Ser pequeño proporciona una ventaja económica

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M A N A G E M E N T

L I D E R A Z G O

L A
G A C E TA
E S T R A T E G I A

FIN DE SEMANA, 14 Y 15 DE JULIO DE 2007
M Á R K E T I N G

C A P I T A L
H U M A N O
ROD BECKSTROM | AUTOR DE LA ARAÑA Y LA ESTRELLA DE MAR
Juanma Roca
El éxito de muchas organizaciones terroristas se debe,
según Rod Beckstrom, a su
sistema de red, por el cual la
dirección se disgrega en diversas células y, aunque
una sea desactivada, el resto sigue operando. Beckstrom ha traslado su su libro
La araña y la estrella de mar
(Empresa Activa, 2007) ese
sistema flexible, en red y
descentralizado a la empresa, que, a su juicio, debe olvidarse de la jerarquía y optar por un modelo radial
donde, precisa, desaparezca, en cierto modo, el liderazgo formal.
De hecho, ¿se puede dirigir
realmente una compañía
sin la existencia de un liderazgo formal en ella?
Absolutamente. Las compañías pueden moverse desde
un estilo de dirección formal, a lo que llamo una organización híbrida, con resultados excelentes. Una organización híbrida combina
características de la descentralización y de la centralización. Un buen ejemplo sería cómo Toyota en Japón
abrazó el concepto de que la
comunicación dentro de la
compañía debe ser ascendente. Toyota autorizó a cada miembro del equipo en la
planta de fabricación para
ser un contribuidor importante, con un de alto nivel
de la autonomía. En vez de
tener líderes que decían a
los trabajadores lo que había que hacer, se animó a
los trabajadores a que hicieran sugerencias. En vez de
un estilo de dirección de
arriba abajo, todos iban de
la mano en el liderazgo, gracias a lo cual Toyota pudo
fabricar mejores coches que
General Motors.
Estamos definitivamente en una era en la que, para
sobrevivir, las compañías y
las instituciones deben tomar un enfoque híbrido. El
estilo de dirección formal
debe cambiar para conseguir un cierto grado de descentralización y los líderes
de negocio deben pensar
más como un catalizador
que como un dictador.
Pero ese nuevo escenario
pone en tela de juicio el papel de los consejeros delegados.
Los CEO deben entender las
nuevas reglas del negocio
basadas en la irrupción del
modelo de descentralización. En este sentido, los
consejeros delegados deben
ser catalizadores. Y daría el
mismo consejo a los CEO y
a los líderes de compañías
pequeñas: acercarte lo
máximo posible al papel de
un catalizador. Los cataliza-
“Ser pequeño proporciona una
ventaja económica enorme por
las ‘deseconomías’ de escala”
dores no dirigen el show; en
su lugar, inspiran a gente a
la acción. Trazan un mapa y
saben cuándo es el momento para dejar que su gente
vaya allí. Los líderes de los
negocios, grandes y pequeños, deben entender lo que
hace que el modelo de la estrella sea tan acertado e incorporan estos principios
en sus propios negocios.
ganización permanezca viva y sana.
¿Y pueden, de hecho, las
empresas pequeñas ganar
la batalla a las grandes?
La están ganando ya, de hecho. Muchas de las nuevas
tecnologías que se han desarrollado para detectar redes
terroristas o para identificar los explosivos proceden
de las nuevas compañías pequeñas e innovadoras. Una
de las estrategias dominantes para derrotar a una organización descentralizada,
como Al-Qaeda, es cambiar
la ideología que la nutre.
Las potencias oocidentales
pueden combatir con eficacia terrorismo financiando
escuelas públicas en los
santuarios terroristas. Pero, hasta que no se haga esto, los padres no tienen más
Pero si no hay líder, ¿quién
lidera y le dice al resto:
“Vamos en esa dirección”?
Ese mensaje no viene de
arriba abajo, como en una
organización jerárquica tradicional. La propia gente decide por sí misma dónde ir
para ayudar a que la compañía a tenga éxito y alcance
sus objetivos. Un gran ejemplo es Google, donde se le da
a cada ingeniero el 20% de
su tiempo, o un día a la semana, para que trabaje sobre cualquier proyecto que
piense que puede ser beneficioso para la compañía. Los
productos y servicios tales
como GMail nacieron de este concepto. ¿Quién determinará adónde va Google
en el futuro? Los empleados, no los encargados. Los
encargados adoptarán las
mejores innovaciones de los
empleados que encajen con
la misión de negocio.
¿Está asistiendo la empresa
al final de las estructuras
jerárquicas?
No exactamente. Lo que es
más probable es que, para
seguir siendo competitivos,
muchos negocios se verán
forzados a adaptarse al modelo híbrido que combina
calidades de las estrellas de
mar y de la araña. Dicho de
otro modo, las redes sociales y el trabajo en grupo no
jerárquicos empiezan a ser
más importantes y eficaces
“Debes moverte hacia
una organización
híbrida, donde todos,
de la cúpula a la base,
comparten el liderazgo”
para las compañías que permanecer con la estructura
de organización jerárquica.
Con el modelo que propone,
las oficinas centrales pierden poder en favor de las
periféricas, situadas en países remotos. ¿Es la descentralización tan efectiva?
“Cuando impones
la fuerza y la
estructura rígida y
no descentralizada,
quiebras la creatividad”
alternativa que enviar a sus
hijos a los centros radicales,
porque sólo allí se puede
educar a sus hijos.
“Los sistemas de las estrellas de mar son fuente de ideas
innovadoras e incluso locas”, dice Rod Beckstrom.
Realmente, puede funcionar cualquier manera. Una
compañía puede conservar
jefaturas y todavía ser acertada, mientras encuentre lo
que llamo el punto dulce y
descubra el equilibrio ideal
para su organización entre
las estrellas de mar y los sistemas de la araña. El punto
dulce descentralizado es el
punto a lo largo de la serie
continua centralizada-descentralizada que sostiene la
mejor ventaja competitiva.
Draper Fisher Jurventson (DJF), una de las firmas
más importantes del mundo
de capital riesgo, es un
ejemplo excelente de una
compañía sin las jefaturas
centralizadas. En vez de
centralizarse en una o dos
oficinas, DJF tiene 19 oficinas de EEUU y 23 en el exterior, con 61 socios. La anchura de su red permite que
la compañía pueda diversificar su red con un socio por
región, y provee a toda esa
red un conocimiento mucho
mejor del entorno de negocio en cada región y de las
oportunidades de inversión.
El éxito de esta red llevó a
DJF a invertir en Skype, de
la que poseían el 10% de la
compañía cuando fue vendida a eBay por 4,1 mil millones de dólares.
¿Es este modelo de la estrella de mar el único suficientemente flexible para competir con garantías en la
actualidad?
Las organizaciones y las estrategias de las estrellas de
mar están al alza en casi todos los negocios, gobiernos
e incluso en el sector militar. Las organizaciones de
las estrellas de mar tienden
a ser mucho más flexibles,
pero los aspectos centrales
del negocio necesitan tener
también a veces cierto control centralizado. La pregunta es cuál es el mejor
equilibrio para que una or-
¿Es Internet un aliado para
las pequeñas empresas en
esta rivalidad con las grandes multinacionales?
Todos los negocios necesitan utilizar Internet para seguir siendo competitivos en
el mundo actual, pero hay
otras maneras de cosechar
las ventajas de usar la red
de la estrella de mar. Una de
las organizaciones más conocidas que ha casado partido del modelo de las estrellas de mar es alcohólicos
anónimos (AA). AA es un
sistema abierto sin nadie al
frente como responsable.
Todos los miembros son responsables de mantenerse
entre sí. Cualquier persona
puede abrir una nueva vía
dentro de la organización y
esto ha llevado a AA a crecer de forma asombrosa para acabar con toda clase de
adicciones. Otro caso paradigmático es el club del libro de Oprah Winfrey, que
fundó un club para inspirar
a sus telespectadores a leer
buenos libros a través de pequeños círculos de amigos
que discutían sobre las novedades editoriales. En este
sentido, las pequeñas em-
presas deberían pensar en
cómo adaptar el concepto
de círculos o redes a su plan
de negocio.
¿Cómo se mantiene cierta
unidad dentro de esa autonomía o descentralización?
Los sistemas de las estrellas
de mar son el caldo de cultivo ideal para las ideas destructivas, innovadoras, uniformes e incluso locas. Las
buenas ideas atraerán a
más gente y formarán un
círculo para ejecutar el
plan. Cuando impones la
fuerza y la estructura rígida, quiebras la creatividad.
La gente que pertenece a
una red de las estrellas de
mar tiene un deseo fundamental de compartir y de
contribuir. En Toyota, todas las ideas de los empleados son escuchadas y así todos suman y hacen crecer el
orgullo por la excelencia.
En estas organizaciones
son importantes la comunicación y el ‘networking’.
En las organizaciones de las
estrellas de mar, el conocimiento se extiende a través
de la red, y el mejor conocimiento está a menudo en la
base. Toyota entendía esto
y animó a sus trabajadores
de la línea de montaje a que
innovaran e hicieran sugerencias, puesto que sabían
mejor que nadie qué sucedía realmente en la línea. El
valor de la red aumenta a
medida que se suman nuevos miembros a ella. Las
compañías como eBay han
utilizado el efecto de la red
no sólo para sobrevivir sino
también para prosperar: los
compradores y los vendedores han seguido siendo leales al sitio debido al valor de
la red.
Y con tanta descentralización, ¿qué sucederá con las
economías de escala?
En general, cuanto más
grande es la compañía, más
energía irradia. En el pasado, los pequeños tenían la
ventaja de su mayor flexibilidad, que, sin embargo,
tampoco solía bastar para
derrotar a los competidores
más grandes. Ahora, la descentralización de las organizaciones de las estrellas de
mar ha cambiado todo.
AT&T es enorme, tiene una
infraestructura masiva, y
cuenta con a miles de empleados, y aun así Skype
rompió el mercado de telefonía. Skype tenía apenas algunos empleados y un puñado de ordenadores, pero
no tuvo que soportar miles
de nóminas e instalaciones
enormes. Con su red descentralizada de usuarios,
Skype podía prosperar con
ingresos mínimos. Hemos
entrado en un mundo nuevo donde ser pequeño puede
proporcionar una ventaja
económica fundamental. Es
lo que llamo deseconomías
de escala.