generar jornadas periódicas de reflexión
institucional y consolidación de los equipos, todas ellas direccio-
202
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
nadas en el contexto de la fraternidad franciscana (véase Anexo
127 Informe consolidado encuentros fraternos).
b. Banco de datos del ODREC. El núcleo de trabajo banco de datos
del ODREC, semestralmente aplica a los estudiantes nuevos,
una batería de indicadores que pretenden medir el respeto por
la diversidad religiosa; la percepción de los estudiantes sobre la
educación en y para la diversidad religiosa; y el conocimiento
sobre el ecumenismo y el diálogo interreligioso.
(7) PAAIE, Programa de Asesoría y Acompañamiento Integral Estudiantil
A cargo del Centro de Bienestar Institucional y en coordinación con las
Facultades y los programas de la sede Bogotá, se encuentra el PAAIE,
ampliamente desarrollado en el Factor 2. Estudiantes. Este programa
durante los últimos años registra un total de 2.499 beneficiarios, para
una cobertura promedio de 34,21%.
Tabla 28.
Cobertura del PAAIE, 2011-2015
Año
2011
Estudiantes
beneficiarios
268
Total
estudiantes
3.478
2012
231
3.481
6,64%
2013
975
3.532
27,60%
2014
1025
4.038
25,38%
625
3.632
17%
% cobertura
7,71%
2015
Promedio
Fuente: Centro de Bienestar Institucional, 2015.
Explicado a partir del bajo nivel de cobertura del programa, todos
los grupos de interés consultados (estudiantes, profesores, directivos
académicos, directivos administrativos y empleados de apoyo) coinciden en favorecer el estado de cumplimiento de este programa de
prevención de manera baja, otorgando un 66,4%. Por esto, se hace
patente la necesidad de fortalecer todas las acciones que contribuyan
a cumplir el propósito del acompañamiento.
(8) Programas ofertados por el Centro de Bienestar Institucional
Para apoyar la gestión del desarrollo integral, la sede Bogotá cuenta
con el Centro de Bienestar Institucional, el cual se organiza bajo una
estructura que comprende tres áreas: recreación y deportes, arte y
cultura, y salud integral. Todas estas favorecen el funcionamiento y los
propósitos de formación que han sido planteados en el PAP del Centro
(véase Anexo 128 Proyecto académico pedagógico de la Dirección de
Bienestar Institucional).
203
Capítulo 3. Factor 9. Bienestar Institucional
Tabla 29.
Áreas para la gestión del bienestar institucional
Área Estrategia
Recreación y deportes Oferta académica complementaria
Grupos representativos
Arte y cultura Oferta académica complementaria
Grupos representativos
Salud integral Servicio de enfermería
Programa de Asesoría y Acompañamiento
Estudiantil (PAAIE)
Fuente: Centro de Bienestar Institucional, 2015.
La gestión de estas áreas, tal y como ya fue explicado, se realiza a través
de ofertas académicas complementarias en los planes de estudio, de
grupos representativos; y de acciones que promueven la salud integral. Cada una de estas acciones ostenta diferentes evidencias de su
realización e impacto y están pensadas para facilitar la participación
de numerosos miembros de la comunidad universitaria. No obstante,
frente a ello, los públicos encuestados manifiestan que tanto la variedad
como el acceso a los servicios del Centro de Bienestar Institucional
se cumple aceptablemente, otorgando una favorabilidad de 74,76%
y 75,32% a cada uno de estos calificativos, pero, de otro lado, los
directivos académicos y administrativos consideran en alto grado la
implementación de programas de calidad por parte del Centro de
Bienestar Institucional —ambos públicos valorándolo en un 80%,
mientras que los estudiantes, profesores y empelados de apoyo opinan
que el cumplimiento es aceptable, asignando puntajes de 74%, 76,
40% y 76% respectivamente . Ante esta situación, se plantea:
a. Que el seguimiento de los programas, servicios y actividades del
Centro de Bienestar Institucional, debe ser realizado a través de una
evaluación del impacto de estos servicios en la comunidad. A partir
de los resultados que arroje el estudio, han de proponerse planes de
mejoramiento que permitan responder de manera más adecuada a
las necesidades de estudiantes, docentes y administrativos.
b. Que el aporte a la formación integral de la comunidad bonaventuriana a partir de las acciones de bienestar institucional debe
encaminarse de manera focalizada a cada uno de los diferentes
grupos poblacionales presentes en la institución, incluyendo los
egresados y la población en condición de discapacidad, atendiendo así una de las necesidades de inclusión social. De lograrse, se
podría garantizar la oferta de una atención oportuna y pertinente,
a través de la facilidad en el acceso y la participación. Cada una de
204
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
estas acciones debe poder ser regulada asertivamente a través de un
documento específico sobre políticas, lineamientos y estrategias
institucionales y de facultad.
(9) Recursos disponibles para la ejecución de los programas de Bienestar
Las diferentes estrategias para el desarrollo integral que promueve el
Bienestar, permite inferir que existe una base fundamental sobre la cual
se edifica esta función sustantiva; por ende, la sede Bogotá, dispone
recursos suficientes para soportar de manera adecuada lo hasta aquí
descrito, por ejemplo, cuenta con personal dedicado para la gestión
académico – administrativa de esta función, todos ellos adscritos al
Centro de Bienestar Institucional; emplea canales de información
institucional para promover los programas y actividades; y cuenta con
31.839 metros cuadrados destinados exclusivamente para el desarrollo
del bienestar, todos ellos en condiciones óptimas de uso para actividades
culturales, deportivas y sociales, entre otras.
No obstante la referida disposición institucional, los diferentes grupos
de opinión califican la eficiencia de los medios de comunicación usados
para la promoción de eventos relacionados con el bienestar institucional en un 74,50%, y consideran que se deben mejorar los recursos
disponibles para una ejecución de mayor calidad de los programas, así:
infraestructura en un 72,12%, equipos en un 72,73% y materiales en
un 73,85%. En este sentido se reconoce que, a partir de las dinámicas
propias de la educación superior y de la sede Bogotá en particular, se
debe dar más coherencia entre lo teórico declarado en los documentos institucionales, y los recursos disponibles para los programas de
bienestar; así, su forma de impactar los escenarios conseguirá mayor
éxito institucional.
(10) Inversión institucional en Bienestar.
Con el ánimo de soportar la gestión y desarrollo del bienestar institucional, la sede Bogotá ha realizado durante los últimos años (2010 –
2014), una inversión acumulada de $3.880.255.988 pesos corrientes.
205
Capítulo 3. Factor 9. Bienestar Institucional
Gráfica 52.
Inversión institucional en la función sustantiva de bienestar, 2010-2014
Fuente: Dirección de costos y presupuesto, 2015.
Tal y como se observa, el año 2010 ostentó la mayor inversión de
presupuesto correspondiente a $984.884.729, y a partir del año 2011
se observa un decrecimiento en la ejecución de presupuesto institucional para esta función sustantiva, llegando en el año 2013 al menor
valor invertido: $560’913.071 pesos colombianos. Finalmente para
el año 2014, se observa un incremento en la inversión hasta llegar a
$650.552.532 pesos colombianos. Este particular comportamiento en
la inversión, obedece a la ausencia de políticas institucionales sobre
la distribución de presupuesto en las funciones sustantivas, haciendo
que año a año se puedan asignar valores disimiles para su gestión y
desarrollo.
206
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
• Consideración del bienestar institucional como
una función sustantiva de la Universidad de San
Buenaventura.
• Formulación de un plan integral de formación a
partir de las áreas de recreación y deportes, arte y
cultura, y salud integral.
• Oferta de servicios adecuados para el mejoramiento
de la calidad de vida, las relaciones interpersonales y
el clima laboral de los miembros de la comunidad.
• Diversidad de horarios y naturaleza de los eventos
programados, lo cual permite que diferentes
sectores de la comunidad puedan acceder a ellos.
• Mejoramiento en la gestión del programa de
asesoría y acompañamiento integral a estudiantes
con miras a mejorar el rendimiento académico y
evitar la deserción.
• Fortalecimiento del servicio de salud en cuanto a
calidad y disponibilidad horaria.
• Reconocimiento de la libertad de expresión dentro
de los diferentes escenarios universitarios.
OPORTUNIDADES DE MEJORAMIENTO
FORTALEZAS
3.9.2. Fortalezas y oportunidades de mejoramiento
• Construir lineamientos integrales sobre prácticas
que permitan el mejoramiento del clima laboral
y procurar un mayor seguimiento a los conflictos
labores por medio de este.
• Implementar de manera más contundente los
programas de prevención, así como invertir en
el mantenimiento y mejora de la infraestructura,
equipos y materiales usados para el desarrollo de los
programas del Centro de Bienestar Institucional.
• Promover el trabajo colaborativo entre la sede
(con unidades como Talento Humano y las demás
dependencias de apoyo para favorecer las relaciones
interinstitucionales) y las seccionales mediante el
intercambio de experiencias culturales, deportivas,
sanitarias y de servicios de bienestar.
• Fortalecer los canales de divulgación y participación.
En este sentido, es pertinente utilizar de mejor
manera los medios de comunicación que tiene
la Universidad para promover a través de ellos
los programas y servicios del Centro de Bienestar
Institucional.
• Fortalecer los mecanismos de evaluación de los
programas y servicios que ofrece el Centro de
Bienestar Institucional.
• Consolidar la legislación vigente sobre la que se
rige el bienestar institucional y con base en ello
elaborar un plan de atención a las necesidades
de la población vulnerable o con alguna clase de
discapacidad física.
• Aumentar las alternativas que promuevan la
práctica de una actividad física por parte de todos
los miembros de la sede Bogotá.
207
Capítulo 3. Factor 10. Organización, gestión y administración
3.10. Factor 10. Organización,
gestión y administración
Calificación general
Ponderación
Relación con el logro
4,07
5%
81,41%
Cumplimiento: Alto
208
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
3.10.1. Juicio de calidad
La sede Bogotá, aplica procesos y procedimientos relacionados con su modelo
de gestión y su estilo de gerencia como uno de los soportes para alcanzar la
calidad tanto en el desarrollo de la oferta académica vigente, como en sus
funciones sustantivas y en los servicios relacionados con su acción educativa.
De esto depende —así se considera según reflexiones realizadas por los grupos
de trabajo durante el proceso de autoevaluación institucional— en importante medida, la satisfacción mostrada por estudiantes y trabajadores, y el
considerable margen de la sostenibilidad de logros institucionales alcanzados
en coherencia con el mejoramiento continuo.
El PEB define los lineamientos más importantes para la configuración de
un posible modelo para la gestión de la Universidad, y el Estatuto orgánico
define la estructura general de la Universidad de San Buenaventura a nivel
corporativo. Las disposiciones generales, sin embargo, permiten un margen
para lo particular, organizacionalmente hablando, en el que la sede ha dispuesto ordenaciones específicas sin incurrir en contradicción alguna con lo
regulado como marco general con carácter vinculante. En consecuencia, la
sede Bogotá dinamiza los órganos colegiados de dirección establecidos en
el Estatuto orgánico, tales como Consejo de Gobierno, Consejo Académico
y Consejo de Facultad, y propende por el cumplimiento de lo establecido
como responsabilidades de los diferentes actores directivos de la Institución.
En este orden de ideas, la estructura organizacional de la sede Bogotá se
soporta en la Resolución de Rectoría R-2015-2(véase Anexo 129 Resolución de Rectoría R-2015-2) disposición que resulta correspondiente con la
naturaleza, la misión, los propósitos y los objetivos institucionales, sumado
al ethos de fraternidad que contribuye a fomentar, para la sede Bogotá, el
camino trazado en el PDI 2009-2019. Este ejercicio fue realizado por medio
de la prospectiva estratégica durante el 2008. Ha logrado plantear importantes
cuestiones administrativas como solución en la cultura organizacional y su
estructura, por una parte, y en segundo lugar la decisión de implementar
las normas internacionales de calidad. Esto es representativo en tanto hay
evidencia contrastable respecto a la continuidad entre una administración y
otra, a pesar de los cambios directivos inherentes a las normatividades de la
Orden de Frailes Menores, comunidad religiosa que regenta la Institución.
Ahora bien, la sede Bogotá, dio inicio en el 2015 a la implementación de
su Sistema de Gestión Integral con el objetivo principal de incrementar la
competitividad de la Institución, satisfaciendo las necesidades de sus partes
interesadas y acogiendo los estándares internacionales dados por las normas
ISO 9011, ISO 14001 y OHSAS 18001. Esto requiere de un esfuerzo colectivo y de un giro de la cultura organizacional hacia la simplificación de los
procesos y procedimientos en el que la preocupación por el usuario supone
la prioridad.
Con todo, la institución reconoce la necesidad tanto de desarrollar políticas
de estímulo, promoción y cualificación de sus funcionarios, como de evaluar
209
Capítulo 3. Factor 10. Organización, gestión y administración
efectiva y sostenidamente su quehacer. Esto se hace con el fin de medir los
procesos, resultados o efectos del capital social y laboral con el que cuenta
la sede Bogotá, y así tomar las decisiones respectivas. De igual manera, la
institución ha hecho una profunda reflexión al respecto del robustecimiento
de canales de comunicación efectivos y de alta cobertura en la difusión.
3.10.1.1. Característica 25. Administración y gestión
Documental
30%
Estadístico
30%
Opinión
15%
mecas
4,48
4,30
3,93
3,80
25%
Calificación Ponderación Relación con
general
el logro
4,17
50%
83,46%
Cumplimiento: Alto
3.10.1.1.1. Propósito nacional
El PEB, establece los Lineamientos para orientar la dirección y gestión administrativa, incorporando en la gestión el uso de técnicas y herramientas
administrativas y el estilo de dirección para conducir la Universidad. Estos dos
elementos deben hacerse presente en procesos como la planeación, la organización, la ejecución y el control de los asuntos académicos, administrativos y
financieros de la Universidad (Cf. PEB, 2010, pp. 85 – 86).
3.10.1.1.2. Desarrollo de la sede Bogotá para la administración
y gestión
En debida articulación con lo establecido en el PEB para la dirección y gestión
administrativa, y lo reafirmado por el Modelo pedagógico en lo que respecta a
la flexibilidad administrativa (Cf. Modelo Pedagógico, 2010), la sede Bogotá (1)
establece responsables para esta gestión; e implementa estrategias tales como:
(2) los ejercicios de planeación y el PDI, 2009 – 2019; (3) la conformación de
una estructura organizacional; (4) el funcionamiento de sistemas de información; y (5) los programas de promoción y cualificación para sus empleados.
(1) Responsables
La administración y gestión es responsabilidad de todos los núcleos
organizacionales que conforman la sede Bogotá: Rectoría, Secretaria
de la sede, Vicerrectoría Académica, Vicerrectoría para la Evangelización de las Culturas, y Vicerrectoría Administrativa y Financiera.
Sin embargo, para soportar este proceso, la sede Bogotá se apoya en:
210
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
a. La Dirección de Planeación y Aseguramiento de la Calidad, quien
se responsabiliza de hacer seguimiento al Plan de Desarrollo
Institucional, 2009 -2019, y coordinar los ejercicios anuales de
planeación.
b. Las Unidades administrativas tales como: Dirección de Infraestructura Tecnológica, Dirección de Infraestructura física, Compras
y suministros, Biblioteca y Talento Humano.
c. Todos los directivos académicos, directivos administrativos, profesores y empleados de apoyo, son corresponsables de participar
en los procesos de administración y gestión conforme al nivel
programático de la planeación y la gestión de funcionamiento.
(2) Ejercicios de planeación y el PDI, 2009 – 2019
La sede Bogotá, ha dedicado especial atención al ejercicio de planeación
institucional, tratando de ser consecuente con el modelo de gestión
establecido por el PEB y con la mayor inclusión posible de miembros
de la comunidad; esto último según el espíritu de las dimensiones
substanciales de la institución. A esta forma de proceder responden
los ejercicios de planeación PAIPA que desde 1997, se han realizado
como escenarios para propiciar la mayor concientización posible sobre la importancia de la relación entre lo sustancial, lo sustantivo y el
modelo de gestión vigente. Estos encuentros se llevan a cabo a través
de la aplicación de metodologías diversas en las que regularmente una
parte considerable de la población de la institución tiene voz y voto.
Precisamente, el mayor logro está relacionado con un alto nivel de
transparencia y participación en la planeación de la sede, corroborado por la alta participación del total de miembros de la comunidad
bonaventuriana.
Lo que no resulta verificable aún, es el resultado en términos de la
pretendida cualificación de las capacidades administrativas y operativas
para la gestión en coherencia con la teoría del modelo vigente y las
dimensiones substanciales de la Universidad. Este último es un tema
que requiere la creación de herramientas a través de las cuales se pueda
verificar dicha cualificación, con el fin de dar continuidad a lo que
resulta funcional y modificar lo que no, en relación con la metodología
establecida para los encuentros.
La sede Bogotá formuló su Plan de Desarrollo Institucional, 2009
– 2019, en el marco de una de las jornadas de planeación. Los planteamientos de esta propuesta dan cumplimiento a lo establecido en
el PEB: planeación con método prospectivo, gestión por proyectos,
y enfoque por procesos. Su formulación anual y el seguimiento, tal
como fue explicado en el Factor 8. Autoevaluación y Autorregulación, se realiza mediante el POA, herramienta privilegiada para la
planeación, que ha permitido contar con informes de seguimiento
211
Capítulo 3. Factor 10. Organización, gestión y administración
y ejecución presupuestal para aumentar el control sobre la relación
entre lo planeado y lo realizado (véase Anexo 130 Lineamientos para
elaboración del presupuesto institucional anual 2014). Sin embargo,
los integrantes de la MECA y los participantes en las asambleas de
calidad consideran necesario mejorar los criterios utilizados para la
formulación de los indicadores que sirven de soporte y de evidencia
de lo ejecutado versus lo planeado y presupuestado.
(3) La estructura organizacional
La sede Bogotá definió a través de la Resolución de Rectoría R-2015002, una estructura organizacional particularmente beneficiosa en
términos de gestión, según necesidades y oportunidades de mejoramiento previamente detectados en el funcionamiento de áreas tanto
administrativas como académicas. Esta Resolución acoge la estructura
organizacional básica definida por el Estatuto Orgánico y permite un
margen para lo particular de la sede, sin incurrir en contradicción con
lo regulado en este marco general vinculante. Los resultados provisionales de este ejercicio son:
a. La integración de estructuras académico-administrativas con el
fin de fomentar la interdisciplinariedad y la transdisciplinariedad,
así como el cultivo de la flexibilidad y la socialización de buenas
prácticas, aumentando la sinergia frente a los retos que se avecinan
para las IES en cuanto a los emergentes paradigmas de la educación.
b. La reorientación de la inversión administrativa hacia la inversión
académica, y el mejoramiento de las condiciones contractuales de
los directores de programa, los profesores de tiempo completo y
los profesores doctores.
c. La unificación, hasta lo posible, de los salarios establecidos por la
sede Bogotá según tipos de cargo y a nivel institucional, con el fin
de alcanzar una escala salarial única y así aumentar los niveles de
transparencia y satisfacción entre los miembros de la comunidad.
d. El diseño, actualización y socialización del Manual de perfiles de
cargos y funciones, con el fin de brindar la mayor claridad posible
sobre las características más importantes requeridas para el adecuado desempeño de los empleados según responsabilidades asignadas.
e. La definición de las funciones específicas para cada trabajador en
la sede, con el fin de facilitar la concentración de los esfuerzos individuales y por equipos de trabajo sobre aquello que corresponde
directamente según el cargo contratado.
Respecto a lo anterior, según los resultados verificables de la autoevaluación de la sede, se puede observar una favorabilidad del 90% en
empleados de apoyo, del 94% en profesores y del 95% en directivos
administrativos de la forma en que la estructura organizacional de la
sede Bogotá favorece el cumplimiento de la misión institucional y es
212
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
coherente con lo establecido por el PEB (véase Anexo 131 Resolución
de Rectoría R-Estructura Organizacional USB-002). Los profesores
perciben que la estructura organizacional de la sede permite dar respuesta efectiva a las exigencias de la educación superior, marcando
una favorabilidad del 92%, mientras que el personal administrativo
lo valora en un 87%. Así mismo, al consultar a los diferentes públicos
sobre si el personal administrativo resuelve las solicitudes de la comunidad académica con claridad, el 97% de los profesores y el 78% de los
estudiantes perciben que se da favorablemente; de manera oportuna,
el 97% de los profesores y el 95% de los directivos lo perciben favorablemente. Respecto a la satisfacción frente a la atención del personal
administrativo, el 81% de los estudiantes, 95% de los profesores y
95% de los directivos académicos lo perciben de manera favorable.
(4) Sistemas de información
Para facilitar buena parte de la gestión académico - administrativa y
procurar una adecuada articulación entre las dos áreas, la sede Bogotá cuenta con diversos sistemas de información: ICEBERG, SIRA,
Portal de servicios, y POA, todos ellos descritos anteriormente en
el Factor 8. Autoevaluación y Autorregulación. Estos sistemas y sus
herramientas soportan parte del trabajo realizado por la Dirección de
Registro Académico, la Dirección de Talento Humano y las unidades
encargadas de asuntos financieros y control presupuestal, entre otras.
Además, se trabaja corporativamente en el desarrollo, adaptación e
implementación del Software People Soft, Campus Solutions, para la
gestión integrada de información relacionada con registro académico
y con datos financieros.
(5) Programas de promoción y cualificación para los empleados
La sede Bogotá, tiene plena conciencia de que alcanzar el terreno más
cercano al estado ideal anhelado, en términos de su organización, gestión y administración, depende en buena medida de lo que se disponga
para sus profesores, sus empleados de apoyo y sus directivos. A partir
de este sencillo razonamiento, se ha generado una evolución sistemática de cumplimiento gradual, según la capacidad de respuesta de la
Institución, sobre las políticas y mecanismos vigentes que promueven
el desarrollo integral de sus trabajadores.
Dentro del compromiso de la sede Bogotá con la promoción profesional
y personal de sus trabajadores se ha definido en el 2014 la Directiva
No. 08, “Criterios para el apoyo a la formación de directivos, profesores y empleados de apoyo de la Universidad San Buenaventura, sede
Bogotá, en los programas de la Institución”. A través de esta, se definen
porcentajes de apoyo para cualquier miembro de la sede Bogotá, según
intereses formativos, la disponibilidad de los programas de posgrado y
pregrado que ofrece la misma Universidad, y la antigüedad de labores.
Como acción agregada, para el 2015, por ejemplo, la sede Bogotá ofre-
213
Capítulo 3. Factor 10. Organización, gestión y administración
ció de manera especial a sus trabajadores la Especialización en Gestión
de la Responsabilidad Social Empresarial con énfasis en RSU14, con un
mayor beneficio al establecido en la referida normativa.
14.
Disponible en:
http://www.usbbog.edu.co/
facultad-ciencias-juridicas-politicaseconomicas-7/responsabilidad-socialempresarial
La efectiva implementación de estas acciones, se ve reflejada, además
de lo ya mencionado, en algunos de los resultados verificables de la
autoevaluación: el 95% de directivos y el 79% de empleados de apoyo perciben favorablemente las oportunidades de promoción laboral
que la Universidad brinda a sus empleados. De igual manera, frente a
los estímulos por buen desempeño se cuenta con una percepción de
favorabilidad del 86% de directivos y 62% de empleados de apoyo,
lo que conlleva a fortalecer las acciones encaminadas a este grupo de
interés en particular.
3.10.1.2. Característica 26. Procesos de comunicación
Documental
30%
Estadístico
30%
Opinión
15%
mecas
4,67
3,30
3,58
3,80
25%
Calificación Ponderación Relación con
general
el logro
3,88
20%
77,58%
Cumplimiento: Aceptable
3.10.1.2.1. Propósito nacional
A nivel nacional y con el ánimo de estandarizar las estrategias de comunicación de la sede y las seccionales, la Rectoría General emitió un Manual de
identidad visual corporativa (véase Anexo 132 Manual de identidad visual
corporativa), que ha permitido la unificación de los criterios para la identidad
de los diferentes canales y piezas impresas o digitales. Así mismo definió las
Políticas generales de comunicación de la Universidad de San Buenaventura
(véase Anexo 133 Políticas generales de comunicación), en donde se establecen
como principios orientadores de este ejercicio: la veracidad y transparencia;
la coherencia y objetividad; la oportunidad y pertinencia; la innovación; y
la ética.
3.10.1.2.2. Desarrollo de la sede Bogotá para los procesos de
comunicación
La sede Bogotá, especialmente a partir de los últimos cinco años, ha cuidado
del posicionamiento progresivo y gradual de sus medios de comunicación,
y su debida articulación con el Manual de identidad visual corporativa y las
Políticas generales de comunicación. Esta consolidación ha sido el resultado del
esfuerzo conjunto de los miembros de la comunidad bonaventuriana, pero
fundamentalmente del liderazgo ejercido por (1) los responsables instituciona-
214
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
les. Entre los canales de comunicación más importantes se pueden enunciar:
(1) el Breviloquio institucional, (2) la página web institucional, (3) las redes
sociales, (4) las piezas digitales para distribución en correo electrónico, y
(5) la implementación de People Soft como sistema de consulta académico
administrativo, y el sistema ICEBERG.
(1) Responsables
Los procesos de comunicación se encuentran liderados por la Rectoría.
Sin embargo, para soportar este proceso, la sede Bogotá se apoya en:
a. La Unidad de Comunicaciones y Protocolo, responsable de diseñar
y difundir medios como el Breviloquio, las redes sociales, y las
piezas digitales informativas.
b. La Unidad de Promoción y Admisiones, quienes articuladamente
entregan información sobre la institución, sus programas y la
identidad de cada uno de ellos.
c. La Dirección de Registro Académico, quien se responsabiliza de
administrar el SIRA, junto con el soporte que brinda la Dirección
de Infraestructura Tecnológica.
d. Todos los directivos académicos, directivos administrativos, profesores y empleados de apoyo, son corresponsables de garantizar
procesos efectivos de comunicación.
(2) Breviloquio
En primera instancia, el Breviloquio está posicionado como un espacio
de permanente difusión, a través del cual se socializan y resaltan los
aspectos más relevantes de la vida académica, la gestión de la administración, la gestión del talento humano y de los restantes ámbitos
de la Institución.
(3) Página web
Un segundo canal de comunicación es la página web institucional
que cobra cada vez mayor dinamismo al ofrecer servicios tan variados
como la actualización permanente de noticias y eventos; el acceso al
correo institucional y a todos los servicios de Microsoft® contratados
por la sede; el ingreso al Portal de servicios en el que tanto estudiantes
como empleados cuentan con numerosas posibilidades para obtener
información relacionada con sus procesos, el módulo para los medios
de pago y las aulas virtuales, entre otras.
Es importante mencionar que como parte de un proceso de consolidación de la imagen institucional, la página web de la sede Bogotá
ha sido renovada y presentada a la comunidad al finalizar el primer
periodo académico del 2015. Esta actualización fue realizada con la
intención de otorgar mayor dinamismo y una mejor distribución de
la información sobre cada una de las dependencias administrativas y
215
Capítulo 3. Factor 10. Organización, gestión y administración
académicas y, por supuesto, de los programas tanto de pregrado como
de posgrado ofertados. Así mismo, el desarrollo de aplicaciones no se
ha hecho esperar, lo cual se espera contribuya al fortalecimiento de la
comunicación con los diferentes públicos.
(4) Redes sociales
15.
Disponible en:
https://es-la.facebook.com/usbbog
16.
Disponible en:
https://www.youtube.com/channel/
UCS5ueeXM3ikRyBgDrkZ__OA
17.
Disponible en:
https://twitter.com/usbbog
El tercer canal de comunicación son las conocidas redes sociales como
Facebook15, YouTube16 y Twitter17, a través de las cuáles la sede realiza
presencia informando sobre eventos realizados o por realizar, noticias
de interés para la comunidad en términos de ciencia y tecnología, y
reconocimiento a miembros destacados de la comunidad bonaventuriana. Incluso, se han realizado concursos a través de redes sociales con
el fin de incentivar la participación de los públicos de interés, especialmente de los graduados. Con estas herramientas de tipo virtual se
alcanza una mayor interacción virtual y, en ocasiones, directa durante
las veinticuatro horas de los siete días de la semana.
(5) Piezas digitales
También se debe hacer mención de las piezas digitales enviadas por correo electrónico institucional y que regularmente rotan como fondo de
pantalla en los computadores institucionales. Esta sencilla herramienta
ha generado un alto impacto en los profesores, estudiantes y trabajadores, dado que al ser piezas digitales que no implican impresión, se
pueden rotar con mayor periodicidad, generando excelentes resultados
en la asistencia a eventos o en campañas de expectativa. Muestra de ello
fue la participación en las encuestas de autoevaluación multicampus
en las cuales, como resultado de una fuerte campaña de expectativa, se
logró la participación del 82% de la planta total de profesores, el 89%
del total de estudiantes y el 100% del total de directivos académicos
y egresados convocados.
(6) People Soft y sistema ICEBERG
El software PEOPLE SOFT, es una iniciativa para la gestión académica
y financiera, con un sentido decididamente corporativo que tiene por
finalidad estandarizar en el corto y mediano plazo algunos de los procesos y procedimientos mediante la detección de buenas prácticas en la
sede y en las seccionales. Adicionalmente está el ya consolidado sistema
ICEBERG, utilizado, entre otras cosas para la gestión del Talento
Humano. En conjunto, lo que se pretende es garantizar un adecuado
soporte para el manejo de la información académica y financiera.
En el marco de la autoevaluación, la percepción frente a si los sistemas de información académica facilitan la consulta de información,
para 86% de los estudiantes, 83% de profesores y 90% de directivos
académicos es favorable. Por su parte, respecto a la confiabilidad de
los datos registrados en los sistemas de información, el 87% de los
216
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
directivos, el 90% de los estudiantes y el 88% de los profesores lo
perciben favorablemente.
3.10.1.3. Característica 27. Capacidad de gestión
Documental
30%
Estadístico
30%
Opinión
15%
mecas
4,57
4,20
3,86
3,80
25%
Calificación Ponderación Relación con
general
el logro
4,16
Cumplimiento: Alto
3.10.1.3.1. Propósito nacional
La gestión orientada hacia el mejoramiento continuo, la puesta en funcionamiento de estructuras flexibles de organización y funcionamiento, la
evaluación permanente de la gestión, el desarrollo del talento humano y la
productividad, son los principios orientadores de la gestión que se encuentran establecidos en el PEB, en el marco de los Lineamientos para orientar la
dirección y gestión administrativa (Cf. PEB, 2010, pp. 86 – 88).
3.10.1.3.2. Capacidad de gestión de la sede Bogotá
Atendiendo lo establecido en el PEB y a las estrategias de flexibilización administrativa planteadas en el Modelo pedagógico (Cf. Modelo Pedagógico, 2010),
la sede Bogotá desarrolla y maximiza su capacidad de gestión a través de (1)
responsables específicos, (2) un ejercicio de dirección y liderazgo basado en la
confianza; (3) procesos de provisión de cargos reglamentados y aplicados; (4)
la propensión institucional por la estabilidad laboral; y (5) la implementación
del Sistema Integrado de Gestión.
(1) Responsables
Todos los directivos académicos, directivos administrativos, profesores
y empleados de apoyo, son responsables en la gestión institucional,
la cual se desarrolla por proyectos y procesos. Sin embargo, en sede
Bogotá, se apoya este seguimiento en los siguientes actores:
a. Rector, Secretario, Vicerrectores, Decanos y Jefes y Directores de
Centros de apoyo académico o administrativo y financiero; todos
ellos gerentes de los proyectos establecidos en el PDI.
b. Dirección de Planeación y Aseguramiento de la Calidad, quien
lidera la implementación del sistema integrado de gestión.
30%
83,18%
217
Capítulo 3. Factor 10. Organización, gestión y administración
c.La Dirección de Talento Humano, quien propende por la provisión
de cargos y reglamentar políticas para la estabilidad laboral.
(2) Dirección y liderazgo
Como se enunció anteriormente, tanto en el Estatuto orgánico como
en el PEB se dan orientaciones claras para la gestión administrativa
y financiera de la Institución. Esto, sumado al estilo de dirección y
liderazgo, permite trazar los objetivos del horizonte institucional,
beneficiando el desarrollo de las funciones sustantivas y el funcionamiento de las funciones adjetivas de talento humano, infraestructura
física, infraestructura tecnológica y suministros, entre otras. Para
esto, la sede Bogotá ha arraigado un estilo de dirección que privilegia
la confianza en el liderazgo de sus directivos para la consecución de
objetivos, resolución de problemas y toma de decisiones (véase Anexo
134 Reglamento interno de trabajo).
Frente a lo anterior, el proceso de autoevaluación muestra que el 83%
de los empleados de apoyo y el 94% de los profesores consideran
favorablemente que los directivos de la Universidad tienen liderazgo.
De igual manera, el 95% de los profesores y el 86% de los empleados
de apoyo perciben de manera favorable que los directores ejercen con
integridad sus funciones.
(3) Provisión de cargos
Al respecto de los procesos para provisión de cargos directivos de la
Universidad, la Dirección de Talento Humano se basa en el perfil definido en el Manual de perfiles, cargos y funciones, y aplica los criterios
de selección definidos en los procedimientos alineados a la Directiva
N° 7. De esta forma, garantiza la total transparencia y equidad en el
proceso. Una vez contratado el directivo, y con base en la actualización ya mencionada de los Manuales de funciones, se hace entrega del
documento en la inducción con el fin de garantizar la comprensión y
transparencia en la designación de responsabilidades y funciones. A
pesar de ello, se espera que este proceso sea mucho más naturalizado
e incorporado al interior de la Institución.
Como sustento a lo expuesto, los resultados de la autoevaluación
muestran una percepción favorable frente al cumplimiento de los
procesos definidos para provisión de cargos del 86% en personal de
apoyo y 95% en personal directivo; frente a la transparencia en los
procesos de provisión de cargos 78% en empleados de apoyo y 95% en
directivos; y frente a la equidad en los procesos de provisión de cargos
72% en empleados de apoyo y 90% en directivos. De igual manera,
la percepción frente a la claridad en la asignación de responsabilidades
el 92% de empleados de apoyo y el 90% de directivos lo perciben
favorablemente.
218
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
(4) Estabilidad laboral
Con respecto a la estabilidad laboral en la Institución, se puede constatar mediante el índice de rotación que se presenta en la siguiente
tabla muestra una moderada rotación en la planta de personal, lo
cual es muestra de la eficacia de las acciones encaminadas a fidelizar
el personal de la institución. Esto no implica que sea necesario definir
procedimientos de evaluación de la gestión administrativa, lo cual mediante la implementación del Sistema Integrado de Gestión, permitirá
realizar un seguimiento efectivo.
Tabla 30.
Índice de rotación de cargos administrativos
Año Índice de rotación cargos administrativos
2011 3,80
2012 0,00
2013 3,50
2014 3,70
Fuente: Dirección Talento Humano, 2015.
(5) Sistema Integrado de Gestión
Con la implementación del Sistema Integrado de Gestión, se define
el mapa de procesos (véase Anexo 135 Mapa de procesos), a través del
cual la Universidad optimiza su labor y hace más eficiente su gestión,
por la interacción de las funciones sustantivas o procesos misionales,
con la dirección estratégica, los procesos de apoyo o funciones adjetivas, y la evaluación y el mejoramiento continuo. Al respecto, los
resultados de la autoevaluación de la sede muestran una favorabilidad
del 98% de profesores y del 90% de empleados de apoyo frente a la
orientación hacia el cumplimiento de la misión institucional desde la
toma de decisiones de los directivos, y del 97% en profesores y 91% en
empleados de apoyo frente a que las decisiones que toman los directivos
están orientadas en el PEB.
219
Capítulo 3. Factor 10. Organización, gestión y administración
• Participación y transparencia en los ejercicios de
planeación institucional.
• Consolidación de la consciencia colectiva en
relación con la ejecución de la planeación
estratégica y el POA.
• Definición de estructura organizacional propia
para la sede.
• Coherencia entre las actividades administrativas y
de gestión con lo planteado en el PEB.
• Posicionamiento del Breviloquio como medio
de divulgación de las novedades de la vida
universitaria.
• Dinamismo en el uso de toda la gama de servicios
virtuales que se ofrecen a través de las diversas
plataformas tecnológicas de la Institución.
• Elaboración y socialización de Manuales de perfiles
de cargo.
• Implementación del Sistema Integrado de Gestión.
• Identificación del marco de trabajo presente en el
Plan Estratégico 2009-2019.
OPORTUNIDADES DE MEJORAMIENTO
FORTALEZAS
3.10.2. Fortalezas y oportunidades de mejoramiento
• Elaborar, divulgar y realizar seguimiento al Plan de
Comunicaciones Institucional.
• Tomar las acciones necesarias para garantizar el
acceso seguro, fácil y veraz a toda información
que afecte de algún modo la vida de la comunidad
académica.
• Actualizar y unificar los procedimientos para
selección y contratación de personal administrativo.
• Definir los procedimientos para la evaluación de
la gestión administrativa, así como instrumentos
y cronogramas.
• Definir un tablero de indicadores que permita
mayor seguimiento a los proyectos reportados en
POA.
• Terminar la actualización del Reglamento interno
de trabajo y socializarlo a la comunidad.
220
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
221
Capítulo 3. Factor 11. Recursos de apoyo académico e infraestructura física
3.11. Factor 11. Recursos de apoyo
académico e infraestructura física
Calificación general
Ponderación
Relación con el logro
4,15
8%
83,06%
Cumplimiento: Alto
222
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
3.11.1. Juicio de calidad
Como institución que ofrece servicios fundamentados en alta calidad, la sede
Bogotá, trabaja de manera constante en la obtención y manutención de todos
los recursos que necesite para dar cuenta del cumplimiento del PEB (PEB,
2010, p. 49). Para ello se requiere de una planta física armónica que, además de
ser amigable con el ambiente, sirva como escenario para el óptimo desarrollo
de las funciones sustantivas de la Universidad, sumado a los recursos de apoyo
académico que se requieren para el quehacer de la enseñanza.
Para lograr lo anterior, la sede Bogotá ha dispuesto en su estructura organizacional tres unidades: biblioteca, infraestructura física e infraestructura
tecnológica; cuya misión es propender por el mantenimiento, adecuación,
disposición y funcionamiento de los recursos de apoyo académico necesarios
y la planta física. A través de la correcta gestión de estas tres unidades, la sede
garantiza el apoyo que se requiere para la prestación de servicios con estándares
de calidad. Por ello, se han realizado grandes esfuerzos e inversión económica
en el mantenimiento de la planta física, mejoras en la conectividad, actualización de equipos, mantenimiento de las colecciones bibliográficas, la compra
de nuevos títulos y la actualización de afiliaciones a redes como RENATA y
demás bases de datos enumeradas en la descripción de bases de datos (véase
Anexo 136 Descripción de bases de datos).
La sede cuenta con laboratorios ampliamente dotados con equipos de última
tecnología para el desarrollo de las fases prácticas de los procesos de enseñanza-aprendizaje (véase Anexo 137 Caracterización Recursos Lab_Informática
2014 y Anexo 138 Caracterización Recursos Lab_Sonido 2014). Esto garantiza a los docentes los insumos adecuados por medio de la actualización
permanente de equipos certificados con normas internacionales. Para ello,
anualmente se define una partida presupuestal para la adquisición y mantenimiento de equipos de cómputo y laboratorio, lo cual puede detallarse
en el Informe ejecutivo de laboratorios 2011-2014 (véase Anexo 139 Informe
ejecutivo laboratorios 2011-2014). De la misma forma, se ha definido el
Reglamento de uso de laboratorios (véase Anexo 140 Reglamento de uso
laboratorios 2013) con el fin de preservar los recursos de la Universidad y
garantizar su adecuada utilización.
Además, se han dispuesto los recursos tecnológicos necesarios para el desarrollo de las funciones tanto sustantivas como adjetivas, sin interrupciones
ni alteraciones, disponiendo permanentemente de un área de soporte para
dar respuesta a cualquier inconveniente que al respecto se genere. Asimismo
se cuenta con una relación de aulas, auditorios y audiovisuales actualizada
con el fin de realizar una óptima asignación de los recursos y satisfacer las
necesidades de toda la comunidad (véase Anexo 141 Relación aulas auditorios
y audiovisuales).
223
Capítulo 3. Factor 11. Recursos de apoyo académico e infraestructura física
3.11.1.1. Característica 28. Recursos de apoyo académico
Documental
30%
Estadístico
30%
Opinión
15%
mecas
4,62
4,54
4,20
3,83
25%
Calificación Ponderación Relación con
general
el logro
4,33
60%
86,69%
Cumplimiento: Alto
3.11.1.1.1. Propósito nacional
El ejercicio permanente de corporatividad ha permitido crear sinergias en
torno al acceso a recursos de apoyo entre la sede Bogotá, y las seccionales,
con el fin de fortalecer el ejercicio académico e investigativo. Así, se comparten proyectos, negociaciones y recursos, lo cual repercute directamente
en la optimización financiera y la calidad en los procesos formativos de los
estudiantes. Esto ha implicado buscar un modelo de gestión que dé respuesta
a las necesidades actuales y futuras de la academia y a la gestión administrativa de la Universidad. De igual manera da respuesta a lo declarado en le
PEB cuando afirma que “Toda acción científica debe considerarse desde la
perspectiva de encontrar distintas posibilidades de actuar, consecuentes con
la visión de la inmensidad de los saberes. La actitud científica implica una
constante búsqueda y un mejoramiento continuo” (PEB, 2010, p. 71).
3.11.1.1.2. Recursos de apoyo académico en la sede Bogotá
Los espacios físicos dispuestos como recursos de apoyo académico para el
proceso formativo, su dotación y mantenimiento, cobran sentido en tanto
se convierten en elementos de apoyo para los procesos académicos. Para
ello, la sede Bogotá ha definido (1) responsables para la administración y
mantenimiento de estos recursos, y cuenta con: (2) la Biblioteca Fray Alberto Montealegre, (3) los laboratorios y talleres, y (4) una propuesta de uso
eficiente de las TIC.
(1) Responsables
El mantenimiento y administración de los recursos de apoyo académico
involucra a la Unidad de Biblioteca; la Coordinación de Laboratorios
y la Coordinación de Audiovisuales, adscrita a la Dirección de Infraestructura Tecnológica; y las Facultades, quienes en primer lugar hacen
uso efectivo de estos recursos.
(2) Biblioteca Fray Alberto Montealegre
La sede Bogotá, cuenta con la Biblioteca Fray Alberto Montealegre, la
cual es un espacio destinado al cultivo de la cultura y el conocimiento,
en coherencia con los postulados del pensamiento franciscano a partir
de los cuales la búsqueda del conocimiento implica un itinerario al
224
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
cual no solo se llega por iluminación divina, sino que se encuentra
transitado por el encuentro disciplinado y sistemático con el saber, que
para la cultura occidental se encuentra plasmado en los libros, en la
experiencia de escribirlos, consultarlos y organizarlos por temáticas para
escudriñar las razones y los fundamentos que encierran en su interior.
De esta manera, la Biblioteca cuenta con un espacio físico de 808 metros cuadrados, con una amplia variedad de recursos bibliográficos tanto
físicos como electrónicos, y espacios adecuados de consulta y asesoría
acorde al ambiente que se requiere para el estudio individual, definido
por la Políticas y servicios de biblioteca (véase Anexo 142 Políticas y
servicios de biblioteca). Posee alrededor de 46.000 títulos bibliográficos
a disposición de los estudiantes, investigadores y profesores, consultando a cada uno de estos públicos sobre las necesidades de actualización
bibliográfica de cada disciplina. Para esto, la Universidad ha realizado
una inversión promedio anual de $503.565.583 pesos colombianos,
para el mantenimiento y dotación de la biblioteca.
Gráfica 53.
Inversión institucional para la dotación y mantenimiento de la biblioteca
Fuente: Dirección de costos y presupuesto, 2015.
La inversión que realiza la sede Bogotá para la compra de bibliografía,
tanto básica como especializada, redunda en beneficios académicos
para estudiantes y docentes investigadores, quienes saben que cuentan con las herramientas necesarias para fortalecer los procesos de
enseñanza ↔ aprendizaje, y para abrir posibilidades para extender el
conocimiento y encontrar hallazgos en las distintas áreas del conocimiento, expresados en procesos indagativos exitosos.
La biblioteca de la sede Bogotá, es también miembro de varias redes
académicas y se encuentra afiliado a 17 bases de datos encaminadas a la
programación y ejecución de actividades ligadas a la gestión académica
y administrativa. Gracias a las herramientas virtuales que esta clase
225
Capítulo 3. Factor 11. Recursos de apoyo académico e infraestructura física
de redes ofrecen se ha fortalecido la comunicación interdisciplinar,
interinstitucional y transnacional. Entre todas ellas, sobresale la interacción que se ha podido hacer a través de la red RENATA y las bases
de datos que pueden consultarse en la descripción de bases de datos.
En términos generales, se refleja la receptividad de la comunidad en
cuanto a la disponibilidad de herramientas de índole tecnológica para
el ejercicio de la docencia y la investigación.
Tabla 31.
Listado de bases de datos
•
•
•
•
•
•
•
•
•
AES
Notinet
APA PsycNet
Scopus
Benchmark
VirtualPro
Gestión Humana
Web Dewey
Science Direct
Bases de datos
• Cengage
• Springer
• Ebsco
• Vlex
• Legiscomex
• Lexbase
• Leyex.Info
• Ambientalex.info
Fuente: Unidad de Biblioteca, 2015.
Con respecto a lo anterior, en el marco de la consulta de autoevaluación
la percepción de favorabilidad frente a si la Universidad cuenta con
recursos bibliográficos actualizados es de 90% en profesores y 85% en
estudiantes, y frente a la actualización de bases de datos es de un 88%
en estudiantes y 95% en profesores.
En la siguiente tabla se encuentra el índice de uso de los servicios de
préstamo de libros que da cuenta de la cobertura que presta la biblioteca a las distintas facultades. Frente a la apreciación de estudiantes y
profesores sobre la calidad de los servicios ofrecidos en biblioteca, se
obtuvo una favorabilidad de 86% y 96%, respectivamente. Frente a
la actualización y eficiencia de los sistemas de consulta bibliográfica se
obtuvo una favorabilidad de estudiantes y profesores de 88% y 95%,
respectivamente. Sin embargo, se hace necesario centrar la atención a
la adecuación de espacios físicos y mobiliario en biblioteca con el fin
de prestar un mejor servicio.
226
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
Tabla 32.
Índice de servicios de préstamo de libros
Facultad
2011 -I
2011-II
2012-I
2012-II
2013-I
2013-II
2014-I
2014-II
Ciencias Jurídicas, Políticas y
15,30%
Económicas
12,00%
8,65%
14,55%
12,25%
11,28%
9,09%
10,03%
Ciencias Básicas e Ingeniería 41,21%
36,51%
60,16%
40,40%
36,88%
36,85%
38,35%
37,24%
Ciencias Humanas y Sociales 43,49%
51,49%
31,19%
45,05%
50,87%
51,86%
52,56%
51,7%
Fuente: Unidad de Biblioteca, 2015.
(3) Laboratorios y talleres
Los laboratorios y talleres son lugares en el que es posible de manera
práctica, tensionar el conocimiento y traducirlo en experiencias fácticas que favorecen los aprendizajes; por ello, estos elementos no se
encuentran en la institución simplemente como una demanda de los
programas o la legislación educativa, sino que se insertan en el panorama institucional para responder al espíritu de lo Franciscano que
profesa respeto y amor por el hacer y el saber, expresados en sabiduría,
servicio a la sociedad y fraternidad.
Para soportar los programas académicos ofertados, la sede Bogotá
cuenta con 43 laboratorios y 2 talleres, los cuales se rigen por el Reglamento de uso de laboratorios, Procesos-actividades -procedimientos
(coordinaciones laboratorios) (véase Anexo 143 Procesos-actividades
-procedimientos (coordinaciones laboratorios) y Anexo 144 Personal
humano laboratorios 2014) y caracterizaciones de los recursos, de
manera que pueda optimizarse la utilización de los equipos y recursos
allí dispuestos para las clases de tipo experimental de los distintos
programas. Según la disciplina que se practique allí, se cuenta con
equipos de última tecnología que están en constante actualización,
mantenimiento y renovación en caso de requerirse.
La sede Bogotá ha realizado en los últimos años, 2011 – 2014, una
inversión acumulada en dotación y mantenimiento de laboratorios
correspondiente a $4.610.593.153 pesos corrientes, con un promedio de ejecución anual de $1.152.648.288. Esta inversión evidencia
un comportamiento disímil año a año, en razón a la inexistencia de
políticas sobre la asignación de presupuesto para este rubro, haciendo
que estas partidas obedezcan a la necesidad de los programas antes que
a la disposición de los recursos.
227
Capítulo 3. Factor 11. Recursos de apoyo académico e infraestructura física
Gráfica 54.
Inversión institucional para la dotación y el mantenimiento de laboratorios
Fuente: Dirección de costos y presupuesto, 2015.
Al respecto de la actualización de los laboratorios y sus equipos, en el
marco de la autoevaluación los estudiantes perciben este aspecto en
un 77% de favorabilidad; los profesores, por su parte, tienen una percepción de favorabilidad del 89%. Frente a los equipos didácticos, la
sede cuenta con 644 computadores para el servicio de los estudiantes;
293 para el servicio del personal docente y administrativo, 14 salas de
cómputo, 5 servidores informáticos académicos, 27 servidores informáticos para administrativos, de los cuales 16 son físicos y 11 virtualizados. Además, en la actualidad el 93% de las aulas están dotadas de
equipos de ayudas audiovisuales, lo cual se encuentra consignado en
la relación aulas, auditorios y audiovisuales. Esto último ha significado
para la institución una inversión en el último año de $300.000.000 y
se percibe por los estudiantes y profesores en un grado de favorabilidad
del 80% y 81%, respectivamente.
(4) Las tecnologías y su uso eficiente
La revolución comunicacional que se hace presente como nuevo paradigma civilizatorio, es un escenario en el que las relaciones fuerza de
lo social y profesional se hacen presentes, por tanto la mejora continua
en dicho aspecto permite que la sede Bogotá traduzca dicha necesidad
tecnológica, digital y virtual en una fundamental base para construir
formulaciones académicas, fortalecer los procesos pedagógicos y didácticos, y así abrir la Universidad al mundo de las bases informacionales,
las redes académicas y la información necesaria para la configuración
de objetos de aprendizaje en tiempos reales.
Para ello, la sede Bogotá ha realizado inversiones para mantener su
infraestructura tecnológica en niveles óptimos de accesibilidad y operación, mejorar la conectividad en el campus, fortalecer los centros
de datos, potencializar los servidores y sistemas de backup, y para
228
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
renovación de equipos. La existencia de estos recursos tecnológicos
pueden constatarse en el documento Plataforma tecnológica (véase
Anexo 145 Plataforma tecnológica) y la disposición de los mismos para
el fortalecimiento de los procesos de aprendizaje, ha generado una alta
favorabilidad por parte de los estudiantes y profesores bonaventurianos,
82% y 91%, respectivamente, mientras que la conectividad de las salas
de cómputo se valora con un 75% y 88% respectivamente.
3.11.1.2. Característica 29. Infraestructura física
Documental
30%
Estadístico
30%
Opinión
15%
mecas
4,13
4,50
3,73
3,30
25%
Calificación Ponderación Relación con
general
el logro
3,97
Cumplimiento: Aceptable
3.11.1.2.1. Propósito nacional
Consecuente con el carisma franciscano la planta física en la Universidad
de San Buenaventura, tiene mucho que ver con el sentido de lo humano, el
respeto a la naturaleza y la ejecución de la propuesta de pedagogía franciscana,
en dicho sentido tal como el proyecto educativo declara, en primer momento
es necesario tener en cuenta el principio de corresponsabilidad, según el cual:
“Prevalece el interés colectivo y la permanente disposición personal para
el logro de los objetivos institucionales… es dicho sentido es una actitud
que asume la comunidad universitaria para trabajar organizadamente en el
cumplimiento de la misión y al visión institucional” (PEB, p. 58). A partir
de dicho elemento la gestión administrativa se hace cargo de los elementos
materiales que conforman el campus, proporcionando lugares en los que será
posible llevar a cabo la propuesta educativa por la que opta la Universidad.
3.11.1.2.2. Desarrollo del aprovechamiento de la infraestructura
física
El campus de la sede Bogotá comprende un total de 51.238,95 metros cuadrados; refleja en su armonía la filosofía franciscana de la cercanía y el respeto
por la naturaleza en coherencia con lo expresado en el PEB y el Estatuto Orgánico. En este sentido, la institución procura mantener espacios cómodos y
bien dotados para el desarrollo de las actividades de todos los miembros de
la comunidad, ya sea para el estudio, la investigación, el trabajo o el esparcimiento. Los espacios de interacción académica y sus dotaciones permiten el
desarrollo de actividades acorde con las dinámicas propias de las disciplinas
ofertadas. Aulas convencionales, laboratorios, talleres, espacios de desarrollo de
40%
79,44%
229
Capítulo 3. Factor 11. Recursos de apoyo académico e infraestructura física
acondicionamiento físico, espacios lúdicos y de descanso constituyen un lugar
agradable para permanecer y desarrollar la vida académica, cultural y laboral.
En dicho sentido el disfrute del espacio, el rescate de la naturaleza, su mantenimiento y aprovechamiento, son una forma de entrar en armonía con
las cosas que rodean el proceso de enseñanza ↔ aprendizaje, por lo mismo,
los jardines y las zonas verdes de manera generosa, se presentan en la institución para brindar espacios apropiados para el esparcimiento, la lectura, la
investigación y las relaciones humanas. Ahora bien, para el aprovechamiento
de la planta física la sede Bogotá: (1) designa responsables para su cuidado
y mantenimiento; (2) desarrolla un programa de gestión documental; (3)
cuenta con espacios físicos amplios y suficientes y una inversión alta para su
mantenimiento; y (4) aprovecha los recursos hídricos y el vivero en favor de
los procesos académicos.
(1) Responsables
El mantenimiento y administración de la infraestructura física involucra a la Dirección de Infraestructura Física, y a la coordinación de
gestión documental, adscrita a la secretaría de la sede.
(2) Programa de gestión documental
El buen manejo de la información y los documentos se convierte en
un fundamental testimonio de la memoria viva de la sede, a la vez que
favorece el orden y cuidado ético de los datos, y garantiza la correcta
gestión del conocimiento. Por lo mismo, gestionar la información se
convierte en una estrategia fundamental de mejoramiento continuo
en la que tienen concurso las diferentes dependencias, pero que, en la
sede Bogotá, es liderada por la Coordinación de Gestión Documental,
unidad de apoyo administrativo adscrita a la Secretaria de la sede que
tiene por objetivo actualizar y consolidar las políticas de retención, almacenamiento, custodia y conservación de los documentos y archivos.
18.
Disponible en:
http://www.archivogeneral.gov.co
Todo lo anteriormente descrito se hace con base en los lineamientos
dispuestos por el Archivo general de la Nación18 y en trabajo conjunto
con el control documental definido por la implementación del Sistema
de Gestión Integral. Finalmente, con respecto a las carpetas de los
estudiantes, se tiene destinado el espacio de almacenamiento físico y
custodia en las instalaciones de la Dirección de Registro Académico,
donde reposan los historiales de cada estudiante.
(3) Espacios físicos amplios y suficientes e inversión para su mantenimiento
La sede Bogotá cuenta con tres espacios físicos destinados al uso y
disfrute de la comunidad bonaventuriana, dos de ellos patrimonio
de la institución: campus calle 170 y Centro de Atención Psicológico
(CAP), y uno más bajo contrato de arrendamiento: el Consultorio
Jurídico y Centro de Conciliación. Estos inmuebles tienen un total
acumulado de 51.688,95 metros cuadrados.
230
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
Tabla 33.
Distribución física de los inmuebles
Nombre del inmueble
Dirección
Tipo de tenencia
Total de m2
Campus calle 170
Carrea 8H n° 172 – 20
Propiedad
51.238,95
Consultorio Psicológico
Cra. 27 A No. 75 – 09
Propiedad
190
Consultorio Jurídico
Calle 161 A No. 21 - 50
Arriendo
260
Fuente: Dirección de Infraestructura Física, 2015.
En detalle, el campus calle 170 cuenta con 57 aulas, 43 laboratorios,
2 talleres, 12 salas de profesores, 3 salas de reuniones, 8 auditorios, 1
biblioteca, 241 puestos de trabajo, 5 escenarios deportivos, 2 cafeterías,
1 zona de recreación, 42 servicios sanitarios y 156 casillas de parqueo.
Tabla 34.
Distribución física campus, sede Bogotá
Destinación
Aulas
No.
57
m2
2.368
Laboratorios
43
2.164
Talleres
2
223
Salas de profesores
12
862
Salas de reuniones
3
157
Auditorios
8
1.048
Bibliotecas
1
808
Puestos de trabajo
241
843
Escenarios deportivos
5
6.995
Cafeterías
2
360
Zonas de recreación
1
24.845
Servicios sanitarios
42
645
Parqueaderos
156
2.147
Otros espacios físicos
32
1.810
Fuente: Dirección de Infraestructura Física, 2015.
Debido a la disposición de estos recursos, se percibe una alta favorabilidad frente a las adecuadas condiciones de ventilación, iluminación y
aseo de las aulas de clase de 82% en estudiantes y 87% en profesores;
utilidad de los salones para el aprendizaje práctico 85% de estudiantes
y 90% de profesores. De otra parte, la capacidad de las cafeterías para
atender la demanda de la comunidad es calificada con un 54% por
los empleados de apoyo, con un 75% por los directivos académicos
231
Capítulo 3. Factor 11. Recursos de apoyo académico e infraestructura física
y directivos administrativos, con un 63% por estudiantes, y con un
53% por profesores. Lo anterior obliga a la sede a plantear acciones de
mejora encaminadas a incrementar la capacidad instalada en cafetería
con el fin de cubrir la demanda.
De igual manera, la sede también define los lineamientos de buen uso
y mantenimiento de los espacios para garantizar un entorno adecuado
para el desarrollo de las funciones sustantivas mediante el Reglamento
interno: políticas de uso y mantenimiento (véase Anexo 146 Reglamento
interno, políticas uso y mantenimiento). De esta forma, la sede Bogotá
se encuentra en total cumplimiento con lo expuesto por la legislación
en materia de salud ocupacional y seguridad en el trabajo, salubridad,
normas sanitarias y demás que apliquen. Para ello ha definido su Reglamento de higiene y seguridad industrial (véase Anexo 147 Reglamento de
higiene y seguridad industrial) y la política de seguridad y salud en el
trabajo (véase Anexo 148 Política de seguridad y salud en el trabajo).
Se cuenta, también, con el registro de las auditorías por parte de ARL
y la Secretaría de Salud Distrital.
Ahora bien, con el fin de mantener estos escenarios, mejorar y embellecer las capacidades del campus, la sede Bogotá ha realizado en los últimos años, 2011 a 2014, una inversión acumulada de $6.880.348.352,
con un promedio de ejecución anual de $1.720.087.088.
Gráfica 55.
Inversión institucional para la dotación y el mantenimiento.
Fuente: Dirección de costos y presupuesto, 2015.
Los recursos del campus y la inversión para su mantenimiento, se ve
reflejado en la percepción de los públicos de interés, dado que, en el
marco de la autoevaluación, percibieron favorablemente los espacios
físicos en cuanto a su comodidad y accesibilidad, así: empleados de
apoyo 98%, directivos académicos 100%, directivos administrativos
90%, estudiantes 87% y profesores 94%. De igual manera, al indagar
sobre la accesibilidad de personas con discapacidad en los espacios
232
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
físicos, se encontró que la percepción de favorabilidad es: empleados
de apoyo 72%, directivos académicos 90%, directivos administrativos
70%, estudiantes 72% y profesores 74%. Lo anterior implica que la
sede debe iniciar acciones en pro de mejorar la accesibilidad a la infraestructura física para personas con discapacidad.
Finalmente, resulta importante destacar una buena práctica de autoequipamiento desarrollada por la Facultad de Ciencias Básicas e
Ingeniería. El programa de Ingeniería de Sonido, mediante su gestión
responsable y autosostenible, desarrolla proyectos de autoequipamiento
a través del desarrollo de programas de educación continua, que tengan
dentro de su programa de curso la dotación de laboratorios como parte
del proceso formativo.
(4) Aprovechamiento de los recursos hídricos y del vivero en favor de los procesos académicos
La adecuada administración de los recursos hídricos con los que cuenta
la sede Bogotá, permite hacer cada vez más palpable los fundamentos
misionales, y desarrollar una práctica académica y pedagógica signada
por los principios franciscanos de reverencia por la Creación. Este recurso hídrico privado es soportado por un pozo artesano con presión
propia que suministra agua de alta pureza para el consumo interno,
evidentemente con la respectiva licencia de la Secretaria del Medio
Ambiente, y en cumplimiento de los compromisos por optimizar su
consumo a fin de aprovecharlo con ánimo conservacionista. Así mismo
se cuenta con una red contra incendios con suministro autónomo y con
un vivero que está en condiciones de ser insumo base para proyectos
de sustitución y forestación de árboles nativos.
233
Capítulo 3. Factor 11. Recursos de apoyo académico e infraestructura física
• Se cuenta con un catálogo de biblioteca bastante
amplio tanto a nivel físico como digital.
• Se cuenta con inversión para la actualización y el
mantenimiento de la biblioteca, los laboratorios y
los equipos didácticos.
• Los laboratorios cuentan con equipos de última
tecnología, óptimos para el desarrollo de las clases
prácticas y cuentan con un reglamento para su uso.
• Se cuenta con el CEV, a través del cual se apoya
tecnológica y funcionalmente la virtualidad de los
programas presenciales.
• Se ha realizado actualización de equipos didácticos
y ampliación de la conectividad.
• Se cuenta con redes como RENATA para el apoyo
a la formación académica.
• Se cuenta con suscripción a diversas bases de datos.
• Se cuenta con una capacidad instalada en planta
física suficiente para apoyar la realización de las
funciones sustantivas.
• Participación del personal docente en la
actualización bibliográfica.
• Existencia, mantenimiento y embellecimiento de
espacios cómodos y adecuados para el quehacer
lúdico, docente y humano.
• Reserva de recurso hídrico privado que suministra
agua de alta pureza.
• Sustitución y reforestación de árboles nativos por
medio de la conservación y gestión del vivero.
OPORTUNIDADES DE MEJORAMIENTO
FORTALEZAS
3.11.2. Fortalezas y oportunidades de mejoramiento
• Realizar un mayor énfasis en proyectos corporativos
de recursos de apoyo académico compartidos.
• Realizar adecuación de los espacios físicos de la
biblioteca y el mobiliario.
• Actualizar y socializar los Manuales de uso de
equipos didácticos.
• Realizar la caracterización de recursos de
laboratorios para la totalidad de las aulas incluidos
el Consultorio Psicológico y el Consultorio
Jurídico.
• Actualizar y socializar el reglamento aplicable al
Consultorio Jurídico y al Consultorio Psicológico.
• Posicionar la plataforma virtual de manera que un
mayor número de programas hagan uso de esta
herramienta con al menos un aula virtual.
• Mejorar la accesibilidad en planta física a personas
con discapacidad.
• Incrementar la capacidad de las cafeterías para
cubrir la demanda.
234
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
235
Capítulo 3. Factor 12. Recursos financieros
3.12. Factor 12. Recursos financieros
Calificación general
Ponderación
Relación con el logro
4,16
8%
83,17%
Cumplimiento: Alto
236
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
3.12.1. Juicio de calidad
El capítulo V del Proyecto Educativo Bonaventuriano establece los lineamientos para orientar la gestión financiera. El mismo documento describe
el componente financiero como: “herramienta básica para favorecer el incremento de los ingresos, la aplicación racional de los recursos y garantizar así el
cumplimiento de la misión de la Universidad y su sostenibilidad económica en
el tiempo, a través de la disponibilidad permanente de los fondos necesarios
que permitan una operación eficaz” (PEB, 2010, p.91). Es a partir de esta
noción desde la cual la sede Bogotá diseña y ejecuta los planes financieros
que implementa cada año.
Con el propósito de orientar y facilitar la planeación financiera de la Universidad, el PEB establece criterios que orientan la gestión. Dichos criterios
tienen como base tres pilares fundamentales. El primero de ellos tiene que
ver con la maximización de los ingresos con los que se sostiene la institución.
El segundo criterio está dado por la diversificación en los medios a través
de los cuales se alcanza la obtención de los recursos. Por último, el tercer
pilar se identifica con las indicaciones correspondientes a la propensión de
un crecimiento económico sostenible que garantice la generación de capital
adicional; esto con el fin de lograr la reinversión de los excedentes en las
funciones de docencia, investigación, proyección social y bienestar. Así se fija
el presupuesto como herramienta para la ejecución de los recursos y manejo
eficiente de los mismos que generen valor a la institución.
En coherencia con los principios de transparencia, equidad y eficiencia, la
Universidad ha provisto los recursos económicos requeridos para cumplir con
los lineamientos establecidos en el PEB, así como con los compromisos adquiridos en el Plan de Desarrollo Corporativo 2010-2017. Lo anterior aporta
de manera directa al Desarrollo Financiero, la Alta Calidad, la Gestión del
conocimiento, la imagen corporativa, el posicionamiento de la Universidad,
el Desarrollo profesoral, la Identidad Bonaventuriana, el Impacto en el medio
y la Transformación social. Cabe decir que dichos objetivos se encuentran
alineados a los Planes de Mejoramiento Institucional, los Planes de Mejora
de los Programas Académicos y las exigencias de la gestión universitaria.
El modelo de gestión de la sede Bogotá, plantea la aplicación de principios
administrativos para una organización del conocimiento. La aplicación de
tales principios entiende la gestión financiera como un elemento de suma
importancia, ya que es la que determina e implementa políticas y acciones con
el objetivo de garantizar los recursos necesarios para llevar a cabo las funciones
sustantivas de la Universidad. El fundamento que soporta un proceder de esta
magnitud, se halla en la eficiente administración de los recursos económicos,
237
Capítulo 3. Factor 12. Recursos financieros
técnicos y físicos, aplicados o generados por la organización. Lo anterior
garantiza el equilibrio, la estabilidad y sostenibilidad económica de la misma.
El cumplimiento de lo mencionado tiene por base la adecuada aplicación
de los conceptos financieros referidos a la productividad, la optimización de
los recursos y el manejo presupuestal. Se tienen en cuenta, además, el uso
pertinente de las herramientas que permiten gestionar los proyectos y hacer
seguimiento de los procesos que los fundamentan.
3.12.1.1. Característica 30. Recursos, presupuesto y gestión
financiera
Documental
30%
Estadístico
30%
Opinión
15%
mecas
4,49
4,02
3,70
4,20
25%
Calificación Ponderación Relación con
general
el logro
4,16
100%
83,17%
Cumplimiento: Alto
3.12.1.1.1. Propósito nacional
La Universidad de San Buenaventura establece como carta de navegación y
guía en las funciones administrativas, financieras y contables, las políticas y
lineamientos financieros definidos por la Rectoría General en el documento
Lineamientos Administrativos, Financieros y Contables. Tal legislación ofrece
el marco general dentro del cual la sede desarrolla los procesos de ejecución
financiera, en consonancia con la actividad realizada en las seccionales.
3.12.1.1.2. Desarrollo los recursos, el presupuesto y la gestión
financiera
La sede Bogotá ha promulgado (1) regulaciones complementarias para la
administración de los recursos, el presupuesto y la gestión financiera, así como
ha establecido (2) responsables específicos para ello. Fruto de esta gestión se
obtienen resultados en lo que respecta a: (3) fuentes de ingresos; (4) inversión
en funciones sustantivas y adjetivas; (5) generación de fondos; (6) inversión
en activos fijos; (7) endeudamiento; (8) patrimonio; (9) balance financiero;
y (10) presupuesto y gestión financiera.
(1) Regulaciones complementarias
La sede Bogotá cuenta con el manual de presupuesto, elaborado para
dar las directrices en la programación, evaluación y aprobación del
presupuesto en cada vigencia. La operación y control del presupuesto
se realiza en línea a través del sistema de información administrativo
238
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
y financiero ICEBERG, herramienta especializada en el sector de la
Educación Superior. Gracias al acceso a este sistema, cada una de las
dependencias de la Universidad está en condiciones de monitorear y
hacer el seguimiento respectivo a los dineros asignados para su funcionamiento cotidiano. Esta dinámica permite, a su vez, que cada unidad
tenga claridad a la hora de medir los logros alcanzados anualmente.
Además del control presupuestal que se hace permanentemente, la
Universidad cuenta con el servicio de revisoría fiscal. Gracias a él, es
posible no sólo llevar a cabo visitas de verificación cada tres meses,
sino que también se pueden emitir informes de recomendación. Cabe
resaltar que, hasta la fecha, tanto la ejecución de las visitas como la
emisión de los informes han podido efectuarse sin ningún problema.
De ahí que la institución cuente con información actualizada respecto
a su estado actual en lo concerniente a este tema..
(2) Responsables
La Vicerrectoría Administrativa y Financiera es el actor responsable de
la administración de los recursos, el presupuesto y la gestión financiera. Sin embargo, para el desarrollo de éstos procesos, la Vicerrectoría
cuenta con el apoyo de las siguientes dependencias:
a. La Dirección de Costos y Presupuesto, la Dirección de Contabilidad y Cartera, y la Dirección de Tesorería; tres unidades administrativas que entregan el balance financiero y facilitan la ejecución
de los recursos aprobados mediante los ejercicios de planeación.
b. El Consejo Académico, quien tiene como responsabilidad hacer
seguimiento a la ejecución del presupuesto y la asignación de los
recursos.
c. Todos los directivos académicos, directivos administrativos, profesores y empleados de apoyo, son corresponsables de administrar
eficientemente los recursos asignados, y ejecutarlos conforme al
objetivo y presupuesto aprobado.
(3) Fuentes de ingreso
La principal fuente de ingresos de la sede Bogotá proviene de las
matriculas de pregrado que para el año 2014 representan el 67% del
total de los ingresos, los programas de postgrado han tenido mayor
crecimiento del 329% comparados con el año 2010 representando el
17% de los ingresos en el año 2014, resultado del diseño y oferta de
nuevos programas de especialización, maestrías y un doctorado. La sede
Bogotá realiza grandes esfuerzos para la diversificación de las fuentes
de ingreso en las modalidades de programas de educación continua y
programas de asesorías y consultorías, para el año 2014 estos programas
representaban el 9.9% del total de los ingresos, los otros ingresos no
operacionales representan el 4.1% del total de los ingresos.
239
Capítulo 3. Factor 12. Recursos financieros
Tabla 35.
Ingresos institucionales en los últimos cinco años (en miles de pesos)
Ingresos
2010
2011
2012
2013
2014
Pregrado
22.354.554
23.247.220
22.580.964
22.542.308
23.062.069
Postgrado
1.770.755
3.127.659
3.406.833
3.970.595
5.833.468
Proyección Social (Educación Continua- Asesorías
y Consultorías)
7.268.583
1.756.490
2.349.267
3.839.831
3.389.936
Otros Ingresos Académicos
416.137
534.190
587.440
815.722
654.484
Otros Ingresos no Operacionales
1.056.122
1.176.702
1.613.578
1.222.235
1.408.505
Devoluciones y descuentos
(1.383.959)
(1.654.754)
(1.128.813)
TOTAL INGRESOS
31.482.191
28.187.506
29.409.269
32.390.692
34.348.462
Fuente: Dirección de Costos y Presupuesto, 2015.
Gráfica 56.
Composición de los ingresos en los últimos cinco años
Fuente: Dirección de costos y presupuesto, 2015.
240
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
Otra fuente de ingreso que se ha tenido en los últimos años es la recibida
por la Federación Internacional de Universidades Católicas – FIUCCon
dicho aporte, la Universidad ha podido apoyar proyectos de investigación relacionados con la diversidad religiosa y de las culturas América
Latina y el Caribe a través de la plataforma ofrecida por el ODREC.
Gráfica 57.
Ingresos recibidos por cofinanciación para proyectos de investigación
(en miles de pesos)
Fuente: Dirección de costos y presupuesto, 2015.
(4) Inversión en funciones sustantivas y adjetivas
La sede Bogotá centra la aplicación de sus recursos en el apoyo a los
proyectos estratégicos planteados en las funciones sustantivas de docencia, investigación, proyección social y bienestar institucional, así
como en las funciones adjetivas, o unidades de apoyo para garantizar un
correcto funcionamiento y un acercamiento constante a la alta calidad.
Tabla 36.
Inversión en funciones sustantivas y adjetivas (en miles de pesos)
Función
2010
Docencia
2011
2012
2013
2014
9.012.461
9.488.748 11.208.693,06 12.095.600,29
12.206.090
Investigación
2.210.778
3.059.411
3.225.956
3.098.788
2.390.160
Proyección social
4.803.628
2.288.793
1.717.864
1.681.222
833.911
Bienestar Institucional
2.328.345
2.519.877
1.947.322
1.145.417
1.626.588
Unidades de apoyo
10.713.835
11.788.689
10.980.895
10.559.209
13.584.330
Otros gastos no operacionales
2.825.102
1.835.398
2.357.804
2.140.221
2.216.883
Total general
31.894.149
30.980.916
31.438.534
30.720.458
32.857.963
Fuente: Dirección de costos y presupuesto, 2015.
241
Capítulo 3. Factor 12. Recursos financieros
Es importante hacer notar que los recursos están distribuidos de tal
manera que la docencia ha tenido el mayor porcentaje de capital asignado. Así mismo, las Unidades de Apoyo cuentan con un rango de
asignación presupuestal similar al de la docencia, ya que así lo requiere
el número de Unidades que permiten realizar en excelencia la gestión
académico-administrativa.
Gráfica 58.
Porcentaje de inversión en funciones sustantivas y adjetivas con total gastos
Fuente: Dirección de costos y presupuesto, 2015 .
(5) Generación de fondos
La gestión financiera de la sede Bogotá, ha permitido la generación de
fondos para el apoyo a las funciones sustantivas y adjetivas, así como
las inversiones de activos fijos requeridas por las mismas funciones. En
cuanto al flujo de caja se refiere, los ingresos han aumentado progresivamente a partir del 2011, a diferencia de los costos y gastos anuales,
los cuales se han mantenido en un rango muy similar desde el 2010.
Tabla 37.
Generación de fondos en los últimos cinco años (en miles de pesos)
Generación de flujo de caja
2010
2011
2012
2013
2014
Ingresos 32.866.150 29.842.260 30.538.082 32.390.692 34.348.462
Costos y gastos 33.278.107 32.635.671 32.567.348 30.720.458 32.857.963
Resultado de la operación
(411.957) (2.793.410) (2.029.265)
1.670.234
1.490.499
Más depreciaciones y amortizaciones
2.283.260
2.560.533
2.906.709
1.907.563
1.945.243
Generación de flujo de caja
1.871.303
(232.877)
877.444
3.577.797
3.707.383
Fuente: Dirección de costos y presupuesto, 2015.
242
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
Gráfica 59.
Resultado de operación y flujo de caja (en miles de pesos)
Fuente: Dirección de costos y presupuesto, 2015.
Como se observa en la gráfica, la sede Bogotá presento perdidas contables en los años 2010 a 2012, situación que cambio a partir del año
2013 donde los resultados son positivos, frente a la generación de flujo
la sede ha tenido un total en los últimos cinco años de $9.801.050
miles de pesos, permitiendo así la adquisición de activos fijos destinados
principalmente a las funciones sustantivas.
(6) Inversión en activos fijos
Durante los años 2010 a 2014 se han realizado inversión en activos
por un total de $7.551.497 miles de pesos, representados en equipamiento para los laboratorios de los distintos programas, adquisición de
equipos de cómputo para procesos de renovación y actualización de la
infraestructura tecnológica de la función de docencia e investigación,
así como renovación de equipos de las unidades de apoyo. Lo anterior
ha repercutido positivamente en el quehacer cotidiano de los miembros
de la comunidad académica, ya que ha mejorado las condiciones por
medio de las cuales tanto estudiantes como docentes participan del
proceso educativo.
243
Capítulo 3. Factor 12. Recursos financieros
Tabla 38.
Inversión en activos fijos en los últimos cinco años (en miles de pesos)
Inversión en activos fijos
2010
2011
2012
2013
2014
Maquinaria y equipo
814.624
887.085
618.181
272.070
340.181
Muebles y enseres
50.120
40.131
7.520
Equipo de computo
192.328
805.043
235.669
318.535
803.678
64.990
58.490
69.900
Equipo de comunicaciones
5.016
3.393
Vehículos
Licencias
204.091
300.826
329.422
374.910
755.294
TOTAL
1.261.162
2.036.478
1.255.783
1.024.005
1.974.069
Fuente: Dirección de costos y presupuesto, 2015.
Gráfica 60.
Inversión en activos fijos y licencias (en miles de pesos)
Dirección de costos y presupuesto, 2015.
(7) Endeudamiento
En el año 2010 la Sede Bogotá, tenía un endeudamiento de nueve mil
millones de pesos, resultado de la construcción del nuevo edificio de
laboratorios Guillermo de Ockham, construido en el año 2007 cuya
demanda de recursos fue superior a los doce mil millones de pesos. En
los años 2011 y 2012 se accedió a nuevos créditos que permitieran las
inversiones de activos mencionados anteriormente, en el año 2013, se
realizó una reestructuración de pasivos que le permitió a la Universidad
bajar la tasa del DTF+4,8 a DTF+3,6 y un cambio en los periodos
del crédito de 5 años a 7 años, igualmente con esta reestructuración
se refrescó el flujo de caja.
244
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
Gráfica 61.
Endeudamiento de los últimos años (en miles de pesos)
Dirección de costos y presupuesto, 2015.
La participación del endeudamiento frente al total de los activos representa únicamente el 12,33% para el año 2014, participación que se ha
reducido en los últimos cinco años resultado de las nuevas inversiones
y la amortización de la deuda.
Gráfica 62.
Participación porcentual del endeudamiento en los activos y el patrimonio
Dirección de costos y presupuesto, 2015.
245
Capítulo 3. Factor 12. Recursos financieros
(8) Patrimonio
La sede Bogotá, cuenta con un patrimonio propio que hoy asciende
a los $53.652.185 miles de pesos para el año 2014, resultado del crecimiento de los resultados desde el año 2013. La Sede Bogotá tiene
una participación del 22.85% frente al patrimonio de la Universidad
a nivel Colombia al cierre del año 2014.
Gráfica 63.
Evolución del patrimonio
Dirección de costos y presupuesto, 2015.
(9) Balance
Para el año 2014, la sede Bogotá, acumuló activos por valor de
$75.622.173 miles de pesos, los pasivos crecieron a $21.969.988 miles
de pesos. Así mismo para el año 2014 la sede contaba con un fondo
social de $53.652.185 miles de pesos.
Tabla 39.
Balance general en los últimos cinco años (en miles de pesos)
Balance general
2010
2011
2012
2013
2014
Activo 45.896.652 45.201.346 43.634.195 71.856.999 75.622.173
Pasivo 19.071.113 20.713.280 20.866.014 22.477.172 21.969.988
Fondo social 26.825.539 24.488.066 22.768.181 49.379.827 53.652.185
Dirección de costos y presupuesto, 2015.
246
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
Gráfica 64.
Composición del balance a diciembre de 2014
Fuente: Dirección de costos y presupuesto, 2015.
(10) Presupuesto y gestión financiera
La sede Bogotá define el presupuesto como la herramienta estratégica
que permite materializar cada una de las actividades planteadas por
las funciones sustantivas de docencia, investigación, proyección social,
bienestar, así como la puesta en marcha de los planes de mejora y
planes de desarrollo. Para la sede Bogotá la aplicación de los recursos
económicos y financieros está basado en una ejecución presupuestal,
resultado de los proyectos, metas y actividades programados en el Plan
Operativo Anual (POA) de cada una de las unidades; por lo tanto el
presupuesto es el resultado en términos financieros de los objetivos y
las estrategias planteadas en un periodo específico. Estos presupuestos
están alineados con cada una de las áreas de acción estratégica del Plan
de desarrollo institucional 2009-2019.
247
Capítulo 3. Factor 12. Recursos financieros
• Definición de lineamientos institucionales para la
gestión administrativa de la sede.
• Implementación de herramientas tecnológicas que
facilitan la gestión administrativa.
• Reorientación de recursos con miras a la ejecución
de proyectos estratégicos.
• Cumplimiento de las exigencias legales en cuanto
al manejo de recursos se refiere.
• Lineamientos corporativos que orientan la gestión
administrativa y financiera.
• Inversión sostenida en funciones sustantivas.
• Estado de resultados a favor en los últimos dos
períodos.
• Plan de acción para recuperación de endeudamiento.
OPORTUNIDADES DE MEJORAMIENTO
FORTALEZAS
3.12.2. Fortalezas y oportunidades de mejoramiento
• Fortalecer el tablero de indicadores de gestión para
reforzar el seguimiento al POA.
• Definir estrategias para socializar los resultados de
auditorías contables y rendición de cuentas.
• Definir indicadores de gestión que permitan evaluar
la capacidad de respuesta de las áreas financieras y
tomar las medidas correctivas necesarias para
aumentar el índice.
• Evaluar la posibilidad de diversificar las fuentes de
financiamiento para apalancar el endeudamiento.
• Capacitar y acompañar permanentemente a
los funcionarios en lo referente al manejo del
presupuesto.
248
4. Capítulo 4.
Planes
demejoramiento
particulares
Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
249
Capítulo 4. Planes de mejoramiento particulares
En este capítulo se presentan las 5 propuestas de mejoramiento particulares
de la sede Bogotá correspondientes al proceso de autoevaluación institucional,
todas ellas en sintonía con lo establecido en el Plan de Desarrollo Institucional.
Estas se organizan según las Áreas de Acción Estratégicas (AAE) formuladas
en el PDI, se relacionan con uno o varios de los factores y características de
calidad analizados, y responden a la estructura de proyecto, objetivo, indicador,
producto, duración y responsables.
Tabla 40.
Planes de mejoramiento
DC. 1. Incorporación de las TIC en los currículos de los programas
Factores que se relacionan
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3
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Objetivo Facilitar, a partir del segundo periodo del 2015, la actualización curricular de los programas
académicos según las tendencias internacionales y las necesidades de incorporación de las
TIC, en materia de criterios, metodologías y contenidos, de tal manera que se mejore la
competitividad de los estudiantes en el entorno internacional y en el ambiente virtual.
Plazo Largo plazo.
Responsables Vicerrectoría Académica + Vicerrectoría Administrativa y Financiera.
AC.1. Acreditación de alta calidad de programas académicos
Factores que se relacionan
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Objetivo Obtener, a julio del 2019, la acreditación de alta calidad del 60% de los programas
acreditables de la sede Bogotá.
Indicador • Número de programas con acreditación de alta calidad sobre el número total de
programas acreditables.
Plazo Largo plazo.
Responsable Vicerrectoría Académica + Facultades.
MG.1. Referentes conceptuales y metodológicos del modelo de gestión Universitario de la Universidad de San
Buenaventura, sede Bogotá
Factores que se relacionan
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Área de Acción Estratégica Modelo de gestión
Objetivo Actualizar el modelo de gestión de la Universidad, como referente básico para orientar el
estilo gerencial basado en la gestión del conocimiento y en la generación de resultados que
agreguen valor.
Indicador • Documento sobre el modelo de gestión actualizado.
Plazo Mediano plazo.
Responsables Rectoría + Vicerrectoría Académica + Vicerrectoría Administrativa y Financiera.
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Informe de Autoevaluación Acreditación Institucional Multicampus
Tabla 40. (Continuación)
MG. 2. Gerencia de la calidad
Factores que se relacionan
1
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Objetivo Implementar a 2016, el mapa de procesos institucionales en concordancia con los objetivos y
las políticas de calidad.
Indicador • Manual de calidad, procesos y procedimientos.
• Número de auditorías internas y externas realizadas anualmente.
• Certificación SIGC.
Plazo Mediano plazo.
Responsable Vicerrectoría Académica + Vicerrectoría Administrativa y Financiera + Dirección de
Planeación.
MG. 3. Gestión del Talento Humano basado en el enfoque por competencias
Factores que se relacionan
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Objetivo Orientar, a partir de 2016, el proceso de gestión del Talento Humano (docentes y
administrativos de la sede Bogotá), a partir del enfoque por competencias.
Indicador • Manual que define las competencias institucionales y específicas.
• Manual de funciones y descripción de cargos basado en competencias.
• Procesos de gestión humana basado en competencias.
Plazo Largo plazo.
Responsable Vicerrectoría Administrativa y Financiera.
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