PROYECTO DE INVESTIGACIÓN PARA TRABAJO DE GRADO Autores: CARLOS IVÁN ARCILA LIZALDA DIANA ALEJANDRA TABARES MENDOZA Asesor: Ing. JORGE HERNÁN RESTREPO UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PEREIRA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL AGOSTO DE 2007 PEREIRA INDICE DE TABLAS Tabla 1. Modelo básico de un sistema ABC ............................................ 13 Tabla 2. Tramo del diseño de la Estructura Funcional ............................ 36 Tabla 3. Depreciación de Activos Fijos..................................................... 39 Tabla 4 Presupuesto de Categorías de Nomina....................................... 40 Tabla 5. Unidades de Costo ....................................................................... 45 Tabla 6. Turnos y Horarios......................................................................... 46 Tabla 7. Muestra del diseño de la estructura de procesos ..................... 52 Tabla 8. Estructura de Proceso Actual ..................................................... 55 Tabla 9. Catalogo de Productos. ............................................................... 62 Tabla 10. LINEA UNICA DE PRODUCTO. .................................................. 68 1 INDICE DE GRÁFICOS Gráfico 1. Estructura de Costos ................................................................ 32 Gráfico 2. Distribución de Gastos para Obtener el Costo Hora.............. 47 Gráfico 3. Relación de la Estructura de Procesos. .................................. 53 Gráfico 4. Flujo de Información Línea de Productos. .............................. 59 2 INDICE DE CUADROS Cuadro 1. Tratamiento de la información ................................................. 27 Cuadro 2. TIPOS DE ACTIVO MAQUINPLAST S.A. .................................. 37 Cuadro 3. Distribución del Tiempo en la Unidad de Costo. .................... 50 3 1. TITULO DE LA INVESTIGACIÓN “DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UNA ESTRUCTURA DE COSTOS PARA LA EMPRESA MAQUINPLAST S.A.” 4 2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 2.1 ENUNCIADO DEL PROBLEMA MAQUINPLAST S.A. es una empresa colombiana fundada en el año de 1988, innovadora y generadora de tecnología que aporta soluciones a la industria con políticas de calidad orientadas hacia un bienestar social. Maquinplast S.A. tiene como actividad económica el sector de la industria metalmecánica, enfocando cada una de sus funciones a desarrollar soluciones utilizando una amplia base tecnológica, al diseño y construcción de maquinaria para la manipulación de empaques plásticos y elementos afines en su producción. Sus instalaciones se encuentran actualmente en el municipio de Dosquebradas en la zona industrial Balalaika donde a su vez realizan el embarque y despacho de las máquinas a los clientes nacionales e internacionales. Dentro del contexto de modernización que deben manejar las empresas hoy en día, el concepto de sistemas de manufactura flexible en los procesos productivos debe ser adoptado por la industria con plena aplicación. Con este referente Maquinplast S.A. ha optado por un rediseño en los procesos administrativos que se encuentran vinculados directamente con la producción, dándole prioridad al mejoramiento continuo aplicado al manejo de inventarios y a todo el sistema de producción. En el desarrollo de las diferentes actividades se encontró que para establecer un precio de venta al mercado, no existía una base sólida en lo referente a costos de producción que permitiera determinar con clara precisión el costo real de producción que permitiera establecer los diferentes márgenes de utilidad y rentabilidad que presentaban las máquinas al momento de una negociación. Además no se encontraba una distinción importante de cada uno de los procesos que involucraba la producción de máquinas selladoras, para determinar en que parte del proceso son consumidos los recursos como materia prima, mano de obra, maquinaria, herramientas etc., en que cantidad, de que forma son consumidos y si se distinguían actividades dentro de los procesos que realmente generaran valor agregado al producto dentro de la misma cadena productiva. Es entonces a partir de la decisión de generar una reestructuración en el modelo de operación 5 interno, que se opta por un cambio, a través de la implementación de herramientas de software, que integran de manera optima cada una de las áreas de la empresa con el fin de corregir y evitar las fallas detectadas en los diferentes procesos internos, y de igual manera involucrar a la empresa en actividades de optimización de manejo de información que permitan, con el desarrollo paralelo a estas actividades de la estructura de costos, obtener el control de los diferentes procesos, secciones, y áreas funcionales de la empresa. 3 FORMULACIÓN ¿Existe actualmente dentro de la empresa una estructura que defina el costo de los recursos utilizados, de los procesos que se llevan a cabo en cada uno de los departamentos y de las actividades que conforman estos procesos, que permita determinar con precisión el coste final de la fabricación de las máquinas selladoras? 4 SISTEMATIZACIÓN 4.1 ¿Se tiene algún conocimiento sobre los costos que genera cada departamento a través de sus centros de costos, dentro de el área de producción de la empresa al desarrollar sus actividades en el proceso de fabricación de las máquinas selladoras? 4.2 ¿Se conoce cual es el consumo de materia prima, mano de obra, y de insumos en los procesos de fabricación de máquinas selladoras y otros gastos directos en que infieren los centros de costos del área de producción? 4.3 ¿Incurre la empresa en costos indirectos significativos durante el proceso productivo de máquinas selladoras? 6 4.4 ¿Se maneja al interior de la empresa un sistema de unidades de medición referido al consumo de recursos como las materias primas, mano de obra, insumos, maquinaria, uso del espacio, teniendo en cuenta su variación en el tiempo y los demás elementos involucrados que cargan los costos de fabricación de las máquinas selladoras? 4.5 ¿Se cuenta con un registro estadístico, enfocado a la ingeniería de producto de las operaciones que se realizan en cada departamento y/o sección del área de producción? 7 5. OBJETIVOS 5.1 OBJETIVO GENERAL Desarrollar la estructura de costos a través del análisis de actividades de cada unidad productiva componente de las líneas de producto, que permitan determinar con precisión los costos finales de las máquinas selladoras en la empresa Maquinplast S.A. 5.2 OBJETIVOS ESPECÌFICOS 5.2.1 Determinar los costos que genera cada departamento a través de sus centros de costo dentro de el área de producción de la empresa al desarrollar sus actividades en el proceso de fabricación de las máquinas selladoras 5.2.2 Establecer cual es el consumo de materia prima, mano de obra, y de insumos en los procesos de fabricación de máquinas selladoras y que otro tipo de gastos directos afectan los centros de costo dentro del área de producción. 5.2.3 Realizar el análisis de los costos indirectos de fabricación en que incurre la empresa durante el proceso productivo de máquinas selladoras. 5.2.4 Implementar un sistema de unidades de medición referido al consumo de recursos como las materias primas, mano de obra, insumos, maquinaria, uso del espacio, teniendo en cuenta su variación en el tiempo según la actividad y la forma en que estas determinan finalmente el costo/hora de cada centro de costos en el proceso de fabricación de las máquinas selladoras. 5.2.5 Instaurar un sistema de registros estadísticos de las operaciones que se realizan en cada departamento del área de producción. 8 6. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN 6.1 JUSTIFICACIÓN El entorno competitivo en el que todas las empresas del mundo se mueven hoy, ha afectado en cierta manera y de forma muy directa el sector de la industria metalmecánica en nuestro país. Las crecientes e inevitables importaciones de tecnología hacia nuestro país, han dado pie para que cada vez mas sea evidente en el sector, un grado de tecnificación, innovación y competitividad a través de la calidad, que hace incurrir en mayores esfuerzos gerenciales estratégicos para aumentar o al menos mantener estable la relación costo-beneficio, en empresas encargadas de la fabricación de maquinaria industrial. Todo esto con el fin de lograr un posicionamiento no por mas privilegiado en mercados de ámbito nacional e internacional en lo referente a encontrarse como empresa creadora de tecnologías, con soluciones prácticas e industrializadas, para una industria de grandes exigencias como la industria del plástico. Apoyados en este enfoque Maquinplast S.A. Ha optado por dar un reorden a su estructura de administración de la producción, desarrollando políticas de manejo de inventarios, control de procesos y manejo de información interna, mas eficientes, todo con el fin de sustentar su capacidad como empresa creadora de tecnología en una sólida base de sistema de manufactura flexible. Con el fin de brindar apoyo a la concepción de flexibilidad de la compañía se hace necesario desarrollar un sistema que permita establecer, ante todo con precisión el costo de producción de los diferentes productos que Maquinplast realiza, definiendo con claridad el total de las actividades que se realizan al interior de cada departamento, y que cantidad de recursos propios consumen dichas actividades. Además los costos indirectos en que incurre la empresa no se encuentran establecidos y casi no se tienen datos acerca de su significancia dentro del proceso productivo de las máquinas selladoras, lo que motiva mas a la realización de esta práctica dado el beneficio final que llevara a determinaciones estratégicas en la eliminación de procesos que no agregan 9 valor y finalmente en la determinación de un precio de venta final consolidado por una base sólida. 6.2 DELIMITACIÓN Este proyecto se desarrolla al interior de las instalaciones de la planta de producción de la empresa Maquinplast S.A. Ubicada en el municipio de Dosquebradas, en la zona industrial balalaica. 10 7. MARCO REFERENCIAL El desarrollo industrial que presentaba esta región del país a mediados de los 70 y la década de los 80 hacia prever un vertiginoso asenso hacia la cumbre empresarial industrial a nivel nacional, pero a comienzos de los 90 el desarrollo de políticas de apertura económica determinaron un declive en la industria de la región que aun no se recupera satisfactoriamente, y que poco a poco ha visto como disminuye su participación en el PIB (Producto Interno Bruto) reemplazado por el asenso del comercio en la región. Bajo esta perspectiva fueron muy pocas las empresas que como Maquinplast lograron sostener un nivel de producción que permitiera la superación de las barreras creadas con la aparición de competidores extranjeros, mediante la expansión de su mercado hacia el exterior y el fortalecimiento de su nivel de producción para atender la demanda nacional. Pero con la ampliación del sistema productivo se fue desarrollando cada vez mas una ardua labor por controlar las cientos de variables que intervenían en los procesos por departamentos, y que poco a poco se iban saliendo de control, hecho que obligo a la descentralización de procesos administrativos. Que trajeron como consecuencia un re-orden en el sistema productivo que se ha mantenido hasta el momento. Sin embargo muchas de las variables que debía incluir el nuevo sistema en lo referente a las políticas de manejo de inventarios, de flujo de materiales y de flujo de proceso no están siendo totalmente controladas en el nuevo modelo administrativo de la producción de la empresa, o han sido las variables que mayor dificultad han presentado para el desarrollo de un sistema de producción controlado, eficiente y que cuente eficazmente con el reconocimiento de cada una de las actividades que intervienen en el proceso, su costo racionalizado en el consumo de materias primas, mano de obra, insumos, uso del espacio, servicios públicos, administración y otras variables de costos imperceptibles o no aplicadas en los modelos tradicionales de sistemas de producción. 11 7.1 MARCO TEÒRICO COSTOS ABC El costo por actividades aparece a mediados de la década de los 80, sus promotores: Cooper Robin y Kaplan Robert, determinando que el costo de los productos debe comprender el costo de las actividades necesarias para fabricarlo y venderlo y el costo de las materias primas. ¿Por qué de los nuevos sistemas de costo en lugar de los tradicionales? Desde el punto de vista del costo tradicional, estos asignan los costos indirectos utilizando generalmente como base los productos a producir, a diferencia de ABC que identifica que los costos indirectos son asignables no en los productos, si no a las actividades que se realizan para producir dichos productos. Por tal motivo el modelo ABC permite mayor exactitud en la asignación de los costos de las empresas y permite la visión de ellas por actividad, entendiendo por actividad "Es lo que hace una empresa, la forma en que los tiempos se consume y las salidas de los procesos, es decir transformar recursos (materiales, mano de obra, tecnología) en salidas" .1 Otras ideas extraídas de otros autores la señalan a la actividad como: La Actuación o conjunto de actuaciones que se realizan en la empresa para la obtención de un bien o servicio. Son el núcleo de acumulación de los costos. Esta conformada por tareas: Esto quiere decir que los sistemas de información de hoy deben tener no solamente los objetivos tradicionales de reportar información, sino facilitar el análisis a todos los niveles de la organización con el objeto de lograr las metas de eficiencia, análisis de Actividades indirectas consumidas por los productos en su elaboración para corregir y mejorar las distorsiones que se presenten, resaltando a largo plazo todos los costos variables. En la Tabla No 1. se observa el análisis básico de un sistema de costeo ABC. 1 Según definición dada en el texto de la maestría en Administración de Empresas del MG Jaime Humberto solano (1998) 12 Tabla 1. Modelo básico de un sistema ABC Consumo Consumo Transformación de Actividades Resultados Recursos De lo anterior podemos extraer algunos datos importantes que resaltan la importancia del sistema de costo gerencial ABC: • Es un modelo gerencial y no un modelo contable. • Los recursos son consumidos por las actividades y estos a su vez son consumidos por los objetos de costos (resultados). • Considera todos los costos y gastos como recursos. • Muestra la empresa como conjunto de actividades y/o procesos más que como una jerarquía departamental. • Es una metodología que asigna costos a los productos o servicios con base en el consumo de actividades. Pasos para el diseño de un buen sistema ABC. 1. Identificar las actividades. 2. Identificar los Conceptos de costos de las actividades. 3. Determinar los generadores de costo o “cost drivers”. 4. Asignar los costos a las actividades. 5. Asignar los costos de las actividades a los materiales y al producto. 6. Asignación de los costos directos a los productos. Para poder identificar las actividades debemos primero clasificarlas y esta clasificación esta definida de la siguiente manera: DE ACUERDO A SU ACTUACIÓN RESPECTO AL PRODUCTO: • Por producto (pintar un vehículo). • Por lote (preparación máquinas). • Por línea de producto (Organizar mano de obra). 13 • Por empresa (Administración). DE ACUERDO A LA FRECUENCIA: • Repetitivas (preparar materiales). • No Repetitivas (Mejorar Diseño). DE ACUERDO A LA CAPACIDAD PARA AÑADIR VALOR AL PRODUCTO: • Que añaden valor al producto (acabado perfecto) • Que no añaden valor al producto (Rehacer un producto). ¿QUÉ ES ABC?2 El ABC (siglas en inglés de "Activity Based Costing" o "Costo Basado en Actividades") se desarrolló como herramienta práctica para resolver un problema que se le presenta a la mayoría de las empresas actuales. Los sistemas de contabilidad de costos tradicionales se desarrollaron principalmente para cumplir la función de valoración de inventarios (para satisfacer las normas de "objetividad, verificabilidad y materialidad"), para incidencias externas tales como acreedores e inversionistas. Sin embargo, estos sistemas tradicionales tienen muchos defectos, especialmente cuando se les utiliza con fines de gestión interna. El modelo de costo ABC es un modelo que se basa en la agrupación en centros de costos que conforman una secuencia de valor de los productos y servicios de la actividad productiva de la empresa. Centra sus esfuerzos en el razonamiento de gerencial en forma adecuada las actividades que causan costos y que se relacionan a través de su consumo con el costo de los productos. Lo más importante es conocer la generación de los costos para 2 WEBSITE, Costeo por Actividades ABC, www.monografias.com/trabajos16/costeo-poractividades/costeo-por-actividades.shtml 14 obtener el mayor beneficio posible de ellos, minimizando todos los factores que no añadan valor. ¿Qué es y qué objetivos persigue el ABC? Se podría afirmar que es un sistema de gestión "integral" que nos permite conocer el flujo de las actividades realizadas en la organización que están consumiendo los recursos disponibles y por lo tanto incorporando o imputando costos a los procesos. Las características que definen este sistema son: 1. Es un sistema de gestión "integral", donde se puede obtener información de medidas financieras y no financieras que permiten una gestión óptima de la estructura de costos. 2. Permite conocer el flujo de las actividades, de tal manera que se pueda evaluar cada una por separado y valorar la necesidad de su incorporación al proceso, con una visión de conjunto. 3. Proporciona herramientas de valoración objetivas de imputación de costos. SISTEMAS DE PRODUCCIÓN POR PROCESOS3 SISTEMAS DE PRODUCCIÓN INTERMITENTE La producción intermitente es habitualmente llevada a cabo en talleres. A pesar de desarrollarse en unidades productivas de reducido tamaño, presenta un grado de complejidad y dificultades que se derivan de sus propias características. En efecto, en ella se reciben frecuentes pedidos de los clientes que dan lugar a órdenes de producción o trabajo. Estas son generalmente de variada índole y se complementan con los recursos disponibles, que a veces resultan 3 WEBSITE, Sistemas de producción, www.geotiopolis.com/dirgp/adm/produccion.htm 15 insuficientes y otras veces quedan en gran medida ociosos. Aún más, es corriente que ciertas estaciones se hallen abarrotadas y otras con muy poca labor. Cobra especial significación la preparación o alistamiento de la maquinaria para pasar de una producción a la siguiente. Cada pedido suele requerir una programación individual y soluciones puntuales a los problemas que trae aparejados. Las características más destacadas de la producción intermitente son: _Muchas órdenes de producción derivadas de los pedidos de los clientes. _Gran diversidad de productos. _Dificultades para pronosticar o anticipar la demanda. _Trabajos distintos uno del otro. _Agrupamiento de las máquinas similares en el taller. _Necesidad de programar cada caso en particular. _Bajo volumen de producción por producto. _Emisión de órdenes específicas para cada pedido _Mano de obra calificada _Necesidad de contar con recursos flexibles. Los conceptos precedentes se refieren básicamente a la industria. Pero la producción Intermitente también se presenta en los servicios. En algunos de ellos, como en un taller de reparación de automóviles, por ejemplo. En otros, ofreciendo una visión bastante distinta en apariencia, como es el caso de un restaurante, aunque con bastantes similitudes en los aspectos esenciales de la producción. Si bien en las industrias intermitentes suelen hacerse planes anuales divididos en meses, a medida que se los va ejecutando es menester corregirlos con los datos de los pedidos anticipados. Esta dinámica hace que sea la instancia de programación a la que se asigna mayor importancia en este tipo de producción. La programación se orienta en función de: 16 -Cumplimiento de plazos de los pedidos. -Minimización de la inversión en instalaciones. -Estabilidad de la fuerza de trabajo. -Máximo nivel de producción -Atención de prioridades: grandes clientes, urgencias, etc. -Flexibilidad, en general. -Confiabilidad de los procesos críticos. -Reserva de capacidad para pedidos especiales o urgentes. -Minimización de los costos de producción. -Cálculo preciso de costos para presupuestar los trabajos. -Utilización a pleno de las fuerzas de trabajo. -Minimización de horas extras. -Lapso mínimo de fabricación. -Adquisición de materiales en forma oportuna y económica. CONTROL DE COSTOS El control de costos de la producción de Stock se realiza por órdenes. A ellas se cargan todos los insumos aplicados para ejecutarlas. Si el costeo se efectúa por computador, algunos cargos habrán de provenir de otro sistema; por ejemplo: el de materiales. Otros, en cambio, tendrán que ser recopilados a través de informes o partes, como ocurre típicamente con la mano de obra. Esto resulta un problema. Este problema, hace que resulte conveniente contar con tiempos estándares - o, cuanto menos, predeterminados - a fin de poder cerrar el circulo de control de la productividad y la eficiencia. En efecto, si bien estos estándares se cotejan en tiempos reales que suelen ser los declarados en los partes por los mismos involucrados, debe tenerse en cuenta que: * Si estos aumentasen los tiempos declarados para mostrar una mayor productividad, deteriorarían la eficiencia. 17 * Si, por el contrario, reflejasen en los partes tiempos muy ajustados con el fin de encuadrarse dentro de los estándares, la productividad resultante seria baja. El costeo es efectuado, obteniéndose informes - detallados por concepto de gasto - por orden, cada una de las cuales corresponde, generalmente, a un producto específico. Variaciones estaciónales y mercado cambiante (tanto como para producción continua como para producción para stock) Incidencia de las variaciones estaciónales y los cambios de mercado en la producción continua y la producción para stock: En ambos tipos de producción el planeamiento se orienta principalmente a buscar el modo de atender la demanda con la capacidad disponible o bien a compatibilizar ambas mediante la aplicación de métodos apropiados. Si bien las variaciones estaciónales inciden en todas las actividades productivas, y deben ser consideradas en la instancia del planeamiento de la producción compatibilizando la oferta con la demanda, en la producción continua reviste mayor importancia debido a la mayor rigidez de su estructura y su consiguiente dependencia de la capacidad instalada. Para moderar la incidencia de las variaciones estaciónales en un proceso de producción continua se puede actuar ya sea sobre la demanda o ya sea sobre la oferta, siempre teniendo en cuenta los costos relevantes que derivan de la acción que se tome, los que deberán ser valorados y evaluados a fin de tomar la decisión mas optima y oportuna. Podemos mencionar como acciones que se pueden tomar desde el punto de vista de la demanda a las siguientes: * Diferir o desechar pedidos. * Establecer políticas de precios o tarifas diferenciales que alienten o desalienten al consumo de los bienes o servicios ofrecidos. 18 * Desarrollar productos complementarios para aprovechar las instalaciones en los periodos de baja demanda. Respecto a la oferta: * Ajustar la fuerza laboral a través de: * Modificaciones en la dotación. * Utilización de horas extras o de otro turno. * Empleo de personal temporáneo. * Reprogramación de periodos vacacionales. * Rotación de la mano de obra en los distintos sectores productivos * Acumular o desacumular inventarios (productos elaborados) * Subcontratar trabajo (tercerizaciòn) * Diferir los mantenimientos productivos de máquinas e instalaciones. Frecuentemente se toman dos o más de estas acciones en forma simultánea. La elección de estos cursos de acción enumerados se basa generalmente en un criterio económico, ya que juegan los costos derivados de ellos, los cuales deberán ser evaluados y comparados mes a mes, para que de esa manera determinar las cantidades a producir. Estos costos son: * Costos de trabajo de horas extras. * Costo de mantener inventario (productos elaborados inmovilizados) sobre todo los de alto valor agregado. * Costo de personal temporáneo. * Costo de subcontratar trabajo. 19 * Costos de oportunidad, como dejar de atender pedidos o perder clientes. MANEJO DE MATERIALES4 El manejo de materiales puede llegar a ser el problema de la producción ya que agrega poco valor al producto, consume una parte del presupuesto de manufactura. Este manejo de materiales incluye consideraciones de movimiento, lugar, tiempo, espacio y cantidad. El manejo de materiales debe asegurar que las partes, materias primas, material en proceso, productos terminados y suministros se desplacen periódicamente de un lugar a otro. Cada operación del proceso requiere materiales y suministros a tiempo en un punto en particular, el eficaz manejo de materiales. Se asegura que los materiales serán entregados en el momento y lugar adecuado, así como, la cantidad correcta. El manejo de materiales debe considerar un espacio para el almacenamiento. En una época de alta eficiencia en los procesos industriales las tecnologías para el manejo de materiales se han convertido en una nueva prioridad en lo que respecta al equipo y sistema de manejo de materiales. Pueden utilizarse para incrementar la productividad y lograr una ventaja competitiva en el mercado. Aspecto importante de la planificación, control y logística por cuanto abarca el manejo físico, el transporte, el almacenaje y localización de los materiales 4 WEBSITE, Materiales2, www.mailxmail.com/curso/empresa/materiales2 20 8 MARCO CONCEPTUAL5 • SISTEMA ERP: Los sistemas de planificación de recursos de la empresa (Enterprise Resource Planning) son sistemas de gestión de información que integran y automatizan muchas de las prácticas de negocio asociadas con los aspectos operativos o productivos de una empresa. Los sistemas ERP son sistemas integrales de gestión para la empresa. Se caracterizan por estar compuestos por diferentes partes integradas en una única aplicación. Estas partes son de diferente uso, por ejemplo: producción, ventas, compras, logística, contabilidad (de varios tipos), gestión de proyectos, GIS (sistema de información geográfica), inventarios y control de almacenes, pedidos, nóminas, etc. • ENFOQUE ABC: DRIVER :Para poder asignar un costo a un producto hay que tener en cuenta el factor, escoger este factor medible y claramente identificable que me permita asignar los costos a un centro, actividad y producto. RECURSOS: Genera Información sobre como administra los procesos. ACTIVIDADES Y PROCESOS: Asume que los procesos y actividades consumen desusos. Los productos son resultado de una serie determinada de procesos. PRODUCTOS Y SERVICIOS: Los costos indirectos son asignados a los procesos según su consumo real y son absorbidos por cada producto según el uso que haga de los procesos. 5 WEBSITE, www.globogestion.com 21 • PROCESO PRODUCTIVO 6 SISTEMA DE PRODUCCION: Son los que convierten los insumos en bienes o servicios. Los insumos para el sistema son: Energía, materiales, mano de obra, capital e información. Estos se convierten en bienes o servicios mediante la tecnología del proceso. Las operaciones de cada tipo de industria varían dependiendo del ramo, al igual que sus insumos. COSTO DE PRODUCCION: Es el valor monetario de los bienes y servicios consumidos por la empresa en su actividad de transformación incluyendo los costos de la mano de obra (MO), de los materiales y de los costos indirectos. COSTOS FIJOS (CF): son aquellos que dentro de una determinada estructura de producción y para un periodo de tiempo fijado permanecen invariables respecto al volumen de producción (volumen producido). Ejemplo: amortización de la maquinaria, un alquiler, el seguro, vigilante nocturno. COSTOS VARIABLES (CV): es el equivalente monetario de los consumos de factores que varían en función del volumen producido o del tiempo de transformación. Ejemplo: consumo de agua, luz y/o teléfono, MP, MO (siempre que se pague en función de las horas trabajadas). COSTO TOTAL (CT): es el equivalente monetario de todos los factores consumidos en la obtención del bien o servicio, es decir, es la suma de los costos fijos y los variables: CT = CF + CV. COSTO BASICO O DIRECTO: es aquel costo de aquellos elementos cuya medida de vinculación a cada producto puede conocerse con exactitud (MP, MO directa, energía,...). COSTOS INDIRECTOS O GENERALES INDUSTRIALES: son aquellos que no están vinculados a ningún producto en particular sino que afectan a todo el proceso productivo en su conjunto (maquinaria, alquiler,...). 6 WEBSITE, Principios de producción, www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fullsocds/ger1/ppiossp.htm 22 COSTO INDUSTRIAL: es la suma del costo directo y el indirecto. COSTOS GENERALES DE COMERCIALIZACIÓN: son los costos necesarios para que la producción pueda ser ofrecida en el mercado. Ejemplo: campaña de publicidad, transporte, promoción. COSTOS DE ADMINISTRACIÓN: son costos ocasionados por servicios, personal u órganos que no están específicamente dedicados a la producción o a la venta. Ejemplo: el administrativo, el gerente, el contable, personal de limpieza, material de oficina. COSTOS DE EXPLOTACIÓN: es la suma del costo industrial, los costos generales de comercialización y los costos de administración. COSTOS FINANCIEROS: son los costos derivados de la utilización de recursos financieros, es decir, intereses. COSTO TOTAL: es la suma de los costos de explotación y los costos financieros. • PROCESO MATERIA PRIMA 7 METALURGIA: Estudio del beneficio y utilización de los minerales. Ferrosos: Hierro (Siderurgia). No ferrosos: Aluminio, Cobre, Plomo, Estaño, Níquel y las aleaciones de estos minerales. SIDERURGIA Parte de la metalurgia que estudia el beneficio del hierro y sus aleaciones, como el acero. HIERRO - Fe: Metal como se encuentra en la naturaleza. 7 WEBSITE. www.mailxmail.com 23 ACERO: Aleación de hierro carbono. (FeC) METALMECANICA: Aprovechamiento de los productos obtenidos en los procesos metalúrgicos, para la fabricación de partes, piezas o productos terminados como maquinarias, equipos y herramientas. 9 HIPÓTESIS El diseño de la estructura de costos permitirá enfocar la operatividad hacia un control más eficiente del proceso productivo. Existe una forma más especializada de integrar los procesos productivos, administrativos y comerciales teniendo como base una estructura de costos. Los métodos de cotización se simplifican y son más precisos si se cuenta con la implementación de una estructura de costos apoyada por el manejo de un software especializado. 10 ASPECTOS METODOLÓGICOS 8 9 10.1 TIPO DE ESTUDIO A REALIZAR La metodología de la investigación que se utilizará en el desarrollo del proyecto será de naturaleza mixta, es decir, se aplicara un modelo de investigación aplicada, partiendo de los componentes de la investigación básica. Lo anterior obtiene su base en el hecho de que la aplicación de las teorías expuestas en el marco teórico, serán la guía para establecer el modelo de aplicación práctica para la determinación de los procesos productivos que intervienen en la fabricación de las máquinas selladoras, el método se utilizará también para el análisis de actividades de cada departamento del área de producción y la determinación de cada uno de los elementos básicos que utiliza el modelo de 8 WEBSITE, www.colciecias.gov.co Méndez Rafael Formulación y Evaluación de Proyectos, Tercera edición, Editorial Quebecor World 2004. 9 24 costeo por actividades, como drivers de actividades, drivers de costo de actividades, objeto de costo final, etc. Todos estos pasos a seguir se realizarán utilizando la información logística, estadística y contable con la que se cuenta en el área de producción la cual es suministrada por la empresa, lo que involucra además al proceso de investigación, una connotación de investigación descriptiva, que conlleva a optimizar el manejo de la información requerida, dándole un orden para su manejo que permita dar a los recursos proporcionados en cuanto a información se refiere, un manejo optimo, dirigiendo cada uno de los aspectos relevantes para el proyecto hacia el desarrollo de una practica eficiente y bien enfocada hacia el objetivo de realizar una estructura de costos para el área de producción que permita establecer con precisión el costo real de las diferentes referencias de máquinas selladoras. 10.2 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN 1. Estructurar cada uno de los departamentos que conforman la empresa. 2. identificar el flujo de proceso general. La metodología a utilizar será realizada para cada sección de la empresa y será igual para cada una. 3. Efectuar un estudio del manejo que se le da inventario de materias primas e inventario de producto en proceso. 4. Entrevistar a los operarios con el fin de identificar las actividades que realiza cada uno en el transcurso del proceso productivo. 5. Realizar observaciones directas de los métodos de trabajo que actualmente los operarios utilizan en el departamento objeto de estudio. 6. Reconocer las máquinas, herramientas e insumos que se utilizan para la transformación de los materiales en cada departamento objeto de estudio. 25 7. Recopilar la información referente a los macro-procesos que se realizan para la transformación de la materia prima del departamento. 8. Diseñar formatos que faciliten la consignación de la información. 9. Definir el presupuesto de gastos fijos. 10. Organizar, Normalizar y Documentar la Ingeniería de Procesos. 11. Diseñar de la Ingeniería de Productos. 12. Definir los Almacenes, Manejo de Inventarios y Gestión Logística. 13. Obtener la información contable que permita establecer el valor total de los recursos consumidos, y retroalimentar esta información a través de un software especializado. 14. Establecer el sistema de Costos A B C 15. Realizar el presupuesto de tiempo muerto y definición de costos hora 16. Integrar todos los datos al Sistema ERP de la empresa. 17. Determinar que operaciones son de valor agregado al proceso de fabricación. 18. Determinar el costo total de una Máquina Selladora, a través de un sistema de cotización especifico. 19. Retroalimentar la información obtenida con la asignación de variables de manejo y control de actividad que obtiene el sistema durante el proceso de cotización. 10.3 FUENTES DE INFORMACIÓN 10.3.1 PRIMARIAS: ♦ Observaciones extraídas del análisis del proceso productivo. ♦ Extracción de información a través de entrevistas formales e informales con todo el personal directa e indirectamente vinculado al proceso de producción de la empresa. 26 10.3.2 SECUNDARIAS: ♦ Acceso a la base de datos del inventario de la empresa. ♦ Acceso a la base de datos de activos depreciables y activos menores de la empresa ♦ Acceso a la base de datos de gastos de la empresa. ♦ Acceso a la base de datos de nómina. ♦ Acceso a la base de datos de órdenes de compra. ♦ Acceso a los Cardex que manejan en el proceso productivo. ♦ Acceso a la información contenida en planos y diseños. 10.4 TRATAMIENTO DE LA INFORMACIÓN En el cuadro 1. se especifica la composición de la forma en que se va a tratar la información recopilada. VARIABLES Numero Cuadro 1. Tratamiento de la información OPERATIVIDAD INSTRUMENTO de Numero de procesos en cada Registro procesos centro de costo. Numero de Numero actividades de de la ingeniería de procesos actividades que Registro de actividades posee cada proceso. en la ingeniería de procesos Grados de Variación de la operatividad de Registro de ingeniería dificultad de una actividad de procesos actividad Tiempo por estándar Demora unidad producción en cumplir con la Formato de control de de actividad según la unidad de tiempo medida especificada a estándar por los unidad de producción grados de dificultad. Materias por etapa primas Consumo de recursos por cada Formato de control de etapa en la línea de producción 27 consumo de MP. Productos ensamble de Cantidad de MP manufacturada Registro de ingeniería por por etapa de producto etapa Maquilas Numero de procesos manufacturas de Registro de ingeniería contratados de producto externamente Unidades de costo Numero de unidades productivas Registro que me conforman un centro de estructuración de de la costo, sección o departamento empresa de la estructura de la empresa COSTO/HORA El valor del costo interno sobre Registro de ingeniería las horas de labor de cada de unidad de costo procesos producto 28 y de 11. INFORME DE RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN El diseño de una estructura de costos es un elemento básico en la configuración de toda nueva empresa o implica un desarrollo administrativo y operativo para empresas ya constituidas. En el desarrollo de este proyecto se evaluaran cada uno de los aspectos técnicos y conceptuales que debe incluir la creación de una estructura de costos, analizando su diseño, metodología, y aplicación en la empresa MAQUINPLAST S.A. Inicialmente es necesario aclarar que el modelo de la estructura de costos tendrá como base los parámetros de funcionamiento establecidos en la plataforma E.R.P. a utilizar; la configuración de estos parámetros es necesaria para el flujo de información que interrelaciona este con las diferentes funciones relacionadas a cada departamento de la empresa. Es entonces como el diseño de la estructura de costos elaborada para esta empresa se divide en tres partes: Plan de Negocios, Costo de Procesos e Ingeniería de Producto. 1. El Plan de Negocios tiene como finalidad desarrollar herramientas de análisis en el manejo de proyecciones, estableciendo el porcentaje de margen de utilidad deseada una vez se hayan tenido el valor del costo interno y el valor de empresa representada por la inversión; y de esta manera obtener precios de venta. Es una herramienta importante dado que el análisis que brinda, permite construir estados de resultados proyectados, establecer el nivel de ventas y comparar el nivel de productividad actual con el presupuestado. 2. El Costo de Procesos tiene como finalidad el establecimiento de los costos hora de cada unidad productiva. El punto de partida es la construcción de la estructura funcional y/o departamental de la empresa, que se adapte al modelo funcional de la plataforma E.R.P. cuya base puede ser el organigrama de la organización; señalando por cada departamento sus secciones, por cada 29 sección sus centros de costos y por cada centro de costo sus unidades productivas o unidades de costo. El siguiente paso a seguir es la elaboración de un presupuesto de gastos fijos por cada departamento, sección, y centro de costo de la empresa. En esta parte del proyecto es donde se elabora el registro de activos fijos, el presupuesto de nómina y la asignación de gastos indirectos por cada nivel de la empresa. Es importante resaltar que en la parte de activos fijos el factor mas relevante es el manejo de las depreciaciones, en el presupuesto de nómina es el porcentaje de sobre cargos a los salarios y en el presupuesto de gastos indirectos el factor mas relevante es que no se incluyan aún los gastos variables. Una vez registrado la totalidad de los gastos fijos se procede a la integración de los costos hora, en donde el procedimiento a seguir es el siguiente: Identificación de las Unidades de Costo, que representan cada una de las unidades productivas pertenecientes a un centro de costo. Es a estas unidades a las que se le va a asignar el costo hora. Entre los parámetros más importantes a tener en cuenta durante la configuración de la plataforma E.R.P. durante la integración de costos, es la asignación de los turnos y horarios ya que esto me proporciona la información del total de horas de trabajo. Dentro de la integración de costos la definición de los costos por hora esta dada por la división del costo interno correspondiente de la unidad de costo por las horas de labor. Pero la determinación de este costo requiere de una serie de parametrizaciones del sistema, integrando y prorrateando los gastos fijos indirectos y directos según su porcentaje de participación en el gasto total de una sección. Cuyo análisis se observa en la sección 11.2.5.3. Una vez establecido los costos por hora de las unidades productivas, se debe tener en cuenta que son tiempos asignados para un 100% de productividad, por lo que además se debe contar con el presupuesto de tiempo muerto de la 30 empresa que me acerque estos costos al modelo real de la capacidad productiva. Después del desarrollo y la asignación de los costos hora se procede a la identificación de cada uno de los procedimientos que se realizan en la empresa. La plataforma E.R.P. adaptándose al modelo de costeo ABC utiliza tres criterios para la definición de estos procedimientos; Proceso, Actividad y Grado de Dificultad. Esta parte conlleva un análisis muy preciso y detallado sobre la composición y complejidad de cada uno de estos procedimientos debido a que un proceso pude contener varias actividades y una actividad varios grados de dificultad, que pueden ascender al nivel de actividad si de este se desprendieran otros niveles de complejidad. Es en este paso donde se identifican las unidades de medida de las actividades, las cuales refieren los diferentes grados de dificultad que se desprenden de cada actividad según el tiempo que consuma la realización de dicha actividad. Ya asignados los costos hora y determinadas las actividades que se realizan dentro de la empresa se debe efectuar la relación entre cada una de estas actividades con las unidades productivas o unidades de costo, definiendo que unidades de costo ejecutaran las actividades y que número de actividades realizara una unidad de costo. Este punto además involucra la asignación de un tiempo estándar para cada grado de dificultad de las actividades y posteriormente es definido este tiempo como el que gasta una unidad de costo en la realización de una unidad de producción (piezas, millares, minutos, etc). Teniendo en cuenta la configuración de la plataforma E.R.P. y las diferentes relaciones entre los parámetros antes mencionados el último procedimiento a realizar para consolidar la estructura de costos es la Ingeniería de Productos. 3. La Ingeniería de Productos es el punto donde finalmente se integra cada uno de los recursos que se consumen en la empresa, como lo son actividades, 31 materias primas e insumos; con esta práctica finalmente se obtienen los costos y tiempos de fabricación de cada uno de los productos a través de un mecanismo de automatización y calculo denominado Línea de Productos. En la Ingeniería de Producto se debe contemplar además que es necesario la creación y registro del catalogo de materiales el cual debe incluir el registro de proveedores y precios de compra. El gráfico 1 muestra un diagrama que sintetiza la estructura de costos con sus componentes y su relación en el flujo de la información: Gráfico 1. Estructura de Costos 32 Antes de iniciar con el proceso de construcción y descripción detallada de cada uno de los pasos que intervienen en una estructura de costos se enseñaran generalidades acerca de la plataforma E.R.P. utilizada y se presentara información sobre la empresa MAQUINPLAST S.A. que es la organización donde tubo desarrollo este proyecto. 11.1. PRELIMINARES Datos de la Empresa: Nombre: MAQUINPLAST S.A. Municipio: Dosquebradas. Departamento: Risaralda. País: Colombia Moneda Base: Peso Colombiano Tipo de Retención en la Fuente: Retefuente Compras (4%) Identificación de los días festivos del año: 19 dias. Tipo de iva (de compras y de ventas): 16% Unidades de Medida: metros, centímetros cuadrados, pulgadas, kilogramos, horas, minutos y unidad. Parámetros del Sistema (configuración del programa): Son parámetros que vienen predefinidos por la plataforma E.R.P. sin embargo Permiten al usuario activar o desactivar cada opción y asignar el valor correspondiente según política de la empresa o legislación vigente del país en el que se esté desarrollando la aplicación. La parametrizacion de la plataforma E.R.P. en la organización MAQUINPLAST S.A. se puede observar en el Anexo 1. Luego de realizar las configuraciones necesarias se dio inicio al desarrollo de cada uno de los pasos que se llevaron a cabo para la constitución de la Estructura de Costos. El detalle de estos pasos se analizara en los siguientes numerales. 33 11.2. PLAN DE NEGOCIOS Y COSTO DE PROCESOS El plan de negocios se desarrolla con el fin de definir o establecer todos los criterios necesarios que le permitan a la empresa obtener los parámetros básicos, con los cuales la organización pueda generar los presupuestos, los precios de venta, realizar proyecciones, ejercer control de gatos y todas las funciones administrativas que se desprenden del desarrollo de una eficiente estructura de costos. En la determinación del plan de negocios y costo de las actividades, los principales puntos a tener en cuenta son: la definición de la estructura funcional, la definición de los procesos productivos, los gastos involucrados y la integración final de los costos estándar con el fin de llegar a la determinación de los precios de venta de los productos terminados. 11.2.1. ESTRUCTURA DEPARTAMENTAL Para generar la estructura departamental de la empresa se debe tener en cuenta que esta difiere del modelo de estructura organizacional, ya que este mostrará las divisiones de la empresa en función de departamentos, secciones y centros de costos, agrupando según la actividad, el valor de los activos o el numero de elementos (maquinaria o personal) que conformen un centro de costo. En este punto se debe registrar la estructura funcional de la empresa por niveles según la forma en que se identifican los gastos totales de esta, los cuales incluyen depreciación de activos fijos, gastos de nómina y gastos fijos directos e indirectos. Los niveles en que se va a dividir la empresa, departamentos, secciones y centros de costos, se generan en torno al desarrollo de la estructura de costos. 34 Donde un departamento puede contener varias secciones, una sección puede agrupar varios centros y un centro puede tener una o varias unidades de costo. Para la determinación de los costos por hora es necesario que la estructura del área de producción se lleve hasta el nivel de centro y todos los gastos sean identificados a este nivel. La estructura departamental no necesariamente debe estar ajustada al modelo físico del área de producción ya que un centro puede contener unidades de costo ubicadas en diferentes zonas de la empresa, pero que sin embargo desarrollan procesos y actividades iguales, razón por la cual en la estructura departamental definida, estas unidades de costo deberían hacer parte de centros de costo comunes al proceso. En el desarrollo del nivel estructural tipo “departamento” es necesario que a cada uno se le asigne un código y el área de la empresa a que pertenece: • Administrativa • Producción • Ventas o • Maquila Y se debe definir la forma en que aplican los gastos directos o indirectos. Por ejemplo: para los departamentos pertenecientes al área de producción los gastos serán de tipo directo y para los departamentos del área administrativa los gastos son de tipo indirecto. De igual manera se debe aplicar este modelo a las secciones y a los centros de costo, teniendo en cuenta que si pertenecen a un departamento de producción se debe determinar si el gasto es directo o indirecto. La plataforma E.R.P. identifica cada nivel, sea departamento, sección o centro con una codificación consecutiva que facilita su identificación al momento de generar algún reporte, sin embargo puede ser codificado por el encargado en intervalos de números no consecutivos (de 10 en 10, de 15 en 15, con el fin de poder ingresar información que se encuentre entre un nivel y otro sin tener que modificar el resto. 35 Ejemplo: La Tabla 2 muestra un tramo del diseño de la estructura funcional de la empresa MAQUINPLAST S.A. Tabla 2. Tramo del diseño de la Estructura Funcional En las primeras columnas se pueden distinguir los diferentes niveles, su codificación y la descripción: Departamento: 40 Producción Sección: 40- 2 Diseño Sección: 40-10 Estructuras Centro de Costo: 40-10-5 Estructuras En las dos ultimas columnas se observa a que área pertenece (Producción) y si su tipo de gasto es directo o indirecto. El Anexo 2 muestra la estructura funcional completa diseñada para la empresa MAQUINPLAST S.A. 11.2.2. PRESUPUESTO DE GASTOS FIJOS En la elaboración de un presupuesto de gastos la empresa debe distinguir muy objetiva y claramente entre gastos fijos y gastos variables, gastos directos y gastos indirectos, activos mayores y activos menores, y conocer cada uno de los factores que afectan la nómina de la misma. Esto con el fin de contar con las herramientas para realizar al final de cada periodo diferentes tipos de 36 proyecciones, además de crear escenarios de toma de decisiones en función de los márgenes de utilidad y sobre-utilidad proyectados. En este punto se registran todos los gastos fijos que la empresa ha presupuestado por cada uno de los niveles: departamento, sección o centro de costo. 11.2.2.1. Registro de Activos Fijos: Lo primero que se debe realizar es el registro de los activos fijos correspondiente a cada uno de los niveles de la estructura departamental. Para el registro de los activos fijos se debe tener en cuenta el tipo de activo y el porcentaje de depreciación anual correspondiente, conforme a la normatividad vigente. Para el desarrollo de este proyecto se determino que la diferencia entre activos mayores y menores radica en que los primeros tienen un valor superior a un millón de pesos. El cuadro 2 muestra los tipos de activo y la tasa de depreciación anual utilizados en MAQUINPLAST S.A. Cuadro 2. TIPOS DE ACTIVO MAQUINPLAST S.A. TASA DEP. COD DESCRIPCION ANUAL MAQUINARIA Y EQUIPO 1 INDUSTRIAL 10 2 MUEBLES Y ENSERES 20 EQUIPO DE CÓMPUTO Y 3 COMUNICAC. 25 4 ACTIVOS EN LEASING 100 5 ACTIVOS MENORES 100 37 Los sistemas E.R.P proporcionan el cálculo de las depreciaciones contables y fiscales tanto mensual como anual, actualizando los valores de reposición con el registro del Índice Nacional de Precios al Consumidor (INPC) por lo que el conocimiento de estos valores es necesario para el desarrollo del presupuesto de gastos. El registro de cada uno de los activos fijos debe incluir: • Nivel (departamento, sección o centro de costo) • Descripción • Tipo de activo • Porcentaje de depreciación anual • Fecha y valor de adquisición • Vida útil (en años) • Fecha y valor de reposición El valor de reposición se considera como el valor comercial del activo en las condiciones en que se encuentra. Para los activos totalmente depreciados este valor se reflejara como gastos no deducibles, es decir, dará lugar a depreciaciones de reposición. El cuadro de depreciaciones de activos fijos se muestra por cada nivel de la empresa. La Tabla 3 representa una parte del reporte de depreciaciones de los activos utilizado en la empresa MAQUINPLAST S.A. Detallando para un item: • El nivel donde se encuentra el activo: 10 – 5 -10 • Descripción: COMPUTADOR SECRETARIA • Cantidad: 1 • Depreciación Contable: $ 56.569,81 • Depreciación Fiscal: $ 62.170,86 • Valor de Reposición: $ 62.170,86 38 • Valor contable: $ 678.837,72 Tabla 3. Depreciación de Activos Fijos 11.2.2.2. Categorías de Nómina: El registro de las categorías de nómina esta determinado principalmente, por la diferenciación de los distintos tipos de categorías de nómina (Administrativo, operario sin auxilio de transporte, operario con auxilio de transporte, operario con horas extras, etc) que cada empresa puede manejar. La determinación de estas categorías se realiza teniendo en cuenta para cada tipo, que porcentaje de recargos se le adicionará al concepto de sueldos de cada categoría, teniendo en cuenta que estos porcentajes están referidos principalmente a conceptos de horas extras, prestaciones e impuestos, y son estos valores agregados a los sueldos los que integraran el costo de nómina. Para registrar la categoría de nómina en un tipo específico, se debe determinar el porcentaje de utilización anual que tendrá ésta, registrar el número de plazas pertenecientes a la categoría y la ocupación de las mismas. Dentro del presupuesto de nómina, se debe además realizar el registro de cada uno de los empleados pertenecientes a cada categoría, lo que se debe generar automáticamente cuando se registra toda la información concerniente al manejo sistematizado de la nómina de la empresa. 39 Una vez realizado el presupuesto de nómina se podrán efectuar las revisiones de este con el apoyo de la información obtenida, los valores presupuestados y las plazas ocupadas. El reporte de presupuesto de nómina debe incluir todos los aspectos anteriormente mencionados. La Tabla 4 muestra cada uno de los aspectos incluidos en un presupuesto de nomina para una categoría determinada: Tabla 4 Presupuesto de Categorías de Nomina En la Tabla por cada empleado se detalla: • CATEGORIA: 1 Administración sin Auxilio de Transporte • NIVEL AL QUE PERTENECE: 10-5-5 ( Centro de Costos: Contabilidad) • DESCRIPCION DEL CARGO: Asistente de Contabilidad • FECHA ACTUAL • SALARIO DIARIO PRESUPUESTADO: $52.757,123 • SI ES COSTO DIRECTO O INDIRECTO • PLAZA PRESUPUESTADA Vs PLAZA OCUPADA • PORCENTAJE DE UTILIZACION: Según turnos y horarios parametrizados. • PRESUPUESTO MENSUAL Y ANUAL El Anexo 4 muestra toda la información de la nomina de la empresa MAQUINPLAST S.A., cabe aclarar que los datos no están ajustados a los valores manejados en la empresa. 40 11.2.2.3. Presupuesto de Gastos Indirectos: Estos gastos están representados por los gastos fijos indirectos de fabricación como por ejemplo los gastos fijos de operación (administración y ventas), pero no se debe tener en cuenta las depreciaciones de activos fijos, ni ningún gasto relacionado con la nómina. Los gastos fijos deben ser organizados por tipo de gasto, los cuales se pueden identificar y definir a partir del catalogo contable. Entre las clasificaciones de gastos se pueden encontrar: • Materia prima indirecta • Otros insumos • Gastos financieros • Servicios • Refacciones • Otros gastos Esta clasificación de gastos es la que tiene como base el sistema E.R.P. El registro de los tipos de gasto debe contar con los siguientes parámetros: • Descripción: nombre del gasto • Clasificación: en que categoría de las anteriores se dispondrá el gasto. • Deducible?: SI es deducible aplica costos. • A Prorratear?: Cuando el gasto es prorrateable se debe establecer el monto mensual a prorratear, la unidad de prorrateo (porcentaje, unidades, etc.), total de unidades a prorratear. Una vez se tenga el registro de los gastos fijos, se precede a asignar cada unos de estos a los diferentes niveles, teniendo en cuenta que a los tipos de gastos que no hayan sido determinados como prorrateables se les debe 41 colocar el monto que se le asigna al nivel seleccionado respecto al tipo de gasto. Cuando el gasto haya sido distribuido en los diferentes niveles, el sistema E.R.P calcula el costo de unidad de prorrateo, las unidades ya prorrateadas y las unidades faltantes por prorratear. Para la verificación de la asignación y prorrateo de los gastos por cada nivel, se debe generar un reporte con el detalle de cada uno de estos conceptos. Esto facilita a las empresas el control del gasto por secciones de la empresa y diferenciar mas fácilmente entre gastos fijos y gastos variables. El reporte de gastos indirectos referenciados para la empresa MAQUINPLAST S.A. se puede observar en el Anexo 5. 11.2.3. MARGEN DE UTILIDAD Establecer un margen de utilidad adecuado a las expectativas de los socios o accionistas es una decisión delicada debido a que el porcentaje de utilidad que se fije, tendrá efecto sobre el nivel de ventas deseado y los precios de venta de los productos. En este punto es muy importante que se tenga en cuenta lo que representa para la empresa el costo interno; generalmente es la suma de todos los gastos fijos deducibles de la empresa. Inicialmente hay que tener en cuenta el monto de la inversión o valor de empresa, representada por la reposición actualizada de los activos fijos y otros factores. La relación entre el margen de utilidad y el costo interno se utiliza para determinar el precio de venta de un producto, sumando la tasa anual o mensual esperada al costo interno. También es muy importante tener en cuenta otros 42 tipos de valor que una empresa puede tener y que tendrán efecto sobre el margen de utilidad, know how, prestigio, zona geográfica, capital intelectual, etc. Debe tenerse en cuenta además las diferentes tasas impositivas según la legislación con la que la empresa se rige como el impuesto sobre la renta y el porcentaje de participación que tiene el personal en las sobre-utilidades. El reporte debe indicar claramente cada uno de los efectos anteriormente mencionados y ajustarlos al margen de utilidad deseado, realizándose los cálculos que establezcan en VPN (Valor Presente Neto) la tasa anual esperada en términos de recuperación de la inversión. Para ver la totalidad de la información acerca de la Conformación del Margen de Utilidad y su Relación con el Costo Interno, ver Anexo 6. 11.2.4. GASTOS VARIABLES Y NIVEL DE VENTAS. El nivel de ventas esta representado por la suma del margen de utilidad y el total de gastos; y el total de gastos es la suma de los gastos fijos mas lo gastos variables. Como se esta tratando la elaboración del presupuesto, el nivel de gastos variables se considerara teniendo en cuenta datos históricos de la empresa, como estados de resultado y balances de comprobación. De esta manera se identifica la participación adicional que se obtiene en términos de porcentaje, entre otros de materia prima directa, procesos externos y comisiones sobre ventas. La determinación del nivel de ventas estimado, que permita cubrir los gastos variables, el margen de utilidad y el presupuesto de gastos fijos es una herramienta importante de manejo de proyecciones y estrategia empresarial; que soportadas con el uso de software especializados se convierten en un factor importante de manejo gerencial en términos de competitividad. Lo que se obtiene con el registro del margen de utilidad esperado y el nivel de ventas presupuestado es una proyección del estado de resultados. 43 11.2.5. INTEGRACION DE LOS COSTOS HORA 11.2.5.1. Identificación De Las Unidades De Costo. En una empresa manufacturera se pueden identificar dos tipos de unidades de costo, las unidades de costo productivas y operativas. Las primeras son las que contribuyen a la transformación del producto, las otras son las que apoyan el control y flujo de información relacionada. Dado que el enfoque del proyecto se centra en el área de producción haremos referencia solo a las unidades de costo productivas. Las unidades de costo están determinadas por la forma en que esta organizado el personal de producción, de tal forma que una unidad de costo puede corresponder a una sola persona o bien a un grupo de personas que trabajan u operan un equipo especifico; también dependerá de la forma de medir la productividad o los costos estimados. Cada unidad de costo debe estar registrada en la estructura funcional al nivel del centro de costo, para poder establecerles un costo por hora de trabajo. Los centros de costo podrán agrupar varias unidades de costo, si estas son equivalentes, es decir, realizan un mismo tipo de actividades y se desea que tengan el mismo costo por hora. Esto es importante ya que si se consideran los sueldos, depreciaciones, gastos indirectos y horarios de trabajos de forma independiente para cada unidad de costo, resultaría un costo de hora distinto para cada una de ellas y unificarlas no seria posible. Hay que tener en cuenta que una unidad de costo puede ser una persona (operario), el puesto de trabajo o la máquina según su participación en el costo del centro o sección a la que pertenece. Parte de las unidades de costo para MAQUINPLAST S.A. en el área de producción se detalla en la Tabla 5. 44 Tabla 5. Unidades de Costo En la Tabla se observa que cada una de las Unidades de Costos se encuentra asignada al nivel Centro de Costo. U.C: Unidad de Costo, cada una se identifica con un codigo dentro de la estructura funcional: Ejemplo: U.C: ES03 ARMADOR 2 Pertenece al departamento Producción (40), a la sección Estructuras (40-10) y al centro de costos Estructuras (40-10-5), y es una unidad de costo de tipo productivo que labora 48 horas a la semana. El total de las Unidades de Costos de la empresa MAQUINPLAST S.A. se encuentra en el Anexo 8. 11.2.5.2. Turnos Y Horarios En toda organización se manejan unidades de tiempo como medidas de desempeño y evaluación por lo tanto se debe conocer el tiempo disponible de la empresa para producir y esto se conoce a través del registro de turnos y horarios de trabajo. El tiempo disponible de la empresa es un parámetro necesario en la determinación de los costos por hora que, a su vez son esenciales para la medición de la productividad y son la base para el calculo de la nómina. En la 45 empresa MAQUINPLAST S.A. solo se maneja un turno diario denominado turno de planta y se muestra en la Tabla 6. Tabla 6. Turnos y Horarios. 11.2.5.3. Integración De Costos. El costo por hora de cada unidad es el resultado de dividir el costo interno correspondiente de la unidad entre el número de horas de labor. El proceso utilizado en MAQUINPLAST S.A., a través del sistema E.R.P. para determinar los costos por hora de las unidades de costo, es el siguiente: 1. Se distribuyen todos los gastos fijos en los centros de producción. 1.1 - Se suman todos los gastos fijos de producción y se determina en qué porcentaje participan los gastos fijos de cada departamento de producción respecto al total. 1.2 - La suma de todos los gastos fijos de administración y ventas se prorratea entre los departamentos de producción de acuerdo al porcentaje calculado en el punto anterior. 1.3 -Por cada departamento de producción: 1.3.1 - Se suman todos los gastos fijos de sus secciones y se determina en que porcentaje participan los gastos fijos de cada sección respecto al total. 46 1.3.2 La suma de los gastos fijos que se le prorratearon al departamento (punto 1.2) más los que se identificaron a ese nivel se prorratea entre sus secciones de acuerdo al porcentaje calculado en el punto anterior. 1.3.3 - Por cada sección del departamento: 1.3.3.1. - Se suman todos los gastos fijos de sus centros y se determina en que porcentaje participan los gastos fijos de cada centro respecto al total. 1.3.3.2 - La suma de los gastos fijos que se le prorratearon a la sección (punto 1.3.2) más los que se identificaron a ese nivel se prorratea entre sus centros de acuerdo al porcentaje calculado en el punto anterior. 2. Por cada centro de producción: 2.1 - Se suman todos los horarios de sus unidades de costos. 2.2 - La suma de gastos fijos que se les prorratearon (punto 1.3.3.2) más los que se identificaron en ese nivel se dividen entre la suma del punto anterior (2.1), y el resultado corresponde al costo por hora para cada una de las unidades de costo del centro. Gráfico 2. Distribución de Gastos para Obtener el Costo Hora. 47 Ejemplo para calcular el costo hora de una unidad productiva: 1. Existe un solo Departamento de Producción que se compone de 5 secciones. 2. Los gastos indirectos (gasto de administración y ventas) tienen un valor de $1.000.000 3. Los gastos fijos de cada Sección del departamento son: • Sección 1: $400.000 (20% de participación) • Sección 2: $600.000 (30% de participación) • Sección 3: $500.000 (25% de participación) • Sección 4: $300.000 (15% de participación) • Sección 5: $200.000 (10% de participación) 4. La suma de todos estos gastos es igual a $2.000.000, que representa el total de gastos fijos del Departamento. 5. Se le debe sumar $1.000.000 correspondientes a los gastos indirectos por lo que el gasto del departamento asciende a $3.000.000 que se deben prorratear según el porcentaje de participación de cada sección. 6. Después de este prorrateo nos enfocaremos en la sección 2 que cuenta con 2 Centros de Costos, para determinar el costo hora ya que el método aplicara igual para el resto de las secciones. • Centro de Costo 1: $240.000 (40% de participación) • Centro de Costo 2: $360.000 (60% de participación) 7. De acuerdo al porcentaje de la participación de la sección 2 (30%), en el gasto fijo del departamento su gasto fijo asciende a $3.000.000 X 30% = $900.000. los cuales se prorratean ahora entre los centros de costos según su participación en el gasto fijo de la sección. 8. Ahora nos enfocaremos en el Centro de Costo 2; que por su grado de participación (60%) aumenta sus gastos a $900.000 x 60% = $540.000. 9. Suponiendo que el Centro de Costo 2 tiene un total de 3 Unidades Productivas y que la suma de sus horarios da un total de 48 horas x 3 = 144 horas , entonces: 10. El Costo por Hora se define por la division entre el valor obtenido en el numeral 8 ($540.000) y el valor obtenido en el numeral 9 (144 horas). Este 48 resultado determina entonces el Costo por Hora para cada una de las Unidades de Costo del Centro. 11. VALOR DEL COSTO HORA= $540.000/144 HORAS= 3750 $/HORA Si existiera más de un departamento de producción se debía determinar su porcentaje de participación en el total de gastos fijos para prorratear los gastos indirectos según este porcentaje y continuar con los pasos para obtener el costo hora por cada centro de costo. 11.2.6. PRESUPUESTO DE TIEMPO MUERTO Es claro para toda empresa que no hay operación perfecta y que siempre existe un rango de tiempo, denominado tiempo muerto, representado por el tiempo en el que no se esta generando valor dentro de la organización a través de los procesos productivos. Por tanto es clara la necesidad de identificar y cuantificar en forma precisa y clara el monto, en lo referente a tiempo y costos de estos tiempos, con el fin de integrarlos al modelo de costos y establecerlos, entre otras acciones como puntos de mejora y de evaluación de avance en la consecución de resultados a través de la disminución de tiempos muertos. Inicialmente el presupuesto de tiempos muertos se determino para MAQUINPLAST S.A. en un 30% del tiempo total (48 horas), cantidad determinada como aceptable, y que se adapta a las condiciones y el modelo de producción de la empresa. Pero los tiempos muertos productivos no son el único factor a tener en cuenta, se deben tener en cuenta los tiempos muertos empresa, pero ambos deben estar en función del tiempo muerto total. Para la empresa se determino que el tiempo muerto empresa se encontrara en el 15% rango suficiente para no estrechar ni ampliar el margen de error concedido al tiempo muerto ocasionado por acciones no operativas o acciones administrativas. 49 En el cuadro 3 se puede visualizar claramente la forma de manejar los tiempos productivos en las horas laborales. Cuadro 3. Distribución del Tiempo en la Unidad de Costo. TOTAL DE HORAS DISPONIBLES = 48HORAS TIEMPO MUERTO (30%) = 14,4 HORAS PRODUCTIVIDAD MINIMA EMPRESA (70%) = 33,6 HORAS TIEMPO TIEMPO MUERTO MUERTO EMPRESA UNIDAD 15% 85% 2,16 HORAS 12,24 HORAS TIEMPO MUERTO UNIDAD 26,70% 12,24 HORAS PRODUCTIVIDAD MINIMA UNIDAD: 73,3 % 33,6 HORAS TOTAL DE HORAS RESPONSABILIDAD DE LA UNIDAD = 45,84 Ahora se puede realizar un análisis comparativo entre las horas productivas y las horas muertas así como el costo por hora normal y productiva, registrando además el porcentaje de productividad para aplicar en la programación de la unidad sobre las órdenes de trabajo; en el caso de MAQUINPLAST S.A. es del 100%. En el Anexo 9 “Productividad Mínima y Costos por Hora Productiva de Unidades de Costo Productivas”, se pueden observar efectuar este análisis. 50 los detalles para 11.2.7. PRODUCTIVIDAD ACTUAL Una vez obtenidos los resultados de Presupuesto de gastos, Margen de utilidad, Nivel de ventas y de los índices de Productividad, se tienen elementos de decisión y análisis importantes si se realiza una comparación de los niveles de productividad actuales con los presupuestados. Como se representa en la Tabla del Anexo 10 “Estado de Resultados Proyectados”, este tipo de acciones permiten visualizar de forma clara la situación actual con la situación presupuestada. Todo esto con el fin de cumplir con el criterio de Rentabilidad esperado utilizando los niveles de productividad mínimos para cumplir dicho presupuesto; y dada la relación del nivel de ventas con el índice de productividad, queda determinado para la empresa de forma mas clara y precisa, las acciones que en términos estratégicos, financieros y operativos podrían llevar a cabo, con el fin de elevar sus indicadores de producción, mejorar en cada uno de sus procesos administrativos y de esta manera manejar técnicas de aumento de competitividad mas enfocadas hacia el desarrollo sostenible. 11.2.8. ESTRUCTURA DE PROCESOS La estructura de procesos se realiza con el fin de identificar todos los procedimientos que se ejecutan en la empresa de manera que se puedan establecer métodos técnicos de operación que sean del conocimiento y pleno dominio del personal involucrado y que les permita identificar las tareas que conforman la fabricación de los productos con sus diversas variantes. Una estructura de procesos debe estar conformada por tres elementos: PROCESOS: Es un grupo de actividades relacionadas entre si que llevan al logro de un resultado. En MAQUINPLAST S.A. se encontraban identificados 59 procesos. 51 Un ejemplo es el proceso de Cilindrado Bronce que contiene las actividades: • DESVASTE • ACABADO ACTIVIDAD: Es un conjunto de pasos u operaciones que conforman un método de trabajo. El resultado de una actividad se expresa en unidades de medida o de producción, estas unidades no son necesariamente resultados de las acciones realizadas. Las unidades tanto para la actividad Desvaste como para la actividad acabado son centímetros (cm). GRADO DE DIFICULTAD: Una misma actividad puede tener ciertas variantes que hace que consuma mayor o menor cantidad de tiempo y por consiguiente mayor o menor costo, la razón por la cual consume más o menor tiempo constituye el grado de dificultad. La definición de los grados de dificultad debe ser el resultado de analizar la forma en que las operaciones de la activad se realizan, y que las variantes de las resultantes sean como por ejemplo el utilizar una materia prima diferente o el utilizar una secuencia o técnica diferente. Los grados de dificultad para el proceso Cilindrado Bronce y sus actividades Desvaste y Acabado se representan en la Tabla 7: Tabla 7. Muestra del diseño de la estructura de procesos Las tres primeras columnas representan la codificacion según la configuración de la plataforma E.R.P. de Procesos, Actividades y Grados de Dificultad. Ejemplo: PROCESO: 80 Cilindrado Bronce ACTIVIDAD: 80-10 Acabado GRADO DE DIFICULTAD: 80-10- 5 Único 52 Además se encuentra consignado el tipo de unidad productiva de la actividad y el tipo de tiempo estándar que maneja el grado de dificultad. 11.2.8.1. Importancia De La Estructura De Procesos Es fundamental en la determinación de precios de ventas de productos; ya que a partir de las actividades definidas, y relacionadas a cada una de las unidades de costo, se determinan los costos de los grados de dificultad; que sumados a los costos de materiales, procesos externos; los márgenes de utilidad y comisión de venta, proporcionan los precios de los productos. Es de vital importancia en el área de producción, dado que con base en esta se generan las actividades de las órdenes de trabajo que posteriormente son utilizadas en la planeación de producción. La Grafica 3 que se presenta a continuación muestra la relación de la Estructura De Procesos con los demás módulos de integración, desarrollados en la plataforma E.R.P. Gráfico 3. Relación de la Estructura de Procesos. 53 11.2.9. DEFINICION DE LA ESTRUCTURA DE PROCESOS PARA LA EMPRESA MAQUINPLAST S.A. Inicialmente utilizando la estructura funcional de la empresa se extrajeron por cada sección del departamento de producción las diferentes actividades que allí se realizan, luego analizando cada una de ellas se determina, cuales por su grado de complejidad podían ser catalogadas como actividad o como proceso. Una vez definidas cuales serán catalogadas como procesos se determinaron el numero de actividades que pertenecían a cada uno de los procesos, posteriormente a cada una de las actividades se le identifico la unidad de medida tomando como base entre otros referentes, listas de precios, cotizaciones, formatos que utiliza el área de ventas, entrevistas con los encargados del área de producción, visitas a los puestos de trabajo y recopilación de información directamente por parte de los operarios. Para adaptar cada uno de los procesos al modelo productivo, cada Proceso se debe parametrizar de tal manera que se distribuya automáticamente en el plan de producción, además a cada uno de los procesos debe indicársele si es de tipo productivo o tipo operativo. A cada una de las actividades que conforman un proceso debe indicársele la unidad con la que se va a manejar pero además debe indicarse si esta si esta maneja una unidad alterna, ya que esto posteriormente servirá para indicar consumos y variación en los grados de dificultad. Para la asignación de los grados de dificultad es de gran importancia definir si este es único en la actividad o si la actividad cuenta con más grados de dificultad. Posterior a esto a cada grado de dificultad se le debe indicar si maneja un tiempo estándar fijo o si maneja tiempo de tipo variable. Inicialmente el análisis de cada una de las variables que intervenían en el proceso productivo de MAQUINPLAST S.A. arrojó una estructura de procesos, extensa y compleja, cuyo análisis permitía visualizar claramente cada variable en los procesos, actividades y grados de dificultad, pero llevarlo a la práctica no era posible. La Estructura de Procesos Inicial se detalla en el Anexo 11. 54 Debido a que el proceso productivo de la empresa contiene muchas actividades que en su mayoría no les es posible identificar un tiempo estándar, o implican el uso de recursos humanos y económicos de manera inoficiosa, dado que su medición se reduce a décimas de segundo, la estructura de procesos se modifica de tal manera que se unifican actividades en una sola, sin que esto implique, según la experiencia que se tiene, una variación significativa en el modelo de tiempos estándar. Aunque es recomendable que los tiempos estándar asociados a los grados de dificultad sean de carácter variable. Bajo este contexto la Estructura de Procesos Actual es la que se detalla en la Tabla 8. Tabla 8. Estructura de Proceso Actual 55 11.2.10. MECANISMOS Y COSTO ESTANDAR En este punto se deberán relacionar las actividades con las unidades de costo, inicialmente asignando a cada grado de dificultad tiempos unitarios. Se puede definir como mecanismo, la relación entre una actividad y una unidad de costo, donde una misma actividad se puede realizar en diferentes unidades de costo y una unidad de costo puede realizar diversas actividades. Desde el punto de vista de la actividad los mecanismos representan los diferentes centros de trabajo en donde esta se puede ejecutar y desde el punto de vista de unidad de costo los mecanismos representan las diferentes actividades que puede realizar. Como los grados de dificultad ya se encuentran definidos para cada actividad, es necesario conocer los tiempos estándar que aplicaran para cada uno. Los tiempos estándar de los grados de dificultad se obtienen durante la aplicación del método de trabajo establecido, y son conocidos por el personal involucrado. Estos tiempos son los que se definen para que una unidad de costo realice una cantidad mínima de unidades de una actividad en un grado de dificultad específico. El procedimiento para la asignación de mecanismos, se relaciona directamente con la estructura de procesos definida para la empresa. Se debe asignar la unidad de costo para dicha actividad, indicando si la unidad de costo es de tipo productivo u operativo, luego se procede a establecer el numero mínimo de unidades que esa unidad de costo asignada puede realizar por ejemplo 1 pieza, 1 millar, etc. Dependiendo la unidad en que se puede medir y controlar la actividad esta cantidad servirá de base para establecer y registrar los tiempos estándar. Para la aplicación de este procedimiento en MAQUINPLAST S.A., se definieron todas las unidades de las actividades en función del tiempo. Así cada actividad consume Horas, Minutos o Segundos y la cantidad mínima a consumir se 56 definió como un (1) minuto. En caso de que la actividad la realicen Maquiladores se debe definir el costo mínimo del proceso externo. Una vez registrados y relacionados todos los Mecanismos se procede al registro de los tiempos estándar. Para cada unidad costo existente, se debe asignar el tiempo que gasta en realizar la cantidad mínima de unidades establecidas para la actividad. Posteriormente se relaciona con el grado o los grados de dificultad especificados para la actividad, y según el prorrateo de gastos que se realizó anteriormente para cada centro de costos queda establecido el costo por producir cada cantidad mínima en esa unidad de costos. Como en MAQUINPLAST S.A. se estableció que las unidades mínimas de producción serian horas o minutos para cada grado de dificultad, y los tiempos estándar fueron establecidos de tipo variable, (como se puede observar en la Estructura de Procesos, Tabla 8), el tiempo estándar que se asigne estará multiplicado por la cantidad de minutos u horas que se le asignen como duración de la actividad en la ingeniería de producto. El registro de mecanismos y tiempo estándar se relaciona en el Anexo 12, “Costos Estándar”. 11.3. INGENIERIA DE PRODUCTO La definición e implementación de una ingeniería de producto en una empresa se sintetiza en la creación y definición de esquemas y modelos de producción, adaptados a las necesidades y requerimientos de la organización. Es en este punto donde se realiza la integración de las actividades de Manufactura, los materiales que intervienen en el proceso, el costo y el tiempo de fabricación de los productos y ordenes de trabajo para una cantidad definida. Para el desarrollo de la ingeniería de producto en MAQUINPLAST S.A. se implemento a través de la plataforma E.R.P, 57 una herramienta de diseño, automatización y calculo de del proceso de fabricación denominada Línea De Producto. 11.3.1. LINEA DE PRODUCTO La línea de producto es un esquema conceptual que representa la integración de cada uno de los recursos utilizados en el proceso de fabricación de los diferentes productos de la empresa, como son Actividades, Materiales, Costos y Tiempos de fabricación. El diseño básico de una línea de producto se compone de los siguientes elementos: • ETAPAS • DATOS • ACTIVIDADES • PROCESOS EXTERNOS • MATERIA PRIMA • SUBPRODUCTOS Las líneas de producto permiten la flexibilización y automatización de los procesos, permitiendo configurar y parametrizar, de acuerdo a las diferentes propiedades de los productos el consumo de materiales, subproductos y actividades, generando para cada caso el costo y tiempo de fabricación, lo que da lugar a la definición de los precios de venta, relacionando directamente a la línea de producto con un proceso de cotización detallada y precisa, que es la finalidad de la creación de una estructura de costos inteligente. Además de la automatización de cálculos y la facilitación de la integración de costos, la línea de productos, es punto de referencia en la generación y calculo de requerimientos de materiales y de actividades o maquilas al momento de crear las órdenes de trabajo. 58 Pero antes de la ejecución de una línea de producto se requiere de un proceso de parametrización previo, y se debe contar además con cada uno de los aspectos técnicos y metodológicos ejecutados previamente, como la definición de una estructura de procesos, definición de unidades de costo, definición de costos hora y registro de materias primas y proveedores entre otros. Durante la definición de de las líneas de productos se deben seguir los pasos mostrados en el cuadro 4. Gráfico 4. Flujo de Información Línea de Productos. 11.3.2. CATALOGO DE ARTICULOS Las condiciones de implementación de una plataforma E.R.P traen como consecuencia que se deba detallar de forma concreta el tipo de artículos que se van a registrar. Para el caso de MAQUINPLAST S.A. los tipos de artículos manejados por el sistema son 7: • MATERIA PRIMA DIRECTA • MATERIA PRIMA INDIRECTA • REFACCIONES • OTROS INSUMOS • PRODUCTOS DE LINEA • PRODUCTOS DE CLIENTES • MATERIALES DE CLIENTES 59 Dadas las condiciones del modelo de producción de MAQUINPLAST S.A. solo se utilizaran los tipos de artículos: Materia Prima Directa, Materia Prima Indirecta, Otros Insumos, y Productos De Línea; en esta empresa no se trabaja con materiales ni productos de un cliente específico. 11.3.3. DEFINICION Y REGISTRO DE LA MATERIA PRIMA Para el registro de la materia prima es necesario tener en cuenta que existen ciertas condiciones metodológicas proporcionadas por la plataforma E.R.P. Se debe tener en cuenta que cada tipo de producto puede agrupar varias materias primas con propiedades similares, distinguiéndolos por clases de productos, lo que permitirá estructurar de forma mas precisa el catalogo de productos. La creación de una clase de productos, perteneciente al tipo materia prima directa debe contener los siguientes parámetros: • IDENTIFICACION DE LA CLASE: Nombre a asignar a la clase • DEFINICION DE ORIGEN: Se debe definir si los productos se fabrican o se compran. Como se esta definiendo materia prima, todas las clases se identifican con origen compra. • UNIDAD DE COMPRA: Se establece la unidad con la que se va a manejar la MP en el almacén. No necesariamente debe ser la unidad con la que se adquiere la MP al proveedor. • UNIDAD DE VENTA: Si las materias primas se venden se debe indicar esta acción, así como la unidad de venta. • UNIDAD ADICIONAL: Especificar otra unidad de manejo de la MP. • DIMENSIONES: La materia prima puede manejar más de una dimensión. • CLAVE INICIAL: Es el código con el cual se identifica una clase de producto determinada. Hay que tener claro que este código puede ser 60 utilizada además como parámetro de codificación para cada producto perteneciente a la clase, adicionando a la codificación propia sus características individuales. Una vez creadas las clases se recomienda tener por escrito el catalogo de MP y obtener su aprobación por parte de los encargados de producción, ventas y almacén antes de ingresarlos al sistema. Para la creación e ingreso de productos al sistema es necesario que se tengan en cuenta los criterios de almacenamiento y manejo de inventarios que tenga la empresa, para esta parte en especial es indispensable que se tenga un sistema de codificación implementado y que este se ajuste al modelo de funcionamiento que tenga el software. Inicialmente se debe asignar a cada clase su respectivo grupo de materias primas, teniendo en cuenta los siguientes parámetros para cada artículo: • CODIGO DEL ARTICULO: Se debe tener en cuenta que el código puede tener incluido el código de la clase para una mejor identificación. • NOMBRE DEL PRODUCTO • MEDIDA: Medida del producto en las unidades especificadas según el origen de la clase. • UNIDAD DE COMPRA • UNIDAD DE CONSUMO • UNIDAD DE VENTA A cada producto luego de su creación, debe asignársele un precio de compra y un precio de venta si se requiere. Para la asignación del precio de compra se deben tener en cuenta: Proveedor, unidad de presentación del producto, factor de equivalencia con la unidad de compra y con la unidad de salida, descuentos que presente el producto y el I.V.A de compras. 61 Cada clase con sus productos se registrara a través del almacén y se podrán ejercer controles sobre el inventario de manera especifican por cada clase. Esto se puede observar en la Tabla 9. Tabla 9. Catalogo de Productos. TIPO: MATERIA PRIMA CLASE: ACERO 1020 11.3.4. CATALOGO DE PROVEEDORES Después de la creación y registro de las materias primas estas deben ser relacionadas con el catalogo de proveedores los cuales se dividen en dos clases; Nacionales y Extranjeros; y deben cumplir con estas especificaciones para su registro: • NOMBRE • RESPONSABLE • DIRECCION • MUNICIPIO • DEPARTAMENTO • PAIS • RUT • FORMA DE PAGO • DIAS DE CREDITO 62 Una vez registrados lo proveedores se les debe asignar a cada uno de ellos su cuadro de descuentos definiendo el tipo de descuento que puede ser: Fijo, Por Volumen o Acumulativo. También es importante determinar los precios de venta de cada uno de los productos que ofrecen los proveedores así como un control del estado de cuenta de cada uno. El catalogo de proveedores que registra MAQUINPLAST S.A., se relaciona en el Anexo 13. Una vez registrado tanto el catalogo de materias primas como de proveedores se procede a la definición de la línea de producto. La línea de producto puede abarcar una gama de productos del mismo tipo o de varios tipos dependiendo la forma en que estas sean definidas. Entre más especializados sean la línea de productos más fácil será la labor de cotizar los productos que contemplen dicha definición. Si la empresa fabrica varios tipos de productos y estos se distinguen porque cada uno de ellos requiere procesos y materias primas con especificaciones diferentes, por cada tipo de productos se requerirá una línea de productos distinta. 11.3.4.1. Productos Base Para Líneas De Productos El diseño de una línea de productos inicia con la creación de un producto base para evaluar los resultados del costo de una línea. El registro de un producto base se realiza de igual manera que el registro de materias primas con la diferencia de que el tipo de artículo se define como producto de línea y no como materia prima directa. 11.3.4.2. Vigencias De Las Líneas De Productos La vigencia de una línea de producto consiste en establecer la fecha de creación de la línea o su fecha de modificación. Además en la asignación de la vigencia se debe relacionar el producto base creado con la línea de producto. 63 Para MAQUINPLAST S.A., inicialmente se asignó a cada grupo de productos una línea de producto que cubriera el total de las variantes que podría presentar el grupo de productos con características similares. Pero luego de efectuar un análisis sobre la complejidad y lo extenso que sería crear una línea por cada grupo de producto, dada la variedad y la cantidad de subproductos que allí se fabrican (alrededor de 5.000); todo esto adicionado con la variación de la estructura de procesos que simplificó y unificó la mayoría de las actividades, genero que se tomara la decisión de realizar una Línea Única De Producto que me permitiera la fabricación y posterior costeo de cualquier pieza o subproducto que se fabricara en la línea de ensamble de MAQUINPLAST S.A. 11.3.4.3. Estructuración De La Línea De Producto El primer paso en la estructuración de las líneas de producto en MAQUINPLAST S.A., fue la elaboración del listado de los productos que se fabricaban en la empresa identificando para cada tipo las variantes existentes. Posteriormente se diseñaron los diferentes flujo-gramas de procesos para identificar en cada clase de productos las variantes que impliquen actividades substancialmente diferentes. Una línea de producto se divide en etapas y una etapa puede contener: datos, actividades, materias primas, maquilas y subproductos. La plataforma E.R.P. que soporta la línea de productos maneja diferentes tipos de datos para la composición de cada etapa. Estos datos pueden ser: Constante: Este tipo de dato es uno con valor fijo que será utilizado en el cálculos de otros datos, su finalidad es la de hacer más claras las definiciones de los cálculos para tales otros datos. Regularmente se utilizan para definir factores, tales como los de consumo, desperdicio o merma de materias primas. 64 Variable: Es un dato cuyo valor se deja abierto para que lo defina el usuario cuando utilice la línea de productos. Una razón para definir un dato como tipo variable es porque resulta mas cómodo alimentar el valor del dato en el momento de cotizar el producto, que resolver su valor a través de cálculos (fórmulas) que resulten demasiado complejas, al menos al momento de la implantación del sistema. En este tipo de dato se puede fijar un valor predeterminado (valor “mas común”), del dato e incluso poder limitarlo en un intervalo de valores mínimo y máximo. Así el usuario al momento de utilizar la línea de productos podrá modificar este valor por aquel que corresponda al producto a cotizar y que sea un valor permitido. Fórmula: es un dato cuyo valor será determinado por una o varias operaciones matemáticas secuenciados aritméticas o de comparación, realizadas con valores de otros datos, sean constantes o variables alimentadas previamente. Rango: Es un dato al que se le definen varias opciones teniendo cada una de ellas un valor diferente. Este tipo de dato se puede parametrizar para predefinir mediante selección la unidad de costo, el grado de dificultad, o la materia prima. El siguiente paso en la estructuración es la agrupación de las actividades que se ejecutaran en cada etapa de la línea de producto. Generalmente la ejecución de las actividades se encuentra condicionada por el resultado de otros datos, dado que no todas las actividades se pueden llevar a cabo en la fabricación de un producto, mas si se tiene en cuenta que en MAQUINPLAST S.A. solo se diseñara una línea única de productos que permita fabricar el total de los productos. Para cada una de las actividades se debe definir una fórmula que determine la cantidad de unidades que se deben realizar de la actividad. En el caso 65 especifico de la empresa como la unidad de las actividades está referida en el tiempo para cada actividad, el dato tipo formula a aplicar me determinara la duración de esta. Además hay que agregar un dato tipo fórmula que determine el número de veces que se ejecutara la actividad. Para la ejecución de materias primas y subproductos en la línea de producto es necesario que ya se cuente con el registro previo de materias primas. La asignación de materias primas está sujeta a que la cantidad de consumo se encuentre determinada por un dato tipo formula, además debe estar sujeta también a una condición que solo permita su ejecución cuando exista el requerimiento dentro del producto. El manejo que se le da a los subproductos dentro de una línea de productos es el mismo que el de las materias primas. Como se tomo la decisión de crear una línea única de producto esta debía de realizarse de tal forma que cualquier proceso que interviniera en la fabricación del producto pudiera ejecutarse según la secuencia diseñada en el diagrama de flujo para este. Bajo este referente la línea única de producto se construyo utilizando una base de menús y subrutinas de programación, creando la formulación y las condiciones de ejecución de cada una de las etapas, datos, actividades y asignación de materias primas y subproductos, para que la línea se adaptara a cualquier elemento, pieza o repuesto que se fuera a fabricar. Para MAQUINPLAST S.A. cada una de las etapas representa uno de los procesos llevados a cabo para la fabricación de los diferentes productos y teniendo en cuenta esto, el menú diseñado consiste en una subrutina que pregunta al usuario cuales de las actividades es la que se va a ejecutar de las siguientes: • CORTE • ACTIVIDADES DE ESTRUCTURAS • ORNAMENTACION 66 • TORNEADO • FRESADO • ACTIVIDADES DE BANCO • PROCESO EXTERNO • PINTURA • FIN DE LAS ACTIVIDADES La línea con esta definición me permite ir de un proceso a otro lo que me facilita la creación de productos no importa cual sea su diagrama de flujo, dado que la subrutina de programación creada se configuro para que se repita cada que se termina de ejecutar una etapa hasta que se le indique fin de las actividades. 11.3.4.4. IMPORTANCIA APLICATIVA DE LA LINEA DE PRODUCTO. El modelamiento de la línea única de producto permite: • Generar de manera precisa y automática los consumos de materia prima para cada producto. • Determinación de los precios de venta de cada producto. • Generación de estadísticas de producción mediante el control de tiempos de procesos debido a que los tiempos estándares parametrizados son de tipo variable. • Obtención de los costos de fabricación. • Se convierte en una herramienta gerencial gracias a que cada que se genera un producto automáticamente se puede realizar una cotización del mismo. • Al realizar automáticamente los requerimientos de materias primas y teniendo parametrizado un punto de re-orden se mantiene estable un control de inventarios. • Generación de órdenes de producción. • Control de tiempos de producción. • Control de tiempos muertos. 67 • Mejora de indicadores de productividad. • Manejo y control efectivo de los costos variables. El modelo de la línea única de producto aplicado en MAQUINPLAST S.A. para un producto específico se representa en la Tabla 10: Tabla 10. LINEA UNICA DE PRODUCTO. La descripción detallada del informe de una línea de producto, proporciona como se denota en el ejemplo la siguiente información para la fabricación de 10 unidades de un mismo producto: • ETAPAS: Código y Nombre, ejemplo: 20 ACTIVIDAD DE ESTRUCTURAS 1 • DATOS: Tiempo de Preparación de Puesto o Máquina. (Dato Tipo Variable,1.5 min) 68 • ACTIVIDAD: Armar (Tomada de la Estructura de Procesos) (Proceso 10) Actividad 10-5, Grado de Dificultad 10-5-5) • UNIDAD DE COSTO: Armador 1 (Código ES01) • TIEMPO TOTAL DE LA ACTIVIDAD: 351,5 minutos • COSTO POR UNIDAD: (recordar que la unidad de producción son minutos (MIN) $253.352489 • COSTO TOTAL ETAPA: $92.568,41 • TIEMPO TOTAL ETAPA: 5 Horas, 51 Minutos. En este ejemplo podemos observar también en la Etapa 5 el consumo y costo de la Materia Prima. Es de aclarar que por política empresarial los datos y valores arrojados por el sistema no se ajustan a los manejados por la empresa MAQUINPLAST S.A., y solo se utilizan para dar ejemplos de aplicación. En el Anexo 14 se podrá observar todo el reporte de la estructura de una Línea de Producto para la fabricación de un producto específico. 69 12. CONCLUSIONES • A través de la creación de la línea única de productos se logro diseñar un modelo de costeo y cotización de cada una de las piezas que se fabrican en MAQUINPLAST S.A., que a su vez al convertirse en un conjunto de sub-productos adicionados a las actividades, generan el costo final de una máquina selladora. • Con la determinación de los gastos fijos directos e indirectos y de los gastos variables en la empresa, la utilización de la línea única de productos permite la asignación precisa de costo de actividades, materias primas y tiempos de producción en la fabricación de máquinas selladoras. • Los costos indirectos de fabricación identificados en MAQUINPLAST S.A. están representados principalmente por actividades de mercadeo y de servicio al cliente. La estrategia a implementar para la reducción es la recuperación de estos a través de utilidad y/o precio de venta. • Se determino que la unidad de medición para la determinación del costo de las actividades serán minutos (MIN), para consumo de materia prima serán metros (m), centímetros cuadrados (cm2) y unidades (U). • Con la implementación de la estructura de costos en MAQUINPLAST S.A. se logro una determinación muy precisa de los costos hora de producción permitiendo así el manejo de costos variables de forma exacta teniendo en cuenta además de la cantidad de producción, la variación de tiempo en la ejecución de las actividades. • La ejecución del modelo de la línea única de producto implico la toma de tiempos de las actividades que se ejecutan en cada centro de costo, lo que dio inicio al proceso de manejo de estadísticas de producción y estandarización de tiempos de ejecución de actividades. 70 • Es fundamental el apoyo de soluciones tecnológicas en el momento de requerir información en tiempo real que permitan tomar decisiones rápidas y concretas. • El modelo de cotización obtenido con la aplicación de la estructura de costos se ajusta a las necesidades que se tenían en MAQUINPLAST S.A. de obtener en detalle el importe del costo de producción y de esta manera estructurar basados en el margen de utilidad proyectado los precios de venta de las máquinas selladoras y de otros productos que allí se fabrican. • La determinación del nivel de ventas estimado, que permita cubrir los gastos variables, el margen de utilidad y el presupuesto de gastos fijos es una herramienta importante de manejo de proyecciones y estrategia empresarial; que soportadas con el uso de software especializados se convierten en un factor práctico de manejo gerencial en términos de competitividad. • Los elementos contenidos en un estado de resultados proyectado que contenga la comparación entre las variaciones presupuestadas sobre el nivel de productividad actual, sirven como herramienta estratégica para la empresa con el fin de elevar sus indicadores de producción, mejorar en cada uno de sus procesos administrativos (reducción de tiempos muertos) y de esta manera manejar técnicas de aumento de competitividad mas enfocadas hacia el desarrollo sostenible. 71 13 RECOMENDACIONES. • Vincular mas al personal de la empresa en los procesos de implementación de una plataforma E.R.P. de manera que al realizar los procesos de reingeniería que este conlleva, adquieran un compromiso de participación y colaboración frente a los cambios y no de oposición y rechazo. • Implementar un modelo tecnológico que agilice la generación y entrega de órdenes de trabajo. Este podría ser la instalación de ordenadores en planta donde cada operario pueda obtener la orden generada directamente desde el departamento de producción evitando así que el encargado se traslade entre los puestos de trabajo entregando las órdenes. • Iniciar un proceso de nombramiento y reconocimiento de los materiales manejados dentro de la fábrica, tanto en la administración como en la planta que genere una cultura de identificación única de cada artículo de producción. • Consolidar el modelo de generación y entrega de reportes de producción por parte de los operarios. • Iniciar un proceso de planeación estratégica enfocado al aumento de la competitividad y productividad teniendo como base los resultados optimizados con la implementación de la plataforma E.R.P. • Teniendo en cuenta las mejoras obtenidas en cuanto a automatización y velocidad en el reconocimiento de la información, coordinar planes estratégicos que vinculen directamente el plan de mercadeo con el modelo de producción. • Diseñar un plan de manejo de escalas de precios, ajustado al nuevo modelo de cotización, que ahora se podrá realizar en tiempo real, mas 72 preciso y solo con la variación en los márgenes de utilidad presupuestados. • Generar responsabilidades específicas a través de la cadena de información, con el fin de que cada involucrado en el proceso operativo reconozca sus competencias y sus obligaciones en la ejecución de los diferentes procesos 73 14. BIBLIOGRAFIA ♦ Mendez Rafael, Formulación y Evaluación de proyectos Tercera edición, editorial Quebecor World 2004 ♦ www.mailxmail.com/curso/empresa/materiales2 ♦ www.monografias.com/trabajos15/abc-costos/abc-costos.shtml ♦ www.monografias.com/trabajos16/costeo-por-actividades/costeo-poractividades.shtml ♦ www.monografias.com/trabajos12/pubenint/pubenint.shtml ♦ www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/ppiossp.htm ♦ www.gestiopolis.com/dirgp/adm/produccion.htm ♦ www.monografias.com/trabajos/produccion/produccion.shtml ♦ www.colciencias.gov.co ♦ www.google.com.co ♦ Nassir Sapag Chain, Preparación y Evaluación de Proyectos, Cuarta edición, editorial Mc Graw Hill. ♦ José Nicolás Jany Castro, Investigación Integral de Mercados, Tercera edición, editorial Mc Graw Hill. ♦ MANUAL PLATAFORMA E.R.P SIP G4. 74 ANEXOS 75 TABLA DE CONTENIDO INDICE DE TABLAS.......................................................................................... 1 INDICE DE GRÁFICOS ..................................................................................... 2 INDICE DE CUADROS ...................................................................................... 3 1. TITULO DE LA INVESTIGACIÓN ................................................................. 4 2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN........................ 5 2.1 ENUNCIADO DEL PROBLEMA ............................................................... 5 3 FORMULACIÓN ............................................................................................. 6 4 SISTEMATIZACIÓN ....................................................................................... 6 5. OBJETIVOS................................................................................................... 8 5.1 OBJETIVO GENERAL .............................................................................. 8 5.2 OBJETIVOS ESPECÌFICOS..................................................................... 8 6. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN .................................................. 9 6.1 JUSTIFICACIÓN....................................................................................... 9 6.2 DELIMITACIÓN ...................................................................................... 10 7. MARCO REFERENCIAL ............................................................................. 11 7.1 MARCO TEÒRICO ................................................................................. 12 8 MARCO CONCEPTUAL ............................................................................... 21 9 HIPÓTESIS ................................................................................................... 24 10 ASPECTOS METODOLÓGICOS ............................................................. 24 10.1 TIPO DE ESTUDIO A REALIZAR......................................................... 24 10.2 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN ........................................................... 25 10.3 FUENTES DE INFORMACIÓN............................................................. 26 10.3.1 PRIMARIAS: .................................................................................. 26 10.3.2 SECUNDARIAS: ............................................................................ 27 10.4 TRATAMIENTO DE LA INFORMACIÓN .............................................. 27 11. INFORME DE RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN .......................... 29 11.1. PRELIMINARES.................................................................................. 33 11.2. PLAN DE NEGOCIOS Y COSTO DE PROCESOS............................. 34 11.2.1. ESTRUCTURA DEPARTAMENTAL ............................................. 34 11.2.2. PRESUPUESTO DE GASTOS FIJOS .......................................... 36 11.2.2.1. Registro de Activos Fijos: ........................................................... 37 11.2.2.2. Categorías de Nómina: .............................................................. 39 11.2.2.3. Presupuesto de Gastos Indirectos: ............................................ 41 11.2.3. MARGEN DE UTILIDAD ............................................................... 42 11.2.4. GASTOS VARIABLES Y NIVEL DE VENTAS. ............................. 43 11.2.5. INTEGRACION DE LOS COSTOS HORA.................................... 44 11.2.5.1. Identificación De Las Unidades De Costo. ................................. 44 11.2.5.2. Turnos Y Horarios ...................................................................... 45 11.2.5.3. Integración De Costos................................................................ 46 11.2.6. PRESUPUESTO DE TIEMPO MUERTO ...................................... 49 11.2.7. PRODUCTIVIDAD ACTUAL ......................................................... 51 11.2.8. ESTRUCTURA DE PROCESOS................................................... 51 11.2.8.1. Importancia De La Estructura De Procesos ............................... 53 11.2.9. DEFINICION DE LA ESTRUCTURA DE PROCESOS PARA LA EMPRESA MAQUINPLAST S.A. .............................................................. 54 11.2.10. MECANISMOS Y COSTO ESTANDAR ...................................... 56 11.3. INGENIERIA DE PRODUCTO ............................................................ 57 11.3.1. LINEA DE PRODUCTO ................................................................ 58 11.3.2. CATALOGO DE ARTICULOS ....................................................... 59 11.3.3. DEFINICION Y REGISTRO DE LA MATERIA PRIMA .................. 60 11.3.4. CATALOGO DE PROVEEDORES................................................ 62 11.3.4.1. Productos Base Para Líneas De Productos ............................... 63 11.3.4.2. Vigencias De Las Líneas De Productos ..................................... 63 11.3.4.3. Estructuración De La Línea De Producto ................................... 64 11.3.4.4. IMPORTANCIA APLICATIVA DE LA LINEA DE PRODUCTO... 67 12. CONCLUSIONES ...................................................................................... 70 13 RECOMENDACIONES. .............................................................................. 72 14 BIBLIOGRAFÍA.…………………………………………………………………74 ANEXOS………………………………………………………………………………75 1 Dedicado a todas las personas que creyeron y apoyaron la evolución del proceso de aprendizaje en la carrera de ingeniería que hoy rinde sus frutos con la conclusión de este proyecto. Agradecemos a Dios y a nuestros padres quienes con su sapiencia rodearon el camino del conocimiento, con valores y enseñanzas propias de los mejores maestros. A nuestros amigos, familiares y profesores, por su desinteresado apoyo en virtud del saber. Y a todas las personas quienes como fieles testigos siempre creyeron en nuestra capacidad de innovar en el área del conocimiento, la tecnología y la enseñanza y de desarrollar todas las virtudes que integran la necesidad de realizar propuestas enfocadas hacia el bienestar de la sociedad. Diana Alejandra Tabares Mendoza Carlos Iván Arcila Lizalda 2