Unidad VII Control

Unidad VII
Control
En este módulo estudiaremos el control como
componente esencial de toda Organización.
1. Concepto, principios y tramo de control.
Concepto:
El control favorece la medición y evaluación de los resultados de la empresa,
a partir de la planificación, la organización y la dirección.
Ningún plan está completo y terminado hasta que no se hayan elaborado los
medios para evaluar sus resultados y consecuencias. Un plan sin su
correspondiente control es lo mismo que tratar de elevar un barrilete sin cola.
Chiavenato 1 dice que la esencia del control está en la verificación de si la
actividad controlada está alcanzando o no los resultados deseados, por lo
cual el control supone la existencia de objetivos y planes.
“La función administrativa de control es la medición y corrección del
desempeño a fin de garantizar que se han cumplido los objetivos de la
empresa y los planes ideados para alcanzarlos.” 2
El control depende del planeamiento para tener razón de ser, pues
conforman una pareja inseparable, están estrechamente relacionados entre
sí. Sin objetivos y planes, el control no existe.
Como todas las funciones administrativas, el control lo practica tanto el
presidente de la compañía como los supervisores de la línea, aquellos que
están situados en el último eslabón del nivel inferior u operativo.
 Comprobar o verificar (como
última
etapa
del
proceso
administrativo:
planificar,
Connotaciones de la palabra control” organizar, dirigir y controlar)
 Regular (sistema automático
para mantener en un grado
constante de funcionamiento al
sistema)
 Comparar con un modelo o
patrón
 Ejercer autoridad sobre
personas (control de personal)
 Frenar o impedir (es una
restricción o aspecto negativo)
1
Chiavenato , Idalberto. (2001) “ADMINISTRACIÓN – Proceso Administrativo” Mc Graw Hill. Bogotá.
HAROLD KOONTZ - HEINZ WEIHRICH. (2004) "ADMINISTRACION - Una perspectiva global" Ed. Mc Graw Hill.
México
2
-2-
Por consiguiente, control significa comprobación,
examen, inspección, verificación, revisión,
supervisión.
No obstante, todas estas son verdades a medias; en realidad la esencia
del control reside en la verificación de si la actividad controlada está
alcanzando o no, los resultados deseados, que fueron previstos con
anterioridad. Es decir, consiste en medir el progreso hacia los objetivos,
asegurarse que las acciones se dirijan de acuerdo con los planes
determinados y dentro de los límites de la estructura de la organización,
diseñada para el comportamiento de dichos planes. La no coincidencia entre
lo planificado y lo ejecutado, da origen a los desvíos.
Causas de los desvíos
 La planificación no fue acertada
 Existieron hechos fortuitos e
imponderables posteriores (por ejemplo
la eliminación de la convertibilidad;
corralito; no devolución de depósitos en
dólares)
 La gestión no se adecuó a lo planificado
Principios3
 Principio del objetivo:
El propósito del control es detectar los desvíos de los planes para adoptar
las acciones correctivas con el fin de lograr los objetivos propuestos.
 Principio de eficiencia:
El control será eficiente cuando su implementación sirva para descubrir y
señalar las causas de las desviaciones, con un mínimo costo y
consecuencias imprevistas. Además se deben comparar los costos del
control con los beneficios que proporciona el mismo. Si el costo es más
elevado que el beneficio, el control no sirve.
 Principio de la claridad y correspondencia con las normas:
Las normas en que se base el control deberán ser claras, precisas,
objetivas y adaptables a cada caso en particular (por ejemplo cantidad de
producción, calidad del trabajo, programa de desempeño del personal,
costos, etc.).
3
ALVAREZ Héctor. Principios de Administración.(2000) Editorial Eudecor S.R.L, Córdoba.
-3-
 Principio de la responsabilidad del control
El supervisor de la ejecución que se ha planificado es el responsable del
ejercicio del control.
 Principio de los puntos estratégicos del control:
Los puntos críticos de control son factores limitantes de las operaciones o
bien informan mejor sobre la ejecución y dan cuenta del desarrollo del plan.
En esos puntos los administradores ponen especial atención porque
informan sobre cuestiones que resaltan con nitidez si se producen desvíos o
no.
Dice que para ser eficaz, el control implica
particular atención a los factores críticos para la
evaluación del desempeño con base en los planes.4
 Principio de la acción correctiva:
El control no solo es el detonante de la determinación del desvío, sino que
también debe proveer los elementos para su corrección.
 Principio de la vinculación de los planes:
Los controles tienen que vincular los planes estratégicos, tácticos y
operativos.
 Principio de adecuación a la organización:
Los controles deben corresponder a los niveles de autoridad de la
organización, es decir por ejemplo, que el control táctico realiza el gerente
sobre las actividades del nivel gerencial.
Principio del control por excepción:
La Alta dirección y la gerencia general deben manejarse con los análisis
importantes y significativos, no cayendo en el control rutinario, detallado.
La alta dirección y el nivel gerencial utilizan mucho el Benchmarking, que
se trata de una evaluación comparativa del desempeño de la empresa con
otras compañías u organizaciones.
El benchmarking es un método para el establecimiento de estándares, metas
y medidas de productividad con base en aquellas industrias que mejores
prácticas presentan.
Principio de la flexibilidad de los controles:
Los controles deben adecuarse a las decisiones cambiantes que se
producen como consecuencia de la actuación de la empresa en un medio
dinámico; es decir debe existir adaptación.
4
HAROLD KOONTZ - HEINZ WEIHRICH. (2004) Op. Cit.
-4-
Principio de la obligación del control:
Los responsables de los distintos niveles de la organización deben ejercer la
función de control, durante y al final de la ejecución de los planes, pero
también anticipándose (Control anticipante).
Principio de la retroalimentación:
La retroalimentación postula que la medición del desempeño se compara
con lo previsto mediante la información que se obtiene y general las
correcciones pertinentes sin esperar el final del ciclo administrativo, es
dinámico. La Administración por Objetivo es un ejemplo de lo dicho.
El control por retroalimentación toma su esencia de ejemplos de los sistemas
físicos, biológicos y sociales. Así el termostato de un equipo d aire
acondicionado corta el funcionamiento cuando detecta que el la temperatura
desciende a una graduación menor a la establecida y pone en marcha el
motor cuando supera el máximo establecido. El cuerpo humano tiene varios
sistemas que controlan la temperatura, la presión arterial, las reacciones
motrices, etc.
TRAMO DE CONTROL
Ningún jefe debe tener mando directo sobre un número de subordinados
mayor que el compatible con una supervisión efectiva (supervisión implica:
planeamiento, organización, dirección, coordinación y control).
Es el límite de personas que un administrador puede controlar o administrar
Mayor o menor tramo de control implica lo siguiente:
Mayor tramo de control o tramo amplio, significa que el administrador
tiene muchos subordinados dependiendo de él, en una pirámide achatada y
pocos niveles jerárquicos.
-5-
Menor tramo de control significa pocos subordinados a quién controlar y en
general la pirámide organizacional tiene muchos escalones jerárquicos. La
Pirámide es más estrecha y alta.
La cantidad de subordinados a supervisar depende,
o es la resultante del análisis de varios factores.
 Naturaleza de la autoridad: si la actividad es compleja, o que demanda
conocimientos especializados, el espacio de control será reducido; si la
actividad es simple y rutinaria, el espacio de control será más amplio.
 Capacidad del dirigente: si el dirigente es muy capaz, puede supervisar
mayor cantidad de subordinados (capacidad intelectual, técnica, física) que
si su capacidad es limitada.
 Capacidad del subordinado: si los subordinados son capaces, el
alcance de control será más amplio que si no lo son, o tienen capacidad
reducida.
 Recursos de la empresa: (humanos, materiales, financieros) de la
disponibilidad de los mismos dependerá si el control es mayor o menor.
 Tiempo del dirigente: si el dirigente cuenta con mucho tiempo, el tramo
de control puede ser mayor y viceversa.
 Situación geográfica: el mayor o menor tramo de control, dependerá de
la ubicación territorial del jefe y de la de los subordinados (incidirá si están
cerca o lejos).
-6-
2. Niveles de control, proceso e instrumentos de control.
Seguimiento de metas.
Niveles de Control
Nivel de Tipo de Contenido Tiempo Amplitud
la
control
empresa
Ejemplos
de control
¿Qué se
analiza?
*Requerimientos de *Volumen de
accionistas. ventas.
Institucional
Estratégico o
posicio
nal
Genérico
y
sintético
Largo
plazo
Considera a la
empresa
como un
sistema.
*Relaciones con el
mercado y
la
competencia
(demanda
de
*Efectúa productos y
análisis actividad
de la
competitiva
situación ).
relativa
de la
*Relacioempresa nes con el
respecto entorno
de su
económico.
medio
ambiente *Mercado
.
financiero.
*Volumen de
producción.
*Costos
globales.
*Utilidades.
*Volumen de
gastos
generales.
*Utilización
del capital.
*Retorno de
la inversión.
*Productividad global de
la empresa.
*Fuentes
de
aprovisiona
miento.
*Potenciali
dad de la
empresa.
-7-
Nivel de Tipo de Contenido Tiempo Amplitud
la
control
empresa
Directivo
*Conside
ra la
gestión
de cada
departamento
de la
empresa
Menos
Media- o
Táctico genérico y
no
conjunto
más
plazo de
detallado
recursos
por
separado.
Ejemplos
de control
*Relaciones entre
funciones.
¿Qué se
analiza?
Posición
Operativa
(Producción)
*
Productividad
(recursos de
mano de obra
y capital)
* costos
*Existencias,
*horas
trabajadas
Posición
comercial
*Resultados de
cada
función.
*Evaluación de
procesos.
*Asigna*Efectúa ción de
evalua- recursos.
ción
estructural del
comportamiento
de cada
área de
actividades.
*Cumplimiento de
pronósticos
de ventas.
*Análisis de
las ventas.
*Costos de
comercialización fijos y
variables.
Posición
Patrimonial
y Financiera
* Estructura
de activo y
pasivo.
*Liquidez.
*Endeudamiento.
*Rotación de
inventarios.
*presupuesto
anual.
-8-
Posición
Económica
*Utilidades
por producto.
*Análisis
marginal de
costos.
*Utilidad
sobre ventas.
*Retorno de
inversión.
Nivel de Tipo de Contenido Tiempo Amplitud
la
control
empresa
Operativo
o de
ejecución
Detallado Corto
Operatiy más
plazo
vo
analítico
*Considera a
cada
tarea
Ejemplos
de control
*Ejecución
de las
tareas
*Control
financiero
*Evaluación
de la
rentabilidad
*Control de
la
eficiencia
*Control de
calidad
*Automatización
de los
procesos.
¿Qué se
analiza?
*Producción
en línea de
montaje.
*Cuadros
Estadísticos
de
productividad
(desempeño
de los
subordinados
)
*Inventarios.
*Carga de
máquinas.
*Calidad de
productos.
*Transporte y
distribución.
*Pedidos de
compras.
*Ventas por
zonas.
-9-
El proceso de control y sus instrumentos de
medición
EL PROCESO DE CONTROL (o pasos que se deben ejecutar para
implementarlo).5
En general se entiende que el proceso básico de
control lo compone tres pasos, inexcusables:




Establecimiento de normas o estándares de desempeño
Medición del desempeño
Comparar el desempeño contra los estándares
Corrección de las variaciones
Establecimiento de normas o estándares de desempeño
Es lógico que el proceso se inicie por los objetivos y planes concretos a
controlar. Se establecen criterios de desempeño, se establecen puntos que
están sujetos a la revisión para posterior corroboración del desempeño
Los administradores de todos los niveles están permanentemente
controlando los objetivos y planes organizacionales.
Medición del Desempeño
Medir el desempeño de las personas, los métodos y procesos, es la acción
clásica y visible del control. Esta medición sugiere una verificación de lo
actuado, de lo ejecutado, pero también es importante anticiparse y prevenir
las desviaciones futuras, de manera de detectarse antes que ocurran.
Medir el cumplimiento de normas en la fábrica, en la contaduría, en cualquier
sector operativo suele ser más sencillo que controlar el nivel superior, donde
está el presidente, o los directores departamentales.
A medida que los puestos se alejan de la línea de montaje, ensamble o la
calculadora, el control se vuelve más complejo y a menudo mucho más
importante y trascendental para la organización, por el impacto que tiene en
las decisiones que abarcan el todo organizacional.
Comparación del desempeño con los estándares fijados
Comparar lo actuado, el desempeño personal o los resultados de una
gestión con el desempeño fijado de antemano, los números parciales de
avance o los resultados estimados, el esperado con el desempeño real, es
una tarea trascendente del administrador. El análisis aplicando el principio
5
KOONTZ Y WEIHRICH Harol y Heinz. Administración. Una Perspectiva Global. Op. Cit.
- 10
-
de los puntos críticos, el benchmarking, los ratios, son instrumentos
poderosos para este etapa del proceso.
Corrección de desviaciones
El proceso de control no concluye con la determinación del desvío de los
planes y objetivos o con la corroboración de lo actuado de acuerdo a planes.
En mayor o menor medida, hay desvíos y en ese caso esta etapa sugiere
una corrección de aquellas ejecuciones para ajustarlas a planes y objetivos;
y el caso que no hubiere desvíos, la retroalimentación sugiere un
mejoramiento de planes y objetivos a alcanzar, para lograr metas más
ambiciosas, aumentar la productividad, ajustarse a los requerimientos del
mercado, etc.
Los administradores en su función de control, pueden corregir desviaciones
rediseñando sus planes o alterando sus objetivos. También pueden
modificar la organización en sí, proponiendo ajustes en las funciones,
reasignado deberes o capacitando a sus subordinados.
1
Establecimiento
de patrones
4
Toma de una
acción correctiva
2
Medición del
desempeño
3
Comparación
entre el
desempeño actual
y el patrón
- 11
-
La medición de resultados
La administración debe tener presente los siguientes aspectos necesarios
para una correcta evaluación de los estándares de medición.
1. La información en tiempo real (al instante): ya no se usa la información
para controlar el pasado, sino para modelar el futuro. Por ejemplo la
contabilidad debe servir como instrumento de información para tomar
decisiones a futuro.
2. Elegir unidades de medida apropiadas: se debe determinar qué
unidades corresponden en cada caso. Por ejemplo rentabilidad (porcentaje
sobre ventas, tasa de retorno sobre el capital invertido); productividad (horas
hombre, horas máquina).
3. Grado de confiabilidad de la información: la información debe tener la
mayor exactitud posible.
4. Validación de la información: la información tiene que reflejar lo que se
quiere medir. La muestra de datos que se tome debe ser representativa de
los resultados totales.
5. La información debe llegar al nivel que corresponda: la información
debe llegar a los responsables por los resultados y a quienes tienen la
autoridad para tomar decisiones correctivas.
Instrumentos del control
 El control presupuestario : El Presupuesto
El presupuesto es la formulación en términos numéricos de planes
para un período futuro. se puede aplicar a la Organización como un todo, y
por sector funcional.
Los presupuestos son estados de resultados anticipados, ya sea en
términos financieros o monetarios como los de ingresos y gastos, los de
capital, ventas, de caja, etc. y también no financieros, como los de mano de
obra directa, materiales, volúmenes de ventas físicas o unidades de
producción 6
 Los controles no presupuestarios: entre ellos se encuentran los
informes estadísticos e informes especiales de cada sector de la empresa, la
auditoría operativa, la simple observación personal o administración del
recorrido.
 Rendimiento de la inversión (Método Du Pont): utiliza gráficos para
proporcionar a la Dirección, información de control sobre cada una de las
6
KOONTZ Y WEIHRICH, Harold y Heinz Administración Una Perspectiva Global cap. 19 Op.Cit.
- 12
-
diversas operaciones. Rendimiento de la inversión total = utilidades /
inversión total.
La clásica fórmula de DuPont se descompone de la siguiente manera:
Rendimiento de la Inversión Total = Rotación del Capital x Utilidades
Ventas
Reemplazando Rotación del Capital por su igual =
Ventas
Total de Inversiones
Rendimiento de la Inversión Total = Ventas
x
Total de Inversiones
Simplificando
Rendimiento de la Inversión Total =
Utilidades
Ventas
Utilidades
Total de Inversiones
 Análisis del punto de equilibrio: en el punto de equilibrio los ingresos
igualan a los costos.
Punto de equilibrio
Ingresos
por ventas
70
60
Ingresos
y costos
50
Costos variables
Operaciones
deficitarias
Operaciones
lucrativas
40
Ganancias
Costos
totales
30
20
Pérdidas
Costos fijos
10
Volumen de ventas
10
20
30
40
50
60
70
Los datos para la preparación de este gráfico son los subsiguientes:
- 13
-
Datos:
Costos fijos:
20.000.000
Costos variables:
2,33 por producto
Precio unitario ventas:
$10 (por producto)
Punto de equilibrio:
40.000 productos
Costo total:
40.000.000
Volumen de ventas: 40.000.000
 Observación personal: se analizan los métodos de trabajo, la cantidad y
calidad, actitud de los empleados; desventaja: no proporciona valores
cuantitativos exactos (no se obtiene precisión).
 Controles automáticos (o controles internos): un individuo no puede
controlar su propio trabajo (por ejemplo los empleados que manejan valores
no deben efectuar la registración: el cajero que cobra al cliente de cuenta
corriente, no debe registrar en el libro de cuenta corriente).
 La auditoría: comprobación sistemática de libros, registros financieros y
legales y comprobantes para determinar la exactitud e integridad de la
contabilidad, determinar la verdadera situación financiera de las
operaciones.
 Control de calidad: tiende a eliminar los defectos o variaciones con
respecto a las especificaciones técnicas de fabricación de determinados
productos.
 PERT (Técnica de Evaluación y Revisión de Programas): es un
modelo de planeamiento para actividades de producción y proyectos de
investigación y desarrollo, utilizado también para el control que permite
evaluar el progreso alcanzado, comparándolo con estadios de tiempo
predeterminados. Si existen desvíos, el administrador puede aplicar alguna
acción correctiva.
Elementos:
 Hacer una serie de actividades o tareas
 Hay interdependencia entre las actividades
 Se construye una red de rutas
 Hay consideraciones de tiempo y costo
 Se determina un camino crítico o ruta crítica
 Permite el seguimiento y el control
- 14
-
Se compone de eventos o actividades que se señalan como puntos de
decisión - relaciones entre las actividades
7
días
0
5
1
20
2
3
5
8
4
9
10
11
12
6
Benchmarking: Es la evaluación comparativa con otras industrias o empresas del
ramo. Se trata de un método para el establecimiento de metas y medidas de
productividad con base en las mejores prácticas de la industria.
SEGUIMIENTO DE METAS (r.p.)
Los administradores podrían ejercer el control de las actividades de la
Organización, con tan solo llevar adelante una observación personal de lo que
acontece en aquella.
Sin embargo, no es posible que el administrador pueda realizar un seguimiento con
solo observar la marcha de la institución, máxime si ésta es de gran tamaño.
Es por ello que debe elegir puntos que requieran su atención y hacer un
seguimiento de ellos, para cerciorarse que las operaciones en su conjunto marchan
de acuerdo con lo planeado y es posible alcanzar las metas organizacionales.
Estos puntos de seguimiento de las metas organizacionales son los llamados
puntos críticos y se los llama así porque son puntos donde convergen factores
limitantes de las operaciones, por donde pasan muchas decisiones claves o donde,
de obstruirse o dificultarse el accionar de la organización, se crean serias
dificultades a su marcha , por ende afectará su rendimiento y el logro de Las metas
departamentales y desde luego, organizacionales
- 15
-
3. CONTROL GENERAL Y PREVENTIVO
La mayoría de los controles están diseñados para fines específicos: políticas,
sueldos y salarios, selección y capacitación de los empleados, investigación y
desarrollo, calidad del producto, costos, fijación de precios, gastos de capital
efectivo y otras áreas donde se desea que el desempeño se apegue a los
planes.
Dichos controles son parciales en el sentido que se aplican a una parte de la
empresa y no miden los logros totales frente a las metas totales. Es claro que
existe una necesidad de algunas medidas generales y, como es natural, muchas
de ellas se expresan en términos financieros.
Control de desempeño general.
La planeación y el control son vistos cada vez mas como un sistema
interrelacionado. Junto con las técnicas del control parcial se han desarrollado
dispositivos de control para medir el desempeño general de una empresa (o una
división integrada o proyecto dentro de ella) frente a las metas totales.
Hay varias razones para el control del desempeño global. En primer lugar,
así como la planeación general debe aplicarse a las metas de la empresa o una
división importante, los controles generales también se deben aplicar. En
segundo lugar, la descentralización de la autoridad, especialmente en las
divisiones de producto o territoriales, crea unidades semi-independientes y éstas
deben ser sometidas a controles generales para evitar el caos de una
independencia total. En tercer lugar, los controles generales permiten medir el
esfuerzo total del gerente de un área integrada y no sólo partes del mismo.
Muchos controles generales en las empresas como es de esperarse, son
financieros. La empresa debe su existencia a la obtención de ganancias; sus
recursos de capital son un elemento limitado y vital. Debido a que las finanzas son
una fuerza de unión para los negocios, los controles financieros como cualquier
otro control, tienen que ser adecuados a las necesidades específicas de la
empresa o la posición. Los administradores, gerentes y jefes en diversos
niveles organizacionales, tienen necesidades diferentes para el control de su área
de operación.
Resúmenes del Presupuesto e Informes.
Un control ampliamente utilizado del desempeño general es el resumen de
presupuestos. Un resumen de presupuesto, que es un sumario de todos los
presupuestos individuales, refleja los planes de la compañía a fin de que el
volumen de ventas, los costos, ganancias sobre la utilización de capital y
recuperación de la inversión, puedan ser vistos en su relación apropiada. En
estos términos, muestra a la alta dirección la forma en que la compañía en su
conjunto tiene éxito en el cumplimiento de sus objetivos.
- 16
-
El propósito de un sistema de control es llamar la atención sobre las variaciones
importantes y tanto los informes de presupuesto como la atención que se les da,
debe reflejar esto. Sobre todo, un gerente nunca debe olvidar que un resumen del
presupuesto no sustituye a una operación rentable. La presupuestación nunca es
más perfecta que la planeación que la antecede y los planes, especialmente los
de largo plazo, están sujetos a las imperfecciones causadas por el cambio y la
incertidumbre. Podría incluso haber ocasiones en que el gerente debe olvidar el
presupuesto y adoptar acciones especiales para responder a sucesos
inesperados. Los presupuestos deberán ser herramientas y no leyes para los
gerentes.
Por otra parte, los gerentes no deben subestimar el valor de los resúmenes del
presupuesto como medios eficaces para el control general cuando haya una
descentralización de la autoridad.
Los resúmenes representan un medio a través del cual los objetivos de la empresa
pueden ser claros y específicamente definidos y, pueden hacerse planes
departamentales para contribuir al logro de esos objetivos. En caso de que el
resumen del presupuesto y los informes de los hechos indiquen que la empresa
en su conjunto no avanza hacia sus objetivos, la alta gerencia cuenta con un
medio conveniente y positivo para determinar donde están ocurriendo las
desviaciones. Por lo tanto, los resúmenes ofrecen una guía útil para emprender la
acción correctiva.
Control de Pérdidas y Ganancias.
El Estado de resultados de una empresa en general cumple con importantes
fines de control en gran medida debido a que es útil para determinar los factores
inmediatos de costos o ingresos que deciden el éxito o fracaso. Obviamente, si
primero se hace en forma de una proyección, es todavía un mejor medio de
control ya que ofrece a los gerentes la oportunidad, antes de que ocurran las
cosas, de influir en los ingresos, gastos y, en consecuencia, en las utilidades.
Control Mediante el Rendimiento sobre la Inversión (RSI).
Una de las técnicas de control utilizadas con mayor éxito es la de medir el éxito
absoluto y el relativo de una compañía o unidad mediante la razón de los ingresos
con relación a la inversión de capital. En este sentido, la meta de una empresa es
vista necesariamente como la optimización de utilidades, sino también con la
optimización del rendimiento del capital destinado a los fines de la empresa. Este
estándar reconoce el hecho fundamental de que el capital es un factor crítico en
casi cualquier empresa, si hay escasez del capital se limita el progreso. También
hace hincapié en el hecho de que la labor de los gerentes es hacer el mejor uso
posible de los puntos que se le confían.
- 17
-
Control Directo frente al Control Preventivo.
Cualquier esperanza de abolir resultados insatisfactorios se basa en el cambio de
las acciones futuras de la persona responsable, a través de una capacitación
adicional, la modificación de los procedimientos o una nueva política. Esta es la
clave del control de calidad de la administración.
Existen dos maneras de asegurarse que las personas responsables modifiquen
sus acciones futuras. El procedimiento normal es determinar cuáles son la causa
de los resultados insatisfactorios y obligarlos a que corrijan sus prácticas. Esto
podría llamarse control directo.
Otra posibilidad en el área de la administración es desarrollar mejores gerentes
que apliquen con habilidad los conceptos, técnicas y principios, y que verán la
administración y los problemas administrativos desde un punto de vista sistémico,
con lo que eliminan los resultados indeseables causados por una mala
administración. Esto se conoce como control preventivo.
CONTROL PREVENTIVO.
El control debe ser eficaz y, para ello debe dirigirse al futuro.
¿Qué significa esto? El control tradicional se dirige a exponer los resultados para
su comparación con el estándar y, en muchos casos, no sirve, por lo cual es
necesario anticiparse en la gestión del control y generar resultados preventivos que
muestren los desvíos.
La contabilidad, por ejemplo, muestra los resultados al mes siguiente de producido
el cierre de un período mensual y a veces con demora, pueden pasar varios
meses. Dicho informe contable, histórico, nos enseña cuan malo pudieron ser los
resultados, cuando no se puede hacer más nada al respecto por el hecho
consumado.
Los administradores necesitan un sistema que les permita llevar adelante un
control eficaz sobre las actividades organizacionales, que les indique con tiempo
cuales acciones correctivas deben realizar.
El carácter interactivos que tienen las funciones administrativas, nos dice que el
control preventivo se realiza en la instancia de la planeación, en los programas
preparados para el desarrollo futuro, en los presupuestos cuando se estudia el
escenario futuro y se preparan las cifras presupuestarias y que le permite al
administrador “ver precisamente ese escenario” para ajustar el plan.
El principio de control preventivo se basa en la suposición de que la mayor parte
de la responsabilidad por las desviaciones negativas de los estándares puede
- 18
-
determinarse previendo la calidad de los gerentes y subordinados, pues a mayor
calidad de aquellos, menor será la necesidad de controles directos.
La adopción generalizada del control preventivo debe estar precedida por un
entendimiento más amplio de los principios, funciones y técnicas gerenciales, así
como de la filosofía de la administración. Aunque ese entendimiento no se logra
fácilmente puede ser obtenido a través de una formación universitaria, experiencia
en el empleo, asesoría por parte de un superior experto y la autoeducación
constante.
Además, en la medida en que se realizan progresos en la evaluación de los
gerentes como tales, es posible esperar que el control preventivo adquiera un
significado y eficaz más prácticos.
Requisitos del principio del control preventivo.
La conveniencia del control preventivo se respalda en varios requisitos:
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
9)
Capacitación de gerentes hábiles y expertos en las prácticas administrativas.
Elaboración de un sistema de control
Evaluación exhaustiva y permanente de los sistemas de control.
Actualización permanente del sistema de control
Recolección permanente de datos que alimenten el sistema
Evaluación permanente de los datos recogidos.
Realización de acciones para resolver los problemas que se detecten.
El desempeño gerencial puede ser evaluado.
Los conceptos, principios y técnicas de administración son tomados como
estándares útiles de diagnóstico y para evaluar el desempeño gerencial.
10) La aplicación de los fundamentos de la administración puede ser evaluada.
4.
CONTROL
DE
GESTIÓN,
PRESUPUESTO Y ESTADÍSTICAS.
CONTABILIDAD,
Podemos definir al Control de Gestión como:
"El conjunto de sistemas de información que permite a los niveles directivos
efectuar la revisión crítica de los planes estratégicos y tácticos, determinando en
qué grado permite alcanzar los objetivos fijados para la organización y marcando
los ajustes que hay que efectuar a tales planes para corregir los desvíos
producidos."
Su finalidad es:
"Proveer
al Alvarez,
hombre que
dirige,
de como
un sistema
de información
Héctor
Felipe
y otros
autores
Khemakhen
(El Control integrado
de Gestiónpara
–
minimizar
sus
incertidumbres
tomando
y
permitiéndole
tomar
decisiones
forma
1976) y Chapman (El control de Gestión en la Pequeña y Mediana Empresa en
– Se
dinámica que le posibilita actuar más eficientemente en el logro de los objetivos
organizaciones".
- 19
-
En la década de 1970, se consideraba el Control de Gestión, como una serie de
técnicas tales como el control interno, el control de costos, auditorías internas y
externas, análisis de ratios, puntos de equilibrio y el control presupuestario que
constituía y aún para algunos constituye, el elemento fundamental de la gestión.
“Conjunto de medidas tendientes a permitir a la dirección superior establecer los
resultados de la gestión y confrontarlos con las expectativas planteadas en el
proceso decisorio con el propósito de evaluar dichos resultados y efectuar el ajuste
o corrección de la acción futura” (Control de gestión. William Chapman).
Sé puede indicar que el concepto clásico de Control de Gestión es estático y
supone una evaluación ex - post, cuando ya han sucedido los hechos y un
concepto más moderno supone que el resultado de una empresa debería tener a
su disposición una especie de tablero de comando o como llaman otros, un tablero
de control (Balanced Score Card (BSC)
El control de gestión es aquel que presenta las informaciones cuantificadas y no
cuantificadas para que el nivel jerárquico superior evalúe los hechos y situaciones
de la empresa, dentro de un periodo determinado en función de las metas
establecidas y así tomar las decisiones necesarias.
El control de gestión se vale de herramientas como los organigramas, circuitos,
manuales, presupuestos, contabilidad, contratos, cuadros estadísticos, planillas de
asistencia del personal, capacitación del personal, inserción de la empresa en el
mercado, etc.
El control de gestión efectúa la evaluación de la labor desarrollada involucrando a
personas, hechos y actividades para determinar la eficiencia, obteniendo índices,
tendencias, comparación con la competencia, etc. (por ejemplo productividad
alcanzada, cumplimiento del pronóstico de ventas, imagen de la empresa en el
contexto, análisis de costos, etc.
La gestión del control se concentra en el aspecto estratégico, ya que el control
directivo o táctico se delega, y el control operativo es automático.
No existe receta ni modelo único que se pueda aplicar a todos los casos. Cada
empresa podrá diseñar su modelo en función de:






La actividad que desarrolla.
Tamaño de la empresa.
Recursos humanos, materiales y financieros de que dispone.
Tecnología que emplea.
Tipo de mercado en el que actúa.
Comportamiento de las variables del contexto.
Siguiendo a Carlos Mallo y José Merlo (Control de Gestión y Control
Presupuestario – Editorial McGraw Hill)
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El sistema de control de gestión es aquel que colabora con el buen funcionamiento
de la gestión empresarial, estructurándose en etapas esenciales como se indica
a continuación: 7
1. Establecimiento de objetivos a largo plazo (estratégico) y corto plazo
(táctico) de la empresa en relación al análisis de la situación propia y del
entorno competitivo.
2. Establecimiento de planes, programas y presupuestos que cuantifiquen
los objetivos previstos.
3. Establecimiento de la estructura organizativa, con la asignación de
atribuciones y responsabilidades en cuanto a la ejecución y el control (Áreas
de Responsabilidad).
4. Medición, registro y control de los resultados reales obtenidos.
5. Determinación de las desviaciones mediante la comparación entre los
valores presupuestados y los valores reales.
6. Explicaciones de los orígenes y causas de las desviaciones que den lugar
a su correcta interpretación y en su caso, la determinación de
responsabilidades.
7. Toma de las decisiones correctoras de la situación, consistentes en
adoptar las mismas y continuar con el seguimiento de la implantación y
valoración de las mismas.
La función Planeamiento es inseparable de la
función de control de gestión, pues el control
comienza en el mismo momento que se planifica,
siendo que en el nivel superior estratégico y en el
nivel táctico, son las mismas personas las que
planifican y simultáneamente ejercitan el control de
gestión
Ámbito y modo de actuación del Control de Gestión
El sistema de control de gestión deberá indicar el comportamiento de los elementos
que integran la organización y para ello realizará un control sobre:

Los individuos, sus cualidades y características personales, cantidad de
personas que controlan y si dan cumplimiento a los planes, medirá la
productividades del sector, propondrá métodos de entrenamiento del personal.

Los recursos, siendo éstos los bienes materiales e inmateriales
aportados por las personas que conforman la organización; con respecto a esto, el
7
MALLO Carlos y MERLO José. Control de Gestión y Control Presupuestario
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control de gestión informa y evalúa sobre la cantidad de bienes empleados por la
empresa, su rendimiento y la utilización que se le dan a tales bienes.

Las actividades, reuniendo los datos estadísticos sobre el resultado de
las operaciones realizadas en cada sector, el grado en que las metas alcanzadas
por ellas, contribuyen a lograr los objetivos de la organización, el costo elevado, la
obsolescencia o su falta de adecuación al plan general.
Los Elementos del Control de Gestión
Los cuatro elementos que componen el Control de Gestión son:
Sistema operante (atributo a controlar): (están expresado en una
característica o condición que se controla.)
Políticas, decisiones, metas, normas, procedimientos, adoptados todos éstos por la
dirección superior, las gerencias, los jefes y cualquier otra jerarquía que implique
toma de decisiones no programadas.
Sensores: (Es el instrumento que reacciona con el comportamiento del
atributo que se controla, comunicando al centro de control ese comportamiento a
través de la red de comunicación.)
Auditoría operativa, análisis económico – financiero de la empresa, control
presupuestario, control de costos e información para la dirección superior.
Grupo de control: (Es la persona/s o el instrumento que compara la
información con la norma o el parámetro fijado)
Departamento de auditoría, gerencias departamentales y/o gerencia general, o bien
se puede tercerizar el servicio, es decir contratar una consultora y/o estudio
especializado.
Grupo activante: (Es el mecanismo, grupo o persona que es capaz de
producir un cambio en el sistema, toma la decisión de realizar una acción
correctiva, en función de lo detectado por el grupo o centro de control.)
La dirección superior, presidencia, gerencia general, gerencias departamentales.
Ejemplos de los elementos de un control en el caso de los controles
retroalimentados:

Caso Evaluación del desempeño del personal:
1.- Sistema operante: Personal de la organización, su desempeño durante el
periodo en cuestión.
2.- Sensor: Técnicas y métodos de evaluación del desempeño (planillas, gráficos,
entrevistas con superiores y con subordinados.
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3.- Grupo de control: La persona del departamento de recursos humanos que
efectúa la evaluación.
4.- Grupo activante: Superior de la persona evaluada quien tomará las medidas
correctivas pertinentes según sea el caso.

Caso: Análisis del punto de equilibrio.
1.- Sistema operante: El lote óptimo de producción.
2.- Sensor: El desarrollo del método determinante del punto de equilibrio con el
gráfico respectivo.
3.- Grupo de control: Quien realiza la determinación del punto para la capacidad
de operaciones sobre la cual se pasa de tener pérdidas a obtener beneficios
(departamento de producción).
4.- Grupo activante: Quien toma las decisiones con respecto al margen de los
stocks de seguridad con el que está dispuesta a operar la empresa (la dirección).
5. ORGANIZACIÓN DEL CONTROL
El control general podría organizarse de la siguiente manera: 8

Controles administrativos

Control de calidad.

El control sobre la delegación de autoridad.

El control que mide los resultados del personal de la organización.

El control de los planes estratégicos, directivos y operativos.

El control del cumplimiento de las políticas de la organización.

Controlar el desempeño global de la organización (rentabilidad, retorno de la
inversión, penetración en el mercado, etc.).
CENTROS DE CONTROL ADMINISTRATIVO
Ejemplos:
Área ventas
8
 Cantidad y pesos por producto
 Cantidad y pesos por vendedor
 Cantidad y pesos por zona
ALVAREZ Héctor – Principios de Administración . Ed. Eudecor
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Área producción
Área personal
Área finanzas




Rendimiento de equipos
Rendimiento de mano de obra
Rendimiento de insumos
Calidad de los productos






Evaluación del desempeño
Rotación
Ausentismo
Capacitación
Promoción
Salarios
 Centro de utilidades: puede ser organizado en base a un
departamento o a una fábrica a cargo de un gerente,
responsable de los ingresos, los costos y las utilidades
 Centro de ingresos: por ejemplo en ventas donde se
manejan los precios y los volúmenes de ventas
 Centro de costos: para lograr que los costos sean los
más bajo posibles
 Centro de inversiones: control de la magnitud de los
activos empleados en la organización (técnicas:
presupuestos, estados contables, análisis financiero)
Bibliografía




ALVAREZ Héctor – Principios de Administración - Edic. Eudecor
CHIAVENATO, Idalberto. Administración – Proceso Administrativo;
Teoría, Proceso y Práctica”. Ed. Mc Graw Hill. Colombia. 2006.
KOONTZ Y WEIHRICH, Harold y Heinz. Administración. Una
Perspectiva Global. Ed. Mc Graw Hill. Mexico 2008.
MALLO Carlos y MERLO José. “Control de Gestión y Control
Presupuestario”. – Editorial McGraw Hill
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