EL MODELO DE LA FUNCION DE ADMINISTRACION DE

UNIVERSIDAD DE CHILE
DEPTO. RELACIONES DEL TRABAJO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
EL MODELO DE LA FUNCION DE ADMINISTRACION DE PERSONAL
Autor: John B. Miner
Fuente: "Personnel and Industrial Relations.
Approach", cap. 22.
A managerial
Cátedra: Administración de Personal.
Material de uso exclusivo para Bibliotecas y alumnos pertene
cientes a las carreras dependientes de la Facultad de Cien cías Económicas y Administrativas de la Universidad de Chile.
Prohibida su venta y reproducción total y/o parcial.
COMPAÑIA
1270
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8'
PISO
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SANTIAGO
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CHILE
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EL MODELO DE LA FUNCION DE ADMINISTRACION DE PERSONAL
Objetivos de la Empresa
Poco a poco, los capítulos precedentes presentaron un modelo ba£
tante general de la función de administración de personal. Este
modelo sigue el método conceptual del sistema de^insumo-producto
un método que parece estar ganando en general considerable aceptación en la teoría de la organización.
Hasta ahora, sin embargo, los distintos elementos de la estructu
ra conceptual para la utilización de los recursos humanos de una
empresa, no se han unido en una presentación unificada} Parecía
más apropiado desarrollar separadamente los distintos aspectos
específicos de la práctica administrativa. Al mismo tiempo, el
modelo sirvió para especificar aquellas materias particulares
que deberían legítimamente ser incluidas en un libro de texto so
bre administración de personal, para distinguirle de un librocpe
se ocupe del proceso administrativo, de la conducta organizacional, de la dirección o de las relaciones humanas.
Es tiempo ahora de entretejer armoniosamente todos los hilos de
la teoría vistos en los anteriores capítulos. El que sigue re presenta entonces una integración y una recapitulación. Muy poco
de novedoso se agrega. Sin embargo, cuando se combinan conjunta
mente los distintos fragmentos, cada uno puede asumir un nuevo —
significado.
OBJETIVOS Y LIMITACIONES
La teoría plantea que las organizaciones tieaaa,.xu-extos objetivos
qde ofrecen un ángulo para enfocas. sus ac£.i;yjetadas, Estos objeti
vos tienden a ser establecidos, no tanto por los propios miembros
de las organizaciones, sino que por la unidad social próxima más
amplia, la sociedad. En un sentido, los objetivos de una empresa
están constituidos por principios funcionales establecidos por or
ganizaciones de este tipo particular dentro del marco de toda la
estructura social. Ellos ofrecen una definición de la contribu ción que se espera de la organización. Sin embargo, mientras la
sociedad tiende a especificar los fines de sus organizaciones, in
dicando la forma en que deben ser asignadas las funciones entre —
los distintos sectores de la sociedad, establece también limita ciones sobre los medios utilizados para alcanzar estos objetivos.
De este modo, la sociedad actúa indicando tanto el conjunto de ob
jetivos de las empresas comerciales e introduciendo restricciones
que limitan las vías para alcanzar el cumplimiento de los fines.
Las organizaciones comerciales, que j^omprenden el sector econó
iriiáó, luriiionan con dos tipo ¿""primarios de objetivos, en el s¿£
tema capitalista^ En 3a medida* que una empresa está cumpliendo
ambos, se puede presumir que justifica su creación y existen cia dentro de la sociedad. Estos objetivos sirven ..para guiar
todas Tas facetas de la actividad organT^árTfonal. Corto tales,
ellos son pertinentes para la administración de personal,
lo
mismo que para la comercialización, producción, contabilidad y
otras funciones.
El objetivo de la productividad,,. Todas las organizaciones tienen una o m¿s ¿ínaiidad que "cumplir. En Estados Unidos se espera que el sector económico de la sociedad opere de acuerdo áL
sistema capitalista. De este modo, el objetivo de la activi dad de la organización comercial está íntimamente ligado no só
lo a la producción de bienes y servicios, sino ,también a la ma
kimización de la utilidad neta a largo plazo. La sociedad espera que las empresas lucrativas produzcan, lo más que puedan y
que tengan las mayores utilidades posibles dentro de las limitaciones impuestas por las restricciones existentes y el objetivo del mantenimiento organizacional
• El objetivo del mantenimiento organizacional.. Al mismo tiempo que las
empresas "son productivas, deben tomar medidas para asegurar la
supervivencia en otros terrenos. La organización debe ser mantenida "5OTÍo^t3ga"T¿^r~cbn'bÍniia que enfrenta presiones y ten
siones internas y externas. La t^sión^iñ'terna' sé" efe r i va del
conflicto ínterg'ruposY "Saja moral" e'Tnsatisfacción genral. Puede7~Bajo "cTrcunstanciafTéxtremas7 causar una total desintegra cí8ñ"dé 'Ig'orqañí'zaclénr'cITando' se retiran los miembros y se se
paran las "'süBüniJades.
Estos asuntos han sido el tema especial de los psicólogos y sociólogos. La presión/externa, por otro lado, se deriva de la
presión impuesta por el gobierno, la opinión pública y otras or
ganizaciones económicas. Los"economistas y Tos cientistas socia
les se"han preocupado de esto particularmente.
Históricamente, uno de los mayores problemas en el campo de la
administración de personal y uno de los factores determinantes
de su ocasional bajo status, ha sido que un gran número de sus
representantes han preferido enfatizar e.l objetivo del manteni
miento en un tiempo en que la gran mayoría de los administrado.. res estaban casi exclusivamente preocupados de la productividad
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y de la utilidad. Como consecuencia de la tradición del bienestar
trasmitida a los administradores de personal, primero a través
del trabajo social y después, por ciertos temas de psicología,
el campo adquirió una imagen apagada y débil. Hubo un tiempo
en que muchos administradores de personal parecieron preocupar
se mucho más de los aspectos de la felicidad de los empleados-*
que de la rentabilidad de la empresa. Actualmente, la profesión parece estar alineada más sólidamente con ambos fines. Co
mo resultado, sus detractores actuales ya no parecen estar
preocupados de estas consideraciones sobre los objetivos en sus
ataques.
tentes paira segmentar la totalidad del esfuerzo de trabajo, como
ion secuencia de LlpTañeamiento organizado nalj.e l_análisi 8 de car
gos ~Cuamí o se" establece una estructura particular, con líneas
prescritas de autoridad, status y comunicaciones: automáticamente
se imponen restricciones a las decisiones sobre personal. Estas
limitaciones son superadas mediante la reestructuración de las or
ganizaciones o mediante el'rediseño de los cargos, pero en el momento en que ellas constituyan un sistema de restricciones claramente definido,. En forma similar, el convenio sindical especifica lo que se puede o no "se puede Jiaceren .ciertas áreas,, con respecto" a ~_ía"utilización de los recursos humanos. Esto también pue
de~ser"cambiado, pero raramente con facilidad y entonces, solo
'cuando se presenta una nueva ocación para el convenio colectivo.
Restricciones a las Decisiones sobre Personal
Jas decisiones que se toman para implementar el logro de los obje
tivos de la empresa están severamente ^restringidos por una verdadera, multitud de restricciones,. Hay una cantidad de cosás que
un administrador de personal no puede hacer para cumplir sus fun
ciones en un punto determinado del espacio y del tiempo. Ellas
son, o bien físicamente imposibles, o las consecuencias son ta les que las hacen inatractivas. Estos sistemas de restricciones
que chocan con la toma de decisiones, en el Irea de per son aT7 s on
de dos elases. _ __
Rggjyj¡y¡gjgjjg^j:nj:erAas. Los principales factores internos que sirven
pata limitar las decisio"nes"soFre personal/ son' lag características
de"" y^Sjjajpga^^e ty aba jo de la empresa, la estructura interna T3ft.~
los grinc'i'pips funcionales ""y los convenios de trabajo sindicales.
que están en efecto corrTenfcemeñ.ta.1 Las diferencias individuales,
por reflejarse en uná""fuerz¿ de trabajo determinada, tienen el más
pronunciado impacto confe^da seguridad. En un momento determinado , los_ empleados de una empresa se caracterizan por distribucio nes específicas de capacidad y personalidad. Estas distribuciones
sirven para limitar la acción personal, a pesar de que, con el tiem
po,^las restricciones internas así impuestas, pueden ser superadas
mediante la contratación de nuevos empleados, entrenamiento y otros
procedimientos. No obstante, muchas empresas han experimentado serias üirícuitafies debido a que las restricciones impuestas por la
naturaleza de una fuerza de trabajo existente, no han sido totalmen
te reconocidas. Por ende, ellas se han empeñado demasiado rápida mente en la diversificación de sus principales productos, en la automatización de oficinas y plantas, o en una fuerte orientación hacia la investigación. Y como consecuencia, ellas han fracasado debido a que los actuales empleados no tenían las capacidades regueri
das y no pudieron adaptar.se al nuevo esquema.
Las restricciones son también impuestas por los procedimientos exis
Restricciones Externas.
Las restricciones impuestas desde fuera
de!"''la organización soiT aún más resistentes al cambio _que aquelxas
de naturaleza interna. Ésto es'particularmente cierto para aquella"s"restricciones introducidas por la cultura. En Japón, se con
s i d e r a censurable desde hace mucho tiempo, despedir a una persona
por incompetencia y el particular sistema de valores igualitarios
de los países comunistas, ha servido efectivamente para excluir
casi todas las pruebas psicológicas. Igualmente, la alta incicíen
cia del analfabetismo en muchos países subdesarrollados tiende a
restringir severamente los esfuerzos de capacitación de las empre
sas.
Dentro de un país, las diferencias geográficas pueden introducir
restricciones significativas. Las actitudes prevalecientes pue den levantar importantes barreras en la forma de contratación de
grupos determinados de trabajadores para ciertos tipos de empleos.
Las diferencias en educación, nivel intelectual y otras caracterís
ticas de la población regional, pueden conducir a esfuerzos mucho
más intensivos en el reclutamiento, el entrenamiento masivo o aún
a disminuir los planes de expansión.
Restricciones similares pueden caracterizar a industrias completas.
Las diferencias en la propensión a la huelga, imponen limitacio nes al grado en el cual puede ignorarse las consideraciones de tó
tenimiento organizacional. En años anteriores, en industrias ta les como minería y explotación de bosques, era esencial dedicar
considerable esfuerzo a tales materias; en agricultura y empresas
de utilidad pública, era mucho menos importante. También en c a m pos tales como refinación de petróleo, donde el desarrollo tecnai*
gico r^diijo notablemente las n«fi!itsldades de selección eme ^m-Wm,I,
dio de mejorar a la fuerza de trabajo; raramente se contratan nueH
vos trabajadores en las refinerías. Restricciones industrialesmy
y
Por el lado del producto, las principales consideraciones en lo
que respecta a la administración de personal dicen relación con
la conducta de los individuos empleados como miembros de la orFinalmente, está presente la gran variedad de restricciones légaganización.
Lo último implica tres aspectos:
las cosas que
le s~~qüe ^sirven para restringir los actos personales," Quizás las"
fifctS ampliamente conocTías"soíPlas leyes "federales ¿Peí trabajo, la dicen y hacen las personas que trabajan para la empresa, {d}las
cosas que se espera que las personas que trabajan en la empresa
ley Wagner y la ley Taft-Karley. Pero hay también numerosas le hagan y digan y ©
las relaciones^entre las expectativas y lo
yes estatales en el área de las relaciones laborales y además leque los miembros de la organización realmente dicen y hacen.
yes que limitan las decisiones sobre empleos en todos los niveles
del gobierno. Pueden citarse como ejemplos: la Ley de Normas La
borales Recíprocas (The Fair Labor Standardas. Act), las normas le \> P^iPición de Roles
gales de justicia laboral, la Ley de Seguridad Social (Social SeLas cosas que se esperafluehaga vina .persona- que trabaja para una emeurity Act), de indemnizaciones a los trabajadores, etc. Estas
presa pueden cataloga^e3o!go..dilini c i& n d e roles. Estas defileyes y normas imponen restricciones alpago de salarios, horas de
niciones de roles se confecqionanT para""contribuir mas' eficiente
trabajo, procedimientos dé selecciCñ, desgiclos, procedimientos de
mente~"al
logro de"lós fines"^ Esta es, por lo menos, ía intención
seguridad, UtilizacíÓftde trabajadores de edad avanzada y al em s ~
Desgraciadamente, no" se dispone generalmente de métodos exactos
pleG @n cargos .de"investigación T
para determinar si una estructura dada de roles organizacionales
apoya al máximo los fines de productividad, y mantenimiento,. De
Hay razones para creer que una importante fuente de dificultades
esté mo<fc>, siempre se presentan muchas dudas, aunque la experien
experimentadas por muchos departamentos de personal ha sido una
tendencia a preocuparse demasiado de esforzarse por cambiar un ti cia puede ser una provechosa ayuda.
po particular de restricción externa, a menudo a costa de otras
, pesar de todo, después que se establecen las definiciones de ro
actividades. De este modo, algunas empresas han llegado a enre les, ellas se constituyen en un punto dado del espacio y del tient
dars® tanto con los asuntos de derechos civiles, en cualquiera de
po
en un conjunto de restricciones internas relacionadas con las
SUS aspectos, que se han descuidado otras funciones de la admini£
decisiones. Ellas' se constituyen en limitaciones de los actos
tración de personal. La tendencia a dedicar recursos muy conside
personales, lo mismo que las diferencias individúalas. A nivel
rabies para combatir ciertas restricciones legales específicas
directiva, un colaborador en la introducción de expectativas de
ofrece ©tro ejemplo. Tal exceso de preocupación por área contriroles es el proceso de planeamiento organizacional. En los nive
buirá a grandes desequilibrios dentro de la actividad total de
les más "bajos en la empresa, se emplean algunos patrones de anápersonal y en consecuencia amenazar el logro del mantenimiento or
lisis de cargos para realizar esta función, a pesar de que a veganisacional.
ces algo semejante a un programa formal de análisis de cargos se
extiende hacia arrilpa en la jerarquía de la administración.
semejantes operan en otros sectores en la economía.
Las restricciones internas y externas operan en una organización,
Ib q\lé 'HEST',,,,áfíé"f'tadámehte puede visualizarse como un sistema de
comportamiento que fmciona de ,&c¿¿,erdo al modelo -de lusjamo-produc
,to"~*. En lo que respecta a la función "de personal, la parte insumo
se* preocupa pr.jn,cJ-.palmente de la gente, aunque para otros propQsi'
tos los -recursos f inancTeró's , maleriales, ¿quipos
la tecnología,
»pueden -,ae£,^considerados como ir.sumos. ""Como resultado cEeT procesó
ocupacional, íéPgéii'te"" se pone á 'SíspoSición de la organización. La
gente ingresa a la empresa con habilidades, destrezas, caracterí£
ticas personales y valores culturales que, como se dijo primera mente, operan para imponer ciertas restricciones a las decisiones
sobre personal. Pero, las diferencias individuales son también
la materia prima, en el sentido de recursos humanos, a través del
cual se alcanzan íos objetivos de productividad y de mantenimiento organizacional.
En todos los niveles es importante que la definición establecida
sea"clara y que sea aceptada como legítima dentro de la organiza
ción. Esto es necesario en parte, como un medio de aprovechar
al máximo las ventajas de la división del trabajo en la búsqueda
de la máxima productividad. Pero también son importantes medios
para reducir el conflicto interno,^Ta definición de áreas de coin
peteñcia, con 'el"*üiíri3jhó'"de^sra^fpojición y de. aceptación general.
Dé éste modo, el proceso de estaBlecimiento de definiciones de
roles puede entregar una valiosa ayuda a ambos tipos fundamentales de fines de la organización.
Conducta de. Roles
Las cosas que se espera que haga la gente, se conocen como definición de roles; las cosas que realmente N hacen se conocen como con
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cuta dero^gs. En tanto estas conductas de roles se aproximan a
una perfecta igualdad con las definiciones de roles pertinentes,
se dice que un individuo es eficiente o exitoso. Se supone que
en el hecho está contribuyendo al logro de los -fines de la organi
—
zación.
La evaluación del desempeño es esencialmente un problema del grado de esta igualación.
un intento de conciliar el logro
de
los fines de la organización con el nivel de la contribución indi
vidual. 0 bien, por decirlo en otra forma un tanto diferente, re
presenta una evaluación del producto del comportamiento en fuicióñ
de su contribución a toda la empresa. Lo que es realmente importante, en lo que concierne a una organización, no es cuánto hace
un individuo, sino que, cuanto de la que hace es organizativameate^leyantf^jjBgtin está determinado por su rol.
Lo mismo que en el establecimiento de expectativas de roles,
la
evaluación de las conductas de roles tiende a diferenciarse en una
escala vertical, Las técnicas administrativas de evaluación son
utilizadas en los niveles superiores y la evaluación de empleados
en los nievel$s subad nini¿trativos. En el primer caso, se pone
generalmente gran énfasis en el desempeño del grupo dirigido tanto
como en el desempeño del dirigente mismo; debajo del rango de la
dirección, sólo interesa el desempeño o conducta de rol del indivi
dúo.
~
cífieos que contribuirán al máximo, sobre una base organizativamente relevante.
Este requisito de que las técnicas de selección sean evaluadas en.
función de su contribución a la empresa, sirve para todos los pro
pósitos. Talesi técnicas para la evaluación de los insumos indivi
duales de una organización son de dos tipos. Primero están aquellas que utilizan información sobre la conducta pasada para prede
cir la conducta futura.* Eátre estas están las entrevistas de selección, formulario^ de postulación, inventarios biográficos, informes de verificación y la^mís amplia investigación de anteceden
tes. Segundo, están las TScnLcas que utilizan información de la
conducta y funcionamiento corriente para predecir la conducta futura. Entre é"stas ,e§t£nvlbsféxámenes. físicos, las pruebas de habilidad, las prueba^ de personalidad* y las pruebas de destreza y
ejecución.
MEDIADORES
DE
INSUMO-PRODU&re
Un aspecto final del mpdeio,, quizás el más importante y que abarca los tipos diferentes de actividades personales, es el de los me
diadores de insumo-producto. Tales técnicas se usan para apoyar y
mejorar el insumo original para maximizar el producto. Estos mediadores pueden ser agrupados en diferentes formas.
El Concepto de Insumo
Mediadores
Al presentar este modelo teórico, se discutió primeramente el concepto de producto, debido a que la selección de los insumos individua
les debe ser realizada con la intención de maximizar la futura
~
igualdad entre definición del rol y conducta de rol.
Una base de agrupación es en función de características estructurales y ¿uncionáXes"." Los mediadores estructurales son las técnicas
para'establecer los requisitos de roles que se discutieron previamen
te. Estas técnicas ofrecen una base para evaluar conductas deroleij
pero sólo las conductas de roles mismas representan en realidad productos organizacionales. Los mediadores estructurales son procedí mientos para agrupar tareas"orgañízácionales y "é§táBlecíer 'Requisitos
de "roles para"canalizar las conductas de los miembros de la organiza
cióñ en dirección al logro de los fines. Esto se logra a través doi
planeamiento organizacional y el análisis de cargos. Después de que
se establecen las definiciones de roles, ellas representan restric ciones internas.
Uná organización debería escoger para su ingreso a aquellos que pos
teriormente serán ^ á s . , t r a b a - j o .
Para entender ca balmente la selección de personal, entonces, se debe estar conscien
te de lo que implica el concepto de desempeño eficiente.
~~
Esto significa que los estudios deben orientarse, utilizando apro piados .modelos de selección longitudinales y concurrentes, al establecimiento de procedimientos que identifiquen en el hecho a aque líos individuos dentro del grupo de postulantes que tendrá éxito
con toda probabilidad. Desafortunadamente, algunas empresas utilizan un aparato de selección engorroso, a menudo costoso y que está
lejos de satisfacer este objetivo. En tal-es casos el proceso de
selección puede apgftar sólo un mínimo al logro del objetivo. Evidentemente que no tiene objeto el reclutamiento intensivo si una
empresa no selecciona de entre los resultados a los individuos espe
Estructurales
y
Funcionales
Los mediadores funcionales influyen sobre los miembros de la organización a través de procedimientos que afectan directamente al ir.div£
dúo antes que a través de definiciones de roles. Se incluyen en esta
categoría el perfeccionamiento administrativo, la capacitación, la ad
ministración de sueldos y salarios, la administración de seguridad,la
asistencia jurídica, los tratamientos médicos, las actividades de relaciones laborales, los beneficios marginales y las comunicaciones
con los empleados. Todas las técnicas usadas para influir el insumo
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organizacional discutidas en este libro, con la excepción del planeamiento organizacional y el análisis de cargos, son de caracter
funcional. Sin embargo, de ninguna manera esta lista es definitiva. En cincuenta años más pueden muy bien alcanzar la más amplia
aceptación, puntos de vista que actualmente ni se toman en cuenta.
Mediadores Orientados a la Productividad
y al
Mantenimiento
Como se indicó previamente, los mediadores estructurales normalmen
te cumplen ambos tipos de fines organizacionales. Ellos dividen
el trabajo, permitiendo la especialización y de este modo la más
.eficiente productividad, mientras que al mismo tiempo establecen
competencias que sirven para limitar el conflicto interno. A pesar
de que en cualquier empresa el principal énfasis en el desarrollo de
definición de roles puede recaer sóbrela productividad o sobre consideraciones de mantenimiento, es probable que ambos factores reciban igual reconocimiento.
se activan fuerzas correctivas en forma muy pe
un termostato para activar un sitema de calefaccratura baja de un nivel predeterminado.
A pesar de que este concepto de retroalimentación o de control es
útil para entender el funcionamiento de algunos mediadores de insumo-producto, no es adecuado a la finalidad de explicar la gama
completa de técnicas. Por lo menos debe considerarse dos tipos de
mediadores. Estas dos categorías, junto al concepto de control,
ofrecen una forma de examinar a los mediadores en tanto se relacionan con la parte de insumos del sistema.
Un grupo de mediadores está orientado al mejoramiento de los insu mos de modo que la conducta de roles éventualmente supere el nivel,
que pudo haber sido anticipado solamente de un conocimiento del_insumo original. De este modo, el objetivo es mejorar el desempeño
por "erfcimá' y más allá de lo que se expresó en el momento de la contratación. Los mediadores estructurales ciertamente contribuyen a
Por otra parte, los mediadores funcionales, parecen ser mucho más
este proceso, debido a que al canalizar los esfuerzos y. motivar
a
susceptibles a la diferenciación en función del tipo de objetivo
los individuos, ellos tratan de maximizar la producción en la forma
organizacional fomentado. Sin embargo, aún aquí puede habeir alguna
de conducta de roles. Los ejemplos más obvios de mediadores para meSuperposición. Así, aunque las técnicas de perfeccionamiento admijorar los insumos, sin embargo, son el perfeccionamiento administranistrativo parecen estar generalmente dirigidas a la productividad,
tivo y la capacitación. Aqu$ se hace un esfuerzo para cambiar al in
ciertos programas de relaciones humanas y de entrenamiento de sensi_
bilidad se orientan claramente al mantenimiento organizacional. Es- •dividuo en alguna forma, de modo que ahora él sea más capaz de desem
peñarse^eficientemente o de que tenga un mayor deseo de hacerlo. Va
to sugiere que, al menos potencialmente muchos de los mediadores fun
Clónales pueden ser enfocados hacia uno u otro tipo de objetivo o ha rios- planes de remuneraciones se inician también con el objeto de rt®cia eunbos. En l'a práctica sin embargo, ha habido una tendencia a em vilizar las motivaciones individuales trás el logro de los objetivos
plear un tipo particular de mediador primariamente para un propósito organizacionales. En todos estos ejemplos, el énfasis primario no
está tanto en corregir las desviaciones respecto a una norma preesta
c el otro.
blecida, como a hacer realmente más eficiente al indivicTntr de lo que
era cuando ingresó a la organización.
De este modo, el perfeccionamiento administrativo, la capacitación,
la administración de sueldos y salarios, la administración de seguri
<aad, los procedimientos médicos, la asistencia jurídica, la discipli En segundo lugar) hay un grupo de mediadores que sirven primariamente
na y otros aspectos similares, tienden a ser aplicados más frecuente para reforzar la condu&fca BSttencial, existente en .el. insumo-, -Ta-les
mente con el objeto de aumentar la productividad. Los diferentes mé, métodos son esencialmente preventivos. .'..JSljLQgL,pretendenjgaifcag». qaft^todos en el área de las relaciones laborales, los beneficios y serví sítuaciSn''^JiJEepré, antes aue 'mejorarla. ^ ta mayor parte de lo que se
v:'.os a los empleados y los procedimientos de comunicaciones están ca "EácTen el área del mantenimiento organizacional es solamente de est...
tipo. Los métodos de relaciones laborales, los programas de benefi'«
pjcterísticamente orientados al mantenimiento.cios a los empleados y los esfuerzos de comunicación tienden a cQfi£lL
i»n proteger ia organización.'.contra' las tensiones
« ^ » « i e n t o y Apoyo de Insumos y Mediadoireg de control
SSImihar
.su'supervivenciá. "-.Pocas ''empresas se preocupan t o t a I m & M
V .V .v-r
' • ' . . *
•
ééífáaicar
los conflictos internos o de maximizar la satisfacción df¿ f
En imichas de sus aplicaciones, el modelo de insumo-producto ha in ~
los empleados. Basta con establecer condiciones y utilizar procedí
cluido un procedimiento de control o de retroalimentación. De este
modo, cuando la operación de una parte o de todo el sistema cae bajo mientos que prevengan que tales tensiones internas se transforman ei
un cierto nivel, o se desvía demasiado de standards predeterminados, destructivas y con mantener a la gente por lo menos tan satisfecha c<
mo lo estaba cuando originalmente ingresó a la empresa. En forma si;
milar, las actividades en las áreas de administración de la seguridac
y de -medicina preventiva son de una naturaleza reforzadora de los insumos. El objetivo es mantener al individuo en el mismo estado, tan-
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su desempeño potancial, que existía en el moción.
Finalmente,
...ediadores que operan selectivamente para controlar
casos negativosjle divergencias. En estos casos, el concepto de_ re
troalimentación^üe adecúa para explicar lo que ocurre. Los individuos cuyas conductas se apartan de los requisitos de los roles tan
pronunciadamente que caen por debajo de una norma preestablecida, son
identificados, se determinan las causas de su fracaso y se pone en acción
un* proceso correctivo apropiado. En esta forma opera el tratamient o médico, la disciplina, el traslado y la asistencia al empleado.
.En ciertos casos los mediadores que se aplican más comúnmente en un
contexto de mejoramiento o de reforzamiento de insumos pueden tam bién ser utilizados en un sentido correctivo y de este modo satisfa
cen una función de control. Así, ^el rediseño de cargos, la capacitación, los procedimientos de pagos y otros semejantes pueden a veces ser utilizados para fines de control del desempeño.
En el Cuadro 22-1 se presentan los distintos elementos del modelo
total.
EL ENFOQUE SOLUCIONADO* DE PROBLEMAS EN ADMINISTRACION DE PERSONAL
El modelo que ha sido desarrollado implica un enfoque solucionador de
problemas en el área del personal. Deben diseñarse estrategias específicas en relación a los objetivos de metas específicas y a la estruc
tura de,restricciones de .upa -^qanización dada. Es improbable~qÜe—rós
procesos deprWtfccion que maximizan el cumplimiento de los objetivos
sn una situación, tengan éxito en otra situación. Es en el desarrollo
e implementación de tales estrategias generales para la utilización de
Los recursos humanos de una organización, en que el enfoque empresa
rial del área de personal alcanza su expresión más elevada. Sin embar
go, es un hecho desafortunado que la administración de personal haya ~~
atraído a tantos individuos que están fuertemente comprometidos con
ciertas técnicas específicas, antes que con la solución de problemas
le administración más general. Las técnicas varían, pero el grado de
compromiso sigue siendo el mismo. De este modo hay especialistas en
pruebas psicológicas, especialistas en perfeccionamiento adminístrate
ra, especialistas en derecho del trabajo, especialistas en remunerado
íes y tantos otros. En cada caso, la preocupación ha sido la búsqueda
^ tantas aplicaciones para una técnica específica como sea posible.
"39b muchos casos el individuo puede tener muy poco conocimiento de admi
—
¡istración de personal fuera de su destreza especializada.
•ste énfasis,en que las soluciones son más importantes que los problemas , crea una situación en la cual las técnicas a menudo se aplican in
discriminadamente, con escasa atención a si ellas son, en verdad,
apropiadas a la necesidad. Además, los enfoques particulares pueden ser criticados mucho después de que han dejado de tener utilidad. Después de que se ha incorporado una técnica dada en una empresa y de que ha ganado aceptación, hay poco incentivo para encon
trar nuevas soluciones en esa área particular de problemas o para
adoptar otras técnicas. Un enfoque orientado al problema, por el
otro, puede ofrecer protencción en contra de llegar a atarse a la
técnica en este sentido y de esta manera puede servir para alentar
el pensamiento creativo con respecto a la utilización de recurso^
humanos, como también para promover la adopción de nuevas y más
apropiadas técnicas de administración de personal.
REFERENCIAS
1. Dunnette, M.D. y H.M. Bass, "Behavioral Scientists and Personnel
Management", Industrial Relations, vol. 2 (1963)
2. Katz,D., y R.L.Kahn, The Social Psychology of Organizations. -New
York: Wiley, 1966.
3. Robin, D.P., "An Input-Output Model of Employee Behavior", Acade
my of Management Journal, volslO (1967), 257-268.
4. Stogdill, R.M. Individual Behavior and Group Achievement. jSiew
York: Oxford Univ. Press, IS59.
5. Stogdill, R.M., "Basic Concepts for a Theory of Organization",
Management Science, Vol.13 (1967), 666-676.
6. Thompson, J.D., Approaches to Organizational Design. Pittsburgh
Penn; Univ. Of Pittsburgh Press, 1966.
CUADRO 22-1.
EL MODELO DE LA FUNCION DE ADMINISTRACION
DE PERSONAL.
Restricciones externas
Características culturales,geográficas e
industriales.
Leyes de relaciones laborales
Leyes de empleo
OBJETIVOS
Productividad
Mantenimiento
°en contra de presiones externas
FRONTERA OPGANIZACIONAL
Restricciones internas
Diferencias individuales
Definiciones existentes de roles
Convenios sindicales
°en contra de presiones internas
-MEDIADORESFuncional
Procesos de insumos
Reclutamiento
Selección
"Técnicas que tanan en
cuenta la conducta an
terior (entrevistas,
etc.)
"Técnicas que teman en
cuenta la conducta ac
• tual(pruebas,etc.)
-MEDIAD0RE9-
Orientado primariamente
a la productividad
Mejoramiento de insumos
Funcional
Orientado primariamen- Orientado a la producti_
te al mantenimiento
vidad y al mantenimiento
Perfeccionamiento adrrti-
nistrativo , (^JUÀJ-CUJ.^
Planeamiento organizacional
Programas de pagos
Refuerzo de insumos
Administración de seguridad
Medicina preventiva
Control
Técnicas de control del
desempeño
(Disciplina,asistencia
jurídica,etc.)
Procesos de productos
Estructural
Métodos de relaciones
laborales
Beneficios y servicios
a los empleados
Comunicaciones internas
Evaluación de la admi
nistración
Evaluación de los empleados
0
Sistemas de valoración
° Encuestas de opinión