perspectiva científica del ajuste estratégico entre los

Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa
Vol. 9, W 1, 2003, pp. 99-114. ISSN: 1135-2523
PERSPECTIVA CIENTÍFICA DEL AJUSTE ESTRATÉGICO ENTRE
LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN EMPRESARIALES Y LA
CALIDAD DE SERVICIO
González Aponcio, Z. E.
Calvo Aizpuru, M.
Universidad de La Laguna. Santa Cruz de Tenerife
BerrielMartinez,1L
Gil Padilla, A.Ma•
Universidad de Las Palmas de Gran Canaria
RESUMEN
El objetivo de este trabajo es defmir el enfoque científico que deben seguir aquellas investigaciones cuyo propósito sea probar que los sistemas de información y las tecnologías de la información pueden ayudar a fortalecer la calidad del servicio y, en consecuencia, a mejorar la posición
competitiva de las empresas. Identificaremos, por tanto, el papel que cumplen los sistemas de información en las organizaciones así como la conceptualización de la calidad de servicio y, por último, las relaciones de complementariedad que se establecen entre el binomio que conforman los
sistemas de información y las tecnologías de la información y el nivel de calidad de servicio prestado por las empresas a sus clientes.
PALABRAS
servicio.
CLAVES:
Sistemas
de información,
Tecnologías
de la información,
Calidad
de
ABSTRACT
The purposeof this paper is to define the scientist framework of the investigations that
focus on how information systems and information technology can improve service quality and
therefore, the competitiveness ofthe firms. We shall define the roll ofinformation
systems in the
organizations, the concept of service quality and the relationships betwen the information systems and information technology and the level of the service quality the firms provide to their
customers.
KEYWORDS:
Information systems, Information technology, Service quality.
INTRODUCCIÓN
Tanto la continua adaptación al marco europeo como la fuerte competencia a que se enfrentan las empresas españolas en la actualidad hacen que algunas se planteen mejorar su nivel
de competitividad identificando nuevas estrategias que les permitan mejorar sus resultados. Un
modo de conseguirlo es desarrollar acciones encaminadas a dotar de valor estratégico las posibles relaciones que se establezcan entre la calidad de los servicios que prestan a los clientes y
el potencial tecnológico, informativo y humano del binomio sistemas de información/tecnologías de la información (SI/TI) como consecuencia de las actividades y procesos
que desarrollan y son responsabilidad conjunta de los departamentos de calidad y de sistemas
de información. Para ello, es necesario conocer el enfoque estratégico que se puede atribuir a
cada una de estas variables y sus posibles vinculaciones.
Así, la información es un recurso estratégico que influye, en gran medida y de modo
fundamental, en la mejora del nivel de calidad de los servicios ofertados por las empresas. Por
GonzálezAponcio, Z E; Calvo Aizpum, M; Ben"ielMartinez, R.; Gil Padilla, A.M~
lo que, es muy importante tanto que esta información se gestione eficaz y eficientemente para
el logro de los objetivos relacionados con la calidad como el que los sistemas de información
(SI) sean óptimos. Es decir, que reúnan, almacenen, procesen y proporcionen información
relevante a través de la utilización de tecnologías de la información (TI) para apoyar la gestión
de la calidad del servicio. De esta forma, dicha información debe ser accesible y estar disponible para quienes desean utilizarla, incluyendo a los directivos, a su equipo de apoyo y a los
usuarios en general.
En consecuencia, se utilizan SI diseñados para apoyar la calidad del servicio y otros SI
de apoyo a las actividades gerenciales y funcionales tradicionales porque de ellos dependen las
empresas para obtener información precisa, fiable y actualizada. De este modo, a partir del
momento en que las empresas comienzan a adquirir cierta experiencia en la explotación de los
diversos SI, pueden iniciarse acciones para la obtención de relaciones de complementariedad
entre la calidad de los servicios y el binomio SI/TI que, incluso, llegan a ser estratégicamente
relevantes.
El principal objetivo de este trabajo es definir los principios científicos fundamentales
de aquellas investigaciones que intentan probar la existencia de complementariedades entre el
binomio SIITI y la calidad de servicio. Para ello, se identifica el papel que cumplen actualmente tanto los SI como la calidad de servicio en las organizaciones y, finalmente, se proponen
diversos vínculos entre el binomio SIITI y el nivel de calidad de servicio.
PAPEL DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y LAS TECNOLOGÍAS DE LA
INFORMACIÓN
EN LAS EMPRESAS ACTUALES
En la década de los setenta, Bertalanffy (1978) expuso por primera vez los fundamentos
de la Teoría General de Sistemas dentro del marco de la organización. Así, define a un sistema
como un conjunto de elementos en interacción continua que, actuando en un determinado entorno, persiguen la consecución de uno o varios objetivos. De este modo, la organización es un
sistema abierto con varios subsistemas en interacción que recibe insumos de energía, información y materiales del medio, los transforma y salen como productos y servicios. Mediante la
realimentación, el sistema recibe continuamente información, lo que le permite adaptarse y
alcanzar sus objetivos de estabilidad y supervivencia. La información constituye así la variable
que relaciona de manera más natural todas las que intervienen en la organización (Johnson,
Kast y Rosenzweig, 1973).
A medida que la estructura organizativa se hace más compleja, debido al crecimiento de
la empresa y la influencia de su entorno, se necesita una mejor comunicación para conseguir
coordinar sus elementos y que sea un vínculo de corrección e integración entre los sistemas,
haciendo que los flujos de información adquieran mayor protagonismo. La información es, de
esta forma, un ingrediente vital de la toma de decisiones, apareciendo SI que relacionan la
toma de decisiones con el flujo de información necesario para dicho proceso.
Todo ello hace que el Enfoque de Sistemas sea uno de los más adecuados para analizar
los problemas de información en las organizaciones, ya que ofrece la posibilidad de relacionar
sus distintas partes vía información y, además, con sus aportaciones surge la consideración, por
primera vez, de la empresa como SI. Paralelamente, se concibe como un conjunto de procedimientos ordenados que, al ser ejecutados, proporcionan información para apoyar la toma de
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Perspectiva
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decisiones y el control, teniendo en cuenta que ésta permite reducir el nivel de incertidumbre
acerca de algún suceso o sucesos acaecidos en su entorno o internamente.
Davis y Olson (1987), por ejemplo, van más allá de los postulados de la Teoría General
de Sistemas, planteando que la organización es un SI integrado donde los flujos de información
que generan las distintas unidades funcionales están interrelacionados. Además, asumen que
este sistema' se define como una federación de subsistemas funcionales, cada uno de los cuales
se divide en tres componentes principales del procesamiento de la información: el sistema de
procesamiento de transacciones, el SI para el control administrativo y el SI para la planificación estratégica.
Pero, los últimos avances en el campo de los sistemas de información empresariales han
surgido como consecuencia de la rápida evolución y difusión de las TI entre las organizaciones. Así, en los últimos años ha habido un incremento del número de investigaciones que se
interesan en los SI y sus efectos sobre las estrategias de negocio, especialmente en los que
pueden proporcionar ventajas competitivas sostenibles para las empresas. Además, consideran
que la utilización eficaz de la información por los directivos y apoyada en el binornio SI/TI la
configura como un recurso estratégico que puede llegar a tener importantes implicaciones
sobre la ventaja competitiva del negocio, la estructura sectorial y las formas de competencia
(Benjamint, Rocart, Scott y Wyman, 1984; Cash y Kosynski, 1985; Porter, 1985; y Clemons,
1986).
Así, en las distintas investigaciones que aplican el enfoque del uso estratégico del binornio SI/TI se define y repite un conjunto de factores que consideran claves. Estos factores se
caracterizan por mostrar una tendencia a la innovación en los negocios y entre los más relevantes respecto del enfoque tradicional destacan los que recogemos en la tabla 1.
Tabla 1.- Diferencias entre los factores claves en la estrategia del binomio TI/SI.
FACTOR CLAVE
Enfoque externo
Adición de valor
Compartir beneficios
Entender al cliente
Innovación dirigida por el
negocio
Desarrollo
CARACTERÍSTICA
Estrecha relación con clientes,
proveedores y competidores.
No basado en los costes.
Compromiso entre proveedores,
clientes, consumidores y competidores.
Ayudar a obtener valor del producto
o servicio.
Entender el negocio apoyado en la
tecnología.
Cumplimiento de etapas y plazos.
ENFOQUE TRADICIONAL
Sólo relaciones internas.
Basado en la reducción de
costes.
Aislamiento entre las partes
implicadas.
Desentenderse del cliente una
vez suministrado el producto o
servicio,
Aplicaciones para justificar el
uso de las TI.
Análisis, diseño e implantación
a un tiempo.
Fuente: Elaboración propia.
Paralelamente, Cornellá (1994) sostiene que el común denominador de estos nuevos
factores está en que se basan más en la relación de la empresa con su entorno que en el desarrollo de las operaciones internas de la misma. De ello se deriva que actualmente 10 que determina
la competitividad de las empresas no es sólo la capacidad que tienen de manejar eficiente y
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eficazmente sus operaciones, sino la capacidad de éstas para conectar con su entorno, es decir,
con sus clientes, proveedores, competidores, etc. De este modo, desde la perspectiva de la
competencia global, resulta esencial que puedan captar las necesidades del mercado para desarrollar con rapidez un producto o servicio que responda a esas necesidades siendo necesario
que exista tanto un adecuado flujo de información entre la empresa y su entorno como entre las
distintas unidades de la misma. Sin embargo, resulta imprescindible seguir el desarrollo de la
TI para estar en condiciones de aplicar puntualmente aquellas innovaciones que puedan incrementar la competitividad de las empresas.
Algunos autores, incluso se muestran partidarios de estrechar los vínculos entre estrategia y TI, al considerar que éstas afectan a las estrategias de las empresas y viceversa. Así, señalan que las empresas deben plantearse cómo integrar las ideas estratégicas con las capacidades
de las TI (Rackoff, Wiseman y Ullrich, 1985; Bakos y Treacy, 1986; y Beath y Yves, 1986).
En este sentido, para llevar a la práctica la integración/ de ambas estrategias es necesario contemplar los siguientes principios de actuación que ayuden a conseguirlo:
a)
Aplicar técnicas de análisis del negocio porque permiten mejorar el alcance de las conclusiones que se obtengan.
b)
Plantear una estrategia de SI/TI una vez que se relacionan las estrategias del negocio y
los impactos tecnológicos.
e)
Establecer prioridades entre las distintas opciones a partir del listado de posibilidades
tecnológicas derivadas del análisis del negocio.
d)
Seguir un planteamiento más arriesgado considerando al binomio SI/TI como una
herramienta competitiva susceptible de influir en el sector y, así, poder lograr liderazgos
tecnológicos.
En consonancia con esta postura, Porter y Millar (1985) destacan el papel de la TI en la
cadena de valor de una empresa, contemplando como propuesta estratégica principal de la TI
su capacidad para coordinar actividades en la cadena de valor de la empresa. Rackoff, Wiseman y Ullrich (1985) señalan que la TI debe centrase en apoyar estrategias competitivas como
liderazgo en costes, diferenciación, innovación, crecimiento y alianzas externas. Por su parte,
Rockart y Short (1989) consideran que las TI sirven, fundamentalmente, para gestionar las
interdependencias organizativas que permitan solucionar los problemas de coordinación que se
planteen en una empresa entre departamentos y unidades de negocio estratégicas.
También Andreu, Ricard y Valor (1998) relacionan el SI empresarial con la estrategia
de la organización, definiéndolo como un sistema que coordina los flujos y registros de información que se necesitan para la realización de las funciones de una empresa de acuerdo con su
planteamiento o estrategia de negocio. Además, proponen una relación de acciones genéricas a
nivel estratégico para las que las TI ofrecen un gran potencial de aplicación. Éstas son las relacionadas con el producto, el cliente, los canales de distribución, los proveedores y las de carácter general. Así, la información se convierte en una ventaja competitiva de tal magnitud que ha
llevado a calificar a los SI como un recurso estratégico crítico para las organizaciones (Emery,
1990).
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empresariales y la ca/¡dad de servicio
Cash, McFarlan y McKenney (1990) añaden que la disminución en el coste de las TI incorporadas al SI de una empresa han hecho que ésta redistribuya sus activos y se plantee su
estrategia, permitiéndole preparar medios más efectivos para conseguir avanzar en la cuota de
mercado de forma duradera. De este modo, los SI pasan de ser aplicaciones de apoyo al trabajo
de la organización a convertirse en aplicaciones que ofrecen una ventaja competitiva importante para cualquier empresa. Por otro lado, Laudon y Laudon (1996) proponen cuatro formas de
alcanzar ventajas competitivas a través de la utilización de los SI:
La creación y desarrollo de nuevos productos y servicios.
El desarrollo de estrategias de segmentación de mercados.
La mejora de la integración con clientes y proveedores.
La posibilidad delliderazgo
en costes.
En los años noventa también surge una postura distinta en el planteamiento de las TI y
su contribución a las estrategias de las empresas. Así, en un estudio de Clemons y Row (1991)
se muestra una visión de mercado de las TI, donde la imitación por parte de la competencia
erosiona la mayor parte de las ventajas tecnológicas que pueden obtener las empresas. Señalan
que aquellas empresas que no sigan los procesos de imitación de las TI serán eliminadas y que
los beneficios por encima de lo normal desaparecen eventualmente. En su análisis plantean la
dificultad que tienen para diferenciar el rendimiento competitivo así como la incapacidad de las
mismas para ayudar a mejorar los resultados del sector.
En este sentido, advierten del riesgo de que los clientes y proveedores puedan establecer
relaciones entre ellos para obtener alguna eficiencia potencial que les favorezca. Además, argumentan que si bien existen ejemplos de uso de la TI para obtener ventajas competitivas sostenibles mediante la implantación de barreras para la imitación o por la ventaja de ser pionero
en su implantación, éstas resultan menos comunes de lo que señala habitualmente la literatura
sobre SI. La idea de que las TI no generan ventajas competitivas sostenibles para las empresas
por sí solas se basa en que proporcionan valor mediante el incremento de la coordinación de las
eficiencias internas y externas, y las que no adopten dichas tecnologías incurrirán en altos costes de estructura y en desventajas competitivas. Asimismo, no pueden utilizar las TI para generar ventajas competitivas sostenibles porque la mayor parte de ellas están disponibles en los
mercados de factores competitivos.
Clemons (1991) y Clemons y Row (1991) muestran que las diferencias en el grado de
integración vertical en la diversificación y en la calidad de los recursos y en las de organización
son estructurales y dificiles de cambiar. Intentan demostrar que estas diferencias entre empresas son un factor muy importante cuando se pretenden explicar y predecir los efectos estratégicos de las aplicaciones de las TI en las organizaciones. Por otro lado, Mata, Fuerst y Bamey
(1995) identifican las variables que se deben incorporar en cualquier investigación que pretenda relacionar TI con ventajas competitivas y las inversiones en TI que tienen mayor probabilidad de ser fuentes de ventaja competitiva sostenible. Al mismo tiempo, argumentan que las
habilidades del director de las TI son poco comunes, específicas de las empresas y, por lo tanto, probablemente sirven de fuente de ventaja competitiva sostenible.
Ross, Beath y Goodhue (1996) señalan que cuando una empresa cuenta con una base
tecnológica importante y una fuerte relación entre las TI de la empresa y la gestión de la unidad
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de negocio correspondiente, dichas variables influyen directamente en su capacidad para difundir las TI entre los objetivos estratégicos. Feeny y Willcocks (1998), por el contrario, resaltan dos cuestiones relacionadas con el uso de las TI en las empresas, las competencias centrales
relacionadas con ellas y sus posibilidades de subcontratación. Es decir, lo relevante no son las
TI en sí sino su gestión, de manera que es muy importante determinar las capacidades centrales
que se generan para la empresa.
Adoptando el esquema de clasificación establecido por Grant (1992) para los recursos,
Bharadwaj (2000) clasifica a los recursos claves basados en las TI de la siguientes forma:
Los recursos tangibles que comprenden los componentes de infraestructura física de las
TI.
Los recursos humanos de las TI que incluye las herramientas técnicas y de gestión de
las TI.
Los recursos intangibles vinculados con las TI, que incluyen activos de conocimiento,
orientación al cliente y sinergias.
Este autor defiende que las TI son capacidades organizativas creadas por la interacción
de dichos recursos. Además, la importancia de los recursos intangible s desde la perspectiva del
cliente y el conocimiento organizacional ofrecen una gran oportunidad para estudiar las relaciones que existen, tanto desde un punto de vista teórico como empírico, entre las TI como
capacidad y los resultados empresariales.
Por lo tanto, comprobamos que la evolución del estudio del papel competitivo de la TI
en el contexto de la organización ha seguido la pauta establecida por los trabajos enmarcados
en la Dirección Estratégica. Así, a lo largo de los años ochenta, la influencia de la Organización Industrial se refleja en un amplio número de trabajos que estudian los efectos competitivos
de estas tecnologías, destacando las aproximaciones desde el modelo de las cinco fuerzas de
Porter (1985) y de la cadena de valor (Porter, 1980). Sin embargo, en los años noventa, tras el
desarrollo de los trabajos sobre la perspectiva basada en los recursos y las capacidades estratégicas de las empresas comienzan a aparecer estudios que observan el papel de la TI desde este
nuevo enfoque (Clemons y Row, 1991; Kettinger y Lee, 1994; Mata Fuerst y Barney, 1995;
Powell y Dent-Micallef, 1997)3.
Junto a estas aportaciones, claramente adscritas a las principales corrientes en el estudio
de la Dirección Estratégica, han aparecido una gran cantidad de estudios que adoptan ciertos
aspectos de ambas teorías en el análisis de la relación entre la inversión en TI y los resultados
empresariales (Dierickx y Cool, 1989, y Rumelt, 1991). En este caso, el enfoque a seguir es
aquel que aporta, por una parte, una perspectiva más equilibrada que reconoce la visión del
mercado y, por otra, la posibilidad que tienen las empresas de alcanzar ventajas competitivas
procedentes de la combinación de las TI con otros recursos complementarios.
Es decir, para avanzar en el estudio de los sistemas de información empresariales conviene basar las investigaciones futuras en un paradigma integrador de la visión estratégica del
binomio SI/TI frente a los enfoques anteriores. Esto significa poner de manifiesto en dichos
estudios las ventajas que puede obtener una empresa sobre la base de la especificidad de los
recursos y capacidades de los que dispone frente al entorno, sobre todo el más cercano, lo que
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científica del ajuste estratégico entre los sistemas de iI!fOrmación empresariales y la calidad de servicio
le permitirá recoger rendimientos de aquellos recursos valiosos que
mo tiempo su valor en otros contextos y estableciendo impedimentos
gibilidad de los mismos de modo que impida a la competencia la
ventajas. Los aspectos descritos hacen que estos recursos presenten
sostenibilidad para la ventaja competitiva.
posee, reduciendo al missobre la base de la intanobtención de las mismas
una mayor complejidad y
Para concluir, hemos de indicar que dicho enfoque estratégico servirá de orientación para conformar el marco científico de la investigación y que el estudio de los SI en las organizaciones se encuentra superando las primeras etapas en su evolución histórica como disciplina
científica, y su desarrollo se ha visto favorecido por la evolución de las nuevas TI en el campo
empresarial. Como tal, continuará a medida que se vea fortalecida por nuevas experiencias e
investigaciones que se obtengan de la teoría y la práctica empresarial.
EL CONCEPTO DE CALIDAD DE SERVICIO
Existen infmidad de defmiciones sobre la calidad de un servicio, pero ninguna universalmente aceptada. En un principio el concepto se centró en la adaptación a las especificaciones establecidas por el proveedor del servicio. Se trataba de un enfoque hacia la calidad basado
en el producto, en el que cualquier desviación con respecto al diseño previamente establecido
constituía una disminución de la calidad y cuyo objetivo era la prestación sin errores. La incapacidad de aplicar esta definición tradicional a los servicios conduce a una nuevo concepto
enfocado hacia los clientes. Los expertos en marketing como Bayton (1958) y Kuehn y Day
(1962), comienzan a valorar las necesidades de los clientes en los años cincuenta y más tarde
en los sesenta a través del uso de "exámenes de preferencias".
Bucklin (1963) Y Cardozo (1965) centran sus esfuerzos, durante los años sesenta, en
comprender y definir la calidad en empresas de fabricación y de servicios, y tratan de desarrollar métodos para calcular con precisión las preferencias y necesidades de los clientes. Posteriormente, Johnson (1974) utiliza un método para cuantificar los sistemas de valoración de los
clientes, que puede ser usado tanto para medir las características de los productos como para
determinar las percepciones de los clientes de los productos y servicios. Por el contrario, Shostack (1977) no defiende la aplicación de los principios de producción a los servicios, explicando que un objeto tangible puede proporcionar una medida precisa y cuantificable, mientras que
los servicios no pueden ser palpados o juzgados por su tamaño. Pero para Levitt (1972) el fracaso de las empresas de servicios a la hora de lograr altos niveles de calidad se debía, precisamente, a su reticencia a adoptar técnicas de fabricación.
En la actualidad, se utilizan dos acepciones cuando se hace referencia al concepto de calidad de servicio, la calidad de servicio como una variable multidimensional y la calidad de
servicio como un desajuste entre expectativas y percepciones (ver tabla 2). Lehtinen y Lehtinen
(1982), por ejemplo, se refieren a la "calidad fisica" como la calidad que incluye los aspectos
fisicos del servicio (como por ejemplo equipos, edificios, etc.), la "calidad organizativa" incluye la imagen o perfil de la empresa y la "calidad interactiva" se derivaría de la vinculación
entre el personal cara al público y los clientes; Gronroos (1984 y 1994) diferencia entre calidad
técnica, que es la calidad que el cliente recibe, calidad funcional del proceso, que sería la calidad de prestación del servicio, y la calidad organizativa o imagen corporativa, es decir, la que
perciben los clientes a escala organizativa; Eiglier y Langeard (1989) defmen la calidad de los
elementos que intervienen en el proceso de fabricación del servicio, la calidad en el desarrollo
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del proceso de fabricación del servicio y la calidad del servicio prestado como resultado final;
y Lewis (1993) describe la calidad fisica o aspectos fisicos del servicio y entorno, la calidad
interactiva derivada del contacto entre el comprador y el vendedor, y la calidad corporativa
relacionada con la imagen de la empresa.
Tabla 2.- Acepciones sobre el concepto de calidad de servicio.
Perspectivas
Variable multidimensiona!
Autores
Lehtinen y Lehtinen (1982)
Enfasis
Calidad fisica, calidad organizativa y calidad interactiva.
Gronroos (1984 y 1994)
Calidad técnica, calidad funcional y calidad organizativa.
Eiglier y Langeard (1989)
Los determinantes de la calidad
del servicio son la calidad de los
elementos que intervienen en el
proceso de fabricación del servicio, la calidad en el desarrollo
del proceso y la calidad del
servicio prestado.
Lewis (1993)
Calidad fisica, calidad interactiva y calidad corporativa.
Parasuraman,
y 1988)
Zeithaml y Berry (1985
Gronroos (1982), Lehtinen y Lehtinen
(1982), y Lewis y Booms (1983)
Las dimensiones de la calidad
del servicio son la fiabilidad,
capacidad de respuesta, seguridad, tangibilidad y empatía.
Las percepciones son el resultado de comparar las expectativas
del cliente con el resultado real
del servicio.
Lewis y Booms (1983) y Lewis (1989)
La calidad del servicio supone
encontrar los requerimientos y
necesidades de los clientes.
Desqjustes entre expectativas y percepciones
Berry, Bennet y Brown (1989)
Parasuraman, Zeithaml y Berry (1985
y 1988) Y Parasuraman, Berry y Zeithaml (1991)
La calidad del servicio es ajustarse a las especificaciones del
cliente.
La calidad del servicio percibida
resulta de comparar las expectativas de los clientes sobre el
servicio y sus percepciones sobre
las actuaciones del proveedor del
servicio.
Fuente: González (2001, pág. 91).
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Perspectiva
cient(fica del ({¡lIste estratégico entre los sistemas de información empresariales y la calidad de seTJIicio
De las aportaciones sobre la dimensionalidad de la calidad del servicio que han surgido
a lo largo del tiempo, la de Parasuraman, Zeitharnl y Berry (1985 y 1988) se considera por
todos los estudiosos del sector servicios como la más representativa. Describen cinco dimensiones de la calidad de servicio: tangibilidad, fiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad y
empatía'.
Al igual que ocurre con la perspectiva multidimensional, el concepto de calidad de servicio como un desajuste entre las expectativas y las percepciones de los clientes también ha
sido estudiado por distintos teóricos. De las investigaciones realizadas por Gronroos (1984),
Lehtinen y Lehtinen (1982), y Lewis y Booms (1983) se desprende que para un cliente es más
dificil evaluar la calidad de un servicio que la calidad de un producto. Además, las percepciones sobre la calidad de un servicio son el resultado de comparar las expectativas del cliente con
el resultado real del servicio y la evaluación de la calidad no está hecha únicamente sobre el
resultado de un servicio, sino que también se incluye la evaluación del proceso de entrega del
servicio.
Otras definiciones de calidad de servicio se centran en encontrar los requerimientos y
necesidades de los clientes, por ejemplo, ésta se define como una medida de cómo el servicio
cubre las expectativas de los clientes (Lewis y Booms, 1983), o cómo suministrar al cliente un
servicio mejor de lo que espera (Lewis, 1989). Pero son Berry, Bennet y Brown (1989) quienes
consideran que la calidad de un servicio no es ajustarse a determinadas especificaciones de las
empresas, sino más bien, ajustarse a las especificaciones del cliente.
En resumen, no existe unanimidad a la hora de especificar y describir cuales son los determinantes de la calidad del servicio y ésta debe evaluarse desde la perspectiva de los clientes,
ya que saben cómo un servicio cubre mejor sus expectativas. Es precisamente en el momento
de la elaboración del servicio cuando la empresa puede ir más allá de las expectativas del cliente (Parasuraman, Berry y Zeithaml, 1991), contempladas éstas como los deseos de los consumidores, es decir, lo que el individuo cree que la empresa de servicios debe ofrecer (Parasuraman, Zeitharnl y Berry, 1985 y 1988).
A consecuencia de ello, para obtener resultados positivos de los efectos de los altos niveles de calidad en el servicio, no es suficiente que las empresas desarrollen programas de
medida de la calidad desde la perspectiva de los clientes sino que, además, es imprescindible
fijar acciones orientadas hacia la gestión eficiente de la calidad del servicio. En este sentido,
son muchos los investigadores que conciben la calidad como un factor estratégico clave para
mejorar la competitividad de la empresa (Belohlav, 1993; Camisón, 1994; Dean y Bowen,
1994; Grant, 1991; Spitzer, 1993). Por eso, la calidad del servicio debe ser considerada en
completa relación con la estrategia empresarial porque se le considera como una de las variables claves en la determinación de los objetivos estratégicos de cualquier empresa que desee
permanecer en el entorno competitivo actual.
Siguiendo los postulados de Porter (1990), la posición competitiva de una empresa y la
estrategia dictan de que forma la empresa interpreta o interactua dentro de su entorno. Luego,
la principal ventaja que se obtiene al incorporar la gestión de la calidad del servicio no sólo
está en el hecho de que aporta más y mejores alternativas estratégicas, sino que también contribuye a incrementar los conocimientos acerca de las percepciones empresariales en el entorno.
Además, el enfoque de la calidad en una empresa implica examinar y reconocer la importancia
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de la competencia, pues la calidad de la empresa no sólo está en saber que productos y servicios ofrecen los competidores sino como los ofrecen. Una vez que una empresa consigue estar
entre las mejores tiene la obligación de superarse y se vuelve su competidor acérrimo, pero
manteniéndose muy atenta al entorno.
El enfoque de los recursos y capacidades estratégicas de las empresas plantea una relación distinta entre estrategia y calidad. Siguiendo a Grant (1991), quien asegura que los recursos y capacidades de una organización son la base para su estrategia, Belohlav (1993) determina que la alta calidad influye en la posición competitiva y que ésta a su vez abre un nuevo
rango de opciones estratégicas para la empresa. Efectivamente, mediante la implantación de la
gestión de la calidad del servicio una empresa puede desarrollar nuevos conocimientos o capacidades que conducen al desarrollo de nuevas estrategias. Mediante el desarrollo de estas capacidades únicas a lo largo del tiempo una empresa consigue la capacidad de adoptar estrategias
nuevas y diferentes (Hamel y Prahalad, 1995).
Basándonos en la consideración de un marco teórico integrador de ambas perspectivas,
parece claro que la gestión de la calidad del servicio apoya la definición, diseño e implantación
de las estrategias mediante la mejora de los conocimientos y el desarrollo de recursos que permitan a la empresa tomar ventajas de las oportunidades y evitar los riesgos. Es más, al mejorar
la calidad del servicio a largo plazo surgen nuevas oportunidades y, eventualmente, nuevas
estrategias.
Luego, el enfoque estratégico de la gestión de la calidad tiene como principales características la de ser un enfoque multidimensional y dinámico (Camisón, 1994). Entre los componentes de este enfoque está elliderazgo de la calidad para la alta dirección; la integración efectiva de las acciones de calidad con el resto de los objetivos, políticas y estrategias de la empresa; la dotación de un conjunto de recursos para el desarrollo del sistema y las acciones a emprender; una visión compartida a largo plazo; una cultura de mercado interno o de satisfacción
del empleado; y el énfasis en la satisfacción de las necesidades de los clientes (Merli, 1995).
Por lo tanto, para desarrollar la investigación que se proponga vincular el binomio SIffI
y la calidad de un servicio proponemos seguir la descripción multidimensional de la calidad del
servicio que ha tenido una mayor aceptación entre los teóricos y resaltamos la conveniencia de
seguir un enfoque estratégico de orientación hacia el cliente en la gestión de la calidad del
servicio con objeto de mejorar la eficacia y la flexibilidad global de la empresa.
COMPLEMENTARIEDADES
CALIDAD DEL SERVICIO'
ESTRATÉGICAS
ENTRE EL BINOMIO
SIITI y LA
Las empresas actuales pueden llegar a tener capacidad para movilizar y desplegar los
recursos basados en el binomio SIITI en combinación con otros recursos disponibles como, por
ejemplo, la calidad del servicio. El principal objetivo será conseguir efectos positivos sobre sus
resultados. Por lo tanto, deben centrarse en el análisis de las complementariedades que pueden
existir entre ambos, teniendo en cuenta que son recursos cuyo rendimiento se eleva si se explotan simultáneamente y pierden su valor si se hace por separado. En este sentido, son varias las
relaciones de complementariedad que se pueden conseguir entre el binomio SIffI y la calidad
del servicio (ver figura 1).
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PerspectiJla cient(jica del ajuste estratégico entre los sistemas de iI!fOrmación empresariales y la calidad de servicio
Figura 1.- Relaciones de complementariedad entre el binomio SIfTI y la calidad del servicio.
Integrar
las estrategias
en
SIm y en calidad de
servicio
Facilitar, agilizar y
mejorar las actividades de los empleados
que están en contacto
con los clientes
Mejorar la
gestión de la
Información
sobre la calidad
de nn servicio
Medir la calidad de los SI
que apoyan la prestación
de servicios
En primer lugar, la incorporación de TI basadas en componentes de hardware, de software y de comunicaciones en los SI utilizados por las empresas ayudan a mejorar la gestión de
la información sobre la calidad de un servicio. En segundo lugar, como consecuencia de la
experiencia en la utilización del binornio SI/TI, las empresas pueden plantearse la incorporación del mismo en la formulación de las estrategias que definen para mejorarla. En tercer lugar,
uno de los objetivos a conseguir cuando se decide incorporar TI debe ser facilitar, agilizar y
mejorar las actividades de los empleados, sobre todo de aquellos que están en contacto con los
clientes. Por último, y en cuarto lugar, una relación interesante sería la que se crea como consecuencia de aplicar los preceptos sobre la medida de la calidad de un servicio a los SI empresariales que apoyan las actividades vinculadas, directa o indirectamente, con la prestación de
servicios en general.
En el proceso de mejora de la gestión de la información sobre la calidad de servicio intervienen tanto los SI diseñados específicamente para apoyar la calidad del servicio (Sistemas
de Información para la Calidad del Servicio o SICS) como el resto de SI de apoyo a las actividades gerenciales (Sistemas de Soporte a las Decisiones o DSS4, Sistemas Expertos y Sistemas
de Información para Ejecutivos o EIS5) y funcionales (Sistemas de Información de Dirección,
Sistemas de Información de Marketing, Sistemas de Información de Administración, Sistemas
de Información de Atención al Cliente, Sistemas de Información del Centro de Información,
etc.).
En este sentido, los SI basados en TI que se diseñan para proporcionar información de
apoyo a los servicios son herramientas esenciales por las siguientes razones:
1.
Permiten producir servicios en función de las necesidades
potenciales de las empresas.
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de los clientes actuales y
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2.
Dotan a los servicios de mayor flexibilidad operativa cuando han de adaptarse a las
distintas situaciones cambiantes del entorno.
3.
Proporcionan apoyo en la formulación de estrategias de búsquedas de nuevas formas de
distribución del servicio.
4.
Facilitan la obtención de habilidades y capacidades que mejoren la posición competitiva
de la empresa en el mercado.
Los SICS son sistemas que distribuyen información sobre la calidad del servicio para
apoyar el proceso de toma de decisiones. Permiten que los decisores conozcan los atributos del
servicio desde la perspectiva de los clientes, el funcionamiento del servicio que se está prestando y los resultados de las medios relacionados con el servicio. Las principales ventajas de este
tipo de SI se concretan en los siguientes aspectos:
Fortalece y permite a la dirección la incorporación de la opinión del cliente en la toma
de decisiones.
Revela las prioridades del servicio desde el punto de vista del cliente.
Identifica las prioridades de mejora en el servicio y sirve de guía para tomar las decisiones relacionadas con la localización de los recursos.
Es adecuado para comprender la trayectoria de la empresa y de los competidores a lo
largo del tiempo, basándose en los resultados de los servicios.
Permite conocer el impacto de las iniciativas e inversiones en la calidad del servicio.
Ofrece una base de datos de los resultados con el fin de recompensar el servicio excelente y corregir el deficiente.
Las fuentes de información esenciales de un SIC S son los informes sobre las actividades
rutinarias relacionadas con los clientes, el servicio de reclamaciones y las sugerencias del cliente, los estudios sobre el mercado y los informes realizados por los empleados. Estos elementos
aseguran la cobertura de los clientes", la información acerca de las áreas que están fallando en
el SI y el ''ftedbacR' de las transacciones específicas y del servicio global (González y Calvo,
2000).
Además de los SICS, los SI empresariales más utilizados son los sistemas de información gerenciales integrados o MIS?, los DSS Y los EIS, cuya finalidad básica es ayudar a los
miembros de la empresa que tienen que adoptar decisiones relacionadas con la calidad del
servicio. Hay que tener en cuenta que estas decisiones son más complejas a medida que adquieren carácter no estructurado y que, por tanto, se toman en niveles de dirección superiores.
Asimismo, se comparten SI integrados con otras empresas que no siempre coinciden en
sus actividades de negocio, y que se denominan Sistemas de Información Interorganizativos.
Una de las cualidades que hacen especialmente interesantes a estos SI, desde la perspectiva de
la calidad del servicio, es la que los caracteriza como sistemas que permiten compartir datos e
información necesaria tanto para los proveedores como para los clientes. Así, con objeto de
asegurar un nivel de calidad elevado se pueden diseñar servicios donde intervengan conjunta-
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Perspectiva
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mente ambos participantes, ofrecer servicios adicionales y crear servicios percibidos
nuevos debido al uso de canales de distribución informatizados.
como
Por otra parte, la experiencia en la utilización del binomio Sl/Tl contribuye, en gran
medida, a que los SI puedan desempeñar un papel esencial en los programas de calidad porque
están en relación continua con el trabajo diario de las distintas áreas de las empresas.
Por tanto, las empresas han de prever la utilización de los SI no sólo como elementos de
soporte para disminuir el nivel de incertidumbre en las decisiones sobre la calidad del servicio,
sino también integrando sus posibilidades con las estrategias de calidad en el momento de la
formulación. Esto significa que han de contemplar, en el proceso de planificación estratégica
de la gestión de la calidad del servicio, la determinación de acciones estratégicas específicas
que deben incorporar el binomio SIITI para poder mejorar su posición competitiva. Generalmente, dicha ventaja está basada en la disminución de costes y en la diferenciación de los servicios.
Asimismo, la posibilidad de facilitar, agilizar y mejorar las actividades de los empleados
a través de las TI, sobre todo de aquellos que están en contacto con los clientes, puede provocar
los siguientes efectos en el ámbito interno de las empresas: mejora de las TI destinadas al apoyo de los servicios; rapidez en la ejecución de los servicios; más tiempo para ayudar y asesorar
a los clientes; mejora de la relación entre los clientes y los empleados; prestación del servicio
más fiable; y perfeccionamiento de los conocimientos y habilidades de los empleados.
En definitiva, el binomio SI/TI hace que el trabajo de los empleados sea más eficaz y,
por consiguiente, percibido por el cliente como de mayor calidad. Luego, afectan directamente
a los criterios de calidad que éstos tienen en consideración cuando juzgan la calidad de un
servicio. La idea central es que el empleado no deje de encontrar en el mismo una respuesta a
sus necesidades de información, evitando así el abandono de esta herramienta como elemento
de apoyo a su trabajo y al proceso de toma de decisiones.
Para terminar con las relaciones de complementariedad, es importante considerar que la
aplicación de los preceptos sobre la medida de la calidad a los sistemas de información empresariales se hace cada vez más necesario. Esto supone reconocer que las actividades del departamento encargado de la gestión de los SI en las empresas tienen un gran componente de servicios y, por ello, existe el peligro de que se realicen valoraciones sobre el nivel de efectividad de
los SI sin tener en cuenta que es necesario considerar el nivel de calidad que proporcionan a los
usuarios desde la perspectiva de los servicios. El objetivo es adaptar el sistema de medida al
entorno de los SI destinados a apoyar los servicios (González, Vanti y Calvo, 2000).
CONCLUSIONES
Hoy en día está ampliamente demostrado que el binornio SI/TI representa un recurso
crítico para la mayoría de las empresas, tanto en su papel de apoyo a las operaciones de negocio y toma de decisiones como, cada vez más, por ser un medio de obtener ventajas competitivas estratégicas. Las empresas podrían utilizar las oportunidades que ofrecen las relaciones
entre dicho binomio y la calidad del servicio para lograr un impacto positivo en su capacidad
para ejecutar y conseguir los objetivos.
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Debido a la existencia de relaciones de complementariedad entre el binomio Sl/Tl y la
calidad del servicio en las empresas, los fundamentos científicos de las investigaciones que se
centren en su análisis, dentro del marco de la gestión empresarial actual, deben construirse
sobre la base de las implicaciones más recientes del enfoque estratégico que integra la visión
del entorno con la de los recursos y capacidades internas de las empresas dentro del campo de
la Dirección de Empresas. Ello implicaría considerar la estrategia de las empresas a estudiar
como una conjunción entre sus recursos y conocimientos internos consecuencia de dicha relación, y las oportunidades y riesgos creados por su entorno al respecto.
La razón fundamental es que este enfoque proporciona un punto de vista equilibrado
que reconoce la visión del mercado y la posibilidad que tienen las empresas de alcanzar ventajas competitivas procedentes de la combinación del binomio SI/TI con la calidad del servicio,
considerándolos como recursos estratégicos que se complementan. Por consiguiente, conviene
que los investigadores tengan en cuenta las siguientes sugerencias:
Definir a los SI como sistemas de ayuda y partícipes directos en el desarrollo de las actividades encaminadas hacia la mejora de la calidad del servicio, tanto al nivel de la dirección operativa como de la dirección táctica y estratégica.
Seguir la perspectiva de multidimensionalidad de la calidad de un servicio en su conceptualización cuando se vincula con los SI y las TI.
Diseñar y desarrollar un modelo adecuado a las asociaciones existentes entre el binomio
SIrrI y la calidad de los servicios.
La principal aportación que hace este trabajo a las diversas investigaciones es la posibilidad de utilizarlo, desde una perspectiva teórica, como soporte de los antecedentes y del estado
actual de los desarrollos de vínculos, potencialmente estratégicos, entre el binomio Sl/Tl y la
calidad del servicio.
NOTAS
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
(7)
(8)
Este sistema incorpora herramientas como, por ejemplo, los equipos informáticos, las bases de datos, los procedimientos manuales y los modelos de análisis para la planificación, el control y la toma de decisiones.
Bergeron, Raymond y Rivard (2001) realizan un minucioso examen del ajuste de la gestión estratégica de las TI
en las organizaciones desde la perspectiva de los diferentes enfoques científicos de la Organización de Empresas.
Nájera (2001) realiza una revisión muy interesante y actualizada al respecto.
Estas dimensiones se derivan y se modifican basándose en el Modelo de las Deficiencias.
Decision Suport Systems.
Ejecutive lnformation Systems.
Clientes externos, clientes internos y clientes de la competencia.
Managemejnt lnformation Systems.
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La Revista Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa recibió este artículo el 30 de septiembre de 2002 y fue aceptado para su publicación el 30 de enero de 2003.
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