Medir y administrar el rendimiento de marketing

54
Parte uno
Definición de marketing y del proceso de marketing
FIGURA 2.6
Análisis, planeación,
implementación, y control
de marketing
Planeación
lmplementaclón
Desarrollar planes
estratégicos
Ejecutar
J
Control
Medir resultados
los planes
,
I
I
Evaluar resultados
Desarrollar planes
de marketing
1:
I
Tomar medidas
correctivas
ting requiere las cuatro funciones de la dirección de marketing que se muestran en la figura
2.6: análisis, planeación, implementación, y control. La empresa crea primero planes estratégicos generales, y luego los traduce en planes de marketing y de otro tipo para cada división,
producto y marca. Mediante la implementación, la empresa convierte los planes en acciones. El
control consiste en medir y evaluar los resultados de las actividades de marketing y en tomar
medidas correctivas de ser necesario. Por último, el análisis de marketing proporciona información y las evaluaciones necesarias para todas las demás actividades de marketing.
ANÁLISIS
Análisis FODA
Evaluación global de las fortalezas (F),
oportunidades
(O), debilidades (D), y
amenazas (A) -riesgos de la empresa.
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DE MARKETING
La dirección de la función del marketing inicia con un análisis completo de la situación de
la empresa. El mercadólogo debe realizar un análisis FODA, el cual genera una evaluación
global de las fortalezas (F), oportunidades (O), debilidades (D), y amenazas (A) (riesgos) de
la empresa (vea la figura 2.7). Las fortalezas incluyen capacidades internas, recursos, y factores circunstanciales positivos que pueden ayudar a la compañía a atender a sus clientes y
alcanzar sus objetivos. Las debilidades comprenden limitaciones internas y factores circunstanciales negativos que pueden interferir con el desempeño de la empresa. Las oportunidades son factores favorables o tendencias presentes en el entorno externo que la compañía
puede explotar y aprovechar. Y las amenazas (o riesgos) son factores externos desfavorables
o tendencias que pueden producir desafíos en el desempeño.
La compañía debe analizar sus mercados y su entorno de marketing para encontrar oportunidades atractivas y evitar amenazas externas; debe estudiar sus fuerzas y debilidades, así
como sus acciones de marketing actuales y potenciales, pata determinar cuáles oportunidades puede aprovechar mejor. La meta es empatar las fortalezas de la compañía con oportunidades atractivas del entorno, eliminando o reduciendo así las debilidades y minimizando
las amenazas. El análisis de marketing proporciona información a las otras funciones de la
dirección de marketing. Trataremos el análisis de marketing más a fondo en el capítulo 3.
PLANEACIÓN
DE MARKETING
Mediante la planeación estratégica, la empresa decide qué quiere hacer con cada unidad de
negocios. La planeación de marketing implica decidir qué estrategias de marketing ayudarán
FIGURA 2.7
Interno
Fortalezas
Capacidades internas que
pueden ayudar a la
compañía a alcanzar
sus objetivos
Debilidades
Limitaciones internas que
pueden interferir con la
capacidad de la compañía
para alcanzar sus objetivos
Externo
Oportunidades
Factores externos
que la compañía puede
explotar y aprovechar
Amenazas
Factores externos actuales
e incipientes que pueden
producir desafíos en el
desempeño de la compañía
Análisis FODA
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Positivo
Negativo
Cap.tufo 2
La compañía y su estrategia de marketing: Asociaciones para crear relaciones con los clientes
55
a la compañía a alcanzar sus objetivos estratégicos generales. Se requiere un plan de marketing detallado para cada negocio, producto o marca. ¿Qué aspecto tiene un plan de marketing?
NuesU'o análisis se concentra en los planes de producto o de marca.
La tabla 2.2 delinea las principales secciones que debe contener un plan representativo
de producto o de marca (remítase al apéndice 2 para ver la muestra de un plan de marketing). El plan comienza con un resumen ejecutivo que reseña rápidamente las principales
evaluaciones, metas y recomendaciones. La sección principal del plan presenta un análisis detallado de la actual situación de marketing, además de las amenazas y oportunidades
potenciales. Luego se plantean los principales objetivos de la marca y se destacan los puntos
específicos de una estrategia de marketing para lograrlos.
Una estrategia de marketing consta de estrategias específicas para mercados meta, posicionamiento, la mezcla de marketing, y los niveles de gasto en marketing. En esta sección, el
planificador explica la forma en que cada estrategia responde a las amenazas, oportunidades
y puntos críticos detallados previamente en el plan. Otras secciones del plan de marketing
plantean un programa de acción para implementar la estrategia de marketing, junto con los
detalles de un presupuesto de marketing que la apoya. La última sección define los controles
que se usarán para vigilar el avance y tomar las medidas correctivas.
IMPlEMENTACIÓN
DE MARKETING
Planificar buenas estrategias es sólo el primer paso hacia un marketing exitoso. Una estrategia de marketing brillante no sirve de mucho si la empresa no la implementa debidamente.
La implementación de marketing es el proceso que convierte los planes de marketing
en acciones para alcanzar los objetivos estratégicos. Mientras la planeación de marketing se
ocupa del qué y del por qué de las actividades de marketing, la irnplernentación tiene que
ver con los quién, dónde, cuándo y cómo.
Muchos directores creen que "hacer bien las cosas" (implementación) es tan importante, o incluso más importante, como "hacer las cosas correctas" (estrategia). La realidad es
TABLA
2.2
Implementación de marketing
Proceso que convierte las estrategias
y planes de marketing en acciones de
marketing para alcanzar los objetivos
estratégicos de marketing.
Contenido de un plan de marketing
Sección
Propósito
Resumen ejecutivo
Presentar un breve resumen de los principales objetivos y recomendaciones del plan.Va dirigido a la alta dirección y le
permite encontrar rápidamente los puntos principales del plan. Después del resumen ejecutivo debe ir una tabla de contenido.
Situación de marketing
actual
Describir el mercado meta y la posición que la empresa ocupa en él, incluyendo información acerca del mercado, del
desempeño del producto, de la competencia, y de la distribución. Esta sección comprende:
Una descripción del mercado que define al mercado y a sus segmentos principales, y luego reseña las necesidades del
cliente y los factores del entorno de marketing que podrían afectar las compras de los clientes.
Una reseña de productoque
producto.
muestra las ventas, precios y márgenes brutos de los principales productos de la línea de
Una reseña de la competencia que identifica los principales competidores y evalúa sus posiciones en el mercado y sus
estrategias de calidad, precios, distribución y promoción del producto.
Una reseña de la distribución que evalúa las tendencias recientes en las ventas y otros sucesos pertinentes en los
principales canales de distribución.
Análisis de amenazas y
oportunidades
Evaluar las principales amenazas y oportunidades que el producto podría enfrentar, y ayudar a la dirección a anticipar
sucesos positivos o negativos importantes que podrían afectar a la empresa y sus estrategias.
Objetivos y puntos clave
Plantear los objetivos de marketing que la empresa quiere alcanzar durante la vigencia del plan y analizar los puntos
clave que afectarían su logro. Por ejemplo, si la meta es obtener una participación de mercado del' S por ciento, esta
sección trata la manera en que se puede alcanzar tal meta.
Estrategia de marketing
Delinear la lógica general de marketing con la que la unidad de negocios espera alcanzar sus objetivos de marketing y
las características específicas de los mercados meta, el posicionamiento, y los niveles de gastos en marketing. También,
definir estrategias específicas para cada elemento de la mezcla de marketing y explicar cómo responde cada uno a las
amenazas, oportunidades y puntos clave detallados en secciones anteriores del plan.
Programas de acción
Detallar la forma en que las estrategias de marketing se convertirán en programas de acción específicos que contesten
las siguientes preguntas: ¿Qué se hará? ¿Cuándo se hará? ¿Quién se encargará de hacerlo? ¿Cuánto costará hacerlo?
Presupuestos
Detallar un presupuesto de apoyo de marketing básicamente es un estado de resultados proyectado que muestre
las ganancias esperadas (número de unidades que se venderán según el pronóstico y su precio neto promedio) y los
costos esperados (de producción, distribución, y marketing). La diferencia es la utilidad proyectada. Una vez aprobado
por la alta dirección, el presupuesto se convierte en base para comprar materiales, programar la producción, planificar
la contratación de personal, y realizar operaciones de marketing.
Controles
Definir la forma en que se vigilará el avance y permitir a la alta dirección estudiar los resultados de la implementación y
detectar los productos que no están alcanzando sus metas.
56
Par e uno
Definición de marketing y del proceso de marketing
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• Los mercadólogos deben planificar
de análisis, implementación,
y control.
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que ambos factores son cruciales para el éxito, y las empresas
pueden lograr ventajas competitivas mediante una implernentación eficaz. Una empresa podría tener una estrategia prácticamente idéntica a la de otra, pero ganar el mercado gracias
a una mejor o más rápida ejecución. No obstante, la irnplementación resulta difícil; a menudo es más fácil idear buenas
estrategias de marketing que llevarlas a la práctica.
En un mundo cada vez más conectado, el personal de
todos los niveles del sistema de marketing debe colaborar
para implementar los planes y estrategias de marketing. Por
ejemplo, en Black & Decker, la implementación del marketing
necesario para las herramientas eléctricas, el equipo externo, y
otros artículos que produce requiere tomar decisiones a diario
y que miles de personas -tanto dentro como fuera de la organización- emprendan las acciones pertinentes. Los directores
de marketing toman decisiones relacionadas con segmentos
continuamente sus actividades
meta, marcas, empaque, fijación de precios, promoción y distribución. Hablan con ingeniería acerca del diseño de los productos, con fabricación acerca de los niveles de producción de
inventario, y con finanzas sobre presupuestos y flujos de efectivo. También se comunican
con gente externa, como agencias publicitarias para planificar campañas y con los medios
de comunicación para obtener publicidad. La fuerza de ventas pide a Home Depot, Lowe's,
Wal-Mart y otros detallistas que anuncien productos de Black & Decker, les destinen mucho
espacio en sus anaqueles, y usen exhibidores de la empresa.
El éxito en la implementación del marketing reside en lo bien que una empresa fusione personal, estructura organizativa, sistemas de toma de decisiones y recompensas, y cultura empresarial, en un programa de acción coherente que apoye sus estrategias. En todos los niveles, la
empresa debe contar con personal que tenga las habilidades, la motivación y las características
personales que se necesitan. La estructura de organización formal de una compañía desempeña
un importante papel en la implementación de la estrategia de marketing, y lo mismo puede
decirse de sus sistemas de toma de decisiones y recompensas. Por ejemplo, si el sistema de compensación de una empresa premia a gerentes que obtienen utilidades a corto plazo, los gerentes
estarán poco motivados para tratar de alcanzar objetivos de creación de mercados a largo plazo.
Por último, para poder implementarse con éxito, las estrategias de marketing de una
empresa deben encajar dentro de la propia cultura empresarial, que es el sistema de valores y
creencias de los miembros de la organización. Un estudio de las compañías de mayor éxito
en Estados Unidos reveló que tales empresas poseen culturas que casi semejan cultos establecidos en tomo a misiones vigorosas orientadas hacia el mercado. En empresas como
Dell, Nordstrom, Citicorp, y P&G, "los empleados comparten una visión tan intensa que
saben en su corazón lo que es mejor para su empresa". 16
ORGANIZACiÓN
l
DE MARKETING
La empresa debe diseñar un departamento de marketing que pueda poner en práctica las estrategias y los planes de marketing. Si la empresa es muy pequeña, una persona podría realizar todo
el trabajo de marketing: investigación, ventas, publicidad, servicio a clientes, y otras actividades.
A medida que la empresa se expande, surge un departamento de marketing para planear y poner
en práctica las actividades de marketing. En las empresas grandes, este departamento contiene
muchos especialistas. Por ejemplo, General Electric y Microsoft tienen gerentes de producto y de
mercado, gerentes de ventas y vendedores, investigadores de mercado, expertos en publicidad,
y otros especialistas. Para dirigir estas organizaciones de marketing tan grandes, muchas compañías han creado el puesto de director de marketing (CMO, por sus siglas en inglés).
Los departamentos de marketing modernos se pueden organizar de varias maneras.
La forma de organización de marketing más común es la organización juncional. Bajo este
tipo de organización, un especialista funcional -gerente
de ventas, gerente de publicidad,
gerente de investigación de mercados, gerente de servicio a clientes, gerente de producto
nuevo- encabeza cada una de las diversas actividades de marketing. Una empresa que
venda ya sea en todo un país o internacionalmente, con frecuencia utiliza una organización
geográfica en la que su personal de ventas y marketing se asigna por países, regiones y distritos específicos. La organización geográfica permite a los vendedores asentarse en un territorio, conocer a sus clientes, y trabajar invirtiendo un mínimo de tiempo y dinero en viajar.
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DEL DEPARTAMENTO
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La compañia y su estrategia de marketing: Asociaciones para crear relaciones con los clientes
57
Las empresas que tienen muchos productos o marcas muy diferentes a menudo crean
una nrganiracián de gerencia de producto. Con este enfoque, un gerente de producto crea
e implementa una estrategia y un programa de marketing globales para un producto o una
marca en específico. La gerencia de producto apareció por primera vez en P&G en 1929. Un
nuevo jabón de la empresa, Camay, no estaba teniendo buenas ventas, y se pidió a un joven
ejecutivo de la propia compañía que se dedicara exclusivamente a desarrollar y promocionar este producto. Después de su éxito, la empresa se apresuró a nombrar otros gerentes de
producto. 17 Desde entonces, muchas compañías, sobre todo de productos para consumo, han
establecido organizaciones de gerencia de producto.
En el caso de empresas que venden una línea de productos a muchos tipos de mercado con
diferentes necesidades y preferencias, lo mejor podría ser una organización de gerencia de
mercado. Este tipo de organización es similar al de gerencia de producto. Los gerentes
de mercado se encargan de desarrollar estrategias y planes de marketing para sus mercados
y clientes específicos. La principal ventaja de este sistema es que la empresa se organiza en
tomo a las necesidades de segmentos de clientes bien determinados.
Grandes compañías fabricantes de muchos productos distintos que fluyen hacia una gran
cantidad de mercados geográficos y demográficos diferentes, por lo regular, utilizan alguna
combinación de las formas de organización funcional, geográfica, de producto, y de mercado.
Esto asegura que cada función, producto y mercado reciba la atención de una gerencia. Aunque
la especialización organizativa puede añadir costosas capas gerenciales y reducir la flexibilidad de la organización, generalmente sus beneficios superan a sus desventajas.
En los últimos años, la organización de marketing se ha convertido en un tema cada
vez más importante. Tal como lo analizamos en el capítulo 1, muchas compañías están
descubriendo que el entorno de marketing actual requiere menos enfoque en los productos,
marcas y territorios y más concentración en el cliente y en las relaciones con los clientes.
Más y más compañías están desplazando el enfoque de la administración de marca hacia
la administración del cliente, alejándose de la administración de la rentabilidad de un producto o una marca y acercándose a la administración de la rentabilidad del cliente y de su
valor capital. En la actualidad, muchas empresas organizan sus operaciones de marketing
centrándose en sus principales clientes. Por ejemplo, compañías como P&G y Black &
Decker tienen equipos grandes, y hasta divisiones enteras, dedicados a atender clientes
importantes como Wal-Mart, Target, o Home Depot.
CONTROL
DE MARKETING
Dado que durante la implementación de los planes de marketing pueden presentarse muchas
sorpresas, el departamento de marketing debe practicar un constante control de marketing.
El control de marketing implica evaluar los resultados de las estrategias y planes de marketing y tomar medidas correctivas para asegurar que se alcancen los objetivos. El control
de marketing comprende cuatro pasos. Primero, la dirección establece metas de marketing
específicas; luego mide su desempeño en el mercado; después evalúa las causas de cualesquiera diferencias que haya entre el desempeño esperado y el real; por último, emprende
acciones correctivas para cerrar las posibles brechas entre sus metas y el desempeño logrado.
Esto podría requerir modificar los programas de acción o incluso las metas.
El control operativo implica cotejar el desempeño actual con el plan anual y emprender
acciones correctivas si es necesario. Su propósito es asegurar que la empresa alcance las
metas de ventas, utilidades, y de otro tipo establecidas en su plan anual; también implica
determinar la rentabilidad de diferentes productos, territorios, mercados y canales.
El control estratégico implica determinar si las estrategias básicas de la empresa son congruentes con sus oportunidades. Las estrategias y los programas de marketing pueden volverse
anticuado en poco tiempo, y cada empresa debe volver a evaluar periódicamente su enfoque
general hacia el mercado. Una herramienta importante para implementar ese control estratégico
es la auditoría de marketing: un examen exhaustivo, sistemático, independiente y periódico
del entomo, de los objetivos, las estrategias y actividades de una empresa practicado para determinar áreas problemáticas y oportunidades. La auditoría proporciona información excelente
para elaborar un plan de acción que mejore el desempeño de marketing de la empresa. 18
La auditoría de marketing cubre todas las áreas importantes de marketing de un negocio, no solamente los puntos problema. Se evalúa el entorno, la estrategia, la organización,
los sistemas y la mezcla de marketing, así como su productividad y rentabilidad. Por lo
regular, una entidad externa objetiva y experimentada realiza la auditoría. Los hallazgos
podrían resultar sorprendentes, y en ocasiones desconcertantes, para la gerencia. Luego, la
gerencia decide qué medidas son razonables y cómo y cuándo las implementará.
Control de marketing
Proceso de medir y evaluar los
resultados de estrategias y planes de
marketing y tomar medidas correctivas
para asegurar que se alcancen los
objetivos.
Auditoría de marketing
Examen exhaustivo, sistemático,
independiente
y periódico de entorno,
objetivos, estrategias y actividades de
. una empresa para determinar áreas
problemáticas y oportunidades, y para
recomendar un plan de acción que
mejore el desempeño de marketing
de la compañia.
58
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Definición de marketing y del proceso de marketing
Medir y administrar el rendimiento
de marketing
Los directores de marketing deben asegurarse de que el dinero del marketing se gaste de
manera adecuada. En el pasado, muchos mercadólogos gastaban libremente en extensos y costosos programas de marketing, con frecuencia sin pensar cuidadosamente en los rendimientos
financieros de su gasto. Creían que el marketing producía resultados intangibles, los cuales no
permitían medir la productividad o el rendimiento. Pero todo eso está cambiando:
Rendimiento de marketing
(o rendimiento de la inversión
en marketing, ROl)
En respuesta, los mercadólogos han desarrollado mejores mediciones del rendimiento
de marketing. El rendimiento de marketing (o rendimiento de la inversión en marketing,
marketing dividido entre los costos de
ROl) es el rendimiento neto de una inversión de marketing dividido entre los costos de dicha
dicha inversión.
inversión. Mide utilidades generadas por inversiones hechas en actividades de marketing.
Es verdad que puede resultar difícil medir los rendimientos de
marketing. Para medir rendimientos financieros, tanto el rendimiento
como la inversión se miden uniformemente en dinero. Pero aún no
existe una definición consistente del rendimiento de la inversión en
marketing. "Es difícil medido, incluso más que otros gastos de negocios", dice un analista. "Imagine que compra una pieza de un equipo,
... y después mide la productividad que obtiene como resultado de
la compra." "Pero en el marketing, beneficios como el impacto de la
publicidad no son fáciles de expresar en rendimientos monetarios. Se
requeriría de un milagro para obtener una cifra exacta.,,20
Una compañía puede evaluar el rendimiento de marketing con
mediciones estándar del desempeño de marketing, como conciencia
de marca, ventas, o participación de mercado. La sopa Campbell's usa
datos de ventas y de participación para evaluar campañas de publicidad
específicas. Por ejemplo, los análisis revelaron que su reciente campaña de publicidad Soup at Hand, que presentaba escenarios de la vida
real con consumidores ingiriendo la sopa portátil, casi duplicó la tasa
de prueba del producto y la tasa de uso repetido después del primer
año. La campaña Soup at Hand recibió un Gold Effie, un premio de la
industria publicitaria que se basa en la efectividad del marketing.U
Sin embargo, cada vez más mercadólogos están usando mediciones del impacto del marketing enfocadas en el cliente, tales como
obtención, retención y valor de por vida del cliente. La figura 2.8
considera los gastos de marketing como inversiones que producen
rendimientos en forma de relaciones con los clientes más redituables.22 Las inversiones en marketing producen mejoras en el valor
y la satisfacción del cliente, lo que a su vez aumenta la atracción
y retención de los clientes. Esto aumenta los valores individuales
• Rendimiento de marketing: Las compañías pueden evaluar
de por vida del cliente y el valor capital total del cliente para la
el rendimiento del marketing con mediciones están dar del
empresa. El aumento del valor capital del cliente, en relación con el
desempeño de marketing. Tales análisis muestran que la reciente
campaña de publicidad Soup at Hand de Campbell's casi
costo de las inversiones de marketing, determina el rendimiento de
duplicó la tasa de prueba del producto y la tasa de uso repetido.
marketing.
Rendimiento neto de una inversión de
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Durante muchos años, los mercadólogos corporativos han entrado a las reuniones
para definir los presupuestos como si fueran bichos raros. No siempre podían justificar
la buena manera en que gastaban el dinero que se les había entregado o la diferencia
lograda. Ellos sólo pedían más dinero -para ostentosos anuncios de televisión, costosos eventos, o para transmitir el mensaje y colocar la marca-o Pero esos vertiginosos
días de aumentos ciegos en el presupuesto están siendo rápidamente reemplazados con
un nuevo mantra: medición y responsabilidad. Armados con infinidad de datos, herramientas cada vez más sofisticadas, y crecientes pruebas de que los viejos trucos simplemente ya no funcionan, hoy en día difícilmente existe un ejecutivo de marketing que
no exija un enfoque más científico para defender sus estrategias de marketing con los
directivos de finanzas. Los mercadólogos quieren conocer el rendimiento de la inversión (ROl, por sus siglas en inglés) real de cada dólar. Quieren conocerlo a menudo,
no sólo una vez al año ... En todos los segmentos de negocio de Estados Unidos, las
compañías se han obsesionado con la mejorada ciencia de la medición del desempeño
de marketing. "Los mercadólogos han sido bastante irresponsables por muchos años",
dice un experto. "Ahora se les está presionando para que calculen su impacto." 19
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La compañía
y su estrategia
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de marketing:
Asociaciones
para crear relaciones
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con los clientes
FIGURA 2.8
Rendimiento de marketing
Fuente: Adaptación
Rendimientos
Katherine
de marketing
59
de Roland T. Rust,
N. Lemon, y Valerie A. Zeithamal,
"Return on Marketing:
Using Consumer
Equity to Focus Marketing
Strategy7
Journal af Marketing, enero de 2004, p. 112.
Mayores valores de por vida del cliente
y de valor capital del cliente
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~
Sin importar la manera en que se mida o defina, el concepto de rendimiento de marketing
ha llegado para quedarse. "Todos los buenos mercadólogos viven y mueren por las mediciones de sus resultados", afirma un consultor de la productividad del marketing. "Se hacen
proyecciones, se entrega el marketing, se miden los re ultado , y se aplica el conocimiento
para dirigir el marketing en el futuro ... El rendimiento de las inversiones en marketinf: resulta
esencial para tomar las decisiones estratégicas en [todo los niveles de] la empresa". 3
PAUSA
i
j.
II
I
PARA DESCANSAR
En el capítulo 1, definimos marketing y delineamos los pasos
del proceso de marketing. En este capítulo, examinamos las
estrategias globales de planeación de una compañía y el papel
que el marketing desempeña en la organización. Después,
estudiamos más a fondo la estrategia de marketing y la mezcla de marketing, y analizamos las principales funciones de
la dirección de marketing. Así que el lector ya tiene un buen
panorama de los fundamentos del marketing moderno. En los
capítulos siguientes abundarerno
obre estos fundamentos.
1. Explique la planeación estratégica
la empresa y sus cuatro pasos.
para toda
La planeación estratégica prepara el escenario para el re to
de la planeación de la empresa. El marketing contribuye a
la planeación e tratégica y el plan general define el papel
que desempeña el marketing en la compañía. Aunque la
planeación formal ofrece diferente beneficios, no todas las
compañías la usan o le dan buen uso.
La planeación estratégica implica crear una estrategia
para la supervivencia y el crecimiento a largo plazo; y consta
de cuatro pasos: definir la misión de la empresa, establecer
objetivos y metas, diseñar una cartera de negocios, y desarrollar planes funcionales. La definición de una misión clara
para la empresa inicia con la redacción de una declaración
de misión formal, la cual debe estar orientada hacia el mercado, y ser realista, estimulante y congruente con el entorno
ID
REPASO
DE CONCEPTOS
del mercado. Luego, la misión se transforma en metas y
objetivos de apoyo detallados que guían a toda la empresa.
Con base en esas metas y objetivos la oficina central diseña
una cartera de negocios, decidiendo qué ramos y productos
deben recibir más o menos recursos. A su vez, cada unidad
de negocios y de producto debe crear planes de marketing
detallados y congruentes con el plan de toda la empresa.
2.
Explique la forma de diseñar carteras
de negocios y desarrollar estrategias
de crecimiento y desinversión.
Guiada por la declaración de misión y los objetivos de la
empresa, la dirección planifica su cartera de negocios -el
conjunto de ramos y productos que constituyen la empresa-o
Para producir una cartera de negocios con óptima congruencia entre los punto fuertes y débiles de la empresa y las
oportunidades del entorno, la empresa debe analizar y ajustar su cartera de negocios actual y desarrollar estrategia de
crecimiento y de inversión para ajustar su cartera futura. La
empresa podría u ar un método de planeación de cartera formal. Sin embargo, muchas organizaciones están diseñando
ahora enfoques de planeación de cartera a la medida que
se ajustan mejor a sus situaciones específicas. La matriz de
expansión de productos y mercados sugiere cuatro posibles
caminos hacia el crecimiento: penetración de mercado, desarrollo de mercado, desarrollo de producto, y diversificación.