plan estratégico del terminal portuario de ilo - Inicio
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i PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ ESCUELA DE POSGRADO TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE MAGÍSTER EN ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE EMPRESAS OTORGADO POR LA PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ Y MAASTRICHT SCHOOL OF MANAGEMENT PLAN ESTRATÉGICO DEL TERMINAL PORTUARIO DE ILO PRESENTADA POR GIL SOLIS, ALVARO AUGUSTO GUILLÉN QUIROZ, ARLENE ELCIRA PILARES ROBLES, ERICKA SALDAÑA BUSTAMANTE, ALAN WERNER Asesor: Profesor Fernando Antonio D’Alessio Ipinza Surco, 31 de mayo de 2011 ii Agradecimiento Expresamos nuestra mayor gratitud y aprecio a las siguientes personas: A nuestro asesor, el Doctor Fernando D’Alessio Ipinza, por su generosa dedicación como nuestro maestro y guía, y por su valioso asesoramiento durante el desarrollo de la presente tesis. A nuestros profesores, por la valiosa experiencia académica que contribuyó a nuestra formación profesional a través de una transferencia de conocimientos efectiva, apoyo e interés constantes en nuestro desarrollo profesional y personal. A todos los integrantes del programa Maastricht IX, nuestros compañeros de estudio, por compartir una bonita amistad, apoyo incondicional y una constante colaboración durante todo este tiempo de estudios. iii Resumen Ejecutivo La presente tesis desarrolla el Plan Estratégico del Terminal Portuario de Ilo enfocado en el muelle que administra la Empresa Nacional de Puertos S.A. [ENAPU]. El puerto se posiciona como potencial líder en la región y se hace atractivo a la inversión privada debido a la (a) ubicación geográfica, (b) acceso a vías de comunicación, (d) desarrollo de proyectos mineros en el país, y (e) auge económico y comercial. La metodología empleada consistió en revisión bibliográfica y en entrevistas con autoridades de instituciones tales como: (a) APN, (b) ENAPU, (c) SPCC, y (d) Marina de Guerra del Perú. El análisis realizado propone aplicar estrategias intensivas asociadas (a) desarrollo de mercado, (b) desarrollo de producto, y (c) penetración en el mercado. De igual forma, se plantea aplicar una estrategia defensiva a través de desposeimiento. La ejecución de las estrategias permitirá al terminal portuario posicionarse al año 2021 como hub latinoamericano que sirva de eje entre Brasil, Bolivia, Perú, y los países miembros de la cuenca del Pacífico. En una primera etapa, la implementación de las estrategias estará a cargo de ENAPU, entidad que preparará y acondicionará al terminal en aspectos relacionados a (a) desarrollo comercial, y (b) desarrollo de operaciones. De esta manera en la segunda etapa, a través de inversionistas privados, se alcanzarán los objetivos de largo plazo relacionados a (a) mayor rentabilidad, (b) ampliación de la infraestructura portuaria, (c) incremento de productividad, y (d) desarrollo de mercados. iv Abstract The thesis develops the Ilo Port Strategic Plan focused on the dock administrated by Empresa Nacional de Puertos S.A [ENAPU]. The methodology used consisted on literature review and interviews with authorities from institutions such as: (a) APN, (b) ENAPU, (c) SPCC, and (d) Navy Peru. The port is positioned as a potential leader in the region and becomes attractive to private investment as a consequence of (a) geographical location, (b) access to highways, (c) development of mining projects in the country, as well as (d) economical and commercial growth. The analysis proposes the execution of intensive strategies associated with (a) market development, (b) product development, and (c) market penetration. Similarly, the thesis considers to put in practice a defensive strategy through dispossession. The implementation of the strategies will allow the terminal dock to position itself in 2021 as a Latin American hub to serve as an entry and exit door between Brazil, Bolivia, Peru and countries members of the Pacific basin. In a first stage, ENAPU will be responsible over the implementation of the strategies, with the aim to prepare and condition the terminal in aspects related to (a) business development, and (b) operational development. Thus, in the second stage, through private investors, it will be reached long-term goals related to (a) greater profitability, (b) expansion of port infrastructure, (c) productivity growth, and (d) market development. v Tabla de Contenidos Lista de Tablas ............................................................................................................... ix Lista de Figuras ............................................................................................................ xii Capítulo I: Situación General del Puerto de Ilo .......................................................... 1 1.1 Situación General ................................................................................................... 1 1.2 Conclusiones........................................................................................................... 7 Capítulo II: Visión, Misión, Valores y Código de Ética .............................................. 9 2.1 Antecedentes........................................................................................................... 9 2.2 Visión ................................................................................................................... 13 2.4 Valores .................................................................................................................. 13 2.5 Código de Ética .................................................................................................... 14 2.6 Conclusiones......................................................................................................... 15 Capítulo III: Evaluación Externa ............................................................................... 16 3.1 Análisis Tridimensional........................................................................................ 16 3.1.1 Intereses nacionales. ...................................................................................... 16 3.1.2 Factores del potencial nacional. .................................................................... 19 3.1.3 Principios cardinales. ..................................................................................... 24 3.2 Análisis de Competitividad de la Región Moquegua ........................................... 26 3.2.1 Condiciones de los factores. .......................................................................... 26 3.2.2 Condiciones de la demanda. .......................................................................... 30 3.2.3 Sectores afines y auxiliares............................................................................ 32 3.2.4 Estrategia, estructura y competencia. ............................................................ 33 3.3 Análisis Competitivo del Puerto de Ilo ................................................................ 34 3.3.1 El modelo de la estructura del sector portuario. ............................................ 34 3.3.2 Nuevos participantes...................................................................................... 34 3.3.3 Competidores. ................................................................................................ 36 3.3.4 Proveedores. .................................................................................................. 40 3.3.5 Sustitutos. ...................................................................................................... 41 3.3.6 Compradores. ................................................................................................. 42 vi 3.4 Análisis del Entorno Político, Económico, Social, Tecnológico y Ecológico (PESTE) ...................................................................................................................... 43 3.4.1 Análisis político, gubernamental y legal. ...................................................... 43 3.4.2 Análisis económico. ...................................................................................... 53 3.4.3 Análisis social, cultural y demográfico. ........................................................ 59 3.4.4 Análisis tecnológico. ..................................................................................... 64 3.4.5 Análisis ecológico y ambiental. ..................................................................... 66 3.5 Matriz de Evaluación de los Factores Externos (MEFE) ..................................... 68 3.6 El Puerto de Ilo y Sus Competidores .................................................................... 69 3.6.1 Situación del puerto de Matarani. .................................................................. 70 3.6.2 Situación puerto de Arica. ............................................................................. 72 3.6.3 Situación puerto de Antofagasta. ................................................................... 74 3.6.4 Situación puerto Iquique................................................................................ 76 3.6.5 Puertos de referencia. .................................................................................... 80 3.7 Matriz del Perfil Competitivo (MPC) y Matriz del Perfil de Referencias (MPR) 90 3.7.1 Matriz del perfil competitivo (MPC). ............................................................ 90 3.7.2 Matriz del perfil referencial (MPR). .............................................................. 90 3.8 Conclusiones......................................................................................................... 93 Capítulo IV: Análisis Interno ...................................................................................... 94 4.1 Análisis de Administración, Marketing y Ventas, Operaciones, Finanzas y Contabilidad, Recursos Humanos y Cultura, Informática y Comunicaciones (AMOFHIT) ............................................................................................................... 94 4.1.1 Administración y gerencia. ............................................................................ 94 4.1.2 Marketing y ventas. ....................................................................................... 98 4.1.3 Operaciones productivas y de servicios....................................................... 105 4.1.4 Infraestructura. ............................................................................................. 107 4.1.5 Finanzas y contabilidad. .............................................................................. 110 4.1.6 Recursos humanos y cultura. ....................................................................... 115 4.1.7 Informática y comunicaciones. .................................................................... 116 4.1.8 Tecnología e investigación y desarrollo. ..................................................... 116 4.2 Matriz de Evaluación de los Factores Internos (MEFI) ..................................... 117 4.3 Grupos de Interés ................................................................................................ 117 vii 4.4 Conclusiones....................................................................................................... 122 Capítulo V: Intereses del Puerto de Ilo y Objetivos de Largo Plazo ........................ 124 5.1 Intereses del Puerto de Ilo .................................................................................. 124 5.2 Potencial del Puerto de Ilo .................................................................................. 125 5.3 Principios Cardinales .......................................................................................... 129 5.4 Matriz de Intereses del Puerto de Ilo .................................................................. 130 5.5 Objetivos de Largo Plazo ................................................................................... 131 5.6 Conclusiones....................................................................................................... 133 Capítulo VI: El Proceso Estratégico ......................................................................... 135 6.1 Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) ......... 135 6.2 Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de Acción (PEYEA) ............... 137 6.3 Matriz Boston Consulting Group (BCG) ........................................................... 139 6.4 Matriz Interna y Externa (IE) ............................................................................. 142 6.5 Matriz de la Gran Estrategia (GE) ...................................................................... 143 6.6 Matriz de Decisión (MD) ................................................................................... 144 6.7 Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico (MCPE) ............................... 145 6.8 Matriz de Rumelt (MR) ...................................................................................... 148 6.9 Matriz de Ética (ME) .......................................................................................... 148 6.10 Estrategias Retenidas y de Contingencia .......................................................... 151 6.11 Matriz de Estrategias frente a Objetivos de Largo Plazo (OLP) ...................... 151 6.12 Matriz de Posibilidades de los Competidores................................................... 152 6.13 Conclusiones..................................................................................................... 155 Capítulo VII: Implementación Estratégica .............................................................. 156 7.1 Objetivos de Corto Plazo .................................................................................... 156 7.2 Recursos Asignados a los Objetivos de Corto Plazo .......................................... 164 7.3 Políticas de Cada Estrategia ............................................................................... 167 7.4 Estructura Organizacional .................................................................................. 169 7.4.1 Reestructuración. ......................................................................................... 170 7.4.2 Reingeniería. ................................................................................................ 172 7.5 Medioambiente y Ecología ................................................................................. 173 7.6 Recursos Humanos ............................................................................................. 174 viii 7.7 Gestión del Cambio ............................................................................................ 177 7.8 Conclusiones....................................................................................................... 178 Capítulo VIII: Evaluación Estratégica ..................................................................... 179 8.1 Perspectivas de Control ...................................................................................... 179 8.1.1 Revisión externa e interna. .......................................................................... 179 8.1.2 Evaluación del desempeño. ......................................................................... 180 8.1.3 Acciones correctivas. ................................................................................... 181 8.2 Tablero de Control Integrado ............................................................................. 181 8.3 Conclusiones....................................................................................................... 181 Capítulo IX: Competitividad del Puerto .................................................................. 184 9.1 Competencia Interportuaria Actual .................................................................... 184 Capítulo X: Conclusiones y Recomendaciones ........................................................ 193 10.1 Plan Estratégico Integral ................................................................................... 193 10.2 Conclusiones..................................................................................................... 195 10.3 Recomendaciones ............................................................................................. 198 10.4 Futuro del Puerto .............................................................................................. 201 Glosario de Siglas y Acrónimos ................................................................................. 202 Referencias .................................................................................................................. 211 Apéndice A: Fotos del Puerto .................................................................................... 226 Apéndice B: Esquema de Desarrollo del Terminal Portuario de Ilo ..................... 235 Apéndice C: Proyectos Mineros de la Zona Sur del País ........................................ 235 ix Lista de Tablas Tabla 1. Variación Porcentual del PBI y del Comercio Mundial .................................... 2 Tabla 2. Flota Mercante por Tipo de Embarcación (Peso Toneladas)............................ 3 Tabla 3. Índice de Conectividad Marítima ....................................................................... 4 Tabla 4. Instalaciones Portuarias del Puerto de Ilo ........................................................ 5 Tabla 5. Visión y Misión para Región Moquegua .......................................................... 10 Tabla 6. Visión, Misión y Valores para Ceticos Ilo ....................................................... 11 Tabla 7. Visión y Misión para el SNP y APN ................................................................. 12 Tabla 8. Matriz de Interés Nacional para el Perú........................................................... 19 Tabla 9. Ranking de las 10 Regiones con Niveles más Elevados de Productividad Media de Trabajo al 2010 ................................................................................ 27 Tabla 10. Población Económicamente Activa por Sector al 2008 ................................... 28 Tabla 11. Producto Bruto Interno por Sector, 2009 ........................................................ 30 Tabla 12. Tratados de Libre Comercio más Importantes del Mundo .............................. 46 Tabla 13. PBI: Ejecución Trimestral – Tasas de Crecimiento Respecto al Mismo Trimestre del Año Anterior............................................................................... 55 Tabla 14. PBI: Ejecución Trimestral – Tasas de Crecimiento Trimestral Anualizadas .. 56 Tabla 15. Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE) ...................................... 69 Tabla 16. Tonelaje Movilizado por Tipo de Operación ................................................... 76 Tabla 17. Áreas de Almacenamiento de Puerto Iquique .................................................. 77 Tabla 18. Sitios de Atraque del Puerto Iquique ............................................................... 78 Tabla 19. Volúmenes de Carga del Puerto Iquique (TM) ................................................ 78 Tabla 20. Toneladas Transferidas según Tipo de Carga ................................................. 79 Tabla 21. Comparativo de Poblaciones a Julio 2010 y de PBI Estimados al 2009 ......... 81 x Tabla 22. Tráfico de Carga, Enero – Diciembre 2009 TEUs .......................................... 83 Tabla 23. Matriz de Perfil Competitivo (MPC) ................................................................ 91 Tabla 24. Matriz del Perfil Referencial (MPR) ................................................................ 92 Tabla 25. Movimiento Portuario en Ilo 2010 ................................................................. 100 Tabla 26. Movimiento Portuario en el Perú 2010 .......................................................... 101 Tabla 27. Tarifas Máximas de Servicios a Nave ............................................................ 102 Tabla 28. Tarifas Máximas de Servicios a la Carga ...................................................... 103 Tabla 29. Indicadores de Eficiencia Operativa .............................................................. 107 Tabla 30. Zonas de Almacenamiento del Puerto de Ilo.................................................. 109 Tabla 31. Equipos del Puerto de Ilo ............................................................................... 110 Tabla 32. Servicios y Adquisiciones del Terminal Portuario de Ilo al Año 2010 .......... 110 Tabla 33. Estados Financieros del Puerto de Ilo ........................................................... 113 Tabla 34. Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI) ...................................... 119 Tabla 35. Proyección 2010 Población Macro Región Sur, Bolivia y Brasil .................. 126 Tabla 36. Matriz de Interés Organizacional (MIO) ....................................................... 131 Tabla 37. Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas ................... 136 Tabla 38. Factores que Constituyen las Variables de los Ejes de la Matriz PEYEA ..... 138 Tabla 39. Participación del Puerto de Ilo en las Unidades de Negocio Basadas en los Servicios de Carga 2009, en TON .................................................................. 141 Tabla 40. Variación en las Unidades de Negocio Basadas en los Servicios de Carga en el Puerto de Ilo 2009, en TON ................................................................... 141 Tabla 41. Matriz de Decisión del Terminal Portuario de Ilo ......................................... 146 Tabla 42. Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico del Terminal Portuario de Ilo ............................................................................................................... 147 xi Tabla 43. Matriz de Rumelt para Evaluar las Estrategias del Terminal Portuario de Ilo.................................................................................................................... 149 Tabla 44. Matriz de Ética para Evaluar las Estrategias del Terminal Portuario de Ilo 150 Tabla 45. Estrategias Retenidas y de Contingencia ....................................................... 151 Tabla 46. Relación entre las Estrategias y los Objetivos a Largo Plazo ....................... 153 Tabla 47. Matriz de Posibilidades de los Competidores ................................................ 154 Tabla 48. Proyección Estado de Ganancias y Pérdidas en el Corto Plazo ................... 157 Tabla 49. Proyectos Mineros Objetivo de la Zona Influencia........................................ 161 Tabla 50. Objetivos de Corto y Largo Plazo del Terminal Portuario de I .................... 165 Tabla 51. Políticas por estrategia .................................................................................. 171 Tabla 52. Tablero de Control Balanceado ..................................................................... 182 Tabla 53. Factores Claves para el Análisis de Competencia Interportuaria................. 185 Tabla 54. Valoración Cualitativa de los Atributos de Competencia Interportuaria ...... 186 Tabla 55. Instalaciones Portuarias con Posibilidades de Competencia Interportuaria 187 Tabla 56. Evaluación de Cualitativa de la Competitividad del Puerto de Ilo ............... 191 Tabla 57. Plan Estratégico Integral ............................................................................... 194 xii Lista de Figuras Figura 1. Distribución porcentual del movimiento de contenedores de Sudamérica. . 37 Figura 2. Distribución del movimiento de contenedores de Perú en TEU. ................. 38 Figura 3. Costos no salariales en América Latina........................................................ 41 Figura 4. Sistema de integración en el mundo. ............................................................ 45 Figura 5. BRIC, N-11 y resto del mundo. .................................................................... 48 Figura 6. Proyección del PBI al año 2050 y proyección de la demanda al año 2050. . 49 Figura 7. Consumo de bienes y servicios por categorías. ............................................ 50 Figura 8. Crecimiento económico de los países del BRIC en comparación con EE. UU. y la Zona Euro. ..................................................................................... 51 Figura 9. Balanza Comercial del Perú. ........................................................................ 57 Figura 10. Producto Bruto Interno del Perú. .................................................................. 57 Figura 11. Proyección de la inflación. ........................................................................... 58 Figura 12. Índice de Gini del ingreso per cápita del hogar. ........................................... 62 Figura 13. Población económicamente activa por rama de actividad 2004 y 2009. ...... 63 Figura 14. Emisiones de CO2 del sector del transporte marítimo y grado de eficiencia energética por modos de transporte............................................. 67 Figura 15. Transferencia por tipo de operación. ............................................................ 74 Figura 16. Tipos de naves atendidas. ............................................................................. 79 Figura 17. Distribución de carga por commodity, 2009. ................................................ 89 Figura 18. Estructura orgánica de la Empresa Nacional de Puertos S. A. ..................... 95 Figura 19. Estructura orgánica de los Terminales Portuarios de atraque directo. ......... 96 Figura 20. Estructura orgánica de la Gerencia de Terminales Portuarios...................... 97 Figura 21. Proyección del tráfico portuario del Terminal Portuario de Ilo. ................ 105 xiii Figura 22. Proyección del tráfico de contenedores del Terminal Portuario de Ilo. ..... 105 Figura 23. Evolución anual de utilidad neta del Terminal Portuario ENAPU Ilo ....... 114 Figura 24. Ratios financieros de liquidez y solvencia del Terminal Portuario de ENAPU Ilo................................................................................................. 114 Figura 25. Grupos de interés del puerto de Ilo............................................................. 120 Figura 26. Matriz PEYEA del puerto de Ilo. ............................................................... 139 Figura 27. Matriz BCG del Terminal Portuario de Ilo................................................. 142 Figura 28. Matriz IE para el puerto de Ilo. .................................................................. 143 Figura 29. Matriz de la Gran Estrategia para el Terminal Portuario de Ilo. ................ 144 Figura 30. Organigrama propuesto del Terminal Portuario de Ilo............................... 172 Figura 31. Cuadro de Mando Integral del Terminal Portuario de Ilo. ......................... 183 Figura 32. Vista panorámica de los Terminales Portuarios de SPCC y ENAPU. ....... 226 Figura 33. Embarcación remolcadora. ......................................................................... 226 Figura 34. Nave de contendores en el Terminal Portuario de SPCC ........................... 227 Figura 35. Nave de contendores partiendo del Terminal Portuario de SPCC ............. 227 Figura 36. Vista panorámica del Terminal Portuario de SPCC ................................... 228 Figura 37. Vista panorámica del Terminal Portuario de SPCC ................................... 228 Figura 38. Vista de las instalaciones del Terminal Portuario de SPCC ....................... 229 Figura 39. Almacenamiento de concentrados de cobre dentro del terminal de SPCC 229 Figura 40. Grúa utilizada para el levante de los contenedores en el terminal de SPCC ......................................................................................................... 230 Figura 41. Área de almacenamiento de cátodos de cobre ............................................ 230 Figura 42. Stock de cátodos de cobre a ser embarcados en contenedores ................... 231 Figura 43. Llenado de contendores von cátodos utilizando un montacargas .............. 231 xiv Figura 44. Contenedores listos para embarque ............................................................ 232 Figura 45. Maquinaria del Terminal Portuario de ENAPU ......................................... 232 Figura 46. Equipos del Terminal Portuario de ENAPU .............................................. 233 Figura 47. Vista exterior del muelle de ENAPU ......................................................... 233 Figura 48. Vista interior del muelle de ENAPU .......................................................... 234 Figura 49. Vista panorámica de las embarcaciones pesqueras en el Puerto de Ilo ...... 234 Figura 50. Proyectos mineros de la zona sur del país .................................................. 235 Figura 51. Proyectos mineros de la zona sur del país .................................................. 235 1 Capítulo I: Situación General del Puerto de Ilo 1.1 Situación General Las últimas décadas se han caracterizado por la globalización, entendida como la tendencia de los mercados y de las empresas a extenderse, alcanzar una dimensión mundial que sobrepasa las fronteras nacionales, y generar un gran incremento del comercio internacional y las inversiones, debido a la caída de las barreras arancelarias y la interdependencia de las naciones. Estos cambios estructurales del comercio internacional, la evolución del transporte marítimo, así como el crecimiento económico del país inciden directamente sobre el crecimiento y la expansión de los puertos (Autoridad Portuaria Nacional [APN], 2008). El transporte marítimo es uno de los más importantes medios de transporte internacional debido a su alta capacidad de carga, que le permite beneficiarse de las economías de escala y ofrecer así menores tarifas. No obstante, este transporte también presenta serias desventajas tales como su limitada accesibilidad, pues, a pesar de conectarse con vías fluviales, no alcanza el mismo nivel logrado por el transporte terrestre o aéreo. Las travesías requieren largos periodos de tiempo, además de necesitar de una adecuada infraestructura portuaria sin la cual los costos por operaciones o sobreestadía se incrementarían (Perú 21, 2004). El año 2008 marcó en la historia de la economía y el comercio mundial un punto de inflexión. Como consecuencia de la crisis financiera y la recesión que se experimentó en el ámbito internacional, el crecimiento de la economía mundial se desaceleró, tal como se aprecia en la Tabla 1. La disminución de la producción industrial y, por ende, de la demanda de energía, así como el descenso en la demanda de bienes de consumo produjo, en el comercio marítimo, un crecimiento de tan solo 3.6% en comparación con 2 el registrado durante el año 2007 de 4.5% (Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo [UNCTAD], 2009). Tabla 1 Variación Porcentual del PBI y del Comercio Mundial Variación Porcentual del PBI y del Comercio Mundial 2007 2008 2009 2010 Crecimiento real del PBI en Perú 8.9 9.8 0.9 8.8 Crecimiento real del PBI mundial 3.9 1.7 -1.9 3.5 Exportaciones mundial Importaciones mundial 5.8 6.6 3.0 2.2 -13.7 -13.1 4.95* 5.26* Nota. Tomado de “Review of Maritime Transport 2010”, por UNCTAD, 2010. Recuperado de http://www.unctad.org/en/docs/rmt2010_en.pdf. * Proyección. Tomado de “Series Estadísticas”, de Banco Central de Reserva del Perú [BCRP], 2011. Recuperado de http://estadisticas.bcrp.gob.pe/ A inicios del año 2009, la oferta mercante mundial alcanzaba la cifra de 1,190 millones de toneladas de peso muerto, lo que representaba un crecimiento anual de 6.7% respecto del año anterior (ver Tabla 2). El incremento se debió a solicitudes de construcción de naves en periodos anteriores a la crisis global, cuando se esperaba que el crecimiento de la demanda se mantuviese. De esta manera, numerosos pedidos en astilleros fueron cancelados; sin embargo, se han seguido entregando buques. Aunque la crisis no se hubiera dado, considerando el tonelaje que ingresó al mercado en los últimos años, hubiese generado igualmente un exceso de oferta y una disminución del precio de los buques. Por esta razón, a partir del tercer trimestre del 2008, el mercado de fletes ha sufrido grandes caídas (UNCTAD, 2009). 3 Tabla 2 Flota Mercante por Tipo de Embarcación (Peso Toneladas) Flota Mercante por Tipo de Embarcación Tanques de petróleo 2005 340,748 2006 356,109 2007 382,975 2008 407,881 2009* 418,266 2010* 450,053 Cargas a granel 325,666 349,721 367,542 391,127 418,356 456,623 Carga general 91,827 96,392 100,934 105,492 108,881 108,232 Contenedores 100,226 112,702 128,321 144,655 161,919 169,158 Otros 49,007 52,249 62,554 68,624 84,895 92,072 Total de flota 907,474 967,172 1’042,328 1’117,779 1’192,317 1’276,137 Nota. Expresado en miles de toneladas. Tomado de “El Transporte Marítimo 2009”, por UNCTAD, 2009. Recuperado de http://www.unctad.org/sp/docs/rmt2009_sp.pdf *Proyección. Por otro lado, es importante resaltar que el Perú se ubica estratégicamente en la zona central de Sudamérica y logra conectar los océanos Pacífico y Atlántico mediante una serie de vías terrestres y fluviales. Actualmente, cuenta con 62 puertos, 45 de los cuales son marítimos, 11 fluviales y 6 lacustres (APN, 2005). La Empresa Nacional de Puertos S. A. (ENAPU), ente descentralizado del Ministerio de Transportes y Comunicaciones (MTC), tuvo en un inicio la administración de los terminales portuarios a nivel nacional; sin embargo, en los últimos años, se han realizado diversas concesiones para hacer partícipe a la entidad privada de la gestión portuaria con el objetivo de modernizar la infraestructura y aumentar la competitividad. Estos esfuerzos se ven reflejados en la mejora del performance de Perú en las últimos años respecto de su índice de conectividad marítima reportado por las Naciones Unidas, el cual mide la integración de un país en la red de líneas navieras mundiales (ver Tabla 3). 4 Tabla 3 Índice de Conectividad Marítima Índice de Conectividad Marítima País China Estados Unidos Japón Chile Perú Ecuador 2004 100 83 69 15 15 12 2005 108 88 67 16 15 13 2006 113 86 65 16 16 14 2007 128 84 63 17 17 14 2008 137 82 67 17 17 13 2009 132 82 66 19 17 17 2010 144 84 67 22 22 19 Nota. Tomado de “Review of Maritime Transport 2010por UNCTAD, 2010. Recuperado de http://www.unctad.org/en/docs/rmt2010_en.pdf La APN es la institución estatal encargada de liderar la reestructuración del sistema portuario y adoptar políticas que promuevan y alienten la inversión privada de tal manera que se mejore la inadecuada infraestructura, el equipamiento de los puertos y una serie de deficiencias que se presentan en las operaciones portuarias. En los últimos años, se han realizado algunas obras públicas de mejoramiento, además de haberse conseguido inversiones privadas para el puerto del Callao y otros. La APN, por su parte, ha considerado realizar inversiones de origen estatal en algunos puertos en búsqueda de mejorar la infraestructura y brindar mejores condiciones para el desarrollo de sus operaciones. En julio de 2006, el Gobierno peruano firmó con DP World, uno de los tres operadores portuarios más importantes en el mundo, la concesión por 30 años de las operaciones del terminal de contenedores, ubicado en la zona sur del puerto del Callao (DP World, 2006) con el compromiso de desarrollarlo. Este terminal fue inaugurado en septiembre de 2010 y poseerá 24 grúas capaces de manejar 25 naves contenedoras por hora y contará con una capacidad de manejo de 1.2 millones de contenedores por año. Asimismo, en febrero del presente año, la compañía APM Terminal presentó un plan de inversión por US$1,900 millones para modernizar el muelle norte del puerto del Callao 5 en un periodo de 30 años, y, en caso de realizarse el proyecto, se estima que la capacidad del muelle sería de 2.3 millones de TEU (América Economía, 2010). El Gobierno ha determinado como prioridad la reforma del Terminal Portuario de Yurimaguas en Nueva Reforma (Loreto) para completar el eje multimodal con el puerto de Paita (Piura) y la carretera IIRSA Norte, y ha favorecido de esta manera el crecimiento de la región norte del país (Gestión, 2010a). Respecto a los Terminales Portuarios en Ilo, estos se encuentran ubicados en la costa sur del Perú, en la provincia Ilo y departamento de Moquegua, aproximadamente a 110 km de la ciudad de Tacna. Actualmente, las instalaciones portuarias están administradas por entes públicos y privados, de acuerdo con la Tabla 4. Tabla 4 Instalaciones Portuarias del Puerto de Ilo Instalaciones Portuarias en Ilo Instalaciones portuarias Tipo Tráfico Relevante Administrador Titularidad Condición Terminal portuario Muelle ENAPU S. A. General Público Operativo Terminal portuario / Terminal multiboyas Muelle / Boyas Southern Perú S. A. Minerales / Hidrocarburos Privado Operativo Terminal multiboyas Boyas Consorcio de Terminales S. A. Hidrocarburos Privado Operativo Terminal multiboyas Boyas Tramarsa S. A. Aceite de pescado Privado Operativo Terminal portuario Muelle ENERSUR S. A. Minerales Privado Operativo Nota. Tomado de “Memoria Institucional 2009”, de APN, 2010a. Recuperado de http://www.apn.gob.pe/web/apn/memoria-anual En el presente documento, se denominará como Terminal Portuario de Ilo o Puerto de Ilo al muelle administrada por la Empresa Nacional de Puertos S.A. [ENAPU]. El muelle del Terminal Portuario de Ilo tiene 300 m de largo y posee cuatro posiciones de atraque. Los amarraderos que dan hacia tierra son de 100 m cada uno con una profundidad superficial de entre 5 y 8 m, los cuales son utilizados principalmente 6 para el tránsito de amarre de remolcadores y pequeños barcos pesqueros. Los otros dos amarraderos se utilizan para servicios típicos de buques de tamaño normal hasta una capacidad de 35,000 t muertas y con una longitud de 200 m cada uno con una profundidad de 10.5 m (APN, 2008). Por otro lado, se han incorporado defensas de goma tipo delta en el muelle, además de grandes neumáticos de goma para proveer de una energía de absorción adicional y algún espacio libre. En los atracaderos superficiales, las defensas están montadas sobre paneles de concreto que se extienden por debajo del nivel de agua para poder suministrar reacciones de defensa para barcazas. El equipo físico para el amarre se encuentra ubicado a aproximadamente 20 m a lo largo de la longitud del muelle. Las defensas, así como el sistema de amarre se encuentran dispuestos de manera que se pueda brindar servicio de carga a navíos de 20,000 a 30,000 toneladas (APN, 2008). La capacidad de carga del muelle de Ilo es de 3 t por m2, lo que es equivalente a un peso promedio de cuatro contenedores apilados (utilizando un peso promedio de carga de 18 t por TEU). La capacidad estructural del muelle existente es suficiente para la operación actual (APN, 2008). Debido a que el puerto se localiza al norte de la formación conocida como Punta Choles, posee una protección contra la mayoría de olas y corrientes que prevalecen desde el sur; sin embargo, la exposición a la marejada del sudoeste afecta las operaciones en la instalación (APN, 2008). Actualmente, las áreas de influencia del puerto de Ilo corresponden a los departamentos de Arequipa, Moquegua, Puno y Tacna. Este puerto se caracteriza principalmente por contribuir con el dinamismo de las exportaciones de harina y aceite de pescado, y de cobre al constituirse como vía de salida para estos productos. Ambas 7 actividades de pesquería y minería representan el 92% de las exportaciones totales que circulan en el puerto. En la zona, se encuentran las minas de Cuajone y Toquepala, ubicadas en Moquegua y Tacna, respectivamente, las cuales administra Southern Perú Copper Corporation (SPCC), principal productor de cobre a nivel nacional, el cual contribuye con el 10% del valor total de exportaciones no tradicionales en el Perú. Cabe señalar que, adicionalmente, el potencial económico minero se extiende a través de la producción de oro en Arequipa y Puno; y el potencial económico agrícola se expande a través de productos como la cebolla, ajo, páprika y olivo, destinados a la exportación (APN, 2008). Por otro lado, la carretera interoceánica IIRSA Sur, permitirá la integración entre los océanos Pacífico y Atlántico, y los puertos de Ilo y Matarani se constituirán como los principales accesos en el litoral del Pacífico. La presente situación favorecerá el comercio entre los países de Bolivia y Perú, y beneficiará la ampliación de la red comercial con los países de Brasil, Bolivia, Paraguay y Chile (APN, 2008). 1.2 Conclusiones En el periodo previo a la crisis financiera internacional, el mundo experimentaba un crecimiento económico continuo, el cual se venía reflejando en alentadoras proyecciones comerciales. Sin embargo, una vez desatada la crisis, el desarrollo económico se vio mermado y se redujo el comercio internacional y, por ende, el transporte marítimo. En el último año, esta situación ha comenzado a revertirse y, en el caso peruano, las proyecciones de crecimiento económico son positivas. Ante las expectativas favorables, el Perú ha iniciado una preparación y adecuación de sus terminales portuarios con el objetivo de que se conviertan en los principales puertos de Latinoamérica. De esta manera, los puertos nacionales se 8 consolidarán como las vías de entrada a la zona comercial de la cuenca del Pacífico. Ello permitirá, a su vez, la interconexión de mercados de la zona oriente de Sudamérica como Brasil y Bolivia mediante el uso de los corredores viales, los cuales vienen desarrollándose de manera conjunta en los últimos años. El puerto de Ilo se constituye como uno de los principales puertos de la zona sur del país, y algunos de sus principales productos de exportación son el cobre refinado y la harina de pescado. A nivel nacional, ostenta el tercer lugar en el tráfico de contenedores, y, desde el año 2010, su personal viene siendo capacitado con la finalidad de mejorar los procesos y servicios que ofrece el puerto, y preparándose para las auditorías que les permitan certificar en ISO 9001 y BASC. Como consecuencia de su ubicación geográfica y del acceso, a través de la carretera interoceánica (IIRSA Sur), a los mercados de Brasil y Bolivia, el puerto de Ilo presenta gran potencial de desarrollo económico. 9 Capítulo II: Visión, Misión, Valores y Código de Ética 2.1 Antecedentes Pensar en el futuro y planear estratégicamente otorga a la organización más posibilidades de sobrevivir que si actúa solo en función del corto plazo (D’Alessio, 2008). Considerando esta premisa, además de la globalización y la competitividad de los mercados actuales, el Perú, con el objetivo de estar preparado para responder adecuadamente a las oportunidades y amenazas del entorno, se proyecta y planea estratégicamente a largo plazo. En 1962, el Perú crea la primera entidad de planeamiento estratégico, el Sistema Nacional de Planificación del Desarrollo Económico y Social, el mismo que, en 1981, es adecuado a la Constitución de 1979, y se crea el nuevo Sistema Nacional de Planificación. En 1992, esta entidad se desactiva y traslada sus funciones al Ministerio de Economía y Finanzas (MEF). En el año 2002, se crea el Centro Nacional de Planeamiento Estratégico (CEPLAN), el cual contempla como uno de sus principales objetivos el constituirse en el espacio institucionalizado para definir concertadamente la visión de futuro compartida y los objetivos y planes estratégicos para el desarrollo nacional armónico, sustentable, sostenido y descentralizado del país (CEPLAN, 2010). En la primera mitad del año 2010, el CEPLAN presentó el Plan Estratégico de Desarrollo Nacional, Perú 2021. Este plan se basa en la Declaración Universal de los Derechos Humanos, en el desarrollo concebido como libertad, y en el Acuerdo Nacional (2002). Plantea seis ejes estratégicos: (a) derechos fundamentales y dignidad de las personas, (b) oportunidades y acceso a servicios, (c) gobernabilidad, (d) economía, competitividad y empleo, (e) desarrollo regional equilibrado e infraestructura, y (f) recursos naturales y ambiente (CEPLAN, 2010). 10 Por otro lado, a la fecha se han realizado diversos planes estratégicos para la región Moquegua, entre ellos: (a) Plan Estratégico Institucional 2007-2010 (Gobierno Regional de Moquegua [GRM], 2008), (b) Plan de Competitividad de Moquegua 20052015 (GRM, 2005), y (c) Plan Estratégico Regional de Exportación de Moquegua (PERX-Moquegua) (Ministerio de Comercio Exterior y Turismo [MINCETUR], 2006) los cuales establecen la misión y visión para la región indicados en la Tabla 5. Tabla 5 Visión y Misión para Región Moquegua Visión y Misión para la Región Moquegua Plan Estratégico Institucional 2007-2010 Plan de Competitividad de Moquegua 2005-2015 PERX-Moquegua VISIÓN “Concertar el diseño y aplicación de estrategias de inversión para la reducción sostenible de la pobreza, que permitan la satisfacción de las necesidades básicas de la población, la creación de capacidades y la generación de oportunidades en las comunidades y entidades locales a fin de posibilitar el desarrollo de sus ventajas competitivas y su integración a los mercados que proporcionan empleo e ingresos para los pobres y su efectividad en la calidad y eficiencia de los servicios que presta”. “Moquegua al 2015, región integrada y atractiva para la inversión, con una base productiva especializada en pesca, minería, agronegocios y turismo; articulada al mercado de la Macrorregión Sur y al centro, oeste y norte brasileño, Bolivia, norte chileno y la cuenca del Pacífico, con una mejora permanente de la calidad de vida de sus habitantes”. “En el año 2016, la región Moquegua tiene una oferta exportable diversificada, con alto valor agregado, sostenible y competitiva, basada en el gran dinamismo de los sectores minero y metalúrgico, agropecuario y agroindustrial, pesca y acuicultura y servicios logísticos. El puerto de Ilo es el principal Centro Logístico Internacional de la macrorregión sur del Perú”. MISIÓN “Ser una institución con organización moderna, integrada y líder que inspire confianza y brinde-preste servicios de calidad y eficiencia de los servicios, con capacidad de generar políticas de desarrollo sostenibles y definidas sobre la base de su personal con vocación de servicio y competitivo, y genere un impacto positivo en bienestar de la población moqueguana y del resto del país, con una adecuada priorización con enfoque territorial de la inversión pública y privada”. “La misión del Consejo Ejecutivo Regional de Exportaciones (CERX) de Moquegua es asegurar la ejecución del Plan Estratégico Regional de Exportaciones (PERX) y los Planes Operativos por Productos (POP), y propiciar la asociación de productores y empresarios, la articulación del sector público con el sector privado, la cooperación y fortalecimiento institucional y la promoción de inversiones”. Nota. Tomado de “Plan de Competitividad de Moquegua 2005-2015”, 2010, por Gobierno Regional Moquegua (GRM) , 2005. Recuperado de .http://www.regionmoquegua.gob.pe/informativos/planesdesarrollo/pcm2005.pdf. Tomado de “Plan Estratégico Institucional 2007- 2010”, por Gobierno Regional Moquegua (GRM), 2008. Recuperado de http://www.peru.gob.pe/docs/PLANES/10154/PLAN_10154_Plan%20Estrat%C3%A9gico%20Institucional._2010.p df. Tomado de “Plan Estratégico Regional de Exportación de Moquegua”, por Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (MINCETUR), 2006. Recuperado de http://www.mincetur.gob.pe/comercio/otros/Perx/perx_moquegua/pdfs/PERX_moquegua.pdf 11 Asimismo, el Centro de Exportación, Transformación, Industria, Comercialización y Servicios (CETICOS) de Ilo, institución que tiene como rol estratégico promover y captar la inversión privada nacional y extranjera implementando una plataforma de servicios de calidad, para el desarrollo de actividades económicas, preferentemente de exportación, en la región Moquegua, y constituida como zona primaria aduanera de trato especial, publicó el CETICOS Ilo Plan Estratégico Institucional 2010-2022, en el que establece la siguiente visión, misión y valores para CETICOS Ilo (CETICOS Ilo, 2010). Tabla 6 Visión, Misión y Valores para Ceticos Ilo Visión, Misión y Valores para CETICOS Ilo Visión “Al año 2022, CETICOS Ilo gestor de la inversión privada nacional y extranjera, constituido en el gran centro logístico e industrial del sur del Perú, ofrece una plataforma de servicios de calidad a sus usuarios y lidera la articulación de los servicios de la cadena de exportaciónimportación, y es reconocido por su liderazgo en la articulación de los agentes económicos de la región con el mercado internacional e incrementando sus ventajas competitivas”. Misión Valores “Al año 2022, consolidar el centro Honestidad logístico e industrial de la región Transparencia Moquegua, liderando el Responsabilidad fortalecimiento de la cadena logística, Confianza contribuyendo a elevar la Gestión con calidad competitividad regional y captando la Competitividad inversión nacional y extranjera”. Nota. Tomado de “CETICOS Ilo Plan Estratégico Institucional 2010-2022” de CETICOS Ilo, 2010. Recuperado de http://www.ceplan.gob.pe/documents/10157/3bb168b1-9d4c-493a-89b4-435240290931 En relación con los puertos del Perú, el APN ha desarrollado el Plan Nacional de Desarrollo de Portuario (APN, 2005), en el cual se establece la visión y la misión del Sistema Portuario Nacional (SPN), entendido como el conjunto de puertos de titularidad pública y privada, así como las personas naturales y jurídicas asociadas directamente al uso de estos puertos. Asimismo, en el año 2010, desarrolla 12 el Plan Estratégico Institucional de la Autoridad Portuaria Nacional 2007-2011 (versión reformulada 2010-2011) (APN, 2010b) y formula la visión y misión para el APN (ver Tabla 7). Tabla 7 Visión y Misión para el SNP y APN Visión y Misión para el SNP y APN Plan Nacional de Desarrollo Portuario Plan Estratégico Institucional de la Autoridad Portuaria Nacional 2010-2011 SNP APN VISIÓN “Dentro de su visión, destaca el papel como eslabón en las cadenas logísticas del comercio marítimo nacional e internacional, contribuyendo eficazmente a promover las exportaciones y el desarrollo regional y local, entre otros puntos”. “La APN planifica, conduce, norma, supervisa y promueve el desarrollo del Sistema Portuario Nacional, para lograr su competitividad”. MISIÓN “El Sistema Portuario Nacional tiene como misión satisfacer la demanda portuaria proporcionando la infraestructura, superestructura y equipos requeridos para facilitar las actividades y servicios portuarios en instalaciones eficaces, eficientes, confiables y oportunas”. “Tener un sistema portuario consolidado como líder en la costa oeste de Sudamérica”. Nota. Tomado de “Plan Nacional de Desarrollo Portuario”, de APN, 2005. Recuperado de http://www.apn.gob.pe/c/document_library/get_file?p_l_id=58646&folderId=13954&name=DLFE-3352.pdf. Tomado de “Plan Estratégico Institucional de la Autoridad Portuaria Nacional 2007-2010”, de APN, 2010b. Recuperado de http://www.apn.gob.pe/c/document_library/get_file?p_l_id=29132&folderId=13908&name=DLFE626.pdf Respecto del Terminal Portuario de Ilo, el APN también ha desarrollado un Plan Maestro (APN, 2008), el cual se enfoca a que el terminal portuario logre los siguientes objetivos en un periodo de 30 años: 1. Dotarlo de capacidad de infraestructura y equipamiento que le permita mejorar su eficiencia y rentabilidad. 2. Permitir a las actividades productivas que se encuentren en su área de influencia crecer y mejorar las condiciones socioeconómicas de la zona. 13 3. Ubicar al terminal estratégicamente como un terminal especializado en graneles sólidos, contando con un terminal de contenedores, que le asegure su competitividad. Es probable que, a consecuencia de la carencia de un planeamiento con objetivos a largo plazo, el crecimiento y expansión del Terminal portuario de Ilo se haya visto limitado, viéndose relegado por otros puertos como (a) Callao, y (b) Matarani a pesar de contar con ubicación geográfica que le permite ser el principal puerto de la región sur del Perú. 2.2 Visión “Llegar a convertirse en el año 2021 en uno de los tres principales hub portuarios latinoamericanos que sirvan de eje comercial entre los mercados de Brasil, Bolivia y Perú con la cuenca del Pacífico”. 2.3 Misión “Brindar servicios portuarios de calidad y altamente competitivos que faciliten el comercio entre la cuenca del Pacífico y el mercado sudamericano a través de una moderna infraestructura de estándares mundiales, y una gestión eficiente de los recursos que generen valor a nuestros clientes, colaboradores y áreas de influencia”. 2.4 Valores Los valores que guiarán el desempeño del puerto de Ilo serán los siguientes: 1. Orientación al cliente, mediante operaciones eficientes y eficaces buscando satisfacer las necesidades y requerimientos de los mismos. 2. Seguridad, a través de la implementación y uso de equipos confiables y, la adopción de procedimientos con estándares internacionales. 14 3. Innovación, a través del establecimiento de sistemas de información y nuevas tecnologías de última generación, los cuales marquen la pauta en el desarrollo de las operaciones en el mercado portuario de la cuenca del Pacífico. 4. Integridad, en todas las actividades que competen el desarrollo de las operaciones y el uso de recursos. 5. Puntualidad, tanto en la prestación de servicios a los clientes como en la ejecución de las labores diarias. 6. Compromiso y responsabilidad, en todas las acciones. 7. Comunicación, a todos los niveles. 2.5 Código de Ética El código de ética para el puerto de Ilo se detalla a continuación: 1. Acatar la normatividad legal vigente y los reglamentos internos de la institución. 2. Respetar a los colaboradores evitando la discriminación ya sea por nacionalidad, ideología política, religión, y género con el fin de fomentar un trato igualitario y justo entre los miembros de la organización. 3. Respetar a los clientes a través de una atención de calidad que permita resolver con prontitud sus requerimientos. 4. En el desarrollo de las operaciones, seguir las reglas de seguridad de tal manera que se minimicen los riesgos que vulneren la integridad. 5. No permitir la ejecución de operaciones que de forma directa e indirecta afecten el medio ambiente y la sociedad. 6. Mantener en estricta reserva y confidencialidad la información y documentación obtenida en las actividades laborales. 15 7. Sancionar con severidad los actos delictivos y de corrupción que afecten el correcto desempeño e integridad de la organización. 2.6 Conclusiones El establecimiento de la visión en la organización corresponde a la meta de largo plazo mientras que la determinación de la misión define el camino y las acciones a seguir con el fin de alcanzar los objetivos propuestos (D’Alessio, 2008). Para aprovechar las oportunidades que el comercio internacional brinda actualmente y la favorable ubicación geográfica, es importante desarrollar un plan estratégico para el puerto de Ilo, que contemple en su visión y misión los intereses del gobierno, ciudadanía y agentes económicos. 16 Capítulo III: Evaluación Externa El análisis de la coyuntura global es determinante para el desarrollo de estrategias (D’Alessio, 2008). El estudio de la situación actual del Perú, permitirá esbozar las oportunidades para el puerto de Ilo. Para realizar la evaluación externa del puerto de Ilo, primero utilizaremos el análisis tridimensional de Hartmann (D’Alessio, 2008); segundo, el análisis de la competitividad nacional aplicado al país y al puerto; y, tercero, el análisis PESTEC. Los resultados de estos análisis serán los insumos para el desarrollo de la matriz de evaluación de factores externos (MEFE) y las matrices del perfil competitivo (MPC) y del perfil de referentes (MPR). 3.1 Análisis Tridimensional D’Alessio (2008) indicó que la teoría tridimensional de Hartmann busca evaluar tres grandes dimensiones: (a) los intereses nacionales, (b) los factores del potencial nacional, y (c) los principios cardinales. 3.1.1 Intereses nacionales. En el Acuerdo Nacional del 2002, por primera vez, de modo formal y público, el Estado, los partidos políticos y las principales instituciones acordaron proponer una visión a largo plazo para el Perú, y esbozaron de modo genérico los intereses del país. De esta manera, establecieron 21 políticas que estaban dirigidas a alcanzar cuatro objetivos: (a) democracia y Estado de derecho, (b) equidad y justicia social, (c) competitividad del país, y (d) Estado eficiente, transparente y descentralizado. A partir del Acuerdo Nacional del 2002, se forma el Centro de Planeamiento Estratégico (CEPLAN), el cual, en marzo de 2010, publica el Plan Perú 2021-Plan 17 Estratégico de Desarrollo Nacional (Plan Bicentenario), y presentan seis objetivos fundamentales: 1. Lograr una sociedad en la que exista la plena vigencia del derecho a la vida, a la dignidad de las personas, a la identidad e integridad y a la no discriminación (CEPLAN, 2010). 2. Alcanzar el acceso universal a servicios básicos de calidad –educación, salud, agua y desagüe, Internet y otros– y la existencia de igualdad de oportunidades (CEPLAN, 2010). 3. Conseguir que el funcionamiento del Estado se oriente al servicio de los ciudadanos, y que el ejercicio de la función pública sea eficiente, democrática, transparente, descentralizada y participativa, en el marco de una ciudadanía ejercida a plenitud por las personas (CEPLAN, 2010). 4. Lograr una economía dinámica y diversificada con un mercado interno desarrollado, e integrada competitivamente a la economía mundial en un marco de reglas estables que promuevan la inversión privada con alta generación de empleo y elevada productividad del trabajo (CEPLAN, 2010). 5. Generar el desarrollo descentralizado de la infraestructura productiva y social, a fin de lograr una ocupación equilibrada del territorio y la competitividad de las actividades productivas regionales (CEPLAN, 2010). 6. Lograr el aprovechamiento racional y sostenible de los recursos naturales, a fin de garantizar la conservación de la biodiversidad y otros recursos para las generaciones futuras, así como el derecho de las personas a gozar de un ambiente equilibrado y adecuado al desarrollo de su vida (CEPLAN, 2010). 18 En relación con el Plan Bicentenario, el presidente Alan García en su último mensaje presidencial el pasado 28 de julio (La República, 2010) anunció la puesta en marcha del plan, el cual tiene como meta para el 2021 reducir la pobreza, la desnutrición infantil y mejorar la salud y la educación de todos los peruanos. De acuerdo con lo mencionado, en relación con el desarrollo de la competitividad del país y el logro de una economía dinámica y descentralizada, las regiones y los puertos han desarrollado planeamientos en los que publican los intereses del país. De esta manera, en el Plan Estratégico Institucional 2007-2010 para la región Moquegua (GRM, 2008), se plantea que, a futuro, el puerto de Ilo deberá ser receptor del turismo y agroindustria de países vecinos como Bolivia, Brasil y otros. Por otro lado, en el Plan Estratégico Regional de Exportación de Moquegua (MINCETUR, 2006), se indica que Ilo deberá convertirse en el centro logístico internacional de la macrorregión sur del Perú. Por otro lado, el Ministerio de Relaciones Exteriores (MRE), dentro de sus lineamientos de la política exterior peruana, contempla desarrollar una alianza estratégica con Brasil y lograr una integración física sudamericana, en la que se consideren las características geoestratégicas y la iniciativa para la integración de la infraestructura regional sudamericana (IIRSA); igualmente, los lineamientos contemplan la consolidación de la presencia estratégica del Perú en la cuenca del Pacífico, capitalizando la ventaja de su participación directa con la región como miembro activo del Foro de Cooperación Asia Pacífico (APEC) y el Foro del Arco Pacífico Latinoamericano (MRE, 2009). Considerando la clasificación de los intereses nacionales, a continuación se presenta la matriz de interés nacional para el Perú. 19 Tabla 8 Matriz de Interés Nacional para el Perú Matriz de Interés Nacional para el Perú Intensidad del interés Interés nacional Democracia y Estado de derecho Supervivencia (crítico) Vital (peligroso) *AL, UE, EE. UU. Perú *AL, UE, EE. UU. Equidad y justicia social Competitividad del país *Perú, Bolivia, Brasil *Perú, Chile, Bolivia, Brasil Economía dinámica y diversificada *Perú, Chile, Bolivia, Brasil Integración a la economía mundial * AL * EE. UU., UE * China, Perú Perú * Perú, Brasil, Bolivia **Chile Centro logístico internacional de la macrorregión sur Integración sudamericana * AL, Perú * Perú, Brasil, Bolivia * China Presencia estratégica en la Cuenca del Pacífico * Intereses comunes Periférico (molesto) **Chile Estado eficiente, trasparente y descentralizado Nota. Importante (serio) **Chile **Intereses opuestos 3.1.2 Factores del potencial nacional. Para determinar las fortalezas y debilidades del país, es necesario analizar los siguientes siete dominios: 1. Demográfico: Según el Censo poblacional del año 2007, la población del Perú es de aproximadamente 28,221 millones de habitantes, y se concentra en Lima el 30% del total (8,445 millones de habitantes), mientras que el departamento de 20 Moquegua tiene tan solo 162,000 habitantes (INEI, 2008). La concentración en Lima representa una debilidad para el desarrollo de las demás regiones del país. 2. Geográfico: La ubicación geográfica del Perú es una fortaleza del país si se considera que esta es estratégica dentro de la cuenca del Pacífico Sur, en el centro de Sudamérica y del mundo; y goza, además, de un fácil acceso a los Estados Unidos y al Sudeste Asiático, lo cual, sumado a su participación en el Asia Pacific Economic Cooperation (APEC), la Comunidad Andina de Naciones (CAN) y la firma del Tratado de Libre Comercio (TLC) con los Estados Unidos de Norteamérica, facilita el comercio con los principales mercados mundiales. Respecto de la región Moquegua e Ilo, se ubica geográficamente en el sudoeste del Perú y en la parte central del continente sudamericano, y representa una fortaleza muy importante si se considera que se constituirá como puerta vinculante de la cuenca Asia-Pacífico con varios países sudamericanos tales como Bolivia, Brasil, Paraguay y Uruguay y con el norte argentino (GRM, 2009). Adicionalmente, se ve favorecido por los ejes viales que constituyen las carreteras Panamericana, Binacional (actualmente concluida: Ilo-DesaguaderoLa Paz) y la Interoceánica (en proceso de ejecución: Ilo-Puno-Iñapari-Brasil), junto con el eje costero Matarani-Ilo-Tacna. Sin embargo, un factor que se debe tener en cuenta es que Ilo se encuentra en la zona sísmica del Pacífico, por lo que los planes y proyectos deben considerar, en la implementación, un enfoque de riesgos y el financiamiento de sistemas adecuados en sus ubicaciones y diseños constructivos, así como planes de contingencia (CETICOS Ilo, 2010). 3. Económico: A pesar de la crisis mundial que afectó a la mayoría de países en el mundo, Perú mantuvo su crecimiento anual gracias al crecimiento constante del 21 PBI, el control de la inflación, a variables económicas sólidas y a la firma de tratados de libre comercio con Estados Unidos, con algunos países de Asia y la Comunidad Andina de Naciones (MEF, 2008). Por otro lado, cabe resaltar que, en el año 2009, Perú recibió de Moddy´s Investor el grado de inversión reduciendo el riesgo país y fomentando así la inversión privada (ProInversión, 2009). Considerando que las exportaciones son, en su mayor parte, de materia prima, el Perú se ve afecto a los precios impuestos por el mercado internacional y a la evolución de los mismos, en especial de los granos que importamos, y el incremento dramático e imparable del precio del petróleo, que genera una tendencia al incremento de la inflación, que se mantendrá en el futuro (CETICOS Ilo, 2010). 4. Tecnológico-científico: El factor tecnológico representa una desventaja para el país si se considera que posee una limitada información tecnológica y asesoría, por lo que, muchas veces, quedan sin respaldo los pequeños inversionistas cuando deben invertir (CETICOS Ilo, 2010). Esta situación es común en la mayoría de países latinoamericanos, que se caracterizan por carecer de estudios de investigación, desarrollo científico y tecnológico de sus productos de exportación, lo cual se confirma en el ranking del Índice Global de Competitividad 2009-2010, en el que Perú ocupa el puesto 95 en disponibilidad de tecnología, y el puesto 118 en calidad de instituciones de investigación científica (World Economic Forum, 2010). Igualmente, en comparación con otros países de Sudamérica, de acuerdo con el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (2006), el Perú se encuentra muy por debajo en indicadores como 22 investigación y desarrollo respecto del PBI, contenido tecnológico en las exportaciones, y artículos científicos por cada 100,000 habitantes. 5. Histórico-psicológico-sociológico: El Perú es un país rico en historia, cultura y tradiciones, un país que ha conquistado en la época del incanato y que luego se ha visto conquistado durante la colonización, de modo que la cultura actual resulta de una mixtura entre los conquistados y conquistadores. Por otro lado, las guerras con los países vecinos han propiciado que se mantengan a lo largo de los años rivalidades con países como Ecuador y Chile, lo que afecta los esfuerzos de integración regional en el continente, los cuales, gracias a las mejores relaciones exteriores, se vienen superando. En relación con los aspectos sociológicos, se observa que el peruano es un individuo con ingenio y creatividad, pero con visión cortoplacista, lo cual, a la fecha, ha limitado su desarrollo, situación que en los últimos años se está reversando. Por otro lado, la informalidad es una característica del país, y la idiosincrasia del peruano se caracteriza por su “criollismo”, que define al exitoso como “el más vivo”; estos aspectos son causa de problemas de inseguridad y estabilidad que frenan el desarrollo. Asimismo, en el Perú aún persiste una diferencia entre clases sociales y niveles de ingreso, lo que mantiene el resentimiento de las clases más pobres y propicia un riesgo político. 6. Organizacional-administrativo: Este factor representa una desventaja para el país si se considera que la gestión pública se ha caracterizado por ser burocrática y corrupta, además de estar guiada por los intereses políticos de determinados grupos de poder, lo cual frena el dinamismo necesario para ser competitivos globalmente, y aumenta el riesgo para los inversionistas. 23 De acuerdo con la Constitución Política del Perú, la República del Perú es democrática, social, independiente, soberana e indivisible. El gobierno es unitario, representativo y descentralizado (Tribunal Constitucional, 1993). Por otro lado, en el año 2002, se promulgó la Ley de Reforma Constitucional referente a la descentralización del país, la cual tiene como objetivo fundamental el desarrollo integral del país (Programa de Modernización y Descentralización del Estado [PMDE], 2002), dado que la centralización ha sido una desventaja, pues ha impedido el desarrollo de las regiones y ha propiciado el desaprovechamiento de recursos. 7. Militar: Las fuerzas militares de la República del Perú son las siguientes: (a) Ejército del Perú, (b) Marina de Guerra del Perú, y (c) Fuerza Aérea del Perú. Estas se encuentran coordinadas por el Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas, perteneciente al Ministerio de Defensa (Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas del Perú [CCFFAA], 2010). El aspecto militar en el país constituye una debilidad, dado que las Fuerzas Armadas no cuentan con un presupuesto adecuado para la modernización de sus equipos. Considerando la inversión respecto del PBI que otros países de la región realizan, se observa que Perú destina el 1.20%, mientras que Chile destina el 2.63% y Ecuador el 3.41% (Red de Seguridad y Defensa de América Latina [RESDAL], 2008). El Terminal Portuario de Ilo cuenta con instalaciones de la Marina de Guerra del Perú, la cual se encarga de velar por la soberanía y seguridad del mar territorial. Además, asiste a todas aquellas embarcaciones que puedan tener problemas, y desempeña acciones conjuntas con otras instituciones tales como la Policía Nacional del Perú. La insuficiencia del presupuesto dificulta la labor de la institución. 24 3.1.3 Principios cardinales. Para determinar las oportunidades y amenazas del país, es necesario analizar los siguientes principios cardinales: 1. Influencia de terceras partes: Considerando la alta participación que Estados Unidos tiene en el comercio internacional, podemos notar una fuerte dependencia del superávit comercial del Perú respecto de la situación económica de este país; por ello, la crisis de las hipotecas subprime del año 2008 afectó no solo el crecimiento y dinamismo de la economía peruana, sino del resto del mundo. Esta fuerte dependencia constituye una amenaza por parte de la economía americana, razón por la que existe la necesidad de que el comercio se extienda a más mercados para diversificar así el riesgo y aprovechar las relaciones dadas por ser miembro del APEC. Por otro lado, actualmente Venezuela y las participaciones de su presidente Hugo Chávez ejercen influencia sobre los países de la región, y generan, en algunos casos, fricciones dadas las diferencias ideológicas. 2. Lazos pasados y presentes: Actualmente, Perú mantiene lazos de rivalidad con sus vecinos Ecuador y Chile, con quienes históricamente ha tenido diversos conflictos limítrofes, los que, a la fecha, por cierto, no han logrado resolverse. Este principio debe considerarse como una amenaza, pues, como se explicó anteriormente, Perú se encuentra en desventaja bélica debido a las diferencias en los rangos de inversión para la actualización y modernización del armamento. 3. Contrabalance de los intereses: A la fecha, el Perú, a través de tres frentes, afronta un contrabalance de los intereses. En primer lugar, respecto a Chile, 25 este es un país que, en los últimos años, ha incrementado su inversión en el Perú; no obstante, se mantiene sin solución el caso de las diferencias limítrofes; al respecto, el presidente de Chile, Sebastián Piñera, sostuvo que la integración con el Perú continúa avanzando en lo económico, físico y cultural, más allá del contencioso jurídico en la Corte Internacional de la Haya por los límites marítimos (Radio Programas del Perú [RPP], 2010). En segundo lugar, se encuentra la alianza binacional con Brasil para el desarrollo del corredor interoceánico e inversión en la industria del petróleo y petroquímica; la carretera interoceánica va a permitir la interconexión de los puertos de Ilo, Matarani y San Juan de Marcona en Perú como puertos comerciales de la costa atlántica de Brasil (MTC, 2010), lo que va a implicar la llegada de productos asiáticos a la costa atlántica, Estados Unidos, Europa y Brasil. Y, por último, está la alianza estratégica de Venezuela, Bolivia y Ecuador, que tienen intereses políticos opuestos al régimen peruano; esta situación se ratifica si se considera que Ecuador tiene como interés convertirse en un país amazónico que busca apropiarse de territorios colindantes a la cuenca del río Amazonas, que históricamente siempre han pertenecido al Perú. 4. Conservación de los enemigos: De acuerdo con lo explicado, el país vecino de Chile continúa siendo el principal rival de Perú, país que se puede tomar de referencia para mejorar y aumentar el nivel de competitividad. Cabe destacar que, a la fecha, Chile mantiene una mejor posición competitiva respecto de Perú, y se ubica en el ranking de competitividad del World Economic Forum (2010) en el puesto 30, mientras que Perú se encuentra 26 en el 78. Por estas razones, Chile, en la actualidad, lidera la región; no obstante, el Perú cuenta con la mejor prospección para convertirse en el líder de la cuenca del Pacífico Sur, debido al vertiginoso crecimiento económico. El Terminal Portuario de Ilo es fundamental para el Perú en el establecimiento de ejes comerciales en la macrorregión sur del continente americano. La presente situación se fortalece con la apertura de los mercados asiáticos. Gran parte de la infraestructura vial ya ha sido implementada para concretar los objetivos comerciales. La ubicación geográfica del puerto representa para Chile y sus puertos ─ (a) Arica, (b) Iquique, y (c) Antofagasta ─ un factor de alto riesgo, pues, debido a los lazos históricos que unen a Perú con Bolivia, existe un fuerte vínculo de integridad que podría llevar a que las cargas bolivianas se exporten por el presente puerto en lugar de otras alternativas. 3.2 Análisis de Competitividad de la Región Moquegua El modelo de Porter (D’Alessio, 2008), que define los determinantes de las ventajas competitivas en las naciones, se utilizará para realizar el análisis de competitividad. Los determinantes se encuentran constituidos por (a) condiciones de los factores, (b) condiciones de la demanda, (c) sectores afines y auxiliares, y (d) estrategia, estructura, y rivalidad en las empresas. 3.2.1 Condiciones de los factores. La región Moquegua lidera la productividad media del trabajo en el Perú, entendida como el PBI por cada poblador económicamente activo (PEA). En el año 2009, la productividad media correspondió a S/.66,454.48 (CENTRUM Católica, 2010). 27 Tabla 9 Ranking de las 10 Regiones con Niveles más Elevados de Productividad Media de Trabajo al 2010 Ranking de las 10 Regiones con Niveles Más Elevados de Productividad Media del Trabajo al 2010 Región Moquegua Lima y Callao Arequipa Tacna Ica Madre de Dios Ancash Pasco La Libertad Piura Productividad media del trabajo 66,454 36,680 34,645 29,368 28,868 28,478 25,735 25,735 21,877 19,847 Nota. Expresado en Nuevos Soles. Tomado del “Índice de Competitividad Regional del Perú”, 2010, por CENTRUM Católica. Con respecto a la calidad de la gestión empresarial, Moquegua se configura en el puesto 21 de un total de 24 regiones a nivel nacional. Ello se complementa con una baja planificación a largo plazo del empresario, y destaca la región en el puesto 23 (CENTRUM Católica, 2010). Existe especialización en los sectores minero-metalúrgico y vitivinícola. Con relación al primero, el establecimiento de operaciones de Southern Perú Copper Corporation (SPCC) fortalece la posición de la región como líder en el sector (GRM, 2005). Por otro lado, la industria vitivinícola “significó [para la región] el principal sostén de la economía, [la] cual se vio gravemente afectada por la existencia de plagas en los cultivos, desborde de los ríos, fenómeno del Niño, etc.” (GRM, 2005, p. 17). Cabe mencionar al sector pesquero, donde el 15% de la extracción y producción de harina de pescado corresponde a la región sur, comprendida por Arequipa y Moquegua (Perea, Dorich, & Bjelic, 2008). Por el puerto de Ilo, se desembarcan 98,230 28 TMB de anchoveta para harina y 1,557 TMB de recursos hidrobiológicos para enlatado (ProInversión, 2008). La PEA en la región, de acuerdo con la actividad económica, se concentra principalmente en los sectores agrícola y comercio, los cuales representan, en conjunto, el 47.1% del total. Tabla 10 Población Económicamente Activa por Sector al 2008 Población Económicamente Activa por Sector al Año 2008 Actividad Agricultura Comercio Industria Servicios Construcción Minería Hogares Otros Total PEA ocupada 2008 30,026 13,758 6,507 6,414 5,206 2,324 1,116 27,609 92,959 32% 15% 7% 7% 6% 3% 1% 30% 100% Nota. Tomado de “Estadísticas Región Moquegua”, de ProInversión, 2008. Recuperado de http://www.proinversion.gob.pe/0/0/modulos/JER/PlantillaSectorHijo.aspx?ARE=0&PFL=0&JER=3320 El promedio de años de estudio alcanzado por la población es de 10.31 años. A nivel nacional, dicha cantidad es representativa si es comparada con respecto a Lima y Callao, número uno en el ranking nacional, con un promedio de 10.76 años. Asimismo, el porcentaje de analfabetismo corresponde al 7% comparado con el 6.29% de Arequipa y el 3.74% de Lima y Callao. El porcentaje de graduados de universidades públicas y privadas corresponde a 4% del total de la población. En Moquegua, se imparte enseñanza en tres tipos de educación superior: (a) pedagógica, (b) tecnológica, y (c) universitaria. En la región, solo existe la Universidad Moquegua, la cual cuenta con las siguientes carreras: (a) Ingeniería Agroindustrial, (b) Ingeniería Mecánica, (c) 29 Ingeniería de Sistemas e Informática, (d) Ingeniería Civil, (e) Derecho, (f) Contabilidad, (g) Educación Primaria, (h) Ingeniería Comercial, (i) Obstetricia, y (j) Enfermería. Con relación a la infraestructura de soporte, el principal proyecto lo constituye la integración vial que une los océanos Pacífico y Atlántico, desde el puerto de Ilo hasta el puerto Santos, en Brasil. Asimismo, destaca el corredor de integración con Bolivia, cuya ruta abarca desde Ilo hasta La Paz. Por último, existen dos corredores costeros: el primero integra el puerto de Ilo con la ciudad de Tacna, y el segundo conecta el puerto de Ilo con el puerto de Matarani (GRM, 2005). Por otro lado, Moquegua mantiene 395 km asfaltados de la Red Vial Nacional, que representan el 3.4% del total, y, de esta manera, se ubica en el puesto 15 en el ranking de red vial del Índice de Competitividad Regional del Perú (CENTRUM Católica, 2010). Con relación a la infraestructura portuaria, en Ilo se encuentran seis muelles administrados por (a) SCCP, exclusivo para el comercio de minerales; (b) ENAPU, para carga en general, (c) ENERSUR que opera transportando carbón, (d) Consorcio Terminales S.A. que moviliza hidrocarburos, y finalmente (e) Tramarsa S.A. cuya carga principal constituye aceite de pescado. Es importante mencionar que el muelle de ENERSUR S.A., posee el calado más profundo a nivel nacional, correspondiente a 66 pies. Actualmente, Moquegua se encuentra en el puesto seis a nivel nacional con relación a la carga exportada de acuerdo con terminales portuarios, y los volúmenes entre el año 2007 y el 2009 han descendido de 234 TM a 141 TM (CENTRUM Católica, 2010). Con respecto a la infraestructura aeroportuaria, la región cuenta con (a) el aeropuerto Hernán Tucke Podestá, ubicado en Moquegua, y (b) el aeropuerto de Ilo. Ambos no prestan el servicio comercial. Por otro lado, SPCC opera en dos aeropuertos privados: (a) Pacocha, y (b) Cuajone. 30 Por último, CETICOS Ilo está constituido por cuatro empresas que realizan operaciones de reparación y reacondicionamiento de vehículos usados. Las instalaciones actualmente se encuentran subutilizadas, a un 10% de su capacidad instalada (GRM, 2005). 3.2.2 Condiciones de la demanda. El PBI de la región Moquegua en el año 2009 ascendió a S/.2,348 millones, lo que representa el 1.2% del PBI nacional. El sector manufacturero representa el 24.9% del PBI de la región, mientras que el sector minería el 24.1% (INEI, 2010). Tabla 11 Producto Bruto Interno por Sector, 2009 Producto Bruto Interno por Sector al Año 2009 Sector Manufactura Minería Construcción Otros servicios Comercio Electricidad y agua Servicios gubernamentales Agricultura, caza y silvicultura Transporte y comunicaciones Restaurantes y hoteles Pesca Total Participación 24.9% 24.1% 11.9% 10.1% 8.4% 5.4% 5.2% 4.6% 3.2% 1.1% 1.0% 100.00% PBI 584,721 565,935 279,445 237,176 197,255 126,807 122,111 108,021 75,145 25,831 23,483 2’348,279 Nota. Expresado en Nuevos Soles. Tomado de “Principales Indicadores Departamentales 2006-2009”, de INEI, 2010. Recuperado de http://www1.inei.gob.pe/biblioineipub/bancopub/Est/Lib0915/libro.pdf Con respecto al sector minero, el potencial de demanda se encuentra asociado a (a) fundición de cobre, (b) refinado de oro, y (c) refinado de molibdeno. La demanda de los mencionados productos se direcciona fundamentalmente a mercados internacionales. En el presente sector, también destaca la producción de harina de pescado, la cual se destina al extranjero al igual que los productos antes mencionados (GRM, 2005). 31 El sector minero produce los siguientes minerales: (a) cobre, (b) molibdeno, (c) plata, y (d) oro. En el ranking nacional, Moquegua es el principal productor de molibdeno, con 5,293 TMF, lo que representa el 43.1% de la producción nacional del mineral. El sector se encuentra orientado básicamente al mercado extranjero, y está representando por dos organizaciones principales y por una agrupación de pequeños productores mineros. Entre ellos tenemos: (a) SPCC, con operaciones en la mina Cuajone; (b) Arautani S. A. C. en la mina Santa Rosa, cuya producción se fundamenta en el cemento, oro, plata, zinc y tierra diatomita; y (c) la pequeña minería, basada en productos no metálicos como yeso, arcilla, marmolina y zilina (GRM, 2005). Cabe destacar el inicio de operaciones de Anglo American Quellaveco en el año 2014, cuya producción se concentrará en cobre y molibdeno. Moquegua adolece de innovación en los modelos de negocio de sus empresas. De acuerdo con el ICRP (CENTRUM Católica, 2010), se configura, en el año 2009, como la región donde los empresarios no se esfuerzan permanentemente por crear nuevos productos o servicios, y se ubica en el último lugar del ranking nacional. Ello conlleva a inferir que los consumidores locales no son muy exigentes en la satisfacción de sus necesidades. Asimismo, existe desidia por parte de las empresas para mejorar constantemente sus técnicas y procesos. En el ranking nacional, se ubica en el puesto 21 (CENTRUM Católica, 2010). El mercado local está representado por 169,365 pobladores, número reducido en comparación con otras regiones, debido a que solo representa el 0.6% del la población nacional (INEI, 2010). Tal como se mencionó en el apartado anterior, Moquegua mantiene el PBI per cápita más elevado en el país; sin embargo, esto no está asociado directamente a la demanda local (GRM, 2005). 32 Básicamente, este indicador se explica por la inversión privada y exportaciones de SPCC. 3.2.3 Sectores afines y auxiliares. Entre los sectores afines y auxiliares que forman parte del proceso productivo, que permiten la innovación y mejora, tenemos los siguientes: (a) proveedores de actividades profesionales y técnicas, (b) transporte y almacenamiento, y (c) actividades de comercio al por mayor y menor. Con respecto a las actividades profesionales, en el año 2008, se han contabilizado 208 establecimientos, mientras que, en las actividades de transporte y almacenamiento, se han censado 155 establecimientos. Las actividades de transportes y comunicaciones representan el 7.5% de la PEA. Adicionalmente, se han registrado 3,884 establecimientos dedicados al comercio, que constituyen el 57.5% del total de establecimientos en la región. Cabe indicar que la presente actividad aglomera el 15.1% de la PEA. Resulta importante mencionar que las actividades financieras y de seguros no se encuentran muy desarrolladas, y solo se registran seis establecimientos del ramo en funcionamiento en la región (INEI, 2010). Asimismo, el total de créditos y depósitos solo representa el 16% del PBI regional (CENTRUM Católica, 2010). Con respecto a las empresas investigadoras de mercado y asesoría empresarial, el ámbito de acción de las mismas es limitado, debido a que las empresas instaladas corresponden a filiales de Lima. En tal sentido, las mineras y pesqueras no solicitan directamente dichos servicios. Con relación a los servicios turísticos, no existe promoción intensiva de la actividad (GRM, 2005). Predominantemente, existen hoteles de una, dos y tres estrellas. Niveles superiores de alojamientos y albergues no operan en la región (CENTRUM Católica, 2010). Por último, persisten las deficiencias en recursos necesarios para la 33 formación de cúmulos. El suministro de agua es restringido, y la energía presenta elevados costos (GRM, 2005). 3.2.4 Estrategia, estructura y competencia. La minería y pesquería representan las principales actividades económicas de la región. Las empresas exportadoras de harina y aceite de pescado están constituidas por (a) Hayduk S. A., (b) Austral Group S. A., (c) Rubí Arpes, (d) EPROMAR S. A., y (e) PROMASA S. A.; mientras que la principal empresa minera corresponde a SPCC. Las organizaciones mineras se abastecen de capital humano calificado y de adecuado soporte tecnológico. A pesar de ello, existen aún carencias, debido a que no existe integración entre las mineras y las pequeñas y medianas empresas de la región, como proveedoras de insumos, maquinaria, equipos, y asesoría. Las empresas relacionadas con la agricultura y turismo mantienen prácticas empresariales sin orientación hacia el desarrollo. Los mencionados sectores se caracterizan por un alto potencial, con capacidad para generar integraciones verticales u horizontales que representen la base para el desarrollo de cúmulos (GRM, 2005). Al comparar el desempeño entre provincias de la región Moquegua, se observa que Ilo cuenta con un mayor dinamismo en comparación con Mariscal Nieto y General Sánchez Cerro. Ilo concentra mayor actividad comercial con 3,651 establecimientos, lo que representa el 54.03% del total de la región (INEI, 2010). No solo destaca Ilo por actividades comerciales, sino también por actividades mineras, dado que las instalaciones de SPCC operan en la provincia. En tal sentido, Ilo se constituye como el principal dinamizador de la región. 34 3.3 Análisis Competitivo del Puerto de Ilo La competitividad es la capacidad para competir o la rivalidad para la consecución de un fin, definición según la Real Academia Española [RAE] (2010). Por otro lado, Velazco y Heredia señalan que actualmente ya no se compite entre empresas, sino que, como consecuencia de (a) la globalización, (b) el desarrollo tecnológico, y de (c) las telecomunicaciones, se compite entre (a) cadenas empresariales, (b) regiones y (c) países (Aguilar, Benavides, Peralta, Martínez, & Morales, 2006). 3.3.1 El modelo de la estructura del sector portuario. Para el presente análisis, se ha usado el modelo de las cinco fuerzas, de Porter, debido a que es la base para analizar (a) la situación estratégica, (b) la posición del puerto, (c) el mercado en el que opera, y (d) la intensidad de la competencia. Para comenzar el análisis, es necesario ubicar la etapa del ciclo de vida en que se encuentra la industria; en el caso específico del Perú, el sistema portuario se ubica en etapa de desarrollo o crecimiento. Esta afirmación se sustenta en las expectativas de crecimiento del país como consecuencia del desarrollo de la economía de los últimos años. Por otro lado, se sabe que, a través del mar, se realizan el 95% de los negocios globales (D’Alessio, 2008). Asimismo, el puerto de Ilo pertenece a una industria fragmentada, dado que existe una gran cantidad de puertos marítimos en el país y en la región continental, los cuales se localizan a lo largo del litoral del océano Pacífico. 3.3.2 Nuevos participantes. El puerto de Ilo pertenece al Sistema Portuario Nacional (SPN). Los puertos que conforman el SPN, en su mayoría, los administra el Estado a través de ENAPU. Las barreras de entrada para la construcción de nuevos puertos estarían dadas por la política gubernamental de desarrollo portuario y que, según el Plan Nacional de Desarrollo 35 Portuario, comprende solo el mejoramiento de la infraestructura y la rehabilitación de las instalaciones de los actuales puertos (APN, 2005). En tal sentido, no habría posibilidad de ingreso de un nuevo competidor; sin embargo, siempre existe la posibilidad de que el sector privado pueda ingresar con la construcción de un nuevo puerto. Las barreras de entrada para el sector privado están dadas básicamente por los requerimientos de capital, debido a los elevados niveles de inversión que se exigen para el desarrollo de la infraestructura portuaria. Adicionalmente, se necesita el desarrollo de infraestructura complementaria al puerto: (a) vías de acceso asociadas a carreteras, ferrocarriles, aeropuertos; (b) instalaciones logísticas; y (c) almacenamiento de grandes dimensiones. Dicha infraestructura permite un adecuado manejo de los servicios portuarios a través de economías de escala, y con ello se facilita la obtención de altos niveles de competitividad en la región. Por otro lado, resulta poco probable que se construya un nuevo puerto en un futuro cercano; sin embargo, la política de concesiones, así como la promoción de la inversión privada constituyen dos herramientas que posibilitan a las empresas privadas la gestión de los puertos en búsqueda de que estos sean su autosostenibilidad (APN, 2005). Entre otras barreras de entrada tenemos las economías de escala, pues se necesita que los servicios portuarios sean altamente eficientes en el manejo de la carga. Actualmente, el puerto de Ilo está operando por debajo de su capacidad; sin embargo, con una adecuada promoción comercial que conduzca consecuentemente a un incremento de la demanda, será necesario elevar los niveles de eficiencia actuales. La marca Callao como principal puerto peruano representa una fuerte barrera de entrada para nuevos competidores. Al igual que el puerto de Ilo, el puerto del Callao también viene operando por debajo de su capacidad instalada (APN, 2005). 36 3.3.3 Competidores. Los terminales portuarios peruanos cuentan con características establecidas en los estándares internacionales para puertos de segunda generación. Se caracterizan (a) por mantener servicios limitados a carga y naves, (b) por contar con industrias vinculadas a la actividad portuaria, y (c) por constituir un centro de actividad comercial e industrial (Aguilar, et ál., 2006); además, (d) practican estrategias de desarrollo y modernización, y (e) existe relación con la ciudad y sus usuarios (APN, 2005). La profundidad de las aguas representa uno de los factores que influye en la rivalidad entre los puertos. En el caso del Perú, el calado promedio es de 10.97 m, lo que imposibilita la recepción de naves de mayor envergadura. Sus rivales, todos ellos ubicados en el Pacífico Sur, como (a) Cartagena y Buenaventura en Colombia, alcanzan los 14 m de profundidad, (b) Guayaquil y Puerto de Manta en Ecuador alcanzan entre 10 m y 11 m de profundidad, respectivamente, y, finalmente, (c) San Antonio en Chile alcanza los 12 m de profundidad. Otro factor que afecta la rivalidad entre los puertos es la infraestructura portuaria: para el caso peruano, se considera antigua y deteriorada en la mayoría de sus puertos. A pesar de ello, se han hecho algunos esfuerzos por modernizarlos, especialmente en el puerto de Callao (APN, 2005). La industria de carga portuaria ha crecido por encima del 100% en los años 1992 y 2009 entre los Estados Unidos, América Central y América del Sur, aunque se presenta un mayor crecimiento de América Central, que cuenta actualmente con una participación del 28.5% (American Association of Port Authorities [AAPA], 2010). Por otro lado, el sistema portuario de América del Sur comprende 214 puertos, y de ellos más del 50% se ubican en las costas del océano Pacífico; sin embargo, los puertos del océano Atlántico presentan mayor movimiento en volumen de contenedores. Brasil 37 presenta la mayor participación en el movimiento de contenedores, seguido de Chile, Argentina, Colombia, Perú, Venezuela y Ecuador. Ecuador, 6.24% Uruguay, 3.67% Venezuela, 7.29% Perú, 7.45% Paraguay, 0.04% Brasil, 36.49% Argentina, 9.61% Colombia, 11.76% Chile, 17.45% Figura 1. Distribución porcentual del movimiento de contenedores de Sudamérica. Tomado del “Ranking 2009 de Actividad Portuaria de Contenedores en América Latina y el Caribe”, por la Comisión Económica para América Latina (CEPAL), 2010. Recuperado de http://www.eclac.cl/cgibin/getprod.asp?xml=/Transporte/noticias/noticias/8/38828/P38828.xml&base=/tpl/topbottom.xsl El puerto del Callao se ubica en la novena posición del ranking de actividad portuaria de contenedores en América Latina y el Caribe del año 2009, seguido del puerto de Paita en el puesto 52 y del puerto de Ilo en el puesto 86. A nivel nacional, en cuanto a la participación en el movimiento de contenedores, el puerto del Callao ocupa el primer lugar, el en el año 2008 representó 86.4%, mientras que, en el año 2009, el 91.3%, seguido del puerto de Paita con 10% en el año 2008 y 7.1% en el año 2009; en tercer lugar, figura el puerto de Ilo, con 2.5% en el año 2008 y 0.8% en el año 2009. Se debe tener en cuenta que, en el año 2009, el movimiento de contenedores se redujo en casi 14% (CEPAL, 2010). Se evidencia que el puerto del Callao concentra el 91.32% de movimiento de contenedores, a pesar de no operar con su máxima capacidad, al igual que los demás puertos nacionales. El puerto de Paita se ubica en un segundo lugar con 38 7.14%; mientras que el puerto de Ilo se posiciona en un tercer nivel con un movimiento de contenedores por debajo del 1% a nivel nacional (ENAPU, 2010a). Figura 2. Distribución del movimiento de contenedores de Perú en TEU. Para el año 2010, no se cuenta con la información del puerto de Paita, ya que este se concesionó y dejó de ser administrado por ENAPU. Tomado de “Estadísticas”, por ENAPU, 2010a. Recuperado de http://www.enapu.com.pe/spn/estadisticas.asp El Perú presenta elevados costos de fletes de transporte comparados con los demás países de América del Sur. Las naciones de (a) Brasil, (b) Argentina, (c) Chile, y (d) Colombia presentan costos de fletes menores (CEPAL, 2003). Sin embargo, la tendencia en América del Sur es a la baja (CEPAL, 2009). Específicamente en el Perú, los operadores privados tienen mayor eficiencia que ENAPU, por lo que sus costos de fletes y operación son menores (APN, 2005). ENAPU regula las tarifas generales de los precios de los servicios portuarios y fletes (ENAPU, 2010b). 39 Los servicios portuarios en el Perú son dirigidos principalmente a la carga y a las naves, similares a los que ofrecen los demás puertos de la región. Según el tipo de carga, se prestan servicios de (a) contenedores, (b) mercancía en general no contenedorizada, (c) granel sólido, (d) granel líquido y (e) carga rodante. El puerto de Ilo y otros muelles privados brindan los cinco tipos de servicios portuarios, es decir, constituyen puertos multipropósito (ENAPU, 2010a). El puerto de Ilo, tras la reciente firma de un nuevo acuerdo binacional con Bolivia, se ha visto beneficiado por la publicidad y cobertura que se ha dado a la noticia. Asimismo, las posibilidades de desarrollo portuario se han visto favorecidas, pues Bolivia planea tener una flota de buques en dicho puerto. Su principal competidor en el país sería el puerto de Matarani, debido a su ubicación geográfica cercana en la que se encuentran ambos puertos. Los competidores son diversos si consideramos a todos aquellos que se encuentran en América del Sur, en el litoral del océano Pacífico; los principales puertos competidores chilenos serían (a) Valparaíso, (b) San Antonio, (c) Iquique, (d) Arica, y (e) Antofagasta, por la cercanía y ubicación. En el caso de Ecuador, tenemos el puerto de Guayaquil, y, en Colombia, el de Cartagena. Los riesgos en este sector son mínimos, excepto aquellos relacionados a amenazas de la naturaleza como terremotos, maremotos, etcétera. Por el lado económico y de estabilidad política, el Perú representa un país atractivo, que lo convierte en una economía atractiva para las inversiones privadas. En el puerto de Ilo, existe un único operador del puerto de propiedad y uso público, que es ENAPU, mientras que existen dos operadores privados adicionales que 40 administran los muelles de SPCC y ENERSUR. La política actual de puertos busca otorgar en concesión los puertos peruanos. El Terminal Portuario de Ilo, de acuerdo con el Diagnóstico y Propuesta de Política Regional Portuaria y CETICOS Ilo 2004, no alcanza los montos mínimos de carga (180,000 TM) para cubrir sus costos operativos, y genera, de esta manera, una pérdida anual de alrededor de 1 millón de dólares con una capacidad instalada ociosa del 90% (MINCETUR, 2006). Según el Plan Maestro de Facilitación de Comercio Exterior 2004, el puerto de Ilo debe posicionarse como puerto especializado en contenedores, y Matarani como puerto especializado en granos. Ambos puertos deben proyectarse hacia el eje BoliviaBrasil-Paraguay (MINCETUR, 2006). 3.3.4 Proveedores. Con respecto a los proveedores de mano de obra, en el Perú, en general, y en la ciudad de Moquegua, existe desempleo, y solo 67.35% de la población en edad de trabajar desempeña labores (CENTRUM, 2010). En tal sentido, la negociación con los trabajadores estaría a favor del operador del puerto, pero se torna cada vez más difícil si se requiere contar con colaboradores técnicamente entrenados o con habilidades especiales, dado que el grado de especialización en los servicios portuarios es elevado. En los grandes puertos, se está usando la automatización para incrementar la eficiencia portuaria y evitar la contratación de más personal. En general, la negociación con los proveedores no representa una amenaza, dado que el acceso a la adquisición de los insumos no presenta dificultades. Sin embargo, la estructura de costos de la mano de obra, en el caso del Perú, representa una barrera para las inversiones extranjeras, debido al alto costo laboral comparado con los países de 41 América latina y China. La calidad de la mano de obra es otro aspecto importante: en el Perú, se invierte muy poco en la capacitación y desarrollo de los trabajadores. Figura 3. Costos no salariales en América Latina Expresado como porcentaje del salario. Tomado de “La Regulación del Mercado Laboral en Perú”, por Jaramillo, 2004. Recuperado de http://www.grade.org.pe/download/pubs/MJRegulacion%20del%20Mercado%20Laboral%20en%20Per%C3%BA.pdf 3.3.5 Sustitutos. Los sustitutos no representan una amenaza, debido principalmente a los altos costos que representa transportar carga por otros medios de transporte. Por otro lado, el volumen de carga transportada por vía marítima es considerable, mientras que, a través de otros medios de transporte, es más reducida. Una alternativa en el continente sería el tren; sin embargo, el presente medio de transporte tiene ciertas limitaciones por el volumen de carga. La propensión a utilizar puertos alternativos por parte de los clientes es relativamente baja, debido a la ubicación geográfica del puerto o, en su defecto, por el destino de la carga, y los clientes decidirán independientemente de los costos el puerto que mejor se adapte a sus necesidades. A pesar de ello, los clientes tomarán en 42 cuenta, además, las vías de acceso al puerto y la disponibilidad de máquinas y vehículos que se encarguen de transportar la carga hacia su destino final al interior del territorio. 3.3.6 Compradores. Al igual que los proveedores, los precios no determinan el uso del puerto. La información que se brinde respecto de servicios y facilidades de acceso juega un rol preponderante, dado que los clientes tendrán un mayor conocimiento en relación con la oferta, y decidirán por aquella que satisfaga sus necesidades portuarias. De igual manera, la calidad de los servicios portuarios y el rendimiento pueden influenciar en la decisión de uso del puerto. Los compradores no se verán afectados al utilizar un puerto u otro, debido a que el acceso a los puertos, en la actualidad, es prácticamente inmediato. Asimismo, cuentan con capacidad instalada ociosa, y, en caso de existir algún retraso o espera para acceder al muelle, este respondería básicamente a factores naturales, como mareas altas, por ejemplo. Los problemas de infraestructura y la ineficiente gestión han generado que el Terminal Portuario de Ilo pierda participación en el movimiento de la carga con dirección al océano Pacífico frente al Terminal Portuario de Matarani y frente a los puertos del norte de Chile (MINCETUR, 2006). El análisis de competitividad anterior permite inferir sobre las amenazas de puertos competidores en la zona de influencia, los cuales pueden aprovechar el potencial de comercio con Bolivia y Brasil. En el puerto de Ilo, existe carencia de infraestructura relacionada a almacenes y espacio para expandirse. La tendencia mundial a usar naves de mayor tamaño como Panamax agudiza aún más la situación, dado que se necesita inversión en calado para soportar este tipo de naves. Debe tomarse 43 especial atención a los competidores como (a) Matarani, (b) Iquique, (c) Arica, y (d) Antofagasta, pues cuentan con recursos y desarrollan procesos eficientes que permiten su desarrollo. 3.4 Análisis del Entorno Político, Económico, Social, Tecnológico y Ecológico (PESTE) Los factores externos claves se evalúan con un enfoque integral y sistemático, realizando un análisis de las fuerzas políticas, económicas, sociales, tecnológicas, ecológicas y competitivas (D’Alessio, 2008). 3.4.1 Análisis político, gubernamental y legal. El mundo moderno está en un proceso de transición histórica, que comenzó con la caída del Muro de Berlín en 1988, la culminación de la Guerra Fría y la separación de la Unión Soviética tras la perestroika; el mundo dejó de ser bipolar y se convirtió en uno multipolar. Algunas países han dado avances considerables en su desarrollo económico, impulsados por la globalización, regionalización, posnacionalización y localización (Rocha, & Morales, 2008). Otros han comenzado a mostrar ciertos avances, como en el caso del Perú, pero aún persisten en muchos países los altos niveles de pobreza y de desigualdad social, y Latinoamérica es una de las regiones con índices elevados (PNUD, 2010). Los países del mundo están en un proceso de integración regional (ver Figura 4), y esta situación ha influenciado en estos para que traten de adaptarse rápidamente a las exigencias del mundo globalizado, poniendo especial énfasis en la democracia, los derechos humanos y derechos nacientes regionales y globales. Algunas organizaciones mundiales como la ONU también están en proceso de transformación y, en ocasiones, no logran atender las necesidades que exigen la globalización y regionalización, 44 condicionada a veces por las expectativas de los Estados Unidos. Asimismo, han aparecido organizaciones de carácter global, como la Organización Mundial del Comercio (OMC), la Organización Mundial de Propiedad Intelectual (OMPI) y el Tribunal Penal Internacional (TPI) y otros organismos de carácter regional. Las relaciones entre países se centran en la economía y el comercio que entre ellos puedan generar y aprovechar, y estas relaciones se sellan con acuerdos comerciales. Esta práctica no solo se circunscribe al ámbito país, sino también al regional y global, como en el caso peruano, que ha firmado una serie de tratados de libre comercio recientemente (Rocha, & Morales, 2008). A continuación se muestra la Tabla 12, donde se detalla la lista de tratados de libre comercio más importantes en el mundo: 45 Figura 4. Sistema de integración en el mundo. Tomado de “El Sistema Político Internacional de Post-Guerra Fría y el Rol de las Potencias Regionales Mediadoras”, por Rocha, A., & Morales, D., 2008, Espiral, Estudios sobre Estado y Sociedad, 15(43). Recuperado de http://148.202.18.157/sitios/publicacionesite/pperiod/espiral/espiralpdf/espiral43/23_75.pdf 46 Tabla 12 Tratados de Libre Comercio más Importantes del Mundo Tratados de Libre Comercio Más Importantes del Mundo Siglas NAFTA Tratado North American Free Trade Agreement (o Tratado de Libre Comercio de América del Norte). ALADI Asociación Latinoamericana de Libre Comercio. CARICOM Caribbean Community (o Comunidad Caribeña). SICA Sistema de Integración Centroamericano. CAN Comunidad Andina. MERCOSUR Mercado Común del Sur. EFTA European Free Trade Association (o Asociación Europea de Libre Comercio). UE Unión Europea. UMA L’Union du Maghreb Arabe (o Unión del Magreb Árabe). ECOWAS Economic Community of West African States (o Comunidad Económica de Estados de África Occidental). CEEAC Communauté Économique des États de l’Afrique Centrale (o Comunidad Económica de los Estados de África Central). COMESA Common Market of Eastern and Southern Africa (o Mercado Común del Este y Sur de África). SADC Southern African Development Community (o Comunidad de Desarrollo de África Austral). CEI Comunidad de Estados Independientes. SAARC South Asian Association for Regional Cooperation (o Asociación Sudasiática para la Cooperación Regional). ASEAN Association South Eastern Asian Nations (o Asociación de Naciones del Sureste Asiático). PARTA Pacific Regional Trade Agreement (o Tratado de Comercio Regional del Pacífico). 47 El posicionamiento o hegemonía económica en América la encabeza Estados Unidos, que trata de refundar su poder regional y global basándose en el ejercicio de su supremacía sobre otros países, seguido de Canadá, México y Brasil, que se han posicionado regionalmente, el primero de ellos en América Central y el segundo en América de Sur. Estos últimos se caracterizan por contar con los suficientes recursos para organizar, liderar y dar orden regional, y son capaces de generar integración regional, y su influencia natural es hacia los países vecinos. Ambas potencias regionales están de alguna forma condicionadas a las proyecciones geopolíticas y geoeconómicas que despliegue el líder del continente americano, y Brasil es menos influenciado que México (Rocha, & Morales, 2008). La multipolaridad del mundo se puede apreciar en la Figura 5, allí se muestran los polos de desarrollo mundial más sobresalientes, que, según proyecciones, pasarán a liderar la economía mundial en los próximos 40 años. Allí se muestra a los países miembros del BRIC: (a) Brasil, (b) Rusia, (c) India, y (d) China así como a los países miembros por el grupo Next Eleven: (e) Bangladesh, (f) Egipto, (g) Indonesia, (h) Irán, (i) Corea, (j) México, (k) Nigeria, (l) Pakistán, (m) Filipinas, (n) Turquía, y Vietnam. Proyecciones realizadas al 2050 prevén que los BRIC, llamados países emergentes, pueden convertirse, en conjunto, en la fuerza económica más grande del mundo (Wilson, & Purushothaman, 2003), sobrepasando el poder económico del grupo G7 conformado por (a) Estados Unidos, (b) Japón, (c) Alemania, (d) Italia, (e) Francia, (f) Reino Unido, y (g) Canadá, tal como se aprecia en la Figura 6, que muestra las proyecciones realizadas al 2050, en donde también se considera la aparición del grupo de los N-11, cuyas proyecciones de desarrollo son consideradas por algunos como más importante inclusive que los BRIC (Wilson, & Stupnytska, 2007). 48 Figura 5. BRIC, N-11 y resto del mundo. Tomado de “The N-11: More Than an Acronym”, por Wilson, D., & Stupnytska, A., 2007. Recuperado de http://www.chicagobooth.edu/alumni/clubs/pakistan/docs/next11dream-march%20'07-goldmansachs.pdf 49 Figura 6. Proyección del PBI al año 2050 y proyección de la demanda al año 2050. Tomado de “The N-11: More Than an Acronym”, por Wilson, D. & Stupnytska, A., 2007. Recuperado de http://www.chicagobooth.edu/alumni/clubs/pakistan/docs/next11dreammarch%20'07-goldmansachs.pdf En la última década, los BRIC han sido responsables de una tercera parte del crecimiento del PBI mundial (36.3%) en términos de Power Purchasing Parity (PPP) y se espera que, en los próximos diez años, esta tendencia continúe. Asimismo, se prevé que millones de personas pasarán a formar parte de la clase media, principalmente en India y China, con ingresos anuales promedio de entre US$6,000 y US$30,000. Esto indudablemente afecta la demanda de productos que estos países importan, la distribución por categorías de producto se aprecia en la Figura 7 (Wilson, Kelston, & Ahmed, 2010). 50 Figura 7. Consumo de bienes y servicios por categorías. Tomado de “Is this the ‘BRICs Decade’?”, por Wilson, D., Kelston, A., & Ahmed, S., 2010. Recuperado de http://www2.goldmansachs.com/ideas/brics/brics-decade-doc.pdf La crisis financiera internacional provocó que, en el 2008 y en el 2009, el crecimiento económico que venía experimentado Brasil y Rusia retroceda en casi tres puntos porcentuales como consecuencia de la recesión mundial (ver Figura 8). Sin embargo, para el año 2010, las proyecciones son alentadoras y prevén una recuperación del crecimiento económico, inclusive por encima de Estados Unidos y la Zona Europea. Norbert Walter (2010) señala que mientras que Estados Unidos y la Unión Europea se ocupen de las correcciones del sistema para que la estructura económica funcione y los niveles de endeudamiento se reduzcan, en los BRIC las inversiones y comercio seguirán creciendo. En lo que respecta a India y China, ambos seguirán creciendo según las proyecciones; Rusia basa su crecimiento principalmente en la demanda de gas, crudo y metales; mientras que Brasil basa su crecimiento en el consumo interno, limitado de cierta manera por la infraestructura y el sistema de propiedad de la tierra que actualmente tiene (Böhme, & Bolívar, 2010). 51 VR China Indien 12% Brasilien 10% Russland 8.0% 8% 8.7% 9.5% USA 6.7% 5.7% 6% 5.0% Euro-Zone 4% 3.0% 2% 0.8% 0% -0.2% -2.4% -4% -10% Quelle: DW-Recherche 2010 2009 2010 2010 2009 2010 2009 2010 2009 2010 -8% -4.1% 2009 -6% 2009 -2% -7.9% * Prognostizierte Zahlen © DW Figura 8. Crecimiento económico de los países del BRIC en comparación con EE. UU. y la Zona Euro. Tomado de “BRIC: ¿los Estados de la Futura Elite Económica Mundial?”, por Böhme, H., & Bolívar, L., 2010. Recuperado de http://www.dw-world.de/dw/article/0,,5466412,00.html El Perú forma parte de los acuerdos de libre comercio de la CAN y ALADI, y también firmó importantes convenios como (a) la Ley de Promoción Comercial Andina y Erradicación de Drogas (ATPDEA) con Estados Unidos, con la intención de mejorar las relaciones comerciales, apoyar el proceso democrático y luchar contra el narcoterrorismo; (b) el TLC con Estados Unidos, que promueve el intercambio comercial entre ambos países; (c) el TLC con Chile, que aún está pendiente de ratificación por el Poder Legislativo de ambos países; (d) el TLC con Tailandia, que promueve el intercambio comercial de al menos el 75% de productos peruanos, y que es un tratado que abre las puertas al gigantesco mercado asiático; (e) el TLC con China, que, al igual que los anteriores, abre las puertas del mercado chino a los productos peruanos; y (f) otros TLC con Canadá y la Unión Europea, entre otros acuerdos comerciales que se encuentran en negociación con otros países, en el que resalta Corea. 52 Con el Tratado de Asunción, firmado del 26 de marzo de 1991, las Repúblicas de Argentina, Brasil, Paraguay y Uruguay crearon el Mercado Común del Sur (MERCOSUR) buscando integrar los Estados a través de la libre circulación de bienes, servicios, factores productivos, el establecimiento de un Arancel Externo Común (AEC) y la adopción de una política comercial común, la coordinación de políticas macroeconómicas y sectoriales, y la armonización de legislaciones en las áreas pertinentes. Durante los últimos años, el país ha experimentado una estabilidad política relativa a consecuencia del buen desempeño económico. Sin embargo, en países de la región, han reaparecido tendencias socialistas, como en el caso de Venezuela, con Chávez, y Bolivia, con Evo Morales, que impulsan el surgimiento de tendencias afines dentro del ámbito peruano y que han logrado politizar el ambiente y captar la atención de una parte de la ciudadanía. El panorama para los próximos años es, pues, incierto ante las próximas elecciones presidenciales que se avecinan. En el año 2003, se promulgó la Ley N.° 27943, Ley del Sistema Portuario Nacional, con la finalidad de promover el desarrollo y competitividad de los puertos, (a) facilitar el transporte multimodal, (b) modernizar los puertos, y (c) desarrollar cadenas logísticas que existen en los terminales portuarios. Esta ley contempló también la creación de la Autoridad Portuaria Nacional (APN) para ser el ente que desarrolle el Sistema Portuario Nacional y fortalezca la competitividad del mismo (APN, 2010b). En los años 2001 y 2005, se publicaron las leyes del Sistema Nacional de Evaluación de Impacto Ambiental (N.o 27446) y la Ley General del Ambiente (N.o 28611), respectivamente, con el fin de sentar las bases de la gestión ambiental peruana mediante el ordenamiento del marco institucional y la creación de la Autoridad Ambiental Nacional. La Superintendencia Nacional de Administración Tributaria (SUNAT) es el organismo encargado de administrar y controlar el tráfico internacional de mercancías dentro 53 del territorio y de recaudar los tributos aplicables. Este ente basa sus funciones en diversas normativas, entre las que se encuentran (a) el Texto Único Ordenado de la Ley General de Aduanas, aprobado por Decreto Supremo N.º 129-2004-EF, publicado el 12 de septiembre del 2004 y norma modificatoria, (b) la Ley General de Aduanas, aprobada por Decreto Legislativo N.º 1053, publicada el 27 de junio del 2008; (c) el Reglamento de la Ley General de Aduanas, aprobado por Decreto Supremo N.º 010-2009-EF, publicado el 16 de enero del 2009; (d) la Ley de los Delitos Aduaneros, (e) la Ley N.º 28008, publicada el 19 de junio del 2003, y norma modificatoria, (f) el Texto Único Ordenado del Código Tributario, aprobado por Decreto Supremo N.º 135-99-EF, publicado el 19 de Agosto de 1999, y normas modificatorias; (g) el Acuerdo relativo a la aplicación del Artículo VII del Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio de la OMC de 1994, aprobado por Resolución Legislativa Nº 26407 publicada el 18 de diciembre de 1994, entre otras. En octubre de 2010, los presidentes de Perú y Bolivia firmaron la Declaración de Ilo, que sella el proceso de integración entre ambos países. En este acuerdo, el Perú brinda a Bolivia: (a) acceso permanente al mar a través del puerto de Ilo; (b) ampliación de la zona franca industrial denominada ZOFIE, en donde se aplicará un régimen especial aduanero, tributario, laboral y de seguridad social; y (c) una zona turística (mar Bolivia) cuyas operaciones también estarán sujetas a exoneraciones de impuesto a la renta, impuesto selectivo al consumo, impuesto general a las ventas y el impuesto de promoción municipal, entre otras concesiones y beneficios para el gobierno boliviano, como para las personas naturales y jurídicas que inviertan en la zona franca (Andina de Noticias, 2010). 3.4.2 Análisis económico. La crisis internacional se originó debido a la reducción del ahorro y aumento del crédito desmedido, sobre todo en el caso de Estados Unidos donde todo el consumo se destinaba a gasto. Grandes desequilibrios globales, como el superávit de China y el déficit 54 comercial y permanente de Estados Unidos, también jugaron un papel importante en la generación (CEPAL, 2009). La globalización de los mercados y la interdependencia de las economías de los países propiciaron rápidamente la desaceleración económica a través de canales financieros como la contracción del crédito. De esta forma, el comercio se volvió difícil y oneroso, y a su vez convirtió a las cadenas mundiales de suministro en mecanismos de transmisión (UNCTAD, 2009). La crisis impactó a la producción industrial seriamente. China, por ejemplo, durante los primeros ocho meses del año 2009, registró una tasa promedio de crecimiento de tan solo 8.2% en comparación con el 17.6% alcanzado durante el año 2008. La contracción de la producción reduce el comercio y, por ende, la demanda de los servicios de transporte y comercio marítimo (UNCTAD, 2009). Durante la segunda mitad del año 2008, el crecimiento de la economía mundial se desaceleró al entrar en una fase más aguda la crisis internacional. El PBI solo logró crecer un 2% en comparación con el 3.7% alcanzado durante el año 2007 y con el promedio de 3.5% registrado en el periodo 1994-2008. Debido a que la demanda del transporte marítimo deriva de las actividades económicas y comerciales, la recesión económica mundial genera consecuencias graves para el sector de transporte y comercio marítimo. Las economías desarrolladas han sido las primeras en verse afectadas y muchas de ellas han entrado ya en recesión. En su conjunto, durante el año 2008, solo lograron un débil crecimiento del 0.7%, mientras que los países en desarrollo y en transición lograron un 5.4% frente al 7.3% alcanzado durante el año 2007 (UNCTAD, 2009). En el segundo trimestre del año 2010, la economía mundial solo ha logrado tasas de crecimiento moderadas (ver Tabla 13). En el caso de las economías desarrolladas, esto se atribuye al bajo dinamismo del mercado laboral, que mantiene altas tasas de desempleo, así 55 como a la lenta recuperación del mercado de crédito. En las economías emergentes, el rápido crecimiento registrado en países como China, India y Brasil, aunado a la aparición de presiones inflacionarias, ha llevado a realizar ajustes en las posiciones de política monetaria, lo que ocasionaría un ritmo de crecimiento menor, pero, pese a ello, manteniendo altas tasas (ver Tabla 14). Tabla 13 PBI: Ejecución Trimestral – Tasas de Crecimiento Respecto al Mismo Trimestre del Año Anterior PBI: Ejecución Trimestral-Tasas de Crecimiento respecto del Mismo Trimestre del Año Anterior 2008 IV I II 2009 III IV I 2010 II Asia emergente China Corea India Indonesia Malasia 6.8 -3.3 6.1 5.3 0.1 6.2 -4.3 5.8 4.5 -6.2 7.9 -2.2 6.0 4.1 -3.9 9.1 1.0 8.6 4.2 -1.2 10.7 6.0 6.5 5.4 4.4 11.9 8.1 8.6 5.7 10.1 10.3 7.2 8.8 6.2 8.9 América Latina Brasil Chile Colombia México Perú 0.8 0.7 -1.1 -1.1 6.5 -2.1 -2.1 -0.9 -7.9 1.9 -1.6 -4.5 0.1 -10.0 -1.2 -1.2 -1.4 0.7 -6.1 -0.6 4.3 2.1 3.4 -2.3 3.4 9.0 1.5 4.4 4.3 6.1 8.8 6.5 5.0 7.6 10.1 Nota. Tomado de “Reporte de Inflación Panorama Actual y Proyecciones Macroeconómicas 2010-2012”, de BCRP, 2010. Recuperado de http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-Inflacion/2010/setiembre/Reporte-de-InflacionSetiembre-2010.pdf Este contexto ha llevado a proyectar el crecimiento de la economía mundial para los años 2011 y 2012 en 4% y 3.7%, respectivamente, mientras que, para el año 2010, se estima que se alcanzará un 4.2%, una mejor tasa a la proyectada originalmente en junio, de tan solo 4%, debido a un mejor desempeño alcanzado durante el primer semestre del año por parte de las economías de Europa y de los países emergentes (Banco Central de Reserva del Perú [BCRP], 2010). 56 Tabla 14 PBI: Ejecución Trimestral – Tasas de Crecimiento Trimestral Anualizadas PBI: Ejecución Trimestral-Tasas de Crecimiento Trimestral Anualizadas Estados Unidos Japón Reino Unido Eurozona I -4.9 -16.6 -9.0 -9.8 2009 II -0.7 10.4 -2.8 -0.3 2010 III 1.6 -1.0 -1.0 1.6 IV 5.0 4.1 1.7 0.5 I 3.7 5.0 1.3 1.3 II 1.6 1.5 4.9 3.9 Nota. Tomado de “Reporte de Inflación Panorama Actual y Proyecciones Macroeconómicas 2010-2012”, de BCRP, 2010. Recuperado de http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-Inflacion/2010/setiembre/Reporte-de-InflacionSetiembre-2010.pdf América Latina y el Caribe fueron sorprendidos por la crisis internacional en un periodo de bonanza, crecimiento sostenido y progreso, que no se apreciaba en la región en 40 años. De acuerdo con lo mencionado por Ocampo (2008), la conjunción de varios factores tales como bonanza de los precios de las materias primas (más de productos mineros que de agrícolas) con condiciones de financiamiento excepcionales, la reducción de la deuda externa y la acumulación de reservas, aunque no siempre de austeridad fiscal, han sido factores siempre influyentes que hicieron posible el auge económico. Desde el año 2002, el Perú ha venido experimentado un superávit en su balanza comercial, que se ha mantenido hasta hoy. Si bien durante el año 2009 los precios del sector minero, que incluye los principales productos de exportación, retrocedieron como consecuencia de la crisis financiera, fue gracias a una reducción de las importaciones, especialmente los insumos y bienes de capital, que se mantuvo el superávit de la balanza comercial, tal como se aprecia en la Figura 9. 57 36,000 31,000 26,000 21,000 16,000 11,000 6,000 1,000 -4,000 2008 2009 2006 2007 2004 2005 2002 2003 2000 2001 1998 1999 1996 Balanza comercial (mill. US$) 1997 1994 1995 1992 1993 1990 1991 1988 1989 1986 1987 1984 1985 1982 1983 1980 1981 -9,000 Export. totales (mill. US$) Importaciones totales (mill. US$) Figura 9. Balanza Comercial del Perú. Tomado de “Reporte de Inflación Panorama Actual y Proyecciones Macroeconómicas 20102012”, por BCRP, 2010. Recuperado de http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/ReporteInflacion/2010/setiembre/Reporte-de-Inflacion-Setiembre-2010.pdf Al igual que la balanza comercial, el PBI ha seguido la misma tendencia de crecimiento continuo desde el año 2001, y se ha visto igualmente afectado en los últimos años por la crisis financiera internacional, con un crecimiento menor, tal como se aprecia en la Figura 10. 250,000 200,000 150,000 100,000 50,000 2008 2006 2004 2002 2000 1998 1996 1994 1992 1990 1988 1986 1984 1982 1980 - PBI (mill. S/. de 1994) Figura 10. Producto Bruto Interno del Perú. Tomado de “Reporte de Inflación Panorama Actual y Proyecciones Macroeconómicas 20102012”, por BCRP, 2010. Recuperado de http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/ReporteInflacion/2010/setiembre/Reporte-de-Inflacion-Setiembre-2010.pdf 58 Desde mayo de este año, el BCRP ha venido retirando el estímulo económico implantado para afrontar la crisis internacional, lo que ha elevado la tasa de referencia desde su nivel mínimo histórico de 1.25% hasta 3% en septiembre. El ajuste de la tasa se ha dado en un contexto caracterizado por un auge en el dinamismo de la demanda interna, en donde no se han apreciado tendencias inflacionarias de la demanda y en donde indicadores económicos muestran un crecimiento (BCRP, 2010). La inflación alcanzó en agosto de 2010 el valor de 2.3%, y se proyectó que se mantendrá dentro del rango de tolerancia los próximos dos años, aunque, en el presente periodo, podría alcanzar los límites superiores, debido al efecto transitorio de aumento de precios de algunos alimentos, evolución asociada a choques de oferta (ver Figura 11) (BCRP, 2010). Figura 11. Proyección de la inflación. Variación porcentual en los últimos 12 meses. El gráfico muestra las bandas de predicción de la inflación a lo largo del horizonte de proyección. La banda más oscura alrededor de la proyección central muestra el 10% de probabilidad de ocurrencia, mientras que, en conjunto, todas las franjas representan el 90% de probabilidad. Tomado de “Reporte de Inflación Panorama Actual y Proyecciones Macroeconómicas 2010-2012”, por BCRP, 2010. Recuperado de http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/ReporteInflacion/2010/setiembre/Reporte-de-Inflacion-Setiembre-2010.pdf 59 La actividad económica creció durante el primer semestre del año en un 11.1%, impulsada por una gran recuperación del consumo privado y la inversión al igual que por el impulso fiscal. Esta expansión se asocia a la evolución de algunos sectores no primarios, los que tienen un gran impacto en la evolución del empleo y los ingresos. (BCRP, 2010). De acuerdo con la agencia Andina, se estima que, durante los próximos años, la demanda interna crecerá alrededor de 5.6% en promedio por año, mientras que las exportaciones lo harían en 6.1%. La inversión privada y pública también aumentarían en 6.3 y 12.5%, respectivamente, mientras que el consumo privado lo haría en 4.1 y 3.9% (Gestión, 2010b). Como consecuencia de un panorama de la actividad económica mundial más moderada y un entorno nacional que continuará con el retiro de los estímulos monetarios y fiscales, se proyecta que los niveles actuales de crecimiento se moderen hacia los niveles de crecimiento potencial del PBI, por lo que se prevé un crecimiento de la economía peruana de alrededor del 6% para los años 2011 y 2012, mientras que, para el año 2010, se ha mejorado la proyección inicial de 6.6% a 8% (BCRP, 2010). Teniendo en cuenta las proyecciones de crecimiento del PBI y su correspondiente efecto en una mayor demanda de importaciones, así como la evolución de los términos de intercambio, se proyecta que el déficit de cuenta corriente de la balanza de pagos aumentaría en 1.7% del PBI en el año 2010 y en 3% durante los años 2011 y 2012 (BCRP, 2010). 3.4.3 Análisis social, cultural y demográfico. Los problemas sociales que afectan al mundo son principalmente la pobreza y la desigualdad social. En América Latina, se ha percibido cierta mejoría respecto de estos temas tras un incremento en la cobertura de los servicios sociales básicos y la implementación de políticas públicas que han permitido tener mayor presencia del gasto social destinado a reducir la pobreza. Sin embargo, el principal problema, la desigualdad social, es preocupante 60 y persistente, pues restringe las capacidades y el potencial de desarrollo de algunos segmentos de la población. Asimismo, dificulta la formación de capital humano y limita las posibilidades de inversión en actividades productivas y, por ende, se reduce la capacidad de desarrollo económico de una región (PNUD, 2010). La desigualdad se mide básicamente en términos del ingreso, usualmente se usa el coeficiente de Gini, sin embargo también se puede medir en términos de acceso a (a) la educación, (b) la salud, y (c) los servicios básicos. La crisis financiera internacional provocó cierto retroceso en los logros alcanzados. El Perú, en términos de acceso a servicios sociales, ha mejorado notablemente; sin embargo, en términos de ingreso, aún se requiere implementar políticas que permitan una mejor distribución de la riqueza y la formalización de la actividad laboral digna; en efecto, el índice de Gini alcanza los 50 puntos porcentuales, superior al de los países desarrollados y a la mayoría de países de Asia, tal como se aprecia en la Figura 12 (PNUD, 2010). Debido a que los puertos se ubican en las inmediaciones de las ciudades, es constante la pugna entre ambos por el uso de los espacios para continuar su crecimiento, lo que ha generado continuos conflictos. Se debe buscar el establecimiento de una relación puertociudad adecuada, ya que ambos entes se necesitan mutuamente. Los puertos requieren de una fuerza laboral que es proporcionada por las ciudades, y, a la vez, brindan desarrollo económico e impactan en el medioambiente y en la congestión vehicular (Calderón, Guinand, & Velásquez, 2010). Una gestión de responsabilidad social inadecuada de este y otros sectores de la zona, como la minería o la pesca, podría acarrear graves problemas sociales como manifestaciones a través de bloqueos de carreteras o paralizaciones ciudadanas, lo cual solo entorpecería el desarrollo de los mismos (Calderón, et ál., 2010). 61 De acuerdo con el censo realizado en el año 2007, la tasa de crecimiento promedio anual de Moquegua comparada con la del censo anterior llevado a cabo en el año 2003 fue del orden de 1.6%, lo que representó un incremento de 2,342 habitantes en promedio por año. La proyección esperada para el año 2010 es de 1.06%. 62 Figura 12. Índice de Gini del ingreso per cápita del hogar. El índice para cada país corresponde a información disponible al último año entre el periodo 1995 y 2005. Tomado del “Informe Regional sobre Desarrollo Humano para América Latina y el Caribe 2010”, por PNUD, 2010. Recuperado de http://hdr.undp.org/en/reports/regionalreports/featuredregionalreport/RHDR-2010-RBLAC.pdf 63 El departamento de Moquegua cuenta con una superficie de 15,733.97 km2 en la que, de acuerdo con el Censo Nacional del año 2007, se encontraba repartida una población de 161,533 habitantes, y se obtuvo, de esta forma, una densidad poblacional de 10.27 Hab./km2, cifra inferior al promedio nacional de 21.3 Hab./km2; sin embargo, la provincia de Ilo es la provincia en donde se halla la mayor densidad, con 46.2 Hab./km2. De acuerdo con la Encuesta Nacional de Hogares (ENAHO) Anual 2003-2009, llevada a cabo por el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI), se determinó que el grado de instrucción en la población con 15 y más años de edad estaba distribuido de la siguiente forma: a) primaria 20.9%, b) secundaria 40.2%, c) sin nivel 6.8%, y d) superior 32.1 %. La población económicamente activa del departamento está constituida por 96,600 personas, de las cuales el 93.3% se encuentran ocupadas entre los sectores de agricultura y pesca, comercio, transporte y comunicaciones, manufactura, construcción y otros (Figura 13). Figura 13. Población económicamente activa por rama de actividad 2004 y 2009. Tomado de “Indicadores Sociales”, por Encuesta Nacional de Hogares (ENAHO), 2008. Recuperado de http://www1.inei.gob.pe/perucifrasHTM/infsoc/cuadro.asp?cod=9262&name=d18_19&ext=jpg 64 La ciudad de Ilo se encuentra formada por el 98% de población urbana y presenta una estructura económica basada en actividades de pesca extractiva, industria minera metalúrgica y transformación de productos pesqueros, los cuales son exportados a través de los terminales portuarios de Ilo ENAPU o de la empresa Southern, complementándose además con actividades financieras, comerciales y de servicios, y comercio internacional, que consolidan a la ciudad como unos de los centros urbanos dinamizadores de la economía sur del país. 3.4.4 Análisis tecnológico. El informe de la Secretaría de Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo (UNCTAD) indica que el crecimiento económico mundial se desaceleró tras la crisis financiera mundial, y, paralelamente, el comercio marítimo internacional en el 2008 registró un 3.6% frente al 4.8% del 2007. Esta disminución es consecuencia del descenso de la demanda de bienes de consumo, la caída de la producción industrial en las principales economías y la reducción de la demanda energética. Si bien en el 2009 hubo cierta recuperación, existen factores importantes que se deben considerar como los problemas de seguridad marítima y la necesidad de hacer frente al problema del cambio climático. Un factor importante es que la flota mercante mundial en el 2009 ha crecido un 6.7% respecto del 2008, a pesar de que se cancelaron una serie de proyectos en los astilleros, y alcanzó más de 1,100 millones de toneladas de peso muerto, lo que prevé un problema por el exceso de oferta de buques, que, además, debe enfrentar una disminución en los precios de los fletes (UNCTAD, 2009). Los principales puertos alrededor del mundo no son ajenos a la innovación y la tecnología, y estos han vencido la inercia administrativa a través de la planeación estratégica, que les ha permitido afrontar la globalización y los cambios en el entorno y 65 el crecimiento del mercado: su adaptación a las exigencias de calidad y seguridad han sido notables, principalmente en aquellos puertos en los que se ha implementado el uso intensivo de la tecnología de la información y la automatización de los procesos de carga/descarga de mercancías (Santos, 2004). La tecnología actual de máquinas, vehículos y herramientas está disponible y puede llegar a funcionar de una manera autónoma, robotizada y controlada por computadoras, que realizan el rastreo de las mercancías; sin embargo, se requieren altos niveles de inversión. Estos cambios tecnológicos van de la mano con los cambios organizacionales y la adopción de estándares y normativas internacionales. Según el Plan Nacional de Desarrollo Portuario, la situación del sistema portuario nacional presenta serios problemas (APN, 2005), tales como los siguientes: 1. La mayoría de las instalaciones de atraque se encuentran al límite de su vida útil (50 a 80 años). 2. La falta de mantenimiento oportuno ante fenómenos naturales como terremotos o la corrosión del medioambiente. 3. Limitaciones físicas, debido a la evolución del diseño de las naves de tránsito mundial, la falta de suficiente calado para atender naves de mayor tamaño, insuficiencia de espacios para el almacenamiento de contenedores. El terminal de Ilo cuenta con un muelle de 300 m de largo por 26.5 de ancho, cimentado en pilotes unidos por vigas y un sistema de losas prefabricadas. Los pilotes originales eran cilíndricos y de concreto prefabricado, instalados en cavidades de roca en formaciones densa y con una longitud de entre 20 a 30 m (APN, 2008). Se cuenta con dos amarraderos de 100 m cada uno, que dan a tierra con una profundidad superficial de 5 y 8 m, utilizados para el amarre de remolcadores y barcos 66 pesqueros pequeños. Existen otros dos amarraderos fuera de borda utilizados para el atraque de buques de tamaños normal, con una capacidad de 35,000 DWT, una longitud de 200 m y profundidad de 10.5 m (APN, 2008). La capacidad del muelle es de tres toneladas por m2, esto es comparable a un promedio de cuatro contenedores apilados con un peso promedio de carga de 18 toneladas por TEU. La capacidad es suficiente para el manejo actual, y cuenta con embarcaciones para mover contenedores entre navíos y la cubierta de muelle (APN, 2008). La electricidad es provista por Electro Sur S. A. a través de un alimentador de 10 kw. Por otro lado, el agua es abastecida por Seda Ilo S. A., con un consumo mensual aproximado de 460 m3. El puerto es quien provee de estos recursos a los navíos ubicados en los atracaderos (APN, 2008). 3.4.5 Análisis ecológico y ambiental. El cambio climático es un problema de naturaleza global, con consecuencias que afectarán el comercio, el crecimiento económico y el desarrollo de los países, así como el agravamiento de las condiciones meteorológicas. Estas consecuencias ya pueden ser percibidas en aquellos países más susceptibles. En el transporte marítimo, el tema climático cobra especial énfasis, pues sería uno de los más afectados. Por ello, se requiere tomar decisiones rápidas y acertadas para realizar las inversiones necesarias para adoptar tecnologías más limpias que permitan reducir y controlar las emisiones que vienen causando estos cambios e incrementando la contaminación ambiental (ver Figura 14). Los problemas que genera el cambio climático ponen de manifiesto la necesidad de generar estrategias de planificación y desarrollo del transporte (UNCTAD, 2009). 67 Figura 14. Emisiones de CO2 del sector del transporte marítimo y grado de eficiencia energética por modos de transporte. Expresado en gramos por tonelada-kilómetro. Sobre la base del estudio actualizado de 2000 de la OMI sobre las emisiones de gases de efecto invernadero de los buques y el Segundo Estudio de la OMI sobre los GEI, 2009. Los datos abarcan el transporte nacional e internacional, pero no las embarcaciones de pesca ni las militares. Tomado de “El Transporte Marítimo en 2009”, por UNCTAD, 2009. Recuperado de http://www.unctad.org/sp/docs/rmt2009_sp.pdf Según Aguilar, Martínez, Benavides, Morales y Peralta (2007) mencionados por Calderón, Guinand, & Velásquez (2010), los países miembros de la Organización Marítima Internacional adoptaron el Convenio Internacional para prevenir la contaminación por los buques (Marpol) 73-78. El Perú forma parte de la misma a través del Decreto Ley N.° 22703 del 25 de septiembre de 1979 y posteriormente mediante el Decreto Ley n 22954 de fecha 29 de marzo de 1980, se aprobó el Protocolo de 1978. Este convenio estableció reglas para prevenir la contaminación a través de seis aspectos: a) por hidrocarburos, b) por sustancias nocivas líquidas transportadas a granel, c) por sustancias perjudiciales transportadas por mar en bultos, d) por las aguas sucias de los buques, e) por basuras de los buques, y f) por contaminación atmosférica de los buques. 68 3.5 Matriz de Evaluación de los Factores Externos (MEFE) La matriz de análisis de factores externos del puerto de Ilo cuenta con 10 factores determinantes de éxito, cinco de oportunidades, y cinco de amenazas. A cada factor se le asignó un peso relativo en función al grado de éxito. Los valores otorgados con las calificaciones de 1 al 4, representan la capacidad de gestión de oportunidades y riesgos por parte de la región. El valor de 2.08 muestra que las oportunidades aún no han sido aprovechadas y aún queda espacio para reducir impacto de amenazas del entorno. 69 Tabla 15 Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE) Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE) Factores determinantes de éxito Oportunidades Crecimiento económico nacional y 1. perspectivas de desarrollo mundial. Integración comercial con Brasil y Bolivia a 2. través de la carretera Interoceánica. Atractividad de la región para inversiones, 3. especialmente en proyectos mineros. 4. Firmas de tratados de libre comercio. Política portuaria que promueve y alienta la inversión privada. Total (oportunidades) 5. Amenazas Tendencia mundial de incrementar tamaño de 1. embarcaciones. 2. Competencia de otros puertos de la zona. 3. Reglamentación más estricta en seguridad internacional y medioambiental. 4. Exposición a desastres naturales. Crecimiento de la ciudad impide el desarrollo 5. de la zona de operaciones del terminal en tierra. Total (amenazas) Total Peso Valor Ponderación 0.11 2 0.22 0.12 2 0.24 0.11 2 0.22 0.09 2 0.18 0.10 2 0.20 0.53 1.06 0.09 2 0.18 0.11 2 0.22 0.08 3 0.24 0.08 2 0.16 0.11 2 0.22 0.47 1.02 1.00 2.08 3.6 El Puerto de Ilo y Sus Competidores El puerto de Ilo posee oportunidades de comercio similares a los puertos de Matarani, Arica, Iquique y Antofagasta, considerando su ubicación geográfica y acceso a ejes viales. 70 3.6.1 Situación del puerto de Matarani. El Terminal Portuario de Matarani es operado por el Terminal Internacional del Sur S. A. [TISUR], el cual, a partir de 1999, se constituye como el primer operador portuario privado del Perú, se consolida como uno de los puertos multipropósito de la costa Pacífico Sur, y se convierte en una alternativa para la integración Atlántico-Pacífico (TISUR, 2010). A pesar de tratarse de un puerto multipropósito, más del 50% de la carga transportada está constituida por la carga sólida a granel, y el mayor flujo de carga proviene de importaciones (TISUR, 2010). TISUR, empresa del grupo Romero, ha modernizado el terminal buscando incrementar su competitividad, para lo cual cuenta a la fecha con cinco certificaciones: (a) calidad: ISO 9001, (b) medioambiente: ISO 14001, (c) seguridad y salud ocupacional: OHSAS 18000, (d) control de narcotráfico y terrorismo: BASC, y (e) código internacional para la protección a los buques y las instalaciones portuarias: código ISPS o PBIB, y es el primer puerto de Sudamérica en alcanzar una certificación integrada (TISUR, 2010). El puerto de Matarani tiene una ubicación privilegiada en la costa oeste de América del Sur, a la que se puede acceder a través de una moderna carretera preparada para el tránsito pesado. Adicionalmente, la interoceánica permitirá unir los puertos de Ilo, Matarani y San Juan de Marcona en Perú con los puertos comerciales de la costa atlántica de Brasil (MTC, 2010). Asimismo, Matarani cuenta con servicio de transporte por ferrocarril, lo que permite obtener menores costos de transporte (APN, 2008). Las condiciones de tiempo y clima, así como la moderna infraestructura le permiten a Matarani dar atención las 24 horas. Se debe resaltar que TISUR viene 71 realizando en los últimos años inversiones enfocadas a la mejora de la infraestructura del puerto y sus instalaciones (Grupo Romero, 2010), que están compuestas, a la fecha, por lo siguiente: 1. Área de fondeo y zona de ampliación del puerto con profundidades superiores a los 100 pies. 2. Rada interior formada por dos rompeolas de 650 y 145 m de largo. El acceso cuenta con 145 m de largo y 45 pies de profundidad. 3. Muelle marginal de 583 m de longitud con calado certificado de 32 pies, lo que permite la recepción de naves de grandes dimensiones, y poder abastecer hasta cuatro naves simultáneamente. 4. Muelle roll on/roll off con 36 m de largo, 24 m de ancho y 28 pies de calado. 5. Desde el año 2006, cuenta con un nuevo sistema de recepción, almacenamiento y embarque de minerales, uno de los más modernos de la costa del Pacífico Sur. Almacenes cerrados de 125,000 toneladas métricas de capacidad y un sistema de fajas transportadoras de 680 m de longitud que facilitan el traslado del concentrado de mineral a la nave con una capacidad nominal de 1,500 toneladas métricas por hora (TISUR, 2010). Las inversiones realizadas durante el 2009 se enfocan en la mejora de la infraestructura del puerto y sus instalaciones, tales como (a) las ampliaciones en la zona de recepción mineral, (b) la implementación de una nueva grúa puente, y (c) la habilitación de nuevas zonas de almacenamiento, en un área total de 7,700 m2. Asimismo, se dio inicio a las obras del Proyecto Amarradero E (amarradero ubicado en 72 el interior del Rompeolas Sur, para el manejo exclusivo de cargas líquidas), del Centro de Control y Bienestar, así como a la sistematización del 100% de los procesos del Terminal de Contenedores (Grupo Romero, 2010). A pesar de la difícil coyuntura internacional de los últimos años, en el 2009 se lograron resultados económicos positivos, reflejados en un aumento de sus ingresos anuales, los cuales alcanzaron casi US$ 21 millones, con una movilización de carga de más de 2.8 millones de toneladas. En el presente año, se ha firmado un Memorándum de Entendimiento (MOU) con la minera Xstrata Copper para desarrollar, de forma conjunta, la factibilidad del proyecto de recepción y embarque de minerales provenientes de Antapaccay (Cusco) y Las Bambas (Apurímac), para movilizar anualmente aproximadamente 1.5 millones de toneladas de mineral, y asegurar así un flujo futuro, pues debe considerarse que estas minas iniciarán sus operaciones en los años 2012 y 2013, respectivamente (Grupo Romero, 2010). Este terminal portuario implementó un novedoso sistema de trabajo que permitió mejorar la productividad, seguridad laboral, medioambiente y buenas prácticas de la empresa en las operaciones de atención a la carga y descarga de naves, lo que benefició al comercio exterior de la región, a los trabajadores portuarios y a la comunidad en general. Esta labor le valió para recibir el Premio a la Responsabilidad Social Empresarial, otorgado por la organización Perú 2021 (Grupo Romero, 2010). 3.6.2 Situación puerto de Arica. En sus inicios, este puerto, ubicado en la bahía de Arica, estuvo centrado en la pesca y recolección de recursos marinos; sin embargo, bajo la ley de modernización del sector portuario chileno, se incentiva la inversión privada y, en el año 2004, se concesiona por un periodo de 20 años a Inversiones Cosmos Ltda., Empresas Navieras 73 S. A., Ransa Comercial S. A. y Sudamericana Agencias Aéreas y Marítimas S. A., empresas que conforman el consorcio oferente Terminal Puerto Arica S. A., el cual tiene como objetivo la explotación y desarrollo de las actividades portuarias (Puerto de Arica, 2010). El puerto tiene una capacidad de atención de naves de hasta 220 m de eslora, ancho de 38 m y hasta 12.5 m de calado. La estructura del muelle recientemente construido presenta características antisísmicas. El entorno desértico del puerto tiene un clima cálido con nublados abundantes, con temperaturas que oscilan entre 15 y 22 ºC y vientos de entre 13 y 14 nudos por hora. El mar permite una maniobrabilidad en el 97% del tiempo, aproximadamente 354 días al año (Puerto de Arica, 2010). Las inversiones realizadas en el terminal durante los últimos cinco años ascienden a US$57.5 millones, y comprenden la adquisición de dos grúas móviles para contenedores y granel con capacidades de 100 TON y 36 contenedores por hora, el mejoramiento de la infraestructura existente, y la construcción de un muelle de atraque antisísmico (Puerto de Arica, 2010). Durante el año 2009, el puerto de Arica realizó la transferencia total de carga de 1.78 millones de TON, 0.4% más que el año anterior, a pesar de la disminución de la carga regional y peruana en la participación del mercado portuario de Arica. La tasa de ocupación del puerto disminuyó en el año 2009 de 23% a 19%. Arica ha sido usualmente mencionada como el puerto natural para Bolivia, debido a las crecientes relaciones comerciales entre los países y a las vías de transporte existentes, que incluyen un ferrocarril en vías de rehabilitación para unir las ciudades de Arica y La Paz. La carga boliviana creció de 68% en el año 2008 a 74% en el año 2009, mientras que la carga peruana disminuyó. El tipo de carga que moviliza el puerto es en 74 (a) contenedores (73.5%), (b) a granel (23.2%), y (c) carga fraccionada (3.3%). El estado de ganancias y pérdidas muestra una mejoría para el año 2009, a pesar de que, en el año 2008, estuvieron a pérdida (Puerto de Arica, 2010). Este puerto ocupa el puesto 49 en el ranking 2009 de actividad portuaria de contenedores de América Latina y el Caribe (CEPAL, 2010). 3.6.3 Situación puerto de Antofagasta. El puerto de Antofagasta constituye una de las principales instalaciones portuarias del norte de Chile, y sirve de tránsito de mercaderías desde (a) Bolivia, (b) Argentina, y (c) Paraguay hacia estos mismos países. Consta de dos terminales, con tres sitios de atraque efectivos en cada uno. El primer terminal es operado por Empresa Portuaria Antofagasta [EPA], y en él se ubican almacenes dedicados a atender carga proveniente de Bolivia, además de disponer de un depósito franco para carga del Paraguay y atender carga de importación o exportación de Argentina (ver Figura 15). El segundo terminal es administrado y explotado por Antofagasta Terminal internacional S. A. [ATI], empresa que obtuvo una licitación por 20 años y llegó a concentrar más del 95% del movimiento de carga gracias a las inversiones realizadas en grúas, equipos e instalaciones, que han aumentado su eficiencia operativa (Puerto Antofagasta, 2010). Figura 15. Transferencia por tipo de operación. Tomado de Puerto “Carga Movilizada/Tipo de Operación”, por Puerto Antofagasta, 2010. Recuperado de http://web.puertoantofagasta.cl/index.php?option=com_content&view=article&id=85&I temid=154 75 De todos los sitios de atraque, solamente los sitios (a) uno, (b) dos, (c) cuatro, y (d) cinco se encuentran provistos de almacenes. Cada almacén tiene 100 m de largo y 50 m de ancho, y se está constituido por dos naves separadas por una hilera central de pilares. El tipo de construcción de las perchas de la techumbre es de hormigón armado, con un tirante transversal inferior de acero y cubierta de pizarreño (Puerto Antofagasta, 2010). Desde sus inicios, la principal función del puerto de Antofagasta ha sido el embarque de productos de la minería, para lo cual se han utilizado mayoritariamente las vías férreas. La red externa nace en el patio norte y atraviesa la ciudad hasta llegar a la Estación de Antofagasta, en donde se movilizan los trenes que irán al puerto, y regularán su salida y frecuencia según lo requiera el desarrollo de las operaciones de embarque. La red vial interna es constituida por numerosos desvíos y se conecta a través del Proyecto Nuevo Acceso Ferroviario, Sector Norte del Puerto Antofagasta, a la vía externa (Puerto Antofagasta, 2010). El terminal administrado por ATI posee una amplia cartera de clientes, entre los que se encuentran los principales exportadores e importadores de la provincia de Antofagasta, además de embarcadores y compañías navieras de nivel mundial. Entre sus principales clientes mineros se ubican (a) Codelco Chile, (b) Minera Zaldivar, (c) Minera Escondida, (d) Empresa Minera Mantos Blancos, (e) El Tesoro, (f) El Abra, (g) Radomiro Tomic, y (h) otras mineras no metálicas. Un grupo también muy importante es el conformado por el concentrado mineral, el cual aporta un 20% de volumen de carga del ATI. Los concentrados provienen de clientes locales, entre los que destacan Codelco Norte y Mantos Blancos, así como del exterior, Bolivia (ATI, 2010). 76 En la Tabla 16, se aprecia los tonelajes movilizados por tipo de operación en el puerto de Antofagasta durante los últimos cinco años. Tabla 16 Tonelaje Movilizado por Tipo de Operación Tonelaje Movilizado por Tipo de Operación Operación Importación Exportación Cabotaje Tránsito Bolivia Tránsito Argentina Otras operaciones Total 2005 2006 2007 2008 2009 385,191 437,481 470,481 596,081 360,404 1’174,078 1’223,328 1’303,217 1’356,058 1’338,785 24,529 20,342 14,207 93,634 14,331 258,264 327,105 339,199 273,249 202,512 16,242 16,150 12,827 12,635 13,722 237,015 230,237 309,233 370,845 334,383 2’095,319 2’254,643 2’449,164 2’702,502 2’264,137 Nota. Tomado de “Carga Movilizada por Tipo de Operación”, de Puerto Antofagasta, 2010. Recuperado de http://web.puertoantofagasta.cl/index.php?option=com_content&view=article&id=85&Itemid=154 3.6.4 Situación puerto Iquique. El terminal portuario se ubica frente a la ciudad de Iquique en Tarapacá. Geográficamente, se encuentra en una isla, lo cual representa una ventaja, debido a que no limita su expansión física en comparación con otros puertos localizados en ciudades que se encuentran restringidos por el crecimiento de la población y sus actividades (Empresa Portuaria de Iquique [EPI], 2010). Se compone de dos terminales con diferentes administradores. El primer terminal lo administra la entidad estatal Empresa Portuaria de Iquique [EPI]. Las operaciones del segundo terminal se encuentran concesionadas a la empresa Iquique Terminal Internacional [ITI]. Tanto EPI como ITI proveen de infraestructura y servicios de transferencia; sin embargo, la primera empresa lo realiza bajo el sistema multioperador, mientras que la segunda lo hace a través del sistema monoperador. La profundidad de ambos varía desde 9.60 m hasta 12.5 m. Las empresas que prestan 77 servicios de transferencia de carga en el Frente N.º 1 son (a) Agunsa, (b) NYK, (c) Ultramar, (d) B&M Agencia Marítima, (e) Agental, (f) Sagemar, (g) Ian Taylor-Chile, (h) A. J. Broom, (i) Saam, (j) Marval, y (k) Armada de Chile (EPI, 2010). El puerto está dividido en cuatro sectores: 1. Sector A: Molo de Abrigo (Frente 1) 2. Sector B: Espigón (Frente 2) 3. Sector C: Explanada Sur 4. Sector D: Molo de Unión Las dimensiones de cada una de las áreas destinadas a almacenamiento se aprecian en la siguiente tabla: Tabla 17 Áreas de Almacenamiento de Puerto Iquique Áreas de Almacenamiento del Puerto Iquique Sector A Sector B Sector C Sector D Total Molo de Abrigo (Frente 1) Espigón (Frente 2) Explanada Sur Molo de Unión Almacenamiento Almacenamiento cubierto descubierto 4,400 5,280 53,539 140 800 85,788 10,620 139,327 Nota. Tomado de “Plan Maestro Puerto Iquique 2004”, de EPI, 2010. Recuperado de http://www.epi.cl/ En la Tabla 18, se indican las características de los cuatro sitios de atraque con los que cuenta el puerto. Los sitios uno y dos corresponden al Terminal Molo, y los sitios tres y cuatro al Terminal ITI. 78 Tabla 18 Sitios de Atraque del Puerto Iquique Sitios de Atraque del Puerto Iquique 1–2 360 20 1928-1932 9.3 Sitios Longitud (m) Ancho del delantal (m) Año de construcción Calado máximo permitido (m) 3 335 20 1928-1932 9.3 4 280 20 1928-1932 9.2 Muro Muro Muro gravitacional de gravitacional de gravitacional de bloques de bloques de bloques de hormigón hormigón hormigón Tipo de estructura Nota. Tomado de “Plan Maestro Puerto Iquique 2004”, de EPI, 2010. Recuperado de http://www.epi.cl/ En el Terminal EPI, los tipos de carga están compuestos por (a) contenedores, (b) carga fraccionada, y (c) granel. Existe una especialización en la carga de contenedores, la cual, en el año 2009, ha representado el 77.09% del total transferido (ver Tabla 19). Tabla 19 Volúmenes de Carga del Puerto Iquique (TM) Volúmenes de Carga del Puerto Iquique (TM) 2005 Contenedores 1’627,178 Fraccionada 368,136 Graneles 231,137 2006 2007 2008 2009 1’628,983 478,432 180,919 1’913,781 484,061 196,151 2’250,110 537,779 230,472 1’721,846 408,261 103,358 Nota. Tomado de “Plan Maestro Puerto Iquique 2004”, de EPI, 2010. Recuperado de http://www.epi.cl/ En el Terminal ITI, el tipo de carga se encuentra clasificado así: (a) contenedores, (b) vehículos, (c) carga fraccionada, (d) granel, y (d) cobre. Al igual que en el primer terminal, principalmente la carga está representada por contenedores (ver Tabla 20). 79 Tabla 20 Toneladas Transferidas según Tipo de Carga Toneladas Transferidas según Tipo de Carga Participación en contenedores Participación TM Total Contenedores TM contenedores TM vehículos y Otros TM carga fraccionada TM graneles TM cobre TM totales 2005 65.6% 63.6% 81,462 1’022,901 151,256 62,705 153,868 88,956 1’479,686 2006 72.8% 72.4% 94,441 1’140,351 157,770 25,582 154,811 179,114 1’657,628 2007 72.4% 72.1% 109,562 1’373,535 176,254 46,189 162,008 111,971 1’869,957 2008 71.2% 69.9% 133,057 1’582,276 202,559 25,593 201,597 98,178 2’110,203 Nota. Tomado de “Servicios on Line”, de Iquique Terminal Internacional, 2010. Recuperado de http://www.iti.cl/estadisticas.html Los principales productos que se comercializan en el puerto son (a) cobre, (b) harina de pescado, (c) aceite de pescado, (d) azufre, y (e) vehículos. Los tipos de naves permitidos en el puerto son los siguientes: (a) carga tradicional, (b) frigoríficas, (c) naves de pasajeros, (d) semicontenedores, (e) portacontenedores, (f) car carrier, (g) productos líquidos, (h) carga seca a granel, (i) pesqueras con transferencia de carga, (j) naves armadas, y (k) naves científicas. En la Figura 16, se muestra la proporción de naves atendidas en el año 2009. Figura 16. Tipos de naves atendidas. Tomado de “Servicios on Line”, por Iquique Terminal Internacional, 2010. Recuperado de http://www.iti.cl/estadisticas.html 80 El puerto mantiene rutas de acceso a través de vías asfaltadas y pavimentadas que llegan hasta Bolivia, Argentina, Paraguay, y al norte y sur de Chile. Además, también se comunica mediante la red ferroviaria chilena y de países fronterizos. El principal operador es Ferronor, el cual ha diseñado un servicio de transporte multimodal desde Iquique hasta Argentina, Paraguay, Brasil y Bolivia. El ITI se encuentra en proceso de ampliación de sus instalaciones del sitio cuatro con la finalidad de incrementar los volúmenes de comercialización con los países del Asia (ITI, 2010). Asimismo, dentro del plan de inversiones del puerto, se contempla la posibilidad de ampliar la capacidad de los muelles, y así lograr una mayor profundidad de 15 m, ya que una de las principales debilidades del puerto es su calado de 11.25 m. De esta manera, se posibilitará el arribo de naves de mayor envergadura como Panamax y post-Panamax (Plan Maestro Iquique, 2010). 3.6.5 Puertos de referencia. A continuación, se presenta el análisis de algunos puertos internacionales de referencia con el propósito de comprender el contexto global en el que se desenvuelve la infraestructura portuaria. Entre los criterios que se usaron para elegir estos, destacan los siguientes: (a) la ubicación geográfica y estratégica por su relación con el comercio y vinculación con el ámbito Asia-Pacífico y Asia-UE; (b) importancia internacional, por el volumen de carga manejado y comercio marítimo; y (c) modernidad de instalaciones, por su accesibilidad e infraestructura. Los puertos escogidos fueron los siguientes: (a) Callao, (b) Singapur, (c) Hong Kong, y (d) Rotterdam. Singapur y China son países con economías emergentes, y la última es la de mayor crecimiento a nivel mundial. Holanda es un país altamente industrializado con enorme presencia internacional. El Perú es considerado por los analistas internacionales 81 como un país con alto potencial sustentado en su crecimiento de los últimos años. En la Tabla 21, se puede encontrar una comparación de algunas variables económicas por país. Tabla 21 Comparativo de Poblaciones a Julio 2010 y de PBI Estimados al 2009 Comparativo de Poblaciones a Julio 2010 y de PBI Estimados al Año 2009 País Población PBI Var. PBI (09/08) 1,330’141,295 $8,748 trillón 9.1% $6,600 Singapur 4’701,069 $243.2 billón -1.3% $52,200 Holanda 16’783,092 $660 billón -3.9% $39,500 Perú 29’907,003 $251.4 billón 0.9% $8,500 China PBI per cápita Nota. Tomado de “The World Factbook”, de Central Intelligence Agency (CIA), 2010. Recuperado de https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/geos/pe.html. En el caso de la variación estimada del crecimiento del PBI antes del año 2009, los valores fueron: (a) China: 9% (2008) y 13% (2007), (b) Singapur: 1.8% (2008) y 8.5% (2007), (c) Holanda: 1.9% (2008) y 3.9% (2007), y (d) Perú: 9.8% (2008) y 8.9% (2007). A consecuencia de la crisis financiera internacional, la mayoría de países tuvieron índices de crecimiento del PBI negativos. Puerto Callao. El puerto del Callao es el principal puerto peruano, ocupa el puesto nueve según el ranking internacional de actividad portuaria en movilización de contenedores en América Latina y el Caribe (CEPAL, 2010). Geográficamente, el puerto está ubicado a 12º 02´42´´ latitud sur y 77º 08' 25´´ longitud oeste en la zona central del litoral peruano en la cuenca del Pacífico. Las rutas interoceánicas acceden al puerto a través del Canal de Panamá y el Estrecho de Magallanes. Mantiene una ubicación estratégica en el centro de la costa occidental de América del Sur, y ello le permite constituirse como acceso de los países miembros de la APEC hacia Sudamérica (ENAPU, 2010a). 82 Operan en el puerto la empresa estatal ENAPU S. A. y la empresa privada DP World. La primera realiza sus actividades en el terminal portuario, y exporta productos como (a) harina de pescado, (b) minerales, y (e) productos agroindustriales. Asimismo, importa productos como (a) maíz, (b) trigo, (c) arroz, (d) repuestos, y (e) maquinarias (ENAPU, 2009). DP World administra únicamente el muelle sur, otorgado en concesión en el año 2010, el mismo que se ha diseñado exclusivamente para el tráfico de contenedores (DP World Callao, 2010). Existen otros operadores privados cuyas instalaciones corresponden a boyas. Entre ellos se ubican: (a) Zeta Gas, (b) Unitrade, (c) Quimpac, (d) Sudamericana, (d) Refinería La Pampilla, y (f) Repsol. Estos operadores comercializan principalmente químicos e hidrocarburos (APN, 2008). El tráfico de carga del terminal portuario del Callao se debe a las exportaciones, importaciones y actividades de transbordo y cabotaje. Las importaciones se constituyen como la principal carga, con un 54% de participación respecto del total de carga en tránsito. Si se comparan los volúmenes de tráfico de carga entre los terminales portuarios administrados por ENAPU, se observa que el puerto del Callao en el año 2009 representó el 79% del total de carga movilizada en el país, con un volumen ascendente a 17’388,176 TM (ver Tabla 22). Cabe indicar que, entre enero y septiembre del año 2010, el tráfico de carga del puerto de Callao representó el 82.16% del total de carga movilizada de los terminales portuarios de ENAPU, con un volumen ascendente a 13’613,496 TM (ENAPU, 2010a). 83 Tabla 22 Tráfico de Carga, Enero – Diciembre 2009 TEUs Tráfico de Carga, Enero-Diciembre 2009 Terminales portuarios Paita ** Importación Exportación Transbordo Cabotaje Otros Total 199,620 611,396 1,338 11,655 23,480 847,489 Salaverry 1’109,549 405,500 0 29,554 0 1’544,603 Chimbote 1,840 285,804 0 0 211 287,855 9’346,188 6’306,129 948,589 787,270 0 17’388,176 438,550 626,943 7,857 93,329 0 1’166,679 Ilo 95,757 141,229 0 1,051 2,076 240,113 MASP Arica 11,360 0 0 0 1,009 12,369 Iquitos 51,849 29,505 0 75,950 0 157,304 0 80,656 0 0 0 80,656 20,259 25,261 0 0 0 45,520 2,004 0 0 0 0 2,004 0 0 0 84,527 0 84,527 2,002 0 0 129,290 0 131,292 11’278,978 8’512,423 957,784 1’212,626 26,776 21’988,587 Callao San Martín Chicama Supe Huacho Yurimaguas Puerto Maldonado Total Nota. Expresado en TEU. Tomado de “Estadísticas”, de ENAPU, 2010a. Recuperado de http://www.enapu.com.pe/spn/estadisticas.asp?ID=73 El puerto se encuentra conectado a través de la carretera Panamericana, que une toda la costa peruana. Asimismo, se interconecta mediante la Carretera Central con la sierra central, y dicha vía llega hasta el oriente del país. Adicionalmente, existe una vía férrea que une la sierra central con el puerto. Por último, en el Callao se localiza el aeropuerto internacional Jorge Chávez, principal aeropuerto del Perú, y su cercanía con el puerto facilita el acceso (ENAPU, 2010a). Con respecto a las condiciones naturales, existe ausencia de lluvias. Asimismo, los vientos son de ocho nudos, y la bahía se encuentra protegida contra los mismos y contra los oleajes. No se registran mareas pronunciadas ni congelamientos (ENAPU, 2010a). 84 El puerto dispone de áreas de almacenamiento para contenedores, así como para granos. Con respecto a la primera, el espacio corresponde a 264,473 m2. Con relación a la mercancía a granel, esta cuenta con una capacidad para 25,760 toneladas métricas (ENAPU, 2010a). El puerto se encuentra preparado para recibir distintos tipos de naves, como por ejemplo: (a) contenedoras, (b) graneleras, (c) naves de carga, (d) roll on-roll off, (e) buques tanque, y (f) pesqueras. Las naves destinadas a la carga de contenedores mantienen mayor frecuencia de arribo al puerto; en el mes de septiembre del año 2010, representaron el 35.84% del total de naves con destino al Callao. Asimismo, el Callao alberga el 28.64% del total de naves que circulan en el territorio nacional (APN, 2010c). El calado en el puerto llega hasta 10.97 m, el cual ha permitido recibir embarcaciones sub-Panamax. Asimismo, el Terminal Portuario del Callao posee 8 muelles y 18 sitios de atraque. Cabe indicar que la antigüedad de los muelles oscila desde 1928. En la década de los noventa, se han realizado reparaciones y rehabilitaciones; sin embargo, la infraestructura requiere inversiones para alinearla a los requerimientos de capacidad instalada moderna (APN, 2010d). De acuerdo con el Plan Maestro del puerto del Callao, los muelles no se encuentran en condiciones de recibir los requerimientos futuros de (a) naves, (b) maquinaria, y (c) almacenamiento. El tráfico de contenedores y mercancía general futura no podrá ser abastecido con la actual infraestructura. Se ha estimado que, en el año 2039, la demanda de contenedores, incluidos exportaciones, importaciones, cabotaje y transbordo, llegue a 6’788,138 TEU. Los volúmenes de demanda registrados en el año 2009 corresponden a 1’089,838 TEU, y, entre los meses de enero y septiembre de 2010, estos han alcanzado 769,831 TEU (ENAPU, 2010a). En tal sentido, dada la 85 antigüedad de las instalaciones y la creciente demanda a consecuencia del mayor dinamismo comercial del país proveniente de su desarrollo económico, se ha diseñado un proyecto de modernización en cinco fases, que incluye el mejoramiento y ampliación de las instalaciones. Se estima que, en el año 2039, cuando la quinta fase del proyecto esté culminada, la capacidad instalada podrá abastecer contenedores por 8’800,000 TEU, lo que significa un exceso de oferta de 29.64% frente a la demanda estimada del mismo periodo (APN, 2008). Puerto Singapur. El puerto de Singapur tiene terminales en (a) Tanjong Pagar, (b) Keppel, (c) Brani, (d) Pasir Panjang, (e) Sembawang, y (f) Jurong, y es capaz de recibir toda clase de naves como, por ejemplo, (a) naves contenedoras, (b) naves de carga, (c) ro-ro ships, (d) cargo freighters, (d) coasters, y (e) lighters. Es considerado el mayor puerto del mundo para el abastecimiento de combustible: recibe aproximadamente 140,000 buques por año (The Maritime and Port Authority of Singapore [MPA], 2010). Los terminales están a cargo de dos operadores portuarios: (a) Port Singapore Authority [PSA], y (b) Jurong Port Pte Ltd. El primero controla la mayor parte de los contenedores, y el segundo se dedica principalmente al manejo de las cargas a granel (MPA, 2010). PSA opera cuatro terminales de contenedores con un total de 54 berths en (a) Tanjong Pagar, (b) Keppel, (c) Brani y (d) Pasir Panjang Terminal [PPT], que funcionan como una instalación única e integrada. PPT es capaz de manipular megabuques de contenedores de 13,000 TEU o más utilizando grúas que pueden alcanzar hasta 22 filas de contenedores. Debido a un puente de mando a distancia, un único operador es capaz de controlar hasta seis grúas. Dentro de PPT, también se ubica la primera terminal 86 exclusiva para el manipuleo de vehículos, Asia Automobile Terminal, la cual rápidamente se está convirtiendo en un centro de transbordo para la región, pues puede manipular cerca de 1 millón de vehículos por año. Esta terminal inició operaciones en enero de 2009 y fue constituida como un joint venture entre (a) PSA, (b) Nippon Yusen Kaisha, y (c) K Line (MPA, 2010). Jurong Port es un puerto multipropósito y es la puerta de entrada de carga convencional de Singapur y de la región. Haciendo uso de un sistema de transporte rápido y respetuoso del medioambiente, el puerto puede manipular diversas cargas como, por ejemplo, productos de acero, cemento, cargas de proyecto y escoria de cobre, entre otros. La Bolsa de Metales de Londres ha acreditado al puerto como un lugar ideal para el almacenamiento y centro de transbordo de empresas que comercian con metales. Debido a que es un puerto multipropósito, Jurong Port puede manipular diferentes tipos de cargas de forma eficiente y sin contratiempos (MPA, 2010). En el año 2009, más de 180,00 naves arribaron al puerto de Singapur, y se llegaron a obtener los siguientes resultados al final del periodo: (a) tráfico de contenedores de 25.9 millones de TEU, (b) total de carga manipulada de 471.5 millones de toneladas, (c) 1.78 billones de toneladas brutas embarcadas, y (d) se suministraron 36.4 millones de toneladas de combustible (MPA, 2010). Puerto de Hong Kong. Este es conocido como el puerto fragante y es uno de los principales del mundo. Además de ser un emporio para el sur de China durante muchos años, se ha constituido como uno de los factores claves del desarrollo y prosperidad de Hong Kong, debido a su ubicación y condiciones geográficas: se encuentra en el centro geográfico de Asia y la cuenca del Pacífico (Gobierno de Hong Kong, 2010). Asimismo, se lo ha dotado de 87 aguas profundas que ofrecen un refugio seguro para los buques en las proximidades de la región del delta del río Perla, y, en los últimos años, se ha convertido en un puerto de contenedores de clase mundial (Port Development Council, 2010). Hong Kong ha sido un puerto de contenedores durante casi cuatro décadas. En el 2009 manipulo de forma eficiente más de 21,0 millones de unidades equivalentes a veinte pies (TEU). Asimismo, este puerto se constituye como centro de distribución en la cadena de suministro global con cerca de 400 servicios de contenedores de línea a la semana a más de 500 destinos en todo el mundo (Port Development Council, 2010). El puerto es uno de los factores clave en el crecimiento y la prosperidad económica de la ciudad dado que maneja el 89% del movimiento total de carga. El puerto de contenedores es de vital importancia, no solo para la ciudad sino también para el sur de China (una de las áreas de mayor industrialización en el mundo). Más del 60% de la carga en contenedores desde y hacia el sur de China son transportados por ríos alimentadores, y el resto a través de camiones (Port Development Council, 2010). Hong Kong es uno de los pocos grandes puertos internacionales en el mundo en el que las instalaciones portuarias se financian por el sector privado. El papel de Hong Kong Región Administrativa Especial [RAE] de Gobierno es proceder a la planificación estratégica a largo plazo de las instalaciones portuarias y proporcionar la infraestructura de apoyo necesaria (Port Development Council, 2010). Los terminales de contenedores ocupan 279 hectáreas de tierra y se ubican en la cuenca del río Kwai Chung-Tsing Yi, el cual cuenta con un calado de 15.5 m. A la fecha, se cuenta con nueve terminales, que son manejados por cinco operadores diferentes: (a) Moderno Terminales Ltd., (b) Hong Kong Internacional Terminales Ltd., (c) COSCO-HIT, (d) DP World, y (e) Asia Container Terminals Ltd. La capacidad de 88 manejo total de los terminales supera los 19 millones de TEU al año (Port Development Council, 2010). El desarrollo del puerto se asocia, a su vez, a su filosofía de libre mercado, la cual enmarca factores como (a) manejo empresarial, (b) ausencia de barreras al comercio, (c) seguridad jurídica, (d) impuestos bajos y predecibles que no superan el 15%, (e) regulaciones transparentes, y (f) completa libertad en flujos de capital (Universidad los Andes, 2003). Puerto de Rotterdam. Es el puerto más importante de Europa, y se extiende a lo largo de 40 km, por lo que ocupa más de 10,000 ha y tiene una profundidad de 23 m. En el año 2009, cayó del puesto nueve del año 2008 al puesto 10 en manejo de contenedores, y al cuatro en volumen manejado según el ranking internacional de puertos 2009, por debajo de los puertos asiáticos de Singapur y Shanghai. Rotterdam es la puerta de entrada al mercado europeo de aproximadamente 500 millones de consumidores, debido a su (a) ubicación geográfica, (b) accesibilidad, (c) conexiones con el interior, (d) numerosas organizaciones, y (e) empresas que operan en el puerto y el complejo industrial con que cuenta. El poder adquisitivo de este mercado es de aproximadamente de US$600,000 millones (Rotterdam Port, 2010). El mercado europeo es accesible desde Rotterdam a través de cinco modalidades de competencia: (a) carretera, (b) ferrocarril, (c) vías navegables interiores, (d) navegación costera, y (e) tuberías como gaseoductos y/o oleoductos. Los productos que llegan en Rotterdam en la mañana pueden llegar a (a) Alemania, (b) Bélgica, (c) Francia, (d) Gran Bretaña, y (e) Europa Occidental en menos de 24 horas. El puerto se ubica geográficamente al sudoeste de Holanda (Países Bajos), a 30 km del mar, en la 89 confluencia de los ríos Rin y Mosa. Su ubicación facilita el trabajo logístico y de transporte. Las industrias principales de influencia pertenecen al sector petroquímico y de energía. Tiene acceso vía férrea y carreteras, además de la fluvial (Rotterdam Port, 2010). Durante el año 2009, el rendimiento del puerto de Rotterdam se redujo en 8.1%; sin embargo, su ingreso neto se incrementó en casi 11%, de €150.97 millones en el año 2008 a €167.43 millones en el año 2009. A pesar de la crisis, la autoridad portuaria ha ejecutado una inversión de €341 millones en el nuevo muelle Maasvlakte 2 y, en los próximos dos años, tiene planificado incrementar su inversión, dado que tiene planificado mejorar las instalaciones portuarias existentes. También ha realizado esfuerzos en el ámbito de responsabilidad social corporativa, pues lo considera como parte integrante de sus operaciones de negocio (Rotterdam Port, 2010). La distribución del tipo de carga en el puerto de Rotterdam se puede apreciar en la Figura 17, en la que se nota que los mayores volúmenes corresponden a los contenedores (25.9%), petróleo crudo (24.9%) y productos minerales (18.65%). 2.20% 2.60% 6.00% 6.40% Contenedores 1.50% 1.50% Hidrocarburos 25.90% Granel líquido Carbón 7.60% 18.70% Pétroleo crudo Minerales 24.90% Granel sólido Productos agrícolas Roll on / Roll off Mercadería general Figura 17. Distribución de carga por commodity, 2009. Tomado de “Port Statistic”, por Port of Rotterdam, 2010. Recuperado de http://www.portofrotterdam.com/en/Port/portstatistics/Documents/Port_Statistics_2009_tcm26-64785.pdf 90 Alrededor del puerto, se ubican una cantidad considerable de empresas relacionadas con la actividad portuaria y afines. Las empresas y organizaciones que se presentan son de envío y traslado marítimo de mercaderías, industrias de suministro asociadas a la actividad portuaria, transporte aéreo y terrestre (tren y carretera), empresas de servicios, financieras y consultoría, empresas de promoción portuaria y empresas de manejo de carga. 3.7 Matriz del Perfil Competitivo (MPC) y Matriz del Perfil de Referencias (MPR) 3.7.1 Matriz del perfil competitivo (MPC). Esta matriz identifica los competidores del puerto de Ilo en el Perú, así como en el exterior, los cuales están localizados dentro de la Macrorregión Sur y Chile. La matriz del perfil competitivo del puerto de Ilo tiene un valor de 1.72, que la ubica como último de este grupo de puertos de la región. 3.7.2 Matriz del perfil referencial (MPR). Para la elaboración de la matriz del perfil de referencia (MPR), se consideró desarrollar la comparación del puerto de Ilo con puertos de nivel internacional, con el objeto de verificar la situación de Ilo dentro de estándares de competitividad mundial. 91 Tabla 23 Matriz de Perfil Competitivo (MPC) Matriz del Perfil Competitivo (MPC) Puerto de Ilo Puerto de Matarani Puerto de Arica Puerto Antofagasta Puerto Iquique Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación Factores clave de éxito Peso 1. Ubicación y características geográficas. 0.14 4 0.56 4 0.56 4 0.56 4 0.56 4 0.56 2. Infraestructura: muelles, profundidad, zonas de acceso, obras de abrigo. 0.12 1 0.12 2 0.24 2 0.24 2 0.24 2 0.24 3. Superestructura: equipos móviles, construcciones sobre infraestructura. 0.11 1 0.11 2 0.22 2 0.22 2 0.22 2 0.22 4. Infoestructura: sistema de información que interconecta con la comunidad. 0.06 1 0.06 2 0.12 2 0.12 2 0.12 2 0.12 5. Personal capacitado. 0.08 2 0.16 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24 6. Áreas de expansión. 0.05 1 0.05 2 0.10 2 0.10 2 0.10 3 0.15 7. Rol promotor y facilitador del Estado. 0.08 1 0.08 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24 8. Vías de comunicación integradas. 0.10 1 0.10 3 0.30 3 0.30 3 0.30 3 0.30 9. Interrelación del puerto con stakeholders. 0.05 2 0.10 2 0.10 2 0.10 2 0.10 2 0.10 10. Administración eficiente del puerto. 0.07 2 0.14 3 0.21 3 0.21 3 0.21 3 0.21 11. Seguridad. 0.05 3 0.15 3 0.15 3 0.15 3 0.15 3 0.15 12. Clúster portuario. 0.09 1 0.09 3 0.27 3 0.27 3 0.27 3 0.27 Total 1.00 1.72 2.75 2.75 2.75 2.80 92 Tabla 24 Matriz del Perfil Referencial (MPR) Matriz del Perfil Referencial (MPR) Puerto Callao Factores clave de éxito Ubicación y características geográficas. Infraestructura: muelles, profundidad, zonas de acceso, obras de abrigo. Superestructura: equipos móviles, construcciones sobre infraestructura. Infoestructura: sistema de información que interconecta con la comunidad. Peso 5. 1. Puerto Singapur Valor Ponderación Valor Ponderación Puerto Hong Kong Puerto Rotterdam Puerto Ilo Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación 0.14 4 0.56 4 0.56 4 0.56 4 0.56 4 0.56 0.12 3 0.36 4 0.48 4 0.48 4 0.48 1 0.12 0.11 3 0.33 4 0.44 4 0.44 4 0.44 1 0.11 0.06 3 0.18 4 0.24 4 0.24 4 0.24 1 0.06 Personal capacitado. 0.08 4 0.32 4 0.32 4 0.32 4 0.32 2 0.16 6. Áreas de expansión. 0.05 2 0.10 4 0.20 3 0.15 4 0.20 1 0.05 7. Rol promotor y facilitador del Estado. 0.08 3 0.24 4 0.32 4 0.32 4 0.32 1 0.08 8. Vías de comunicación integradas. 0.10 3 0.30 4 0.40 4 0.40 4 0.40 1 0.10 9. Interrelación del puerto con stakeholders. 0.05 2 0.10 4 0.20 4 0.20 4 0.20 2 0.10 10. Administración eficiente del puerto. 0.07 3 0.21 4 0.28 4 0.28 4 0.28 2 0.14 11. Seguridad. 0.05 2 0.10 4 0.20 4 0.20 4 0.20 3 0.15 12. Clúster portuario. 0.09 3 0.27 4 0.36 4 0.36 4 0.36 1 0.09 2. 3. 4. Total 1.00 3.07 4.00 3.95 4.00 1.72 93 3.8 Conclusiones La evaluación externa se enfoca en la exploración del entorno y el análisis de la industria, y busca identificar y evaluar las tendencias y eventos que se encuentran fuera del control de la firma (D´Alessio, 2008). Para la elaboración de la matriz EFE, se ha debido hacer uso del análisis PESTE con el propósito de elaborar una lista de las oportunidades que podrían beneficiar a los puertos y de las amenazas que deben evitarse. El análisis de los puertos competidores permite elaborar la MPC, en donde se determinan sus fortalezas y debilidades con respecto a los factores claves de éxito. Al día de hoy, los puertos de Matarani, Antofagasta e Iquique se encuentran en mejor situación que el terminal de Ilo. La elaboración de la MPR realiza un benchmark con puertos importantes a nivel mundial, de manera que se pueda determinar un nivel de referencia desde el que compara el desarrollo de las actividades 94 Capítulo IV: Análisis Interno En el presente capítulo, se desarrolla el análisis interno de AMOFHIT, en el cual se evalúan los factores internos de la organización tales como (a) administración y gerencia, (b) marketing y ventas, (c) operaciones productivas y de servicios, (d) finanzas y contabilidad, (e) recursos humanos y cultura, (f) informática y comunicaciones, y (e) tecnología (D’Alessio, 2008). El resultado de este capítulo será la construcción de la matriz de evaluación de factores internos, donde se analizarán las fortalezas y debilidades del Terminal Portuario de Ilo. Asimismo, se analizará el papel de todos los grupos de interés vinculados al puerto de Ilo, dado que el futuro del puerto dependerá también de la situación actual de estos grupos, así como de su interacción y desarrollo. 4.1 Análisis de Administración, Marketing y Ventas, Operaciones, Finanzas y Contabilidad, Recursos Humanos y Cultura, Informática y Comunicaciones (AMOFHIT) 4.1.1 Administración y gerencia. El Terminal Portuario de Ilo, al ser administrado por ENAPU, comparte la misión institucional de atender la demanda de servicios portuarios a través de la administración, operación y mantenimiento de los terminales portuarios bajo su ámbito, de manera eficaz, eficiente, confiable y oportuna, para servir al desarrollo del comercio exterior y a la integración territorial (ENAPU, 2010a). Dicha misión va alineada con su visión de ser un líder en el transbordo de contenedores de la costa oeste del Pacífico Sur, y que, en competencia o alianza con el sector privado, brindar los servicios portuarios de atención a la carga y a las naves, para lo que se cuenta con una adecuada infraestructura portuaria, equipamiento moderno y con un recurso humano idóneo y bien entrenado (ENAPU, 2010a). 95 Dentro de ENAPU, el Reglamento de Organización y Funciones (ROF) corresponde al instrumento normativo de gestión institucional que define la (a) naturaleza, (b) objetivos, (c) funciones generales y (d) organización interna de la gerencia y terminales portuarios que conforman la estructura orgánica de la empresa, y establece el ámbito de competencia y niveles de responsabilidad. En este documento, se aprecian las estructuras orgánicas de ENAPU (ver Figuras 18, 19 y 20). Cabe indicar que, durante la investigación de campo, se encontró que la actual estructura organizacional se encontraba en proceso de reforma. Figura 18. Estructura orgánica de la Empresa Nacional de Puertos S. A. Tomado de “Reglamento de Organización y Funciones-ROF”, por ENAPU, 2005. Recuperado de http://www.enapu.com.pe/spn/reglamento_organizacion.htm 96 Figura 19. Estructura orgánica de los Terminales Portuarios de atraque directo. Tomado de “Reglamento de Organización y Funciones-ROF”, de ENAPU, 2005. Recuperado de http://www.enapu.com.pe/spn/reglamento_organizacion.htm 97 Figura 20. Estructura orgánica de la Gerencia de Terminales Portuarios. Tomado de “Reglamento de Organización y Funciones-ROF”, por ENAPU, 2005. Recuperado de http://www.enapu.com.pe/spn/reglamento_organizacion.htm Los objetivos del Terminal Portuario de Ilo consisten en planear, organizar, dirigir y controlar los procesos administrativos y operativos de acuerdo con políticas y normas dictadas por ENAPU, y, a su vez, tienen también otras funciones claramente definidas tales como las siguientes: 1. Supervisar y controlar el movimiento de fondos. 2. Supervisar y controlar mensualmente los resultados de la gestión económica y financiera. 3. Verificar la liquidación y la facturación de los servicios portuarios de acuerdo con las tarifas establecidas. 4. Controlar y supervisar la formulación los estados financieros, entre ellos el balance general y el estado de ganancias y pérdidas de cada terminal portuario. 98 5. Controlar el registro y la actualización de los bienes patrimoniales. 6. Verificar y dirigir el sistema de recursos humanos. 7. Supervisar y controlar el sistema de adquisición de bienes y servicios. 8. Verificar y controlar el cumplimiento de los programas de mantenimiento de equipos, infraestructura e instalaciones. 9. Supervisar y verificar la ejecución de los proyectos y obras de ingeniería. 10. Dirigir y supervisar el otorgamiento de los servicios a la nave y a la carga en los terminales portuarios. 11. Proponer el plan de capacitación del personal para fomentar la innovación y competitividad necesaria para el desarrollo de los terminales portuarios. 12. Coordinar y transmitir la información de Aduanas sobre las operaciones de embarque y descarga realizadas. 13. Planear, organizar, dirigir y cautelar las acciones de seguridad, protección de las instalaciones portuarias y protección del medioambiente. Actualmente, el terminal se encuentra en proceso de preparación para la obtención de la certificación internacional ISO 9001, por lo que sus procesos operativos, funciones, obligaciones y responsabilidades de cada uno de los puestos de trabajo se encuentran adecuadamente documentados. 4.1.2 Marketing y ventas. Tal como se puede apreciar en la Tabla 25 y Tabla 26, el total de carga movilizada por los Terminales Portuarios en Ilo y el Perú durante el año 2010 correspondió de 2’806,864 TM lo que representa un 4% del total de carga a nivel nacional (70’524,976 TM); ubicándose los Terminales Portuarios en Ilo analizados en su conjunto, en la sétima posición en el ranking de los puertos nacionales por debajo de: 99 (a) Callao, (b) San Nicolás de Marcona, (c) Pisco, (d) Talara, (e) Matarani, y (f) Bayóvar. Asimismo, las cargas de granel líquido y sólido constituyen las principales en Ilo, representando las mismas 62.32% con 1’749,242 TM y 22.63% con 635,080 TM del total de cargas respectivamente. Por el Terminal Portuario de ENAPU solo se movilizaron 266,198 TM durante el año 2010, lo que representa tan solo el 9% del total de carga considerando todos los terminales de Ilo, siendo los gráneles sólidos los que constituyen el mayor volumen de carga con 149,770 TM. Cabe indicar que la carga de Southern, a través de sus dos terminales portuarios, representan el mayor volumen en Ilo con más del 50% de carga movilizando principalmente graneles líquidos. 100 Tabla 25 Movimiento Portuario en Ilo 2010 Movimiento Portuario en Ilo 2010 Instalación portuaria Carga Graneles rodante líquidos Tipo de mercancía Graneles Mercancía Mercancía general general no sólidos contenedorizada contenedorizada Total % 346,411 12% 266,198 9% 554,337 554,337 20% 202,757 202,757 7% 736,997 26% 700,164 25% 100% TP Enersur 346,411 TP Ilo – ENAPU 1,640 TP Multiboyas Ilo – Consorcio Terminales TP Multiboyas TLT – TRAMARSA TP Southern Perú 290,344 TP Tablones - Southern Perú 700,164 149,770 138,899 33,211 277,298 81,577 30,455 Total Terminales en Ilo 1’749,242 635,080 310,509 112,032 2’806,864 TP Ilo - ENAPU / Total Terminales en Ilo 0% 24% 11% 73% 9% 331,261 29’427,729 24’519,734 12’650,458 3’595,793 70’524,927 0% 6% 3% 2% 3% 4% Total Perú Total Terminales Ilo / Perú Nota. Tomado de “Estadísticas de Movimiento Portuario del Perú” documentación interna, 2010, por APN. 101 Tabla 26 Movimiento Portuario en el Perú 2010 Movimiento Portuario en el Perú 2010 Localidad Callao San Nicolás (Marcona) Pisco Talara Matarani Bayóvar Ilo Salaverry Huarmey Chimbote Paita Iquitos Puerto Maldonado Yurimaguas Supe Chicama Total general Ilo (sin Callao) Carga Rodante TM 293,036 % 88% 7,824 2% 26,883 8% 3,450 1% 68 0% Graneles Líquidos TM 11’639,974 51,551 4’753,833 5’159,332 1’565,181 2’254,820 1’749,242 418,415 % 40% 0% 16% 18% 5% 8% 6% 1% 746,842 48,660 844,576 3% 0% 3% 54,723 140,581 0% 0% Graneles Sólidos Mercancía General Contenedorizada TM 7’032,755 8’631,758 1’026,953 % 29% 35% 4% TM 11’148,321 2’495,993 859,544 635,080 1’607,407 1’946,109 59,921 209,561 14,653 10% 4% 3% 7% 0 0% 1% 0% 176,907 4,222 310,509 47,912 960,898 1,689 % 88% 0% 0% 0% 1% 0% 2% 0% TM 1’422,879 0% 8% 0% 623,870 48,964 260,078 211,542 130,494 21,096 33,092 0% 0% 331,261 100% 29’427,729 100% 24’519,734 100% Mercancía General No Contenedorizada 12’650,458 100% 363,565 220,288 112,032 123,271 % 40% 0% 10% 0% 6% 0% 3% 3% 17% 1% 7% Mercancía General No Contenedorizada TM % 24,621 4% 1% 1% 3’571,172 100% 0.47% 41.73% 34.77% 17.94% 5.06% 24,621 0.03% 0.00% 9.83% 3.63% 20.67% 5.21% 0.00% Nota. Tomado de “Estadísticas de Movimiento Portuario del Perú” documentación interna, 2010, por APN. 100% 100% TOTAL TM % 31’536,965 45% 8,683,309 12% 6,156,398 9% 5,159,332 7% 4,485,252 6% 3,114,363 4% 2,806,864 4% 2,149,093 3% 1,946,109 3% 1,478,546 2% 1,268,083 2% 1,149,067 2% 211,542 0% 185,285 0% 161,676 0% 33,092 0% 100 70’524,976 % 100.00% 7.20% 102 El mercado del Terminal Portuario de Ilo se encuentra conformado por aquellas empresas de su zona de influencia, que corresponde a (a) Macrorregión Sur del Perú, (b) Bolivia y (c) sudoeste de Brasil. El Organismo Supervisor de la Inversión en Infraestructura de Transporte de Uso Público (OSITRAN) es el ente regulador de las tarifas portuarias, y realiza cada año una auditoria sobre reclamos comerciales. Las tarifas reguladas corresponden solo a los servicios de (a) amarre y desamarre, (b) uso de amarradero, y (c) uso de muelle (ver Tablas 27 y 28), y las tarifas para el resto de servicios brindados por el Terminal Portuario de Ilo son de dominio público y pueden hallarse en la página web de ENAPU (ENAPU, 2010b). Tabla 27 Tarifas Máximas de Servicios a Nave Tarifas Máximas de Servicios a Nave Unidad de cobro Callao Paita Amarre y desamarre Por operación 200 200 200 200 200 Uso de amarradero Metro de eslora por hora 0.40 0.40 0.40 0.40 0.40 Concepto Salaverry Chimbote Ilo Nota. Expresado en Dólares Americanos, no incluye Impuesto General a las Ventas (IGV). Tomado de “Tarifas Máximas Entidad Prestadora: ENAPU”, de Ositran, 2010b. Recuperado de http://www.ositran.gob.pe/RepositorioAPS/0/0/par/TARIFA_MAXIMA_ENAPU_2010/enapu.pdf Si bien la sede central de ENAPU establece las tarifas por los servicios de cada terminal, los montos finalmente cobrados pueden ser ajustados a los requerimientos de los clientes con base en (a) volúmenes de carga, (b) frecuencia de uso, y (c) estructura de costos. El terminal portuario no cuenta con un área comercial dedicada exclusivamente a las funciones de marketing y ventas, por lo que estas han sido asumidas parcialmente por el gerente del terminal con ayuda de una asistente. Dentro del presupuesto que tiene 103 asignado, no contempla el desarrollo de actividades comerciales, por lo que no se cuenta con gastos de representación. No obstante, se realiza investigación de mercados a través de encuestas a (a) los usuarios de los servicios, (b) los gobiernos regionales, y (c) los potenciales clientes. Tabla 28 Tarifas Máximas de Servicios a la Carga Tarifas Máximas de Servicios a la Carga Concepto Carga fraccionada Carga rodante Carga sólida a granel Carga líquida a granel Contenedor lleno a 20 pies Contenedor lleno a 40 pies Unidad de cobro Por tonelada Por tonelada Por tonelada Por tonelada Unidad Unidad Callao Paita 5.00 15.00 2.00 0.80 60.00 90.00 4.00 15.00 1.50 1.25 50.00 80.00 Salaverry Chimbote 6.80 15.00 2.00 1.00 60.00 90.00 5.00 15.00 2.00 1.00 50.00 80.00 Ilo 4.00 25.00 2.00 1.00 60.00 90.00 Nota. Expresado en Dólares Americanos, no incluye Impuesto General a las Ventas (IGV). Tomado de “Tarifas Máximas Entidad Prestadora: ENAPU”, de Ositran, 2010b. Recuperado de http://www.ositran.gob.pe/RepositorioAPS/0/0/par/TARIFA_MAXIMA_ENAPU_2010/enapu.pdf La falta de un departamento comercial representa una debilidad, ya que, ante un entorno altamente competitivo como el sector portuario, el contar con nuevos clientes y el mantener la lealtad de los actuales se vuelve crucial en el negocio. La administración privada del puerto de Matarani cuenta, por ejemplo, con una gerencia comercial que visita periódicamente a los clientes actuales y potenciales para conocer las diferentes oportunidades de negocio y mejorar la atención en el puerto, lo cual contribuye con información necesaria para la elaboración de presupuestos anuales (Calderón, J., Guinand, F., & Velásquez, C., 2010). Otra debilidad es la falta de desarrollo del clúster portuario, así como la falta de integración de tarifas únicas para los servicios de (a) brókeres marítimos, (b) agencias aduaneras, y (c) terminal portuario. Cabe resaltar que el desarrollo de clústers constituye una de las principales ventajas de los otros puertos de la región. El contratar de manera 104 independiente cada servicio eleva los costos y hace menos atractivo al terminal portuario. Las economías del área de influencia están orientadas a la (a) actividad agrícola, (b) actividad minera, y (c) actividad pesquera. Durante el año 2010, la actividad pesquera ha disminuido notablemente debido a las condiciones climáticas, lo cual resultó en menores exportaciones hacia Europa y Asia, principales mercados de la industria portuaria. El sector minería se ha expandido por el crecimiento de las actividades de pequeños y medianos productores, y se ha orientado principalmente al mercado asiático. Es importante mencionar que, a la fecha, el APN, como ente regulador y planificador, ha sido la entidad encargada de elaborar el Plan Maestro para el desarrollo portuario de Ilo, en el cual se proyectan las demandas esperadas del puerto y del competitivo sector. Debido a la volatilidad histórica de la demanda, la proyección no se ha podido realizar a través de una relación econométrica entre demanda y otras variables independientes, sino a través de (a) planes de producción de compañías exportadoras, (b) proyecciones de usuarios del puerto y opinión de expertos, (d) volúmenes de carga potencial de área, y (e) zona de influencia expandida, y se ha logrado estimar rangos de demanda potencial bajo escenario moderado, optimista y pesimista (APN, 2010d). 105 Figura 21. Proyección del tráfico portuario del Terminal Portuario de Ilo. Expresado en toneladas métricas. Tomado de “Plan Maestro de Desarrollo del Terminal Portuario en Ilo”, 2010d, por APN. Figura 22. Proyección del tráfico de contenedores del Terminal Portuario de Ilo. Expresado en TEU. Tomado de “Plan Maestro de Desarrollo del Terminal Portuario en Ilo”, 2010d, por APN. 4.1.3 Operaciones productivas y de servicios. El terminal portuario está sujeto a la Ley de Contrataciones y Adquisiciones del Estado, que contiene los límites mínimos y máximos que toda institución pública debe observar, dentro de criterios de racionalidad y transparencia, en los procesos de 106 contrataciones y adquisiciones de bienes, servicios u obras, además de regular las obligaciones y derechos que se derivan de los mismos. En el presente contexto, rigen los principios de (a) moralidad, (b) libre competencia, (c) imparcialidad, (d) eficiencia, (e) transparencia, (f) economía, (g) vigencia tecnológica, y (h) trato justo e igualitario, con la finalidad de garantizar que las entidades obtengan bienes, servicios y obra de la calidad requerida, de forma oportuna y a precios o costos adecuados (Presidencia del Consejo de Ministros [PCM], 2001). Siguiendo los principios de esta norma, se contrataron los servicios de vigilancia y limpieza, así como los de agua y electricidad a las empresas Seda Ilo S. A. y Electro Sur S. A., respectivamente. Los procesos se encuentran documentados en manuales de procedimiento, los cuales han sido elaborados recientemente debido a que constituyen requisito en la obtención de la Certificación Internacional ISO 9001, para la cual el terminal se encuentra preparándose. Al igual que otros procedimientos, el plan contra contingencias también se haya documentado y con base en este se realizan prácticas anuales (Tam, J., entrevista personal, 30 de noviembre, 2010). Debido a restricciones en el presupuesto asignado al terminal portuario, la capacitación del personal se ha enfocado únicamente en el cumplimiento de los requisitos para la obtención de la certificación ISO 9000. No se ha elaborado un plan anual para el desarrollo de competencias. Esta situación difiere de lo que ocurre en el SPCC, el cual sí lo elabora, pues forma parte de su política institucional (Tam, J., entrevista personal, 30 de noviembre, 2010). El sector minero es el de mayor auge en la zona de influencia, en especial debido a las actividades extractivas de SPCC en las minas de Cuajone y Toquepala, las cuales son exportadas a través de sus instalaciones. El terminal de ENAPU engloba el resto de las operaciones portuarias; sin embargo, el bajo volumen de comercio de la zona ha 107 llevado a que se cuente con un alto porcentaje de capacidad ociosa. En la Tabla 29, se presenta la estimación de la capacidad del terminal portuario bajo dos escenarios del impacto del mal tiempo sobre la disponibilidad del muelle. Tabla 29 Indicadores de Eficiencia Operativa Indicadores de Eficiencia Operativa Valor Productividad de contenedores por amarradero Productividad por contenedor (caja/hora) Porcentaje de contenedor 40 pies Productividad por TEU (TEU/hora) Peso por TEU cargado (TM/TEU) Factor de TEU vacío Peso por TEU total (TM/TEU) Productividad por TM (TM/amarre-hora) Productividad de otras cargas (TM/hora) Granel seco Granel líquido Ro-ro Fraccionada Productividad media ponderada (TM/hora) Demanda Terminales Portuarios en Ilo 2010 (TM) a Demanda Terminal Portuario Ilo ENAPU 2010 (TM) b Capacidad anual (TM) Tasa de utilización de capacidad 10 0.55 15.5 17.5 2 8.75 135.6 120 120 120 120 131 2’806,864 266,198 Alto Bajo 1’032,075 26% 896,040 30% Nota. Tomado de “Plan Maestro de Desarrollo del Terminal Portuario en Ilo”, 2010d, por APN. Tomado de “Estadísticas de Movimiento Portuario del Perú” documentación interna, 2011, por APN. a y b corresponden a información interna proporcionada por APN. 4.1.4 Infraestructura. La maquinaria y equipos del terminal no son de última generación, sin embargo, se conservan en buen estado, debido a un adecuado mantenimiento y al poco uso que se hace de ellos. Las infraestructuras marinas están diseñadas para atender naves entre 20,000 a 30,000 toneladas de peso muerto, con capacidad de carga viva uniforme de 3 toneladas por m2. La infraestructura en tierra cuenta con edificios en buenas condiciones, con un pavimento adecuado utilizado para almacenar (a) carga a granel 108 seca, (b) carga general y (c) estacionamiento de vehículos. El uso de contenedores impondría una demanda más alta de pavimentación; sin embargo, la mayoría de ellos se mueven directamente desde el muelle o hacia este, sin pasar por el patio de almacenamiento. En el Apéndice A, puede apreciar fotos del Terminal Portuario de Ilo. El muelle tiene una longitud de 300 m de largo y 26.5 m de ancho. Cuenta con cuatro amarraderos identificados como (a) 1-A, (b) 1-B, (c) 1-C, y (d) 1-D. Los dos primeros se destinan al uso de buques con capacidad de 35,000 DWT, y mantienen una longitud de 200 m con una profundidad superficial de 10.5 m. Por otro lado, los dos últimos amarraderos son empleados por los remolcadores y pequeños barcos pesqueros. Estos amarraderos tienen con una longitud de 100 m y una profundidad superficial de entre 5 y 8 metros. Por cada metro cuadrado, el muelle resiste 3 toneladas, ello es equivalente a cuatro contenedores apilados de un peso promedio de 18 toneladas por TEU (APN, 2008). El muelle ha sido mejorado con defensas de goma tipo delta, que han sido complementadas con grandes neumáticos de goma para proveer de una energía de absorción adicional y de algún espacio libre. El equipo físico de amarre está espaciado aproximadamente por 20 m a lo largo de la longitud del muelle. Las defensas y el sistema de amarre están dispuestos de tal manera que atienden el servicio de carga de los navíos en el alcance de 20,000 a 30,000 toneladas de carga (APN, 2008). Con relación a las zonas de almacenamiento, estas se encuentran distribuidas en seis áreas, las cuales se detallan a continuación: 109 Tabla 30 Zonas de Almacenamiento del Puerto de Ilo Zonas de Almacenamiento del Puerto de Ilo Área de almacenamiento Área, m2 Uso típico Características Zona 1 1,200 Carga en general/Contenedores Asfalto Zona 2 4,800 Carga en general/Contenedores Grava Zona 3 11,000 Carga en general/Contenedores Asfalto Zona 4 11,500 Autotransbordo/Almacenamiento masivo Asfalto Zona 5 8,540 Carga en general/Carga peligrosa Concreto/grava Zona 6 15,000 Futura expansión Sin mejorar Nota. Tomado de “Plan Maestro de Desarrollo del Terminal Portuario en Ilo”, 2008, por APN. La electricidad la suministra Electro Sur S. A., a través de un alimentador 10 v, y se limita la capacidad con un equipo generador diesel de 80 kw, y el agua potable la provee Seda Ilo S.A. Existe un tanque de reserva de 24 m3, y un tanque elevado de acero de 12m3. Las presentes reservas son utilizadas para protección contra el fuego, y, de igual forma, el agua de mar es empleada contra siniestros con fuego, por medio de bombas de diesel portátiles (APN, 2008). A continuación, se muestran los equipos con los que cuenta el puerto, así como sus características respectivas: 110 Tabla 31 Equipos del Puerto de Ilo Equipos del Puerto de Ilo Descripción Cantidad Remolque Lanchas Grúas móviles Tractores de patio Chasis Elevadores de carga Elevadores de contenedores Manejo de contenedores Balanzas computarizadas 2 1 5 10 30 7 2 2 2 Capacidad 1350 & 690 HP 290 HP (1) 30 TM, (2) 18 TM, (2) 13 TM 25-30 toneladas 15-30 toneladas 3 toneladas (promedio) 20 y 13 toneladas 20, 40 toneladas (cada una) 100 toneladas Nota. Tomado de “Plan Maestro del Terminal de Ilo”, 2008, por APN. 4.1.5 Finanzas y contabilidad. La administración de las finanzas y contabilidad del puerto se encuentra a cargo del Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial (FONAFE), entidad del Estado encargada de normar y dirigir su actividad empresarial. De acuerdo con el Sistema de Contrataciones del Estado, en el año 2010 se han contratado los siguientes servicios y adquisiciones: Tabla 32 Servicios y Adquisiciones del Terminal Portuario de Ilo al Año 2010 Servicios y Adquisiciones del Terminal Portuario de Ilo al Año 2010 Concepto Servicio de vigilancia Servicio de consejería y limpieza de oficinas Servicio de aferación de dos balanzas camioneras electrónicas de 100 TON Adquisición de uniformes administrativos y operativos para personal masculino Monto Periodo 811,580 Feb.-10 36,835 Jun.-10 18,966 Mar.-10 18,000 May.-10 Nota. Expresado en Nuevos Soles. Tomado de “Planes Anuales. Sistema Electrónico de Contrataciones del EstadoPerú”, de Organismo Supervisor de Contrataciones del Estado (OSCE), 2010. Recuperado de http://www.seace.gob.pe/default.asp?scriptdo=pku_procesos_plan_anual.doview&ag_eue_codigo=2426&ag_anho=2 010&ag_codigo=67&_calificador_=portlet.1.103.0.20.79&_regionid_=1&_portletid_=103&_orderid_=0&_pageid_= 20&_contentid_=79&_userid_=<!--userid-->&_privilegeid_=1 111 El financiamiento de las mencionadas actividades ejecutadas por terceros se ha efectuado a través de recursos propios de ENAPU. Con respecto al presupuesto para el año 2010, se ha estimado que ENAPU perciba S/.320’115,862, de los cuales el 83.73% corresponden a ingresos corrientes. Con relación a los egresos, estos se estiman en S/.321’846,329, y los egresos corrientes son solo el 56.55%. Con respecto al financiamiento, no se ha estimado desembolsos por préstamos ni pagos por servicios de deuda. Dentro de todas las empresas estatales que administra FONAFE, los puertos nacionales tienen una participación en ingresos presupuestados ascendente a solo 2.22% (FONAFE, 2010). Por otro lado, en el año 2010, el patrimonio del puerto de Ilo es negativo, dado que mantiene resultados acumulados negativos por más de tres periodos. Adicionalmente es importante mencionar que el puerto no posee deuda financiera de largo plazo, se observa que ambos recursos a largo plazo tanto (a) patrimonio como (b) deuda no corriente no cubren en su totalidad el activo fijo, por ende no se generan excedentes a partir de los recursos a largo plazo que financien a su vez activos corrientes operativos como las cuentas por cobrar. Como resultado del análisis anterior, el pasivo a corto plazo se encuentra financiando el activo fijo, tal contexto posiciona a la empresa en una situación de riesgo debido que se eleva la probabilidad de una cesantía pagos, situación que contribuye a aumentar el riesgo crediticio frente a las entidades financieras. Asimismo, también se observa que el puerto mantiene una política de liquidez baja. Con el fin de que se genere liquidez, los recursos a largo plazo deben cubrir por los menos las inversiones netas entendidas como los activos operativos corrientes menos los pasivos operativos corrientes. Si después de haber cubierto la totalidad de inversiones netas, existe aún exceso, se tendrá liquidez alta. En el caso del puerto de Ilo, 112 los recursos a largo plazo ni siquiera cubren las inversiones netas recurriéndose a obligaciones de corto plazo. Por ende, la organización sigue una política de liquidez baja. Se observa que entre los años 2008 y 2010, el puerto no ha recurrido a endeudamiento con entidades financieras a largo plazo, ello contribuye a que el financiamiento de las operaciones sea más costoso, debido a que el accionista exigirá una rentabilidad mayor por el capital invertido. De acuerdo al estado de ganancias y pérdidas, se observa que los ingresos totales en el año 2010 ascienden a S/.2,733,168.60, siendo los ingresos por terminales portuarios el principal representando un 83% del total, seguido de los ingresos por almacenamiento constituyendo un 15%; y finalmente, los ingresos por negocios marítimos representando 1%. Los ingresos brutos totales en el año 2009 ascienden a S/.2,797,326, nivel similar al año 2010 experimentándose un descenso de 2% entre ambos años, sin embargo se observa que entre los años 2008 y 2009, se experimenta una fuerte caída en ventas en un 53%. Los ingresos por terminales portuarios y los ingresos por almacenamiento son las principales categorías que impactan en el fuerte descenso, y ello se explica por la disminución en la demanda por servicios portuarios a consecuencia de la crisis del 2009, y el bajo dinamismo comercial del puerto para captar nuevos clientes. La presente situación también se refleja en la utilidad neta del año 2009, la cual es negativa con un monto correspondiente a - S/.2,061,958. En el año 2010, la utilidad mejora y alcanza S/.324,066. A pesar de que entre ambos años, los ingresos, los costos de ventas y los gastos administrativos son similares, el factor que contribuye a mejorar los resultados del 2010, corresponde a otros ingresos por S/.3,185,213. 113 Tabla 33 Estados Financieros del Puerto de Ilo Estados Financieros del Puerto de Ilo Estado de Ganancias y Pérdidas Co n c e p t o Ingresos operacionales Ventas ingresos por negocios marítimos ingresos por terminales portuarios ingresos por terminales almacenamientos Total ingresos bruto Devoluciones y rebajas Total ingresos netos Costo de ventas (operacionales) Suministros diversos Remuneraciones Serv.prestados x terceros Tributos Cargas diversas gestión Depreciaciones Amortizaciones Compens.x tiempo servicios Total costos operacionales Utilidad bruta Gastos administrativos Suministros diversos Remuneraciones Serv.prestados x terceros Tributos Cargas diversas gestión Depreciaciones Amortizaciones Deudas incobrables Compens.x tiempo servicio Total gastos de administración Otros ingresos Otros gastos Egresos varios Pensiones Otras provisiones Total otros gastos Utilidad (perdida) operativa Ingresos financieros Gastos financieros Resultado antes de participación e imp. a la renta 2008 Balance General 2009 2010 CONCEPTO Efectivo y Equivalente de Efectivo 96,345.20 5,071,562.92 783,610.14 49,288.80 2,566,382.83 181,654.83 39,578.80 2,276,580.12 417,009.68 Cuentas por Cobrar Comerciales Neto 2009 2010 5,951,518.26 2,797,326.46 2,733,168.60 (7,995.84) 2,725,172.76 5,951,518.26 2,797,326.46 226,231.97 76,168.53 338,970.87 512,214.55 349,814.04 235,099.51 (16,098,669.54) (19,112,434.26) (18,283,038.96) Otras Cuentas por Cobrar Neto 186,888.36 144,680.23 130,693.14 Existencias Neto 268,126.97 336,935.20 325,240.55 Gastos Diferidos 178,350.73 80,709.11 56,215.98 (14,726,856.96) (18,124,127.15) (17,196,818.91) 58,715,210.40 59,468,921.41 59,464,138.32 (44,286,229.59) (45,239,875.90) (46,211,092.56) (1,168,169.33) (1,168,169.33) (305,021.48) Total Activo No Corriente 13,260,811.48 13,060,876.18 12,948,024.28 TOTAL ACTIVO (1,466,045.48) (5,063,250.97) (4,248,794.63) 17,989.49 34,391.41 108,040.14 313,715.66 326,832.77 399,753.21 Cuentas por Cobrar a Partes Relacionadas Total Activo Corriente ACTIVO NO CORRIENTE (111,689.14) (878,667.56) (698,741.57) (67,496.17) (34,950.40) (855,817.21) (52,701.88) (782,062.39) (691,416.46) (76,014.65) (56,859.25) (868,762.50) (41,619.71) (795,354.22) (600,303.97) (29,579.25) (56,916.92) (882,876.94) (55,475.39) (47,216.68) (54,688.66) Inversiones en Valores Inmueb., Maquin. y Equipos Menos :Depreciacion Acumulada Menos: Prov. Fluctuacion Inmb. Maq. Y Eq. Activos Intangibles Neto Menos :Amortizacion Acumulada (2,702,837.44) (2,575,033.81) (2,461,339.67) 3,248,680.82 222,292.65 263,833.09 (59,462.03) (1,217,733.38) (235,131.53) (269,890.52) (283,921.52) (84,926.73) (81,750.71) (1,355,640.85) (257,450.95) (86,625.65) (572,836.15) (85,554.84) (77,037.06) (1,436,869.25) (271,661.35) (96,205.74) (547,036.68) (84,368.43) Activos porImp a la Renta y Part. Diferidas PASIVO CORRIENTE Cuentas por Pagar Comerciales Impto. A la Renta y Participaciones Corrientes Otras Cuentas por Pagar Provisiones Parte Corriente Total Pasivo Corriente (94,911.26) (2,245,976.97) (93,818.06) (2,533,677.21) (64,738.89) (103,432.16) (2,681,349.56) 673,598.12 416,428.76 3,185,213.82 362,605.30 507,793.35 - - - 331,705.15 362,605.30 507,793.35 Capital 6,738,308.91 6,738,308.91 6,738,308.91 Capital Adicional 1,207,642.41 1,207,642.41 1,207,642.41 PASIVO NO CORRIENTE Otras Cuentas por Pagar Ingresos Diferidos Provisiones Parte No Corriente Total Pasivo No Corriente (48,807.49) (119,655.33) (192,559.90) (48,807.49) 1,627,494.48 (119,655.33) (2,014,611.13) (217,410.74) (409,970.64) 357,726.71 166,497.58 (131,604.72) 1,662,387.34 57,043.00 (104,390.47) (2,061,958.60) 26,361.17 (60,020.99) 324,066.89 1,662,387.34 (2,061,958.60) 324,066.89 1,381.12 331,705.15 TOTAL PASIVO PATRIMONIO Reservas Legales Resultados Acumulados Resultado del ejercicio 2008 ACTIVO CORRIENTE Utilidad (Pérdida) Neta Período Total Patrimonio Nota. Expresado en Nuevos Soles. Tomado de “Estados Financieros del Terminal Portuario ENAPU Ilo 2008, 2009 y 2011 documentación interna”, 2011, por ENAPU. 182,687.58 275,456.60 275,456.60 (11,588,776.87) (11,585,305.59) (13,302,062.79) 1,662,387.34 (2,061,958.60) 324,066.89 (1,797,750.63) (5,425,856.27) (4,756,587.98) 114 En el siguiente gráfico, se aprecia la evolución de la utilidad anual. Figura 23. Evolución anual de utilidad neta del Terminal Portuario ENAPU Ilo Tomado de “Estados Financieros del Terminal Portuario ENAPU Ilo 2008, 2009 y 2010 documentación Interna”, 2011, por ENAPU. Por último, la evolución de los ratios financieros de liquidez y solvencia se muestran a continuación: Figura 24. Ratios financieros de liquidez y solvencia del Terminal Portuario de ENAPU Ilo. Tomado de “Estados Financieros del Terminal Portuario ENAPU Ilo 2008, 2009 y 2010 documentación Interna”, 2011, por ENAPU. 115 4.1.6 Recursos humanos y cultura. El Terminal Portuario de Ilo cuenta con un total de 50 trabajadores, 25 de los cuales se han reincorporado por mandato judicial. Dichos colaboradores corresponden al personal despedido en el gobierno del presidente Alberto Fujimori. Para el volumen de operaciones registradas, el personal se encuentra en exceso, es decir, existe sobrecapacidad de mano de obra (Tam, J., entrevista personal, 30 de noviembre, 2010). Prevalece un buen clima organizacional entre los trabajadores del puerto. No obstante, en caso de surgimiento de disputas internas en la organización, las acciones para solucionar los problemas se efectúan con inmediatez y facilidad; ello debido a que el personal es reducido, y así se permite una comunicación directa (Tam, J., entrevista personal, 30 de noviembre, 2010). Si bien la comunicación es fluida internamente en el puerto, esta se dificulta al efectuarse con la sede centralizada de ENAPU, en Lima, dada su complejidad de estructura organizacional (Tam, J., entrevista personal, 30 de noviembre, 2010). Por otro lado, existen limitantes con relación a la línea de carrera que los trabajadores puedan alcanzar. Las diferencias salariales como consecuencia de las distintas categorías no son muy sustanciales, además de que no se otorgan incentivos adicionales de promoción laboral. La edad promedio del trabajador portuario es de 50 años (Tam, J., entrevista personal, 30 de noviembre, 2010). Las funciones del personal se encuentran diferenciadas; sin embargo, no existe un departamento exclusivo comercial que permita la especialización en actividades con clientes. Las presentes funciones se realizan a través del personal administrativo que las comparte dentro de sus roles (Tam, J., entrevista personal, 30 de noviembre, 2010). Existen limitantes en recursos destinados a capacitación de operaciones. Sin embargo, en el presente año, se han llevado a cabo capacitaciones con el fin de obtener 116 las certificaciones ISO 9001 y BASC (Tam, J., entrevista personal, 30 de noviembre, 2010). Por último, el puerto se constituye como un fiel cumplidor de los reglamentos de protección y seguridad de sus trabajadores al proveerlos del equipo necesario para su salvaguarda (Tam, J., entrevista personal, 30 de noviembre, 2010). 4.1.7 Informática y comunicaciones. El puerto mantiene un software que administra la información a nivel local, el mismo que alimenta al sistema integrado de puertos a nivel nacional. El envío de información se realiza con frecuencia mensual. Los datos enviados corresponden a (a) información financiera, (b) volumen comercializado, (c) tipo de carga, (d) indicadores de seguridad, entre otros. Asimismo, el puerto cuenta con un sistema de intranet y extranet. Cabe indicar que el acceso de información no es en línea en el sentido de que el puerto no puede visualizar de manera diaria, por ejemplo, los volúmenes exportables y características de la carga de otro puerto nacional. La información se actualiza cada mes en la página web de ENAPU, y así es como el puerto puede obtener datos estadísticos con el fin de establecer comparaciones con sus puertos pares a nivel nacional (Tam, J., entrevista personal, 30 de noviembre, 2010). 4.1.8 Tecnología e investigación y desarrollo. El Terminal Portuario de Ilo no cuenta con un departamento exclusivo dedicado a actividades de investigación y desarrollo, que se especialice en el continuo desarrollo de servicios y la búsqueda de nuevos mercados (Tam, J., entrevista personal, 30 de noviembre, 2010). Las condiciones tecnológicas del puerto son básicas y no se realiza una continua innovación en los servicios portuarios debido la escasa demanda que el puerto ha venido 117 atendiendo. De esta manera, se aprecia que el muelle no cuenta con grúas pórtico que faciliten el proceso de carga y descarga de contenedores (APN, 2008). La no adquisición de la presente maquinaria se fundamenta en el hecho de que el actual volumen de operaciones no justifica dicha inversión (Tam, J., entrevista personal, 30 de noviembre, 2010). Otra deficiencia en el proceso en mención consiste en que no existe una profundidad suficiente para el atraque de naves con rampa tipo Ro-ro. A pesar de las limitantes señaladas, el proceso de carga y descarga se ha beneficiado por la adquisición de (a) cuatro terminales track, (b) un montacargas, y (c) un apilador stacker. El proceso de almacenamiento también ha mejorado al realizarse obras de techado en la zona cinco (APN, 2008). Por último, el personal cuenta con apropiados equipos de comunicación Nextel, que contribuyen a la interacción de las coordinaciones internas y externas (Tam, J., entrevista personal, 30 de noviembre, 2010). 4.2 Matriz de Evaluación de los Factores Internos (MEFI) La matriz de evaluación de los factores internos (MEFI) cuenta con 11 factores de éxito en el negocio portuario, donde tres de los mismos constituyen las fortalezas, mientras que ocho representan las debilidades. Cada peso asignado a los factores equivale a la importancia relativa de los mismos con el fin de que un puerto logre éxito en la industria. Por otro lado, los valores representan la calificación otorgada al desempeño interno del puerto de Ilo. El puntaje final otorgado al puerto corresponde a 2.34, por debajo del promedio 2.5; ello implica que la organización internamente cuenta con una posición débil. 4.3 Grupos de Interés De acuerdo con lo revisado en el análisis interno, se puede apreciar que la gestión estratégica del puerto se encuentra sujeta a las relaciones con la comunidad vinculada y los diferentes grupos de interés relacionados. Se identifica la comunidad 118 vinculada en el ámbito de influencia de las operaciones del puerto, y las relaciones que se establecen con ella resultarán de atender sus necesidades, expectativas y velar por su bienestar. Es importante y necesario establecer las estrategias que permitan gestionar la relación con los grupos de interés que pueden tener influencia estratégica positiva y negativa en las operaciones del puerto y, sobre todo, en las decisiones gerenciales y estratégicas que adopte, dado que puede existir una connotación de conflicto en la relación existente y cuya solución debe satisfacer a ambas partes (D’Alessio, 2010). 119 Tabla 34 Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI) Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI) Factores determinantes de éxito Peso Valor Ponderación 1. Ubicación geográfica 0.12 4 0.48 2. Intermodalidad del puerto 0.09 3 0.27 3. Conexiones viales terrestres y aéreas 0.11 4 0.44 Total (fortalezas) 0.32 Fortalezas 1.19 Debilidades 1. Estructura organizativa jerárquica, burocrática sin autonomía administrativa, económica, financiera y de recursos humanos (dependen de la sede central en Lima). Carencia de un Departamento Comercial y de Marketing. Los servicios y tarifas no se encuentran integrados en un precio único (brókeres marítimos, agencias aduaneras, y terminal portuario). La infraestructura portuaria no logra soportar el desarrollo de grandes proyectos. 0.10 1 0.10 0.11 1 0.11 0.08 2 0.16 0.08 2 0.16 5. Falta de protección contra el mar abierto. 0.08 2 0.16 6. Falta de infraestructura para conexión férrea. 7. Capacidad ociosa en las instalaciones. 0.09 0.08 2 2 0.18 0.16 Altos costos laborales (reincorporación de trabajadores por mandato judicial). 0.06 2 0.12 2. 3. 4. 8. Total (debilidades) 0.68 1.15 Total 1.00 2.34 120 Figura 25. Grupos de interés del puerto de Ilo. En la Figura 25, se muestra los grupos de interés del puerto de Ilo, los mismos que persiguen objetivos particulares. La gestión estratégica se debe enfocar en concretar una relación positiva y satisfactoria con todos los grupos de interés, y de manera prioritaria con el Gobierno boliviano y las entidades del Gobierno peruano con el fin de establecer conjuntamente sus necesidades y atacar las más críticas. Estas relaciones pueden llevar a lo siguiente: (a) cambios del entorno a favor del puerto, (b) innovaciones o implementaciones exitosas, y (c) mayor confianza con los grupos de interés, tal como lo indican Robbins y Coulter (2005) citados por D’Alessio (2010). El Gobierno peruano, luego de suscribir el Protocolo Complementario y Ampliatorio a los Convenios de Ilo (Gobierno del Estado Plurinacional de Bolivia & 121 Gobierno de la República del Perú, 2010) con Bolivia, a través del Ministerio de Transportes y Comunicaciones y la Autoridad Nacional Portuaria, solicitó retirar de la cartera de ProInversión al puerto de Ilo. Esta medida brinda un panorama distinto para el futuro del puerto, y hace necesaria la concesión del mismo a un operador de talla internacional que permita gestionar eficientemente el manejo logístico y los servicios que ofrece. En este sentido, la ratificación del protocolo por el Congreso de la República y su implementación por la parte peruana, así como por la parte boliviana es clave para el desarrollo del puerto de Ilo. Asimismo, es importante que el Gobierno boliviano interconecte la carretera Ilo-Desaguadero con la carretera IIRSA, que sale de los puertos de Arica e Iquique y que llega hasta el puerto de Santos en Brasil. Por otro lado, los inversionistas nacionales y extranjeros que financiarán el desarrollo de la Zona Franca Industrial y Económica Especial [ZOFIE] adyacente al puerto de Ilo, serán los responsables del manejo logístico de las mercaderías que transitarán desde el puerto y hacia este. De forma similar, la inversión privada será necesaria para desarrollar la zona franca turística, y aprovechar las excepciones en materia tributaria, aduanera, laboral y seguridad social. Los proveedores y trabajadores del puerto juegan un rol fundamental, debido que la relación comercial y laboral que tienen soporta cada una de las actividades y operaciones que allí se realizan. La competencia directa brinda los parámetros mínimos necesarios que el puerto deberá desarrollar para igualar su competitividad frente al mercado portuario mundial. Asimismo, podría desarrollar relaciones estratégicas con ellos con el objetivo de especializarse en el manejo de un tipo específico de carga. 122 Los clientes del puerto son principalmente empresas que exportan o importan mercaderías. Este grupo de interés exige mayor eficiencia al puerto, traducida en menores costos, mayor seguridad y garantía en el manejo de la carga. Las organizaciones locales de la zona sur del país estarán interesadas en que el puerto de Ilo se convierta en un eje de desarrollo comercial. Estas organizaciones buscan que el puerto les permita generar y brindar servicios y negocios complementarios que se requieran en la ZOTIE y en la zona franca turística. Las asociaciones portuarias nacionales e internacionales serán las encargadas de acreditar y velar por el cumplimiento de los estándares mundiales portuarios, así como por promover la cooperación e intercambio de conocimiento entre los puertos. Este grupo de interés será el que provea del know-how para el desarrollo portuario. 4.4 Conclusiones El diagnóstico de los males que aquejan a una organización depende en gran medida de la evaluación que se haga de los recursos con que cuenta. De esta forma, los recursos se convierten en una ventaja competitiva teniendo en cuenta no solo su escasez, sino su alternativa de uso más rentable (D’Alessio, 2008). La elaboración de la matriz EFI permite resumir y evaluar las principales fortalezas y debilidades en las áreas funcionales de un negocio, y, por otro lado, ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre esas áreas (D’Alessio, 2008). La evaluación realizada sobre el terminal de Ilo para la elaboración de la matriz EFI dio como resultado tres fortalezas, y las más importantes son la ubicación geográfica y las conexiones viales. Entre las principales debilidades, se encuentran la carencia de un área comercial y la falta de autonomía del terminal, el cual depende del órgano central ubicado en la ciudad de Lima. 123 Parte de la evaluación interna recae en reconocer la importancia de la interacción que exista entre los principales grupo de interés, dentro de los cuales resaltan no solo el Gobierno peruano, sino también el boliviano, así como las diferentes entidades portuarias. 124 Capítulo V: Intereses del Puerto de Ilo y Objetivos de Largo Plazo 5.1 Intereses del Puerto de Ilo El principal interés del puerto de Ilo es mejorar la eficiencia y rentabilidad del puerto, y para ello se requiere modernizar e incrementar la capacidad de la infraestructura y del equipamiento portuario, que le permitan recibir naves de mayor calado como las del tipo Panamax. Asimismo, deben también considerarse las (a) limitaciones físicas, (b) el deterioro por antigüedad, y (c) las fallas de mantenimiento del puerto (APN, 2008). Para que el puerto llegue a ser competitivo, requerirá además de la modernización organizacional que permita una ágil atención a los usuarios del puerto dentro de los más altos estándares de calidad y seguridad de nivel internacional. Alineado con la modernización de la infraestructura y mejora de su operatividad, se requiere de inversión privada considerable, y ello implica entregar en concesión el terminal portuario, que, a la fecha, maneja ENAPU a empresas privadas que promuevan el desarrollo del puerto. De igual manera, se espera que con la modernización y su consecuente mejora operativa y desarrollo de eficiencias se pueda ofrecer a los clientes precios competitivos en comparación con otros puertos que constituyen tanto su competencia nacional como internacional. Por otro lado, el puerto de Ilo tiene como interés lograr sinérgicamente una mejora en las condiciones socioeconómicas de la zona geográfica en la que se ubica, fomentando un incremento de las actividades productivas del área de influencia. Alineado a los objetivos de descentralización que tiene el Gobierno peruano, se busca el crecimiento económico de la región. En la misma línea, se espera que Ilo se convierta en el centro logístico internacional de la Macrorregión Sur del Perú, aprovechando las oportunidades que el corredor interoceánico genere. El flujo comercial de Brasil y 125 Bolivia hacia la cuenca del Pacífico puede ser aprovechado por el puerto incrementando el flujo de carga y consolidándose como puerto de la ruta de la cuenca del Pacífico. Adicionalmente, se tiene el interés estratégico de consolidar al puerto de Ilo como uno especializado en graneles sólidos, pero que, además, por su característica multimodal, cuente con un terminal de contenedores, que le asegure su competitividad, dada la tendencia mundial a la contenedorización. 5.2 Potencial del Puerto de Ilo Tal como se revisó en el capítulo III, el potencial del puerto de Ilo se puede determinar al analizar sus fortalezas y debilidades a través de los siguientes siete dominios: 1. Demográfico: La población de Moquegua alberga solo el 0.57% de la población del Perú (INEI, 2008); sin embargo, dentro de su área de influencia, es decir, la Macrorregión Sur, de acuerdo con proyecciones para el año 2010, concentra el 16.4% del total de habitantes del país (IPSOS Apoyo, 2010). No obstante, Lima concentra el 30% del total de la población, producto de la centralización, y ello constituye una desventaja para el puerto. Sin embargo, considerando que este puerto aspira a manejar la carga proveniente de Brasil y Bolivia, el potencial demográfico aumenta, pues estos países albergan alrededor de 200 millones y 10.4 millones habitantes, respectivamente (ver Tabla 35) (IPSOS Apoyo, 2010). 126 Tabla 35 Proyección 2010 Población Macro Región Sur, Bolivia y Brasil Proyección 2010 Población Macrorregión Sur, Bolivia y Brasil Ciudades/países Macrorregión Sur Madre de Dios Cusco Apurímac Arequipa Moquegua Tacna Puno Total Macrorregión Sur Perú Bolivia (Proyección 2009) Brasil Miles de habitantes Porcentaje/Perú 132 1,238 426 1,237 174 319 1,361 4,887 29,816 10,426 199,992 0.4% 4.2% 1.4% 4.1% 0.6% 1.1% 4.6% 16.4% 100% 35% 671% Nota. Tomado de “Estadística Poblacional 2010”, 2010, por IPSOS Apoyo. 2. Geográfico: El puerto de Ilo está ubicado en el sudoeste del Perú y en la parte central del sur del continente, como se mencionó anteriormente, y su ubicación representa una fortaleza muy importante si se considera su cercanía a Brasil y Bolivia. Adicionalmente, la carretera Binacional Ilo-Desaguadero y la construcción de la Interoceánica permitirían al puerto de Ilo constituirse como puerta vinculante de la cuenca del Pacífico (GRM, 2009). Por otro lado, el puerto de Ilo, al igual que sus competidores, se sitúa en la zona sísmica del Pacífico, por lo que todo proyecto o implementación de infraestructura deberá considerar este factor de riesgo. 3. Económico: Cabe destacar que, para el periodo comprendido entre el año 2001 y el año 2008, de acuerdo con cifras del INEI, Moquegua alcanzó el primer lugar del PBI per cápita con S/.10,495 en el año 2001 y, en el año 2008, S/.37,760 a precios corrientes y S/.14,207 a valores constates respecto del año 1994; este logro responde al valor agregado y a los mejores precios que se obtienen en el 127 refinamiento de los minerales. Por otro lado, el crecimiento de Moquegua fue de 5.5%, por debajo del 9.8% registrado para Perú en el 2008 (CETICOS Ilo, 2010). Respecto del PBI por actividades económicas, Moquegua muestra una concentración de más del 50% en los sectores minería y manufactura, y estos crecen junto con el de construcción, dado que están ligados al complejo minero metalúrgico de la empresa Southern Perú Copper Corporation (SPCC), principal productor de cobre del país (CETICOS, 2010). Cabe destacar que el SPCC produce alrededor del 10% del valor total de las exportaciones no tradicionales peruanas y más del 80% de las exportaciones de Moquegua (APN, 2008). Por otro lado, a pesar de que la pesca representa menos del 2% del PBI de la región, es importante destacar que las exportaciones de harina de pescado sin desgrasar representan el 18.1% de las exportaciones del Terminal Enapu de Ilo (APN, 2008). Considerando la economía del área de influencia, es decir, la Macrorregión Sur, se puede mencionar que presenta una estructura diversificada, pues no existe una predominancia absoluta de algún sector económico. Cabe mencionar que, pese a que el sector terciario (servicios) tiene una mayor importancia, en los últimos años la situación está cambiando, pues está cediendo espacio a las actividades de transformación. Arequipa, por ejemplo, es una economía basada no solo en los recursos naturales (minerales, principalmente), sino también en actividades como el comercio, la industria y los servicios (Neyra, 2005). 4. Tecnológico-científico: Cabe destacar que la tecnología en el sur del Perú no está desarrollada a un nivel competitivo y, al igual que en el resto del país, el factor tecnológico representa una desventaja (CETICOS Ilo, 2010). Específicamente en Moquegua se observa que la relación entre tecnología y persona es deficiente si 128 se consideran los resultados del último Censo del 2007, que muestran que, por cada 7 viviendas hay 1 computadora, lo que equivale a que por cada 22 personas exista 1 computadora; esto permite afirmar que la modernidad en Moquegua no llega a niveles necesarios en el marco de la globalización (Flores, 2009). Por otro lado, hay que mencionar que la región cuenta con la Universidad Nacional de Moquegua, la cual dicta las carreras profesionales de (a) Gestión Pública y Desarrollo Social, (b) Ingeniería Agroindustrial, (c) Ingeniería de Minas, (d) Ingeniería Ambiental, (e) Ingeniería Pesquera, y (f) Ingeniería de Sistemas e Informática (Universidad Nacional de Moquegua, 2010). 5. Histórico-psicológico-sociológico: El sur del Perú es una zona que se ha caracterizado por constantes conflictos e insurrecciones (Flores, 2009). En el 2008, Moquegua pasó por el llamado “moqueguazo”, que básicamente fue el reclamo popular motivado por la distribución del canon minero, fondo que proviene de los impuestos que se cobraban a las mineras que explotan los recursos naturales (Bryer, 2010). Estos eventos recordaron que Moquegua tiene una antigua tradición levantisca y que aún persiste un activismo por parte de los sectores izquierdistas (Guerra, 2008). 6. Organizacional-administrativo: El puerto de Ilo es administrado por organismos privados y estatales, de esta manera, el Estado está presente a través del terminal portuario administrado por ENAPU S. A.. Por otro lado, en Ilo también operan empresas privadas tales como (a) Southern Perú S. A., (b) Consorcio de Terminales S. A., (c) Tramarsa S.A., y (d) Energía del Sur S.A. [ENERSUR]. Asimismo, está presente la Autoridad Portuaria Nacional (APN), que se encarga de promover el desarrollo y competitividad de los puertos. 129 7. Militar: Dentro del territorio de Ilo, se encuentra presente la Marina de Guerra del Perú, a través de la Capitanía de Puerto. A través de la declaración de Ilo, se ha previsto otorgar los permisos para la instalación de una sede de la Escuela Naval de Bolivia dentro del territorio de Ilo (TV Perú, 2010). 5.3 Principios Cardinales Para determinar las oportunidades y amenazas del puerto de Ilo, es necesario analizar los siguientes principios cardinales: 1. Influencia de terceras partes: A pesar de que el proceso de descentralización del país está avanzando, aún depende en muchos aspectos del gobierno central y de las oficinas principales de ENAPU S. A. y la APN. Por ello, el puerto de Ilo depende de los presupuestos que les asignen a las autoridades portuarias de Ilo para realizar inversiones. Asimismo, el desarrollo de los terminales de propiedad de SPCC, ENERSUR S.A., Tramarsa S.A. y Consorcio Terminales S.A. dependerá de sus respectivos grupos económicos. Adicionalmente, el flujo de exportaciones e importaciones podría verse favorecido o afectado por la actividad económica de Brasil y Bolivia, según la elección del puerto de sus operaciones, y al considerar las oportunidades que ambos países están generando. 2. Lazos pasados y presentes: La Macrorregión Sur mantiene a la fecha lazos con Bolivia y con Chile. Con Bolivia, en los últimos meses, los presidentes Alan García y Evo Morales han sostenido reuniones para fortalecer las relaciones bilaterales y relanzar el mar Bolivia y el territorio que Perú cedió temporalmente a Bolivia en 1992 (Sandoval, 2010), y, además, han sostenido conversaciones para tratar el tema de la exportación del gas boliviano vía el puerto de Ilo y no por Chile. Por otro lado, en octubre de 2010, se firmó un acuerdo que permitiría 130 a Bolivia usar el puerto de Ilo para fines comerciales y navales (Gestión, 2010c). Respecto de Chile, como se ha mencionado, históricamente se han mantenido diversos conflictos limítrofes, los que, a la fecha, no han logrado resolverse. Este principio debe considerarse como una amenaza, pues, como se explicó anteriormente, Perú se encuentra en desventaja bélica, debido a las diferencias en los rangos de inversión para la actualización y modernización del armamento. 3. Contrabalance de los intereses: La Macrorregión Sur, al igual que el Perú, tiene tres frentes para el contrabalance de los intereses, los mismos que fueron explicados en el capítulo III. Los frentes son los siguientes: (a) Chile, país que, a pesar de realizar fuertes inversiones, no soluciona las diferencias limítrofes; (b) la alianza binacional con Brasil para el desarrollo del corredor interoceánico e inversión en la industria del petróleo y petroquímica; y (c) la alianza estratégica de Venezuela, Bolivia y Ecuador, que tienen intereses políticos opuestos al régimen peruano. 4. Conservación de los enemigos: El puerto de Ilo mantiene como competencia y enemigo a Chile, quien, además de ser el principal rival del Perú, compite directamente con Ilo con los puertos de Iquique y Arica. Este importante enemigo es un país con niveles de competitividad más altos que Perú, lo que significa un reto para mejorar la posición del puerto y los niveles de competitividad vigentes. 5.4 Matriz de Intereses del Puerto de Ilo Los intereses del puerto se evalúan con base en sus principales stakeholders. A diferencia de la matriz de intereses de la nación, el puerto de Ilo no contempla el escenario de supervivencia, lo que implica que el puerto puede manejar alternativas que lo beneficien y también a sus contrapartes. 131 Tabla 36 Matriz de Interés Organizacional (MIO) Matriz de Interés Organizacional (MIO) Intensidad del Interés Interés organizacional Vital (peligroso) Importante (serio) Mejorar eficiencia e incrementar rentabilidad del puerto * Terminal de Enapu ** Puerto Matarani ** Puertos Arica, Antofagasta, Iquique * Muelle SPCC Modernización de infraestructura * Terminal de Enapu ** Puerto Matarani * Terminal de SPCC y Enersur Mejorar procesos operativos * Terminal de Enapu ** Puerto Matarani * Terminal de SPCC y Enersur *Terminal Enapu *Terminal SPCC y Enersur * Puerto Matarani Desarrollo económico de la región Ser el principal centro logístico internacional de la macrorregión sur *Terminal Enapu *Terminal SPCC y Enersur ** Puerto Matarani Servir como eje comercial entre Asia y Sud América *Terminal Enapu *Terminal SPCC y Enersur Desarrollo competitivo de terminal de contenedores *Terminal Enapu *Terminal SPCC y Enersur ** Puertos Arica, Antofagasta, Iquique ** Puertos Arica, Antofagasta, Iquique ** Puerto Matarani ** Puertos Arica, Antofagasta, Iquique Especializarse como terminal de almacenes sólidos *Terminal Enapu Protección al medioambiente. Reducción de contaminación *Terminal Enapu *Enersur **Terminal SPCC Nota. * Intereses comunes Periférico (molesto) **Intereses opuestos 5.5 Objetivos de Largo Plazo A continuación, se definen los objetivos de largo plazo para el puerto de Ilo, los mismos que son acordes con la visión y misión. 1. Al 2021, alcanzar un nivel de rentabilidad sobre las ventas (utilidad neta sobre ventas) mayor al 10%, es decir, que en relación a los costos incurridos para brindar los servicios se obtenga un retorno superior al 10%. Considerando que 132 en el 2008 fue de 27,9%, el 2009 de -73.7% y el 2010 de 11.8%, y que además la empresa mantiene una pérdida acumulada por tres años consecutivos resultando un patrimonio negativo al 31 de Diciembre 2010 de 4,757 mil Nuevos Soles. Cabe resaltar que los resultados positivos del 2010 se deben a otros ingresos que revierten la utilidad operativa de -98% (ENAPU, 2011). Asimismo, cabe precisar que al 2010, el ROA (Return on assets) del puerto, calculado como utilidad operativa sobre activos fijos, resultó -18.7%, dada la pérdida económica de la organización; en línea con este objetivo se espera un ROA positivo para el 2021, el cuál dadas las inversiones a ese plazo se espera sea menor al de la competencia pero con una tendencia a incrementar año a año. 2. Al 2021, concluir con la ampliación de infraestructura portuaria a través de (a) mejoras del muelle de espigón, (b) rehabilitación de áreas de operaciones, (c) construcción de un patio de contenedores, (d) equipamiento para atender carga contenedorizada, y (e) construcción de una faja como sistema de transporte automatizado para graneles sólidos. Actualmente, el puerto de Ilo cuenta con áreas que no se encuentran pavimentadas o están en mal estado, el actual muelle de espigón cuenta con unas defensas no adecuadas para embarcaciones mayores, y no están preparados para recibir eficientemente carga contenedorizada, y, asimismo no posee protección contra el oleaje fuerte y corrientes del sur al que está expuesto (APN, 2008). 3. Al 2021, incrementar productividad (TM/hora) en 150% y alcanzar estándares mundiales. A la fecha, dada la operación y recursos actuales, la productividad promedio estimada para contenedores es de 136.5 TM/hora o 15 TEU/hora y 133 120 TM/hora para otro tipo de cargas, así como un promedio de 130 TM/hora-amarradero (APN, 2008). 4. Al 2021, participar del 50% de la comercialización minera de la zona de influencia. A la fecha, el Terminal Portuario de Ilo y el puerto de SPCC manejan en conjunto el 63.7% de las exportaciones mineras (SUNAT, 2009); considerando las reservas y los diferentes proyectos que iniciarán próximamente, el puerto de Ilo debe tener como objetivo captar también esta nueva producción. 5. Al 2021, participar con 75% del total de las exportaciones e importaciones realizadas entre Bolivia y la cuenca del Pacífico. En el 2007 y 2008, el puerto de Ilo no manejó carga con destino a Bolivia (APN, 2010d). 6. Al 2021, participar con 40% del total de las exportaciones e importaciones realizadas entre Brasil y la cuenca del Pacífico. A la fecha, el puerto de Ilo no participa de dicho comercio. 5.6 Conclusiones En este capítulo, se establece el desarrollo potencial del puerto debido principalmente a la posibilidad de exportación del gas boliviano por este terminal. El posible intercambio comercial que Brasil pueda realizar con los países miembros de la cuenca del Pacífico a través de Ilo refuerza la posibilidad de que se convierta a futuro en uno de los más importantes de la Macrorregión Sur del continente. Los objetivos han sido planteados con base en la información desarrollada en los capítulos previos, y estos se alinean a la visión y misión del puerto, además de establecer claramente lo que se espera lograr en los próximos 10 años, para lo cual se deben aprovechar y rentabilizar las oportunidades que se presentan y luchar contra aquellas amenazas que pongan en riesgo el desarrollo portuario de Ilo. 134 Si bien los objetivos son ambiciosos, se espera que las APN, ENAPU y las demás instituciones involucradas en el manejo del puerto decidan otorgar en concesión el puerto de Ilo, pues de ello dependerá su desarrollo y consolidación en la región. Esto como consecuencia de que los concesionarios realicen las inversiones que se requieran para alcanzar los objetivos que aquí se plantean. 135 Capítulo VI: El Proceso Estratégico En este capítulo, se continuará con la segunda y tercera etapa de la formulación estratégica. La etapa de entrada concluyó con la elaboración de las matrices: (a) EFE, (b) MPC, (c) MEFI, y (d) MIO, de las cuales se extraen los insumos. En la segunda etapa, la de emparejamiento, se procede a generar las estrategias a través de la combinación de recursos y habilidades internas con oportunidades y amenazas de los factores externos. Para este fin, se utilizarán: (a) la matriz de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA), (b) la matriz de la posición estratégica y evaluación de acción (PEYEA), (c) la matriz del Boston Consulting Group (BCG), (d) la matriz interna-externa (IE), y (e) la matriz de la gran estrategia (GE). Finalmente, en la tercera y última etapa, conocida como de salida o de la decisión, utilizando la información obtenida en la etapa de entrada y las estrategias generadas en la etapa de formulación se procederá a seleccionar las estrategias más atractivas mediante el uso de (a) la matriz de decisión (MD), (b) la matriz cuantitativa del planeamiento estratégico (MCPE), (c) la matriz de Rumelt (MR) y (d) la matriz de ética (ME). 6.1 Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) Esta matriz es quizá la más importante y conocida, debido a que permite realizar el análisis situacional de la organización. Su elaboración exige de los analistas un pensamiento concienzudo en la generación de las estrategias de cada uno de los cuatro cuadrantes que se forman al combinar y emparejar las fortalezas y debilidades con las oportunidades y amenazas (D’Alessio, 2008). Las estrategias planteadas en la matriz FODA (ver Tabla 37) han resultado de un análisis del puerto con miras a que este se convierta en el eje central de desarrollo de la Macrorregión Sur del Perú y de los países limítrofes. 136 Tabla 37 Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas Fortalezas 01. Ubicación geográfica. 02. Intermodalidad del puerto. 03. Conexiones viales terrestres y aéreas. Oportunidades 01. Crecimiento económico nacional y perspectivas de desarrollo mundial. 02. Integración comercial con Brasil y Bolivia a través de la carretera Interoceánica. 03. Atractividad de la región para inversiones, especialmente en proyectos mineros. 04. Firmas de tratados de libre comercio. 05. Política portuaria que promueve y alienta la inversión privada. - - - Amenazas 01. Tendencia mundial de incrementar tamaño de embarcaciones. 02. Competencia de otros puertos de la zona. 03. Reglamentación más estricta en seguridad internacional y medioambiental. 04. Exposición a desastres naturales. 05. Crecimiento de la ciudad impide la expansión de la zona de operaciones del terminal en tierra. - FO. Explote Promover, a nivel internacional, el acceso a los mercados de Perú, Brasil y Bolivia mediante el Terminal Portuario de Ilo. F1, F2, F3, O1, O2 y O4. Promover en el empresariado brasileño y boliviano la exportación e importación de productos a través del puerto de Ilo, debido a la facilidad de conexiones viales. F1, F2, F3, O2 y O4. Generar acuerdos y convenios con países vecinos para aprovechar los servicios del puerto y la infraestructura existente. F1, F2, F3, O2 y O4. Establecer convenios con empresas mineras que vienen desarrollando proyectos en la región para exportar minerales exclusivamente a través del terminal portuario. F1, F2, F3 y O3. Establecer convenios con el empresariado nacional para la exportación o importación de los productos incluidos en los tratados de libre comercio. F1, F2, F3 y O4. Promocionar las ventajas competitivas del puerto a nivel internacional para captar inversionistas privados nacionales o extranjeros. F1, F2, F3 y O5. Debilidades 01. Estructura organizativa jerárquica y burocrática sin autonomía administrativa, económica, financiera y de recursos humanos (dependen de la sede central en Lima). 02. Carencia de un Departamento Comercial y de Marketing. 03. Los servicios y tarifas no se encuentran integrados en un precio único como ocurre con otros competidores (brókeres marítimos, agencias aduaneras, y terminal portuario). 04. La infraestructura portuaria no logra soportar el desarrollo de grandes proyectos. 05. Falta de protección contra el mar abierto. 06. Falta de infraestructura para conexión férrea. 07. Capacidad ociosa en las instalaciones. 08. Altos costos laborales (reincorporación de trabajadores por mandato judicial). - - - FA. Confronte Ampliar el muelle e incrementar el calado del puerto para soportar el nuevo estándar de las embarcaciones mundiales. F2 y A1. Firmar acuerdos con empresas mineras que desarrollan proyectos en la región para exportar los minerales por el Terminal Portuario de Ilo, debido a la cercanía del puerto y, por ende, una menor inversión en flete terrestre. F1, F2, F3 y A2. Modernizar las instalaciones, maquinaria y equipos con tecnología que permita seguir los lineamientos de seguridad y cuidado medioambiental. F2, A3 y A4. Ganar terreno al mar para ampliar la zona de operaciones. F1 y A5. DO. Busque Establecer un Departamento Comercial y de Marketing dedicado a captar nuevos clientes y a mantener los establecidos. D2, O1 y O2. Realizar convenios con líneas navieras, agentes marítimos y aduaneros de forma que se ofrezca una única tarifa a los clientes por el servicio completo de embarque. D3, O2 y O3. Modernizar las instalaciones (invertir en infraestructura para permitir la conexión férrea), maquinaria y equipo para ampliar capacidad y poder soportar grandes proyectos de desarrollo. D4, D5, D6, O1, O2 y O3. Concesionar el muelle a entes privados para mejorar la eficiencia administrativa, económica, financiera y de recursos humanos. D1, D7, D8 y O5. DA. Evite Firmar acuerdos con empresas, especialmente con aquellas que desarrollan proyectos mineros en la región, para exportar sus productos por el Terminal Portuario de Ilo, debido a la cercanía del puerto y, por ende, una menor inversión en flete terrestre, además de brindarles tarifas integradas por servicios. D2, D3 y A2. Realizar la construcción de un abrigo para proteger el terminal del fuerte oleaje y permitir el desempeño de las operaciones de manera más segura. D5, A3 y A4. 137 6.2 Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de Acción (PEYEA) Esta matriz ayuda a determinar la postura y las estrategias competitivas genéricas. Constituye una herramienta fundamental que contribuye en la definición del enfoque estratégico apropiado: (a) agresivo, (b) competitivo, (c) defensivo, o (d) conservador (D’Alessio, 2008). Para la elaboración de esta matriz, el primer paso ha consistido en evaluar los factores que afectan a la empresa, así como a la industria (ver Tabla 38). El análisis de la matriz concluye que la fortaleza de la industria y la estabilidad del entorno poseen valores elevados, mientras que, por el contrario, la fortaleza financiera es baja y las ventajas competitivas moderadas, es decir, que la posición estratégica externa es más fuerte que la interna. Con los valores obtenidos de cada uno de los factores, se procede a graficar el polígono y el vector resultante (ver Figura 26). 138 Tabla 38 Factores que Constituyen las Variables de los Ejes de la Matriz PEYEA Factores que Constituyen las Variables de los Ejes de la Matriz PEYEA Posición estratégica interna Posición estratégica externa Factores determinantes de fortaleza financiera (FF) Factores determinantes de estabilidad del entorno (EE) 1. Retorno en la inversión 2 1. Cambios tecnológicos 5 2. Apalancamiento 1 2. Tasa de inflación 5 3. Liquidez 1 3. Variabilidad de la demanda 3 4. Capital requerido frente a capital disponible 3 4. Rango de precios de productos competitivos 3 5. Flujo de caja 2 5. Barreras de entrada al mercado 5 6. Facilidad de salida del mercado 3 6. Rivalidad /presión competitiva 5 7. Riesgo involucrado en el negocio 3 7. Elasticidad de precios de la demanda 5 8. Entrada y salida de naves 1 8. Presión de los productos sustitutos 5 9. Economías de escala y de experiencia 3 2.11 Factores determinantes de ventaja competitiva (VC) 4.50 Factores determinantes de fortaleza de la industria (FI) 1. Participación en el mercado 1 1. Potencial de crecimiento 6 2. Calidad del producto 3 2. Potencial de utilidades 5 3. Ciclo de vida del producto 1 3. Estabilidad financiera 4 4. Ciclo de reemplazo del producto 4 4. Conocimiento tecnológico 5 5. Lealtad del consumidor 2 5. Utilización de los recursos 5 6. Utilización de la capacidad de los competidores 4 6. Intensidad de capital 5 7. Conocimiento tecnológico 3 7. Facilidad de entrada al mercado 6 8. Integración vertical 1 8. Productividad /utilización de la capacidad 4 9. Velocidad de introducción de nuevos productos 2 9. Poder de negociación de los productores 6 2.33 5.11 VC -3.67 EE -1.50 FI 5.11 FF 2.11 Vector direccional eje X: 1.44 Vector direccional eje Y: 0.61 139 Fortaleza Financiera (FF) Factores Relativos a la Organización Alto 6 5 4 Conservador Agresivo 3 (Y : 2.11) 2 1 (1.44, 0.83) (X : - 3.67) (X : 5.11) Bajo Alto -6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 -1 Ventaja Competitiva (VC) -2 5 6 Fortaleza de la Industria (FI) (Y : -1.50) -3 Defensivo -4 Competitivo -5 Factores Relativos a la Industria -6 Estabilidad del Entorno (EE) Bajo Figura 26. Matriz PEYEA del puerto de Ilo. El vector obtenido indica que el terminal se encuentra en una postura agresiva propia de una industria atractiva con poca turbulencia en su entorno, en donde se deben aprovechar las oportunidades para aumentar su participación en el mercado. De esta forma, las estrategias sugeridas por aplicar son de (a) diversificación, (b) intensivas, y (c) de integración. 6.3 Matriz Boston Consulting Group (BCG) La matriz BCG se ha diseñado para ayudar a la formulación de estrategias para cada unidad de negocio en las organizaciones multidivisionales (D’Alessio, 2008). En el terminal portuario, estas unidades han sido identificadas como (a) carga a granel líquido, (b) carga a granel sólido, (c) carga fraccionada, y (d) contenedores. Con respecto a la carga rodante, en los últimos años el movimiento de la misma ha sido reducido, registrándose carga nula en el año 2010. 140 En la Tabla 39, se observa la participación a nivel nacional de cada unidad de negocio del terminal, mientras que, en la Tabla 40, se aprecia la tasa de crecimiento de cada una de ellas entre los años 2008 y 2009. Los datos evidencian una baja participación de mercado en todos los tipos de carga, en especial el granel líquido del cual solo participa con el 0.01%, mientras que el mayor valor es la carga fraccionada con 2.33%. Con respecto a las tasas de crecimiento, se observa que el servicio de contenedores ha experimentado un fuerte descenso entre los años 2009 y 2010 con una tasa promedio de 57%. Similar situación afronta carga fraccionada con una tasa de -10%. Cabe indicar que los servicios de carga asociado a exportación de granel líquido como importación de granel sólido muestran un comportamiento opuesto con un crecimiento de 32% y 14%, respectivamente. Es importante mencionar que, en el año 2009, se experimentó la crisis financiera internacional, la cual afectó la economía mundial, y Perú no fue ajeno a esta y sus efectos. Basándose en los datos anteriores, se procedió a elaborar la matriz BCG, la misma que se presenta en la Figura 27. Según la matriz BCG, las unidades de carga fraccionada y contenedores se ubican en el cuadrante IV o productos perro, mientras que las carga de granel líquido y sólido se posicionan en el cuadrante I o productos signo de interrogación. Los signos de interrogación compiten en un mercado de alto crecimiento, pero con baja participación relativa del mercado, por lo que se podrían aplicar estrategias intensivas de fortalecimiento o, por el contrario, desinvertir. Los productos perro poseen una baja participación y compiten en un mercado de lento o bajo crecimiento, lo que sugeriría implementar estrategias de liquidación, desinversión o reducción. 141 Tabla 39 Participación del Puerto de Ilo en las Unidades de Negocio Basadas en los Servicios de Carga 2009, en TON Participación del Puerto de Ilo en las Unidades de Negocio Basadas en los Servicios de Carga 2010 Unidades de negocio Exportación Importación Cabotaje 499,361 Ilo / Perú 73,255 14.67% 2’437,186 Ilo / Perú 6,329 0.26% Contenedores 4’971,243 30,285 0.61% 6’286,419 2,918 0.05% Granel líquido 8’146,808 401 0.00% 7’407,663 Granel sólido 16’376,304 69,599 0.42% Carga rodante 8,696 - 0.00% Fraccionada Total Perú Ilo Perú Ilo Ilo / Perú 558,519 1,993 0.36% Perú Ilo Perú Ilo / Perú 0.00% Ilo 4,698 Total Ilo / Distribución Ilo Perú carga Perú 81,577 2.33% 5.13% Perú 3’499,764 46,388 8 0.02% 11’332,788 33,211 0.29% 16.62% 0.00% 12’773,694 1,239 0.01% 209,264 0.00% 28’537,429 1,640 0.01% 41.84% 0.00% 24’506,381 149,770 0.61% 35.93% 0.00% 0.48% 7’695,629 80,171 1.04% 314,665 Tránsito 0.00% 28,737 0.00% 372,782 0.00% 61,666 671 0.00% 204 30’002,413 173,540 0.58% 24’141,562 89,418 0.37% 13’734,404 3,232 0.02% 322,220 324,236 - 0.00% 8 0.00% 68’200,598 266,198 0.39% 100.00% Nota. Expresado en toneladas métricas. Tomado de “Estadísticas de Movimiento Portuario del Perú” documentación interna, 2011, por APN. Tabla 40 Variación en las Unidades de Negocio Basadas en los Servicios de Carga en el Puerto de Ilo 2009, en TON Variación en las Unidades de Negocio Basadas en los Servicios de Carga en el Puerto de Ilo Unidades de negocio Exportación Importación 2009 2010 Variación 2009 2010 Fraccionada 76,322 73,255 -4% 13,356 Contenedores 64,604 30,285 -53% 11,978 Granel líquido 303 401 32% Granel sólido 69,599 70,418 Carga rodante - 5 Cabotaje Tránsito Variación 2009 2010 Variación 6,329 -53% 1,051 1,993 2,918 -76% - 80,171 14% Total 2009 2010 Variación 2009 2010 Variación 90% 0 0 0% 90,729 81,577 -10% - 0% 0 8 0% 76,582 33,211 -57% - 1,239 0% 0 0 0% 303 1,640 441% - - 0% 0 0 0% 70,418 149,770 113% - - 0% 0 0 0% 5 - -100% Nota. Expresado en toneladas métricas. Tomado de “Plan Maestro de Desarrollo del Terminal Portuario en Ilo”, 2010d, por APN, y de “Estadísticas de Movimiento Portuario del Perú” documentación interna, 2011, por APN. 142 Figura 27. Matriz BCG del Terminal Portuario de Ilo. 6.4 Matriz Interna y Externa (IE) En la matriz interna-externa, se ubican los puntajes ponderados que se han obtenido de las matrices EFE (2.08) y EFI (2.31) con el fin de conocer las estrategias genéricas que son recomendadas para el puerto de Ilo. Conforme a lo mostrado en la Figura 28, los puntajes obtenidos en ambas matrices se ubican en el cuadrante V, cuya 143 prescripción es “desarrollarse selectivamente para mejorar” y que sugiere estrategias de penetración en el mercado y desarrollo de productos. Figura 28. Matriz IE para el puerto de Ilo. 6.5 Matriz de la Gran Estrategia (GE) El uso de esta matriz se basa en la premisa de que la situación de un negocio es definida por su posición competitiva dentro del mercado y la rapidez con que crece el mismo (D’Alessio, 2008). La industria portuaria nacional ha mostrado un crecimiento moderado en los últimos años, y tiene aún varios proyectos en cartera pendientes de ser aprobados para su ejecución. La posición competitiva del terminal portuario es débil, pues existen grandes competidores en su zona de influencia, que han logrado captar la mayor parte 144 del mercado de la Región Sur. En la Figura 29, se muestra la matriz para el puerto de Ilo. Figura 29. Matriz de la Gran Estrategia para el Terminal Portuario de Ilo. De acuerdo con esta matriz, el terminal portuario se encontraría dentro del cuadrante III, el cual engloba a las organizaciones con una posición competitiva débil y un lento crecimiento del mercado. Las estrategias recomendadas a seguir serían las siguientes: (a) atrincheramiento, (b) diversificación concéntrica, (c) diversificación horizontal, (d) diversificación conglomerada, (e) desposeimiento, y (f) liquidación. 6.6 Matriz de Decisión (MD) La matriz de decisión agrupa las estrategias generadas en cada una de las cinco matrices anteriores (FODA, PEYEA, BCG, IE y GE) y permite apreciar el número de veces que cada una de ellas ha aparecido. En la Tabla 41, se muestra la matriz generada para el Terminal Portuario de Ilo. 145 Todas las estrategias que deben evaluarse se han retenido, debido a que se repiten con una frecuencia mínima de tres veces. 6.7 Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico (MCPE) La matriz cuantitativa del planeamiento estratégico (MCPE) constituye una herramienta que permite determinar las mejores estrategias específicas que contribuyen a alcanzar los objetivos estratégicos. Ello se realiza a través de una evaluación del atractivo relativo de cada estrategia específica y tomando en cuenta los factores clave de éxito que se obtuvieron en las matrices MEFE y MEFI (David, 2008). En la elaboración de la MCPE, deben utilizarse las estrategias retenidas halladas en la matriz de decisión (E1, E2, E3, E4, E5, E6, E7, E8, E9). En la Tabla 42, se puede apreciar esta matriz. El análisis resultante seleccionó seis estrategias de un total de nueve: (a) E1, (b) E2, (c) E3, (d) E4, (e) E6 y (f) E9, las cuales fueron escogidas por obtener una puntuación mayor que cinco. 146 Tabla 41 Matriz de Decisión del Terminal Portuario de Ilo Matriz de Decisión del Terminal Portuario de Ilo Alternativa Estrategia Específicas Promover el comercio internacional de los mercados de Perú, Brasil y Bolivia con los países miembros de la cuenca del Pacífico a través del Terminal Portuario de Ilo. (F1, F2, F3, O1, O2, O4). FODA PEYEA BCG IE GE TOTAL X X X 3 3 E1 Intensiva Desarrollo de mercados E2 Intensiva Desarrollo de mercados Generar acuerdos y convenios con países vecinos para aprovechar los servicios del puerto y la infraestructura existente. (F1, F2, F3, O2, O4). X X X E3 Intensiva Penetración en el mercado Firmar acuerdos con empresas que operan en la zona de influencia, especialmente mineras y con aquellas que comercializan productos incluidos en los tratados de libre comercio, y permitir establecer tarifas competitivas. (F1, F2, F3, O2, O4, D2, D3, A2). X X X X 4 E4 Intensiva Penetración en el mercado Establecer un Departamento Comercial y de Marketing orientado a captar nuevos clientes y a mantener los establecidos (D2, O1, O2). X X X X 4 E5 Intensiva Desarrollo de productos Realizar convenios con líneas navieras, agentes marítimos y aduaneros de forma que se ofrezcan tarifas unificadas por los servicios portuarios. (D3, O2, O3). X X X X 4 E6 Intensiva Desarrollo de productos Modernizar maquinaria, equipos e infraestructura (en especial, la conexión férrea), y cumplir con los estándares internacionales de seguridad y cuidado ambiental, con el fin de ampliar la capacidad para soportar grandes proyectos de desarrollo. (D4, D5, D6, O1, O2, O3, F2, A3, A4). X X X 3 E7 Intensiva Desarrollo de productos Ganar terreno al mar construyendo losas y expandiendo el muelle, para ampliar el área de operaciones; lo que generará, a su vez, un mayor calado que permitirá soportar el nuevo estándar de embarcaciones mundiales, (F1, F2, A1, A5), X X X 3 E8 Intensiva Desarrollo de productos Realizar la construcción de un rompeolas que permitan un desempeño más seguro de las operaciones. (D5, A3, A4). X X X 3 E9 Defensiva Concesionar el terminal portuario, a través de la promoción de sus ventajas Desposeimiento competitivas, con el fin de mejorar la eficiencia administrativa, económica, financiera y de recursos humanos. (F1, F2, F3, O5, D1, D7, D8). X X X 3 147 Tabla 42 Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico del Terminal Portuario de Ilo Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico del Terminal Portuario de Ilo Nota. PA = puntaje del grado de atracción, PTA = puntaje total del grado de atracción. Puntaje de grado de atracción: (a) 1= no atractiva, (b) 2 = algo atractiva, (c) 3 = razonablemente atractiva, y (d) 4 = altamente atractiva. 148 6.8 Matriz de Rumelt (MR) Esta matriz se usa como primer filtro en la evaluación de las estrategias retenidas de la matriz CPE, para determinar si cumplen con los cuatro criterios propuestos por Rumelt: (a) consistencia, (b) consonancia, (c) ventaja, y (d) factibilidad. En la Tabla 43, se puede observar la evaluación de las cinco estrategias seleccionadas de la matriz CPE. 6.9 Matriz de Ética (ME) Es el segundo filtro usado en la evaluación de las estrategias obtenidas de la matriz CPE y busca prevenir que se vulneren los aspectos relacionados a los derechos y justicia. En la Tabla 44, se puede apreciar esta matriz. 149 Tabla 43 Matriz de Rumelt para Evaluar las Estrategias del Terminal Portuario de Ilo Matriz de Rumelt para Evaluar las Estrategias del Terminal Portuario de Ilo Estrategia Alternativa Especifica Pruebas Descripción Consistencia Consonancia Factibilidad Ventaja Se acepta E1 Intensiva Desarrollo de mercados Promover el comercio internacional de los mercados de Perú, Brasil y Bolivia con los países miembros de la cuenca del Pacífico a través del Terminal Portuario de Ilo. Sí Sí Sí Sí Sí E2 Intensiva Desarrollo de mercados Generar acuerdos y convenios con países vecinos para aprovechar los servicios del puerto y la infraestructura existente. Sí Sí Sí Sí Sí E3 Intensiva Penetración de mercado Sí Sí Sí Sí Sí E4 Intensiva Penetración de mercado Sí Sí Sí Sí Sí E6 Intensiva Desarrollo de productos Modernizar maquinaria, equipos e infraestructura (en especial, la conexión férrea), y cumplir los estándares internacionales de seguridad y cuidado ambiental, con el fin de ampliar la capacidad para soportar grandes proyectos de desarrollo. Sí Sí Sí Sí Sí E9 Defensiva Desposeimiento Concesionar el terminal portuario, a través de la promoción de sus ventajas competitivas, con el fin de mejorar la eficiencia administrativa, económica, financiera y de recursos humanos. Sí Sí Sí Sí Sí Firmar acuerdos con empresas que operan en la zona de influencia, especialmente mineras y aquellas que comercializan productos incluidos en los tratados de libre comercio, y permitir establecer tarifas competitivas. Establecer un Departamento Comercial y de Marketing orientado a captar nuevos clientes y a mantener los establecidos. 150 Tabla 44 Matriz de Ética para Evaluar las Estrategias del Terminal Portuario de Ilo Matriz de Ética para Evaluar las Estrategias del Terminal Portuario de Ilo E2: Generar acuerdos y convenios con países vecinos para aprovechar los servicios del puerto y la infraestructura existente. E3: Firmar acuerdos con empresas que operan en la zona de influencia, especialmente mineras y aquellas que comercializan productos incluidos en los tratados de libre comercio, y permitir establecer tarifas competitivas. E4: Establecer un Departamento Comercial y de Marketing orientado a captar nuevos clientes y a mantener los establecidos. E6: Modernizar maquinaria, equipos e infraestructura (en especial, la conexión férrea), y cumplir los estándares internacionales de seguridad y cuidado ambiental, con el fin de ampliar la capacidad para soportar grandes proyectos de desarrollo. E9: Concesionar el terminal portuario, a través de la promoción de sus ventajas competitivas, con el fin de mejorar la eficiencia administrativa, económica, financiera y de recursos humanos. Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Impacto en el derecho a la propiedad Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Impacto en el derecho al libre pensamiento Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Impacto en el derecho a la privacidad Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Impacto en el derecho a la libertad de conciencia Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Impacto en el derecho a hablar libremente Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Impacto en el derecho al debido proceso Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Impacto en la distribución Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Equidad en la administración Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Normas de compensación Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Fines y resultados estratégicos Excelentes Excelentes Excelentes Excelentes Excelentes Excelentes Medios estratégicos empleados Excelentes Excelentes Excelentes Excelentes Excelentes Excelentes E1: Promover el comercio internacional de los mercados de Perú, Brasil y Bolivia con los países miembros de la cuenca del Pacífico a través del Terminal Portuario de Ilo. Impacto en el derecho a la vida Derechos Justicia Utilitarismo 151 6.10 Estrategias Retenidas y de Contingencia De acuerdo con el análisis realizado en la MCPE y MD, se han agrupado las estrategias específicas de la siguiente manera: Tabla 45 Estrategias Retenidas y de Contingencia Estrategias Retenidas y de Contingencia Tipo Estrategias retenidas Estrategias de contingencia Puntaje Estrategia 5.20 E1 5.29 E2 5.28 E3 5.07 E4 5.07 E6 5.79 E9 4.17 E5 4.76 E7 4.73 E8 Descripción Promover el comercio internacional de los mercados de Perú, Brasil y Bolivia con los países miembros de la cuenca del Pacífico a través del Terminal Portuario de Ilo. Generar acuerdos y convenios con países vecinos para aprovechar los servicios del puerto y la infraestructura existente. Firmar acuerdos con empresas que operan en la zona de influencia, especialmente mineras y aquellas que comercializan productos incluidos en los tratados de libre comercio, y permitir establecer tarifas competitivas. Establecer un Departamento Comercial y de Marketing orientado a captar nuevos clientes y a mantener los establecidos. Modernizar maquinaria, equipos e infraestructura (en especial, la conexión férrea), y cumplir los estándares internacionales de seguridad y cuidado ambiental, con el fin de ampliar la capacidad para soportar grandes proyectos de desarrollo. Concesionar el terminal portuario, a través de la promoción de sus ventajas competitivas, con el fin de mejorar la eficiencia administrativa, económica, financiera y de recursos humanos. Realizar convenios con líneas navieras, agentes marítimos y aduaneros de forma que se ofrezcan tarifas unificadas por los servicios portuarios. Ganar terreno al mar construyendo losas y expandiendo el muelle, para ampliar el área de operaciones; lo que generará, a su vez, un mayor calado, que permitirá soportar el nuevo estándar de embarcaciones mundiales. Realizar la construcción de un rompeolas que permita un desempeño más seguro de las operaciones. 6.11 Matriz de Estrategias frente a Objetivos de Largo Plazo (OLP) En esta matriz (ver Tabla 46), se comprueba si las estrategias retenidas servirán para alcanzar los objetivos de largo plazo. 152 6.12 Matriz de Posibilidades de los Competidores Esta matriz (ver Tabla 47) permite confrontar las estrategias retenidas y las posibilidades de los competidores, sustitutos o entrantes, con la finalidad de mejorar la implementación de las estrategias, dado que permite evaluar posibles reacciones de estos como de los aliados o socios estratégicos, quienes probablemente reaccionarán a raíz de la implementación de las estrategias (D’Alessio, 2008). 153 Tabla 46 Relación entre las Estrategias y los Objetivos a Largo Plazo Relación entre las Estrategias y los Objetivos de Largo Plazo Visión “Llegar a convertirse en el año 2021 uno de los tres principales hub portuarios latinoamericanos que sirvan de eje comercial entre los mercados de Brasil, Bolivia y Perú con la cuenca del Pacifico" Objetivos de Largo Plazo al 2021 Alcanzar un nivel de rentabilidad sobre la venta mayor a 10% Concluir con la ampliación de infraestructura portuaria a través de (a) mejoras del muelle de espigón, (b) rehabilitación de áreas de operaciones, (c) construcción de un patio de contenedores, (d) equipamiento para atender carga contenedorizada, y (e) construcción de una faja como sistema de transporte automatizado para graneles sólidos. Incrementar productividad (TM/hora) en 150% alcanzando estándares mundiales Participar con 75% del Participar con 40% del Participar del 50% de la comercio internacional comercio internacional comercialización minera de realizadas entre Bolivia y la entre Brasil y la cuenca del la zona de influencia cuenca del Pacífico Pacífico Promover el comercio internacional de los mercados de Perú, Brasil y Bolivia con los E1 países miembros de la cuenca del Pacífico a través del Terminal Portuario de Ilo. X X X X X Generar acuerdos y convenios con países E2 vecinos para aprovechar los servicios del puerto y la infraestructura existente. X X X X X Firmar acuerdos con empresas que operan en la zona de influencia, especialmente mineras y E3 aquellas que comercializan productos incluídos en los Tratados de Libre Comercio, permitiendo establecer tarifas competitivas. X X X X X Establecer un departamento Comercial y de E4 Marketing orientado a captar nuevos clientes y a mantener los establecidos. X X X X X Modernizar maquinaria, equipos e infraestructura (en especial la conexión férrea), cumpliendo los estándares internacionales de E6 seguridad y cuidado ambiental, con el fin de ampliar la capacidad para soportar grandes proyectos de desarrollo. X X X X X X Concesionar el Terminal Portuario, a través de la promoción de sus ventajas competitivas, con E9 el fin de mejorar la eficiencia administrativa, económica, financiera y de recursos humanos. X X X X X X 154 Tabla 47 Matriz de Posibilidades de los Competidores Matriz de Posibilidades de los Competidores Estrategias Promover el comercio internacional de los mercados de Perú, Brasil y Bolivia con los E1 países miembros de la cuenca del Pacífico a través del Terminal Portuario de Ilo. Puerto de Arica Puerto de Antofagasta Puerto de Iquique Puerto de Matarani Promoción de los servicios portuarios y fortalecimiento de las relaciones comerciales con Bolivia aprovechando las conexiones viales a través del corredor IRSA y la conexión férrea entre La Paz y Arica. Puerto multipropósito, hacia el último año el manejo de carga de contenedores es el más importante. Continuará la tendencia hacia el incremento de carga vía contenedores provenientes de Brasil y Bolivia. Continuar ganando ventaja competitiva en el transporte de contenedores dado que representa el 71.2% de su carga. Promoción de los servicios de carga fraccionada y de contenedores, dado que es un puerto multipropósito, adicional a la carga sólida a granel que representa el 50% del total transportado. Bolivia representa el principal cliente de Arica, por lo tanto se Generar acuerdos y convenios con países fomentarán acuerdos para Fortalecimiento de los negocios Fortalecimiento de los negocios E2 vecinos para aprovechar los servicios del puerto salvaguardar la continuidad de las comerciales con Bolivia, Argentina comerciales con Bolivia, Argentina, y la infraestructura existente. relaciones comerciales con el país y y Paraguay. Paraguay y Brasil. hacer uso intensivo del ferrocarril La Paz – Arica. Constituye el puerto alternativo para las exportaciones e importación de Brasil y la zona sur por lo que buscaran fidelizar y captar nuevos clientes en la región. Firmar acuerdos con empresas que operan en la zona de influencia, especialmente mineras y E3 aquellas que comercializan productos incluidos en los tratados de libre comercio, y permitir establecer tarifas competitivas. Incentivar la firma de TLC entre Chile y otros países. Incentivar la firma de TLC entre Chile y otros países. Firmar acuerdos con empresas mineras en la zona sur del país debido a la infraestructura existente. Además se buscará captar una mayor proporción de las exportaciones e importaciones de aquellos productos contenidos en los TLC. Establecer un Departamento Comercial y de E4 Marketing orientado a captar nuevos clientes y a mantener los establecidos. Dentro del organigrama se cuenta con un jefe comercial. Posee una Gerencia de Explotación Tiene establecido una subgerencia Comercial. de Negocios. Dentro de la estructura organizativa del terminal se ubica una gerencia comercial Modernizar maquinaria, equipos e infraestructura (en especial, la conexión férrea), y cumplir los estándares internacionales de E6 seguridad y cuidado ambiental, con el fin de ampliar la capacidad para soportar grandes proyectos de desarrollo. Ejecutar, de acuerdo al Plan Maestro, los proyectos de expansión de las zonas de operaciones. Ejecutar, de acuerdo al Plan Maestro, los proyectos de expansión de las zonas de operaciones Ejecutar, de acuerdo al Plan Maestro, los proyectos de expansión de las zonas de operaciones. Modernizar instalaciones, maquinarias y equipos buscando aumentar la capacidad en las operaciones. Concesionar el Terminal Portuario, a través de la promoción de sus ventajas competitivas, con E9 el fin de mejorar la eficiencia administrativa, económica, financiera y de recursos humanos. Puerto concesionado a Inversiones Cosmos, Empresas Navieras, RANSA Comercial, y Sudamericana Agencias Aéreas y Marítima. Adicionalmente, administrado por la entidad estatal a Empresa Portuaria de Arica. Puerto concesionado a Antofagasta Terminal Internacional (ATI). Adicionalmente, administrado por la entidad estatal a Empresa Portuaria de Antofagasta. Administración privada y pública. Puerto concesionado a Iquique Terminal Portuario (ITI). Adicionalmente, administrado por la entidad estatal a Empresa Portuaria de Iquique. Puerto concesionado a Terminal Internacional del Sur. Incentivar la firma de TLC entre Chile y otros países. 155 6.13 Conclusiones Durante la etapa de emparejamiento, se formularon las matrices FODA, BCG, PEYEA, IE, y GE, y se obtuvieron en total nueve posibles estrategias. En la etapa de salida, se elaboran las matrices MD y MCPE, y resultaron seis estrategias retenidas y una de contingencia. Se procedió luego a evaluarlas mediante la MR y la ME de tal forma que se compruebe que son viables y éticamente correctas. 156 Capítulo VII: Implementación Estratégica De acuerdo con D’Alessio (2008), la implementación de la estrategia implica convertir los planes estratégicos en acciones que llevarán a obtener los resultados. Por lo tanto, el proceso de implementación será exitoso en la medida que se logren los objetivos estratégicos. Los principales aspectos que se deben considerar para lograr una buena implementación de las estrategias son los siguientes: (a) desarrollar la estructura organizacional necesaria, (b) establecer objetivos de corto plazo, (c) asignar recursos, (d) desarrollar políticas, (e) manejo del medioambiente y ecología, (f) desarrollar la función del recurso humano, y (g) la gestión del cambio. Con el fin de lograr que las estrategias se traduzcan en acciones, se requiere de un liderazgo comprometido de la alta dirección, así como de una cultura organizacional que no obstaculice la implementación (D’Alessio, 2008). 7.1 Objetivos de Corto Plazo En la Tabla 50, se encuentran los objetivos de corto plazo (OCP) planteados para el logro de los objetivos de largo plazo (OLP), definidos en el capítulo V, para el puerto de Ilo. Se han definido un total de 27 OCP, los cuales responden a los seis OLP establecidos con anterioridad. Los tres primeros OCP han sido planteados para cumplir con el OLP1, que es alcanzar un nivel de rentabilidad sobre la venta mayor al 10% para el año 2021. En línea con el OLP1, los OCP indican lo siguiente: (a) el OCP 1.1, para el año 2013, se debe incrementar las ventas en 50% respecto del año 2010; (b) el OCP 1.2 debe disminuir, para el mismo año, la razón de costos variables sobre venta en 40% respecto del año 2010, es decir, que represente el 54% sobre las ventas; y (c) el OCP 1.3 que, para el año 2014, se debe disminuir la razón de costos fijos sobre ventas en un 50% respecto del 157 año 2010, es decir que represente 49% sobre las ventas. Los tres OCP antes descritos están orientados a mejorar la estructura económica actual del puerto retornando a niveles del 2008, y revertir los resultados acumulados negativos que mantiene a la fecha. Es importante que el puerto mantenga una estructura económica sana para poder ejecutar la estrategia de promover las ventajas competitivas del puerto hacia posibles inversionistas con el fin de concesionarlo. Por otro lado, tomando en cuenta las estrategias revisadas en el capítulo anterior, se encuentra la de promover los servicios actuales del puerto, la misma que ayudará a conseguir incrementar las ventas ofreciendo el servicio a los diferentes proyectos y oportunidades que el sector ofrece actualmente y que se proyectan en el corto plazo. Asimismo, dentro de las estrategias, se ha considerado la modernización del puerto, lo que permitirá una mayor eficiencia, la cual se relaciona con menores costos, situación que permitirá conseguir el OLP1. Tabla 48 Proyección Estado de Ganancias y Pérdidas en el Corto Plazo Proyección Estado de Ganancias y Pérdidas en el Corto Plazo Conceptos 2008 S/. % 2009 S/. 2010 % % Ventas 5,952 Costo de Ventas 2,703 45% 2,575 92% 2,461 90% Utilidad Bruta 3,249 55% 222 8% 264 10% Gastos Administrativos 2,246 38% 2,534 91% 2,681 98% Utilidad Operativa 1,003 17% -2,311 -83% -2,418 625 10% 297 11% 35 1% -47 1,662 28% -2,062 Otros Ingresos y Gastos Neto Otros Ing. y Gastos Financieros Utilidad Neta 2,797 S/. 2,725 Var OCP Proyección CP S/. % 50% 4,088 -40% 2,215 54% 1,873 46% 2,011 49% -89% -138 -3% 2,775 102% 461 11% -2% -34 -1% -15 0% -74% 324 12% 307 8% -50% Nota. Expresado en miles de Nuevo Soles. En relación con el OLP2, el cual indica que, para el año 2021, se debe concluir con la ampliación de infraestructura portuaria a través de (a) mejoras del muelle de 158 espigón, (b) rehabilitación de áreas de operaciones, (c) construcción de un patio de contenedores, (d) equipamiento para atender carga en contenedores, y (e) construcción de una faja como sistema de transporte de graneles sólidos; se han establecido cinco OCP, los mismos que permitirán mejorar la infraestructura del terminal. Cabe resaltar que este OLP2 ha sido planteado con el fin de contar con la capacidad instalada requerida para atender el incremento de operaciones necesarias para cumplir con la visión del puerto. En línea con lo anterior, esta mejora de infraestructura permitirá disminuir ineficiencias en los procesos actuales, y mejorar así los resultados. El OCP 2.1 establece que, al año 2012, se deberá reforzar las reparaciones de los pilotes del muelle. Actualmente, los cabezales de pilotes están simplemente reforzados con concreto vaciado en sitio; sin embargo, estos muestran agrietamientos y rajaduras, lo que conlleva a un desprendimiento y caída de las reparaciones originales, por lo cual se hace necesario volver a reforzarlos en el corto plazo para su adecuado funcionamiento y evitar contingencias. El OCP 2.2 indica que, para el año 2012, se deberá iniciar la ejecución de un plan de inspección y mantenimiento del muelle, para así prever contingencias futuras que afecten la operativa diaria del puerto y mejorar e incrementar la productividad y eficiencia del mismo, de la mano con la estrategia de modernización del puerto. Por otro lado, el OCP 2.3 plantea que, para el año 2012, se debe mejorar las áreas no pavimentadas, puesto que, a la fecha, estas áreas entorpecen la operación. El OCP 2.4 establece que, para el año 2013, se haya licitado y aprobado la implementación de un sistema de transporte automatizado para graneles sólidos y medir su impacto, y, alineado con la estrategia de modernización, se considera importante medir los impactos económicos y operativos que implicarían desarrollar este sistema. Por otro lado, dado el incremento proyectado del movimiento de contenedores en el 159 mediano plazo, el OCP 2.5 indica que, para el año 2013, se deberá tener licitado y aprobado un plan para la construcción del patio de contenedores con expansión al mar. En relación con el OLP3, el cual establece que, para el año 2021, se deberá incrementar la productividad (TM/hora) del puerto en 150%, se han establecido cuatro OCP, de los cuales el OCP 3.2 y el OCP 3.3 también colaboran con el logro del OLP2. El OCP 3.1 indica que, al año 2011, se deberá mejorar los tiempos administrativos, identificados en un estudio previo, pues entorpecen la eficiencia del puerto; dichas mejoras deberán buscar la automatización de los procesos, así como la simplificación de trámites administrativos. El OCP 3.2 indica que, para el año 2013, se deberá realizar el reemplazo de dos grúas antiguas, una de 13 TM y otra de 18 TM, por una grúa móvil nueva de capacidad de 35 TM, la misma que incrementará la capacidad instalada, y servirá a mejorar los tiempos de atención y, por ende, la productividad del puerto, al mismo tiempo que, permitirá reducir los costos de mantenimiento en línea con la estrategia de modernización. Asimismo, el OCP 3.3 establece que, para el año 2013, se tenga licitado y aprobado un plan para la construcción del rompeolas; el puerto de Ilo está en una ubicación semiprotegida, al norte de la formación conocida como Punta Choles, la que le provee una protección de la mayoría de olas y corrientes que prevalecen desde el sur, pero la exposición a la marejada del sudoeste afecta el operatividad de la instalación (APN, 2008). Por otro lado, el OCP 3.4 indica que, al año 2012, se debe capacitar operadores de (a) montacargas, (b) grúas, y (c) equipos diversos. De esta manera, ante el incremento de la demanda, la curva de aprendizaje se reducirá y se podrá operar con mayor eficiencia, y lograr así los objetivos de productividad. 160 El OLP4 establece que, para el año 2021, el puerto de Ilo deberá participar del 50% de la comercialización minera de la zona de influencia, y para ello se han establecido cinco OCP, los cuales están relacionados con captar la demanda proyectada por los nuevos proyectos mineros que, a la fecha, ya se encuentran aprobados (Ministerio de Energía y Minas [MINEM], 2011): 1. OCP 4.1: Al 2011 cerrar con Minsur S. A. un acuerdo para movilizar el 100% de la exportación de oro por el proyecto Pucamarca. 2. OCP 4.2: Al 2012 llegar a un acuerdo con Xstrata para movilizar la exportación del 30% de cobre del proyecto Antapaccay. 3. OCP 4.3: Al 2012 asegurar que el 100% de la plata del proyecto Santa Ana (Puno) de Bear Creek Mining Company se exporte por este puerto. 4. OCP 4.4: Al 2014 cerrar un acuerdo con Xstrata para movilizar la exportación del 75% de cobre del proyecto Las Bambas. 5. OCP 4.5: Al 2014 cerrar con Anglo American un acuerdo para movilizar el 50% de la exportación de cobre del proyecto Quellaveco. 161 Tabla 49 Proyectos Mineros Objetivo de la Zona Influencia Proyectos Mineros Objetivo de la Zona Influencia Producción anual estimada 2 Inicio de operaciones Objetivo Puerto de Ilo % Carga objetivo movilizada 100% 2 Proyecto Empresa Mineral Pucamarca Minsur Oro Antapaccay Xstrata Cobre 160,000 2012 30% 48,000 Santa Ana Bear Creek Mining Plata 130 2012 100% 130 Las Bambas Xstrata Cobre 324,000 2014 75% 243,000 Quellaveco Anglo American Cobre 225,000 2014 50% 112,500 Total % comercializado 2011 709,132 403,632 100% 57% Nota. Expresado en toneladas métricas. Tomado de “Anglo American prevé potencial para producir 1,3Mt/a de cobre al 2017”, de V. Henriquez, 2011. Business News America. Recuperado de http://www.bnamericas.com/news/mineria/anglo-american-preve-potencial-para-producir-13mt-a-de-cobre-al-2017. Tomado de “Proyecto Santa Ana demandará inversión de US$ 51 millones”, 2010, Biznews. Recuperado de http://biznews.pe/noticias-empresariales-nacionales/proyecto-santa-ana-demandara-inversion-us-51-millones. Tomado de “Minsur prevé iniciar producción en Pucamarca a fin de año”, 2010, Gestión. Recuperado de http://gestion.pe/noticia/465741/minsur-preve-iniciar-produccion-pucamarca-fin-ano. Tomado de “Aprueban EIA Del Proyecto Las Bambas De Xstrata”, 2011, Minería del Perú. Recuperado de http://mineriadelperu.com/2011/03/aprueban-eia-del-proyecto-las-bambas-de-xstrata/. Tomado de “Xstrata recibe luz verde para proyecto Antapaccay”, 2010, Tecnología Minera. Recuperado de http://www.tecnologiaminera.com/tm/noticia.php?id=6234&ad=Xstrata%20recibe%20luz%20verde%20para%20pro yecto%20Antapaccay Respecto del OLP5, el cual indica que, al año 2021, se deberá participar del 75% del total de las exportaciones e importaciones realizadas entre Bolivia y los países de la cuenca del Pacífico, se han definido cinco OCP, los cuales están ligados, por un lado, con la gestión comercial necesaria, así como con temas de infraestructura que facilitarían la utilización del puerto por parte de Bolivia. Respecto de temas comerciales, se encuentra el OCP 5.1, que indica que, al año 2011, se debe desarrollar un estudio de mercado de la demanda actual y potencial de los servicios portuarios requeridos por Bolivia, para establecer su impacto económico; el OCP 5.3, indica que, al año 2012, se debe conformar un equipo comercial que promueva las exportaciones e importaciones de Bolivia; y el OCP 5.5 señala que, al año 2013, se debe desarrollar un plan comercial para captar la carga con origen y destino de Bolivia. Por otro lado, 162 respecto de los OCP orientados a facilitar el traslado hacia Ilo, se encuentran el OCP 5.2, que indica que, al año 2013, se debe pavimentar la vía de 100 km que une La Paz con Tacna, y el OCP 5.4, que señala que, al año 2013, se debe tener aprobada la interconexión mediante líneas férreas de Ilo con Desaguadero, y contar con la intervención de SPCC y de las autoridades bolivianas. En línea con el OLP5, el OLP6 establece que, al año 2021, se participe con 40% del total de las exportaciones e importaciones realizadas entre Brasil y los países de la cuenca del Pacífico, y, para lograr esto, se han trazado cuatro OCP relacionados con el desarrollo del manejo comercial del puerto: (a) OCP 6.1: al 2012, desarrollar un estudio de mercado de la demanda actual y potencial de servicios portuarios de Brasil para su exportación en la cuenca del Pacífico; (b) OCP 6.2: al 2012, desarrollar un plan comercial para captar la carga con origen y destino entre Brasil y la cuenca del Pacífico; (c) OCP 6.3: al 2012, se debe establecer un área encargada de asuntos comerciales específicos con Brasil; y (d) OCP 6.5: al 2013, se debe establecer convenios con Brasil. Asimismo, el OCP 6.4 establece que, al año 2012, se capacite al departamento comercial en idiomas, en inglés como en portugués, para mejorar su capacidad de negociación. Cabe resaltar que los objetivos de corto plazo se plantean hasta el 2014, bajo la premisa de que el presente plan deberá ajustarse con el paso del tiempo. Considerando que la visión se ha planteado al 2021, es importante resaltar que las estrategias podrían ser modificadas con las revisiones anuales y por ello deberían ajustarse los objetivos de corto plazo – los mismos que definirían el mediano plazo actual. Por otro lado, considerando que las proyecciones y estrategias se mantuviesen, del 2014 al 2021, la organización debería empezar a implementar todas las inversiones 163 en activos fijos antes contempladas, haciendo un seguimiento previo a las proyecciones de la demanda para priorizar dichas obras. Para realizar esto es preciso que en el 2015 el Puerto de Ilo haya sido concesionado de modo que entes privados asuman el costo de las inversiones. En el mediano plazo se ejecutarán los proyectos del patio de contenedores así como el sistema de transportes automatizado para graneles sólidos. La ejecución de estas obras debería realizarse entre el 2015 y 2017 priorizando el tipo de carga (graneles o contenedores) de acuerdo a la evolución de la proyección de la demanda. Igualmente en línea con la centralización de carga minera a granel, en estos mismos años se deberá desarrollar un complejo de silos. Así mismo, para poder atender la carga contenedorizada el puerto deberá adquirir equipamiento diverso – grúas entre otros, para poder atenderla eficientemente. A más tardar, el 2019 se deberá iniciar la construcción del rompeolas y un muelle de 350m. Por otro lado, en línea con el OCP5.4 para el 2018 se deberá contar con la línea férrea que una Ilo con Desaguadero. Así mismo, los objetivos de mediano plazo, respecto a los aspectos comerciales deberán ir en línea con los acuerdos y convenios que se vayan firmando y promoviendo. Durante el 2014 al 2021, el objetivo principal será fortalecer las relaciones tanto con Brasil como con Bolivia, logrando que estas economías reconozcan al Puerto de Ilo como su salida natural al Océano Pacífico y la que les otorgue mayores eficiencias y beneficios, logrando una fidelización por parte de los comerciantes brasileros y bolivianos. Igualmente en el mediano plazo se deberá obtener el 100% de la salida del gas boliviano por el Puerto de Ilo. 164 7.2 Recursos Asignados a los Objetivos de Corto Plazo De acuerdo con D’Alessio (2008), los recursos son los insumos que permitirán ejecutar las estrategias seleccionadas. Llevar a cabo una asignación correcta de los recursos permitirá la ejecución de la estrategia y la definición del plan que se debe seguir, con base en los objetivos de corto plazo. Para que el proceso de implementación sea exitoso, se necesitan considerar cuatro tipos de recursos: (a) financieros, (b) físicos, (c) humanos, y (d) tecnológicos. El terminal no cuenta al día de hoy con recursos financieros suficientes para alcanzar los objetivos de largo plazo, lo que ha llevado a plantear la estrategia de concesionar el puerto. La inversión privada es necesaria para aumentar el grado de competitividad y operatividad del terminal mediante la inversión en infraestructura y equipos, que permitirá aprovechar la demanda potencial de los próximos años. En lo que respecta al corto plazo, se han planteado algunas inversiones menores que deberán ser asumidas por la actual administración, es decir, el Estado peruano, ya que el terminal no cuenta con recursos, para mejorar su productividad actual y, por tanto, su valor de mercado. 165 Tabla 50 Objetivos de Corto y Largo Plazo del Terminal Portuario de I Objetivos de Corto y Largo Plazo del Terminal Portuario de Ilo Objetivos de largo plazo Al 2021, alcanzar un nivel de OLP1 rentabilidad sobre la venta mayor a10%. Al 2021, concluir con la ampliación de infraestructura portuaria a través de (a) mejoras del muelle de espigón, (b) rehabilitación de áreas de operaciones, (c) construcción de un OLP2 patio de contenedores, (d) equipamiento para atender carga contenedorizada, y (e) construcción de una faja como sistema de transporte automatizado para graneles sólidos. Objetivos de corto plazo OCP 1.1 Al 2013, incrementar las ventas en un 50% respecto del 2010. OCP 1.2 Al 2013, disminuir la razón costos variables/ventas en 40% respecto del 2010. OCP 1.3 Al 2014, disminuir costos fijos/ventas en un 50% respecto del 2010. OCP 2.1 Al 2012, reforzar las reparaciones de los pilotes del muelle. OCP 2.2 Al 2012, iniciar la ejecución de un plan de inspección y mantenimiento al muelle. OCP 2.3. Al 2012, mejorar áreas no pavimentadas. OCP 2.4 Al 2013, tener licitado y aprobado la implementación de un sistema de transporte automatizado para graneles sólidos. OCP 2.5 Al 2013, tener licitado y aprobado la construcción de un patio de contenedores con expansión hacia el mar. OCP 3.1 OLP3 Al 2021, incrementar en 150% la productividad del puerto (TM/hora). OCP 3.2 OCP 3.3 Al 2013, tener licitado y aprobada la construcción del rompeolas. OCP 3.4 Al 2012, capacitar nuevos operadores de montacargas, grúas y equipos diversos. OCP 4.1 OCP 4.2 Al 2021, participar del 50% de la OLP4 comercialización minera de la zona de influencia. OCP 4.3 OCP 4.4 OCP 4.5 OCP 5.1 Al 2021, participar con 75% del total de las exportaciones e importaciones OLP5 realizadas entre Bolivia y la cuenca del Pacífico. OCP 5.2 OCP 5.3 OCP 5.4 OCP 5.5 OCP 6.1 Al 2021, participar con 40% del total de las exportaciones e importaciones OLP6 realizadas entre Brasil y la cuenca del Pacífico. Al 2011, mejorar los tiempos administrativos, identificados en un estudio previo, que entorpecen la eficiencia del puerto. Al 2013, reemplazar las grúas antiguas de 13 t (1) y 18 t (1) por una grúa móvil nueva de 35 t. OCP 6.2 Al 2011, cerrar con Minsur un acuerdo para movilizar el 100% de la exportación de oro de Pucamarca. Al 2012, llegar a un acuerdo con Xstrata para movilizar la exportación del 30% de cobre del proyecto Antapaccay. Al 2012, asegurar que el 100% de la plata del proyecto de Santa Ana de Bear Creek Mining Company se exporte por este puerto. Al 2014, cerrar un acuerdo con Xstrata para movilizar la exportación del 75% de cobre del proyecto Las Bambas. Al 2014, cerrar con Anglo American un acuerdo para movilizar el 50% de la exportación de cobre del proyecto Quellaveco. Al 2011, desarrollar un estudio de mercado de la demanda actual y potencial de servicios portuarios requeridos por Bolivia. Al 2013, pavimentar la vía de 100 km que une La Paz con Tacna. Al 2011, conformar un equipo comercial que promueva las exportaciones e importaciones de Bolivia. Al 2013, tener aprobada la interconexión de Ilo con Desaguadero mediante líneas férreas, y contar con la intervención de SPCC y de las autoridades bolivianas. Al 2013, desarrollar un plan comercial para captar la carga con origen/destino de Bolivia. Al 2012, desarrollar un estudio de mercado de la demanda actual y potencial de servicios portuarios de Brasil para su exportación hacia Asia. Al 2012, desarrollar un plan comercial para captar la carga con origen/destino entre Brasil y Asia. OCP 6.3 Al 2012, establecer un área encargada de asuntos comerciales específicos con Brasil. OCP 6.4 Al 2012, capacitar al personal del Departamento Comercial en idiomas (inglés y portugués). OCP 6.5 Al 2013, establecer convenios con Brasil. 166 La maquinaria y equipos actuales del puerto no serán suficientes para poder abastecer la demanda potencial proyectada de los próximos años. El auge minero de la zona conlleva a proyectar la construcción de una faja transportadora herméticamente cerrada, como la que se construye en el Callao, para el cargo de los concentrados de mineral directamente a los buques y aumentar así la productividad y disminuir el riesgo ambiental. La tendencia mundial al uso de los contenedores en el transporte marítimo llevaría a que se realicen mejoras en el calado del puerto para permitir así el ingreso de naves de mayor capacidad. También requeriría que se construyan patios para el almacenamiento de los contenedores, y ganarle terreno al mar, ya que el crecimiento de la ciudad de Ilo limita la expansión del puerto en tierra. Y, finalmente, debido a las características geográficas y climáticas del puerto, sería necesaria la edificación de un abrigo o rompeolas que brinde mayor seguridad al desarrollo de las operaciones. En lo que respecta al recurso humano, es necesario capacitar al personal para que cumplan los procedimientos de seguridad, calidad y medioambiente que las certificadoras internacionales ISO y OHSAS han establecido. De igual forma, es fundamental establecer un área comercial encargada de captar nuevos clientes, que, además, maneje diversos idiomas para facilitar su acercamiento y negociación con los clientes. Las estrategias de largo plazo se orientan al desarrollo comercial con Brasil y Bolivia, por lo que el equipo comercial deberá enfocarse a estos mercados y para lo cual necesitaría contar con personal calificado. La tecnología ayuda a elevar la eficiencia y eficacia en las operaciones, razón por la cual se deberá contar con maquinaria, equipo e instalaciones que permitan ahorrar costos y mejorar la productividad. La compra de grúas de mayor capacidad, 167 la instalación de una faja transportadora y la construcción de un abrigo para las olas son algunas de las inversiones tecnológicas que deberán realizarse para llegar a cumplir la visión y misión al año 2021. 7.3 Políticas de Cada Estrategia Las políticas permiten acotar el accionar gerencial, diseñar la ruta que orienta las estrategias hacia la visión de la organización, y, asimismo, están alineadas a sus valores y enmarcadas en la legalidad, la ética y la responsabilidad social (D’Alessio, 2008). En la elaboración del plan estratégico del puerto de Ilo, se determinaron 14 políticas que enmarcan las estrategias, las mismas que se aprecian en la Tabla 51. La estrategia de promoción del comercio internacional de los mercados de Perú, Brasil y Bolivia con los países miembros de la cuenca del Pacífico a través del puerto (E1) se encuentra enmarcada por tres políticas: (a) P01, promocionar los servicios del puerto entre los proyectos mineros y energéticos bolivianos; (b) P02, promocionar los servicios del puerto en los estados del centro, oeste y sur de Brasil; y (c) P03, brindar información a través de canales de comunicación adecuados. La estrategia E2 conlleva a la firma de acuerdos y convenios con países vecinos y se determina bajo cuatro políticas: (a) P04, fomentar la creación de servicios integrados que faciliten el comercio con los mercados de Brasil y Bolivia; (b) P05, participar en conferencias y foros internacionales para promocionar el ingreso a los mercados de Brasil y Bolivia a través del Terminal Portuario de Ilo; (c) P06, promocionar en las empresas brasileñas y bolivianas el acceso a los mercados de la APEC a través del puerto de Ilo; y (d) P07, promover la realización de proyectos viales para facilitar la interconexión con los países vecinos. Estas políticas significan un gran 168 cambio en la forma de operar del puerto, ya que implican la búsqueda de clientes, un accionar que no se ha venido realizando bajo la administración actual. Para la estrategia E3, establecer convenios con el empresariado nacional de la zona de influencia para la exportación e importación de los productos, incluidos en los tratados de libre comercio con el establecimiento de tarifas competitivas, se han determinado únicamente dos políticas: (a) P08, proporcionar servicios integrados de exportación e importación de productos; y (b) P09, brindar información oportuna y relevante a los empresarios de la zona de influencia acerca de los servicios y las ventajas que ofrece el puerto. La estrategia de establecer un Departamento Comercial y de Marketing, dedicado a captar nuevos clientes y a mantener a los actuales (E4), se encuadra en tres políticas: (a) P10, capacitar al área comercial en el asesoramiento logístico para los clientes; (b) P11, propiciar una cultura de servicio al cliente entre los trabajadores; y (c) P12, promover la innovación en las campañas de comunicación que brinden información de las ventajas competitivas del puerto. Con estas políticas, se prevé tener una disposición activa hacia los clientes, no esperar que estos vengan y contraten nuestros servicios, sino más bien buscarlos y ofrecerles servicios integrados con tarifas competitivas, además de darles a conocer las ventajas que el puerto ofrece. La estrategia E4, que establece modernizar las instalaciones, maquinaria y equipos de manera que el puerto amplíe su capacidad para soportar grandes proyectos de desarrollo, bajo los estándares de seguridad y medioambiente, se engloba bajo las siguientes políticas: (a) P13, operar con tecnología de vanguardia; (b) P14, la utilización eficiente de los espacios; y (c) P15, contar con infraestructura moderna que brinde seguridad y confianza a los clientes. Debido a que el crecimiento de la ciudad limita la 169 expansión del terminal portuario, el ganar terreno al mar se convierte en la alternativa óptima; sin embargo, esto solo será posible si se hace uso de la tecnología adecuada que permita operaciones eficientes que reditúen en el costo de la inversión por realizar. Finalmente, para la estrategia E9 de la promoción internacional de las ventajas competitivas del puerto, para captar operadores portuarios dispuestos a tomar en concesión el terminal de manera que se mejore su eficiencia administrativa, económica, financiera y de recursos humanos, se han dispuesto tres políticas: (a) P16, promocionar en conferencias y foros nacionales e internacionales la ubicación privilegiada del puerto, el acceso a los mercados de la cuenca del Pacífico, el tamaño actual y expectativas de crecimiento de los mismos, las facilidades de conexión vial, entre otros factores; (b) P17, promover la instalación de empresas e industrias ligadas al sector portuario; y (c) P18, fomentar la consolidación del clúster portuario. La promoción es un factor esencial en el éxito o el fracaso de cualquier organización: si el puerto de Ilo no hace saber a los clientes las ventajas que obtienen por trabajar con ellos, no conseguirá retenerlos ni captar nuevos clientes. 7.4 Estructura Organizacional Con el fin de implementar las estrategias elegidas, debe evaluarse la actual estructura organizacional, y, de ser necesario, adecuarla o ajustarla para facilitar la ejecución de las mismas. La participación de toda la organización en el presente objetivo conlleva al éxito de la implementación estratégica (D’Alessio, 2008). El Terminal Portuario de Ilo cuenta con una estructura basada en funciones, las cuales principalmente se clasifican así: (a) actividades administrativas, y (b) actividades operativas. Las primeras se encuentran relacionadas a finanzas y recursos humanos, mientras que las segundas se dividen en (a) servicios a la nave, (b) servicios a la carga, 170 y (c) mantenimiento. Si bien es cierto que el primer grupo, relacionado a actividades administrativas, interactúa y da soporte a las áreas operacionales, carece de un departamento enfocado a actividades comerciales y de marketing. 7.4.1 Reestructuración. Dentro de las seis estrategias escogidas, dos de ellas se relacionan con funciones orientadas a la promoción de servicios portuarios, y de las ventajas competitivas para potenciales inversionistas. Además de ello, existen dos estrategias adicionales asociadas a la generación de convenios con países vecinos y con empresas que operan en la zona de influencia, las cuales requieren de la colaboración de un equipo enfocado en relaciones institucionales o alianzas comerciales. En tal sentido, con el objetivo de promover los servicios que el puerto brinda, resulta necesario realizar un cambio hacia una organización bajo una estructura matricial, la misma que contará con negocios clasificados por el tipo de carga, los cuales estarán conformados por áreas comerciales. Asimismo, dichos negocios contarán con soporte constituido por operaciones y BackOffice, los cuales contribuirán con la prestación de servicios. Establecer negocios de acuerdo con el tipo de carga, es decir, crear unidades de negocio por (a) contendedores, (b) carga granel, y (c) carga fraccionada, permitirá formar áreas comerciales que se especialicen en clientes de un sector específico, y fomenten así la venta de todos los servicios del puerto, lo cual se encuentra alineado a la estrategia de promoción de servicios portuarios y al aprovechamiento de la intermodalidad del mismo. Por otro lado, unificar el área de operaciones para que brinde servicios a los negocios permitirá generar eficiencias en el uso de los recursos y promover ahorros en costos. La estructura propuesta del puerto se puede visualizar en la Figura 30. 171 Tabla 51 Políticas por estrategia Políticas por Estrategia Código Estrategia E1 Promover el comercio internacional de los mercados de Perú, Brasil y Bolivia con los países miembros de la cuenca del Pacífico a través del Terminal Portuario de Ilo. Código P01 Promocionar los servicios del puerto entre los proyectos mineros y energéticos bolivianos. P02 Promocionar los servicios del puerto en los estados del centro, oeste y sur de Brasil. P03 Brindar información a través de canales de comunicación adecuados. P04 E2 E3 E4 E6 E9 Generar acuerdos y convenios con países vecinos para aprovechar los servicios del puerto y la infraestructura existente. Firmar acuerdos con empresas que operan en la zona de influencia, especialmente mineras y aquellas que comercializan productos incluidos en los tratados de libre comercio, y permitir establecer tarifas competitivas. Establecer un Departamento Comercial y de Marketing dedicado a captar nuevos clientes y a mantener los establecidos. Modernizar maquinaria, equipos e infraestructura (en especial, la conexión férrea), y cumplir los estándares internacionales de seguridad y cuidado ambiental, con el fin de ampliar la capacidad para soportar grandes proyectos de desarrollo. Concesionar el terminal portuario, a través de la promoción de sus ventajas competitivas, con el fin de mejorar la eficiencia administrativa, económica, financiera y de recursos humanos. Política P05 Fomentar la creación de servicios integrados (depósitos, transportistas, agentes marítimos y aduaneros, etcétera) y facilitar el comercio con los mercados de Brasil y Bolivia. Participar en conferencias y foros internacionales para promocionar el ingreso a los mercados de Brasil y Bolivia a través del Terminal Portuario de Ilo. P06 Promocionar en las empresas brasileñas y bolivianas el acceso a los mercados de la APEC a través del puerto de Ilo. P07 Promover la realización de proyectos viales (terrestres o aéreos) para facilitar la interconexión con los países vecinos. P08 Proporcionar servicios integrados de exportación e importación de productos. P09 Brindar información oportuna y relevante a los empresarios de la zona de influencia acerca de los servicios y las ventajas que ofrece el puerto. P10 Capacitar al área comercial en el asesoramiento logístico para los clientes. P11 Propiciar una cultura de servicio al cliente entre los trabajadores. P12 Promover la innovación en las campañas de comunicación que brinden información de las ventajas competitivas del puerto. P13 Operar con tecnología de vanguardia. P14 Utilizar eficientemente los espacios. P15 Contar con infraestructura moderna que brinde seguridad y confianza a los clientes. P16 P17 P18 Promocionar en conferencias y foros nacionales e internacionales la ubicación privilegiada del puerto, el acceso a los mercados de la cuenca de, Pacífico, el tamaño actual y expectativas de crecimiento de los mismos, las facilidades de conexión vial, entre otros factores. Promover la instalación de empresas e industrias ligadas al sector portuario (almacenes de carga a granel o contenedores, agencias navieras y aduaneras, etcétera). Fomentar la consolidación del clúster portuario. 172 DIRECTORIO GERENCIA GENERAL PROYECTO CONCESIÓN Negocios NEGOCIO CONTENEDORES NEGOCIO GRANELES NEGOCIO DE CARGA FRACCIONADA Soporte RELACIONES INSTITUCIONALES Y ALIANZAS OPERACIONES ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS FOCO: NEGOCIOS LEGAL TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN OBTENER EL MAYOR VALOR DEL CLIENTE SEGURIDAD Y MEDIOAMBIENTE Esquema matricial Figura 30. Organigrama propuesto del Terminal Portuario de Ilo. 7.4.2 Reingeniería. Entre la Gerencia de Operaciones y las unidades de negocio de la Gerencia de Marketing, se formarán sinergias que permitirán efectividad en los resultados y ahorro en recursos, que conlleven a mejorar la eficiencia en los procesos. Es así, por ejemplo, que la unidad de negocio de carga a granel en Marketing se encontrará interesada en que los procesos operativos de dicha carga se realicen oportuna y eficazmente. Ello contribuirá a una interacción continua y a una mejora en los flujos que eleve la productividad y eficiencia. 173 Asimismo, con el objetivo de generar convenios con países vecinos para aprovechar la infraestructura del puerto, se requiere la formación de un equipo que tenga a cargo las relaciones institucionales con el objetivo de la ejecución de los acuerdos. Dicho equipo actuará de la mano con las gerencias comerciales de cada unidad de negocio. Adicionalmente, es necesario contar con otro equipo multidisciplinario que tenga como proyecto la promoción de las ventajas competitivas del puerto hacia inversionistas con el fin de concesionarlo. 7.5 Medioambiente y Ecología La construcción, ampliación y mantenimiento de un puerto afecta el medioambiente y puede generar impactos significativos debido a diversos factores tales como, por ejemplo: (a) geografía, (b) hidrología, (c) geología, (d) ecología, (e) industrialización, (f) urbanización, (g) peligrosidad de la carga, (h) tipos de embarcación, entre otros. El tránsito marítimo y vehicular propio de las operaciones portuarias, así como el dragado durante su limpieza y mantenimiento pueden liberar al ambiente sustancias contaminantes que ocasionen diversos impactos en tres medios: 1. Acuáticos como, por ejemplo: (a) derrames de petróleo, (b) liberación de partículas contaminantes de suspensión del sedimento, (c) destrucción del hábitat, (d) cambios en la composición química y circulación del agua, (e) preocupaciones ocupacionales y de salud pública, y (f) seguridad en el transporte. 2. Terrestres como, por ejemplo: (a) contaminación por eliminación de materiales dragados, (b) erosión y sedimentación debido a cambios hidrológicos 174 ocasionados por el aumento del calado y la construcción de rompeolas, y (c) pérdida de hábitat debido a la expansión del área de influencia del puerto. 3. Aéreos como consecuencia de la generación de polvo que contenga micropartículas dañinas para el ser humano, generado por el tránsito vehicular. Para evitar o disminuir el riesgo de cualquier agente contaminante, es necesario contar con certificaciones internacionales tales como (a) ISO 9001 de calidad en el servicio y satisfacción de los clientes, (b) ISO 14001 de gestión ambiental, y (c) OHSAS en lo que respecta a salud ocupacional y seguridad en el trabajo. Asimismo, se han determinado objetivos que afectan el medioambiente, ya que, para su realización, es necesario llevar a cabo obras de ingeniería como, por ejemplo: (a) construcción de un muelle para contenedores, (b) mejoramiento el pavimento, (c) instalación de una faja transportadora para graneles sólidos, (d) compra de grúas, (e) incremento de calado, y (f) construcción de rompeolas. Todas estas obras deberán ser ejecutadas cumpliendo los lineamientos establecidos por el Ministerio del Ambiente. 7.6 Recursos Humanos Dado que el factor humano es el principal recurso de una organización, es importante velar por su correcta gestión y desarrollo. Actualmente, el puerto de Ilo presenta problemas relacionados con su personal, entre los que se puede mencionar: (a) exceso de personal, (b) carencia de definición de línea de carrera, (c) falta de incentivos, (d) avanzada edad de los trabajadores cuya edad promedio corresponde a 50 años, y (e) carencia de plan de capacitación para el desarrollo de competencias. Para mejorar la situación de los recursos humanos dentro del puerto, se sugiere, en primer lugar, realizar una evaluación al personal en el tema de competencias 175 y en el de conocimientos, con la finalidad de medir sus capacidades y potencial de desarrollo. Paso seguido se deberá determinar políticas de retención, así como de desvinculación, y una política de línea de carrera para el personal, bajo las cuales se analice cada caso teniendo en consideración los resultados de sus evaluaciones. También se debe instaurar una política de incentivos basados en el cumplimiento de objetivos, en especial para el área comercial y para el área operativa que brinda los servicios en el puerto. Anualmente se reconocerá a los mejores trabajadores con un bono económico entregado en público, con la finalidad de incentivar a los demás trabajadores a seguir su ejemplo. Por otro lado, se buscará que los objetivos personales de los trabajadores que permanezcan en el puerto estén alineados a los intereses de la organización, de tal manera que estos generen sinergias suficientes para el logro de la visión. Considerando la implementación de políticas y acciones ante la evaluación de sus resultados y la repercusión sobre la situación de los trabajadores, se procurará minimizar los impactos negativos y evitar un clima de incertidumbre o temor. En el caso de la desvinculación de aquellos trabajadores con bajos rendimientos y evaluación deficiente, durante el proceso de desvinculación se les otorgarán facilidades e incentivos que les permitan tener un retiro adecuado de la organización. Adicionalmente, en adelante, se desarrollará de forma anual el plan de capacitación y de desarrollo del personal del puerto. Este plan buscará que los trabajadores potencien sus competencias, lo cual recae sobre un beneficio para el puerto, dado que contará con personal competente y con alto nivel de productividad. Gracias al plan de desarrollo, el personal estará motivado, pues conocerá las oportunidades de seguir ascendiendo y asumiendo mayores responsabilidades en la organización. 176 Debido a que los cambios generalmente encuentran resistencia, se debe implementar acciones para minimizarla y tener en cuenta lo siguiente: 1. Identificación de los trabajadores que lideren las áreas y que sean referentes del cambio, para que estos trabajen conjuntamente con aquellos que el cambio los perjudica o sienten temor a fin de conocer la naturaleza de su resistencia. 2. La comunicación es vital en este caso, pues se debe brindar una información clara y precisa que permita a los trabajadores prepararse para el cambio. 3. La participación o inclusión en este proceso es otro aspecto importante. Incluir a todos los trabajadores es la clave desde la etapa de la planeación hasta la etapa de implementación y puesta en marcha. 4. Por otro lado, se conservará los aspectos positivos de la actual cultura organizacional que respalden las estrategias planteadas y se reemplazarán los aspectos negativos que sean opuestos a las estrategias. La cultura se cimentará en los valores establecidos enmarcados en el código de ética que, día a día, se verán reflejados en la misión de la organización y se buscará, en todo momento, alcanzar su visión. Asimismo, se hará énfasis en la comunicación a nivel interno, así como externo, y, en lo interno, con los trabajadores se practicará la política de puertas abiertas y con las organizaciones de fuera se planteará una posición activa, es decir, salir en su búsqueda para comunicar los beneficios de usar los servicios del puerto. Por otro lado, la comunicación con la administración central de ENAPU debe ser replanteada para evitar contratiempos o demoras en la toma de decisiones por parte de la gerencia del puerto. 177 7.7 Gestión del Cambio La implementación estratégica, con el fin de que logre resultados exitosos, requiere de un manejo adecuado frente a las reacciones del personal. Es necesario emplear una estrategia educativa que permita minimizar la resistencia al cambio, de tal manera que se controle la ansiedad y el temor en el personal. Dicha estrategia debe permitir, a su vez, la motivación para adoptar nuevas experiencias profesionales (D’Alessio, 2008). En tal sentido, con el fin de gestionar adecuadamente el cambio, resulta necesario comprometer a toda la organización en las estrategias y la visión, de tal manera que se comunique el objetivo final de las nuevas acciones en curso que se están llevando a cabo. Dado que una de las estrategias por implementar consiste en el desposeimiento, la cual implica concesionar, debe tomarse con cautela su comunicación a los trabajadores, debido a que puede generar una crisis interna. Los empleados pueden ser susceptibles a pensar que dicha situación implica la pérdida de sus puestos de trabajo. Considerando el presente contexto, debe comunicarse a los trabajadores abiertamente la situación real de la organización, e informarles acerca del proceso de concesión y los beneficios que este traerá para el puerto, para ellos y para la sociedad. En tal sentido, el personal mejor calificado y con mayor productividad tendrá oportunidades de permanecer en la organización; por ello, resulta indispensable el esfuerzo de todos los miembros. Es necesario tomar conciencia del esfuerzo que tomará a los miembros cambiar, y del temor a fallar o no saber cómo desempeñarse. Aspectos relacionados con el entendimiento sobre las preocupaciones del personal y la tolerancia constituyen temas primordiales que se deben tener en cuenta. Cabe indicar que el 178 proceso de concesión incluirá adicionalmente un sistema de incentivos para aquellos que opten por retirarse de la empresa, de tal forma que permita un retiro digno de los trabajadores. La estrategia relacionada con la promoción de los servicios portuarios representa una oportunidad para que el personal demuestre su performance sobresaliente en sus indicadores de productividad. De esta manera, cuando posteriormente se lleve a cabo la concesión o tercerización de servicios, se encontrarán óptimamente calificados para continuar prestando servicios a la organización. 7.8 Conclusiones La correcta formulación de las estrategias no garantizará una exitosa implementación, pues esta dependerá de los recursos: (a) financieros, (b) físicos, (c) humanos, y (d) tecnológicos. Los objetivos de corto plazo deben ser claros y medibles, ya que, a través de ellos, se evaluará si las estrategias ayudan al cumplimiento de los objetivos de largo plazo. En caso de que esto no ocurra, estas podrían ser ajustadas. Las políticas enmarcan el sendero que las estrategias deben seguir para alcanzar los objetivos de largo plazo. Estas deben encontrarse en línea con los valores del terminal portuario. La estructura funcional del puerto debe ser cambiada a una matricial de tal forma que las estrategias formuladas puedan ser ejecutadas. Implementar nuevas estrategias genera una resistencia natural al cambio. La comunicación efectiva ayuda a disminuir este efecto. 179 Capítulo VIII: Evaluación Estratégica El presente capítulo corresponde a la tercera y última etapa del proceso estratégico, la de evaluación y control, la cual, a pesar de estar considerada en una tercera fase, se ha ido desarrollando a lo largo de todo el proceso. Esta tercera fase se realiza permanentemente, debido a la intensidad y frecuencia de los cambios del (a) entorno, (b) la competencia, y (c) la demanda que provocan la necesidad de un planeamiento estratégico dinámico (D’Alessio, 2008). 8.1 Perspectivas de Control Es de suma importancia tener un mecanismo eficaz de evaluación de las estrategias que sea adecuado para la medición y ejecutarlo en el momento oportuno. Esta evaluación debe contar con un enfoque de corto y de largo plazo. Este proceso debe implicar lo siguiente: (a) cuestionar expectativas y supuestos, (b) generar la revisión de objetivos y valores, y (c) estimular la creatividad en la generación de alternativas y criterios de evaluación (D’Alessio, 2008). Al final del capítulo VI, se determinaron cinco estrategias, las cuales fueron evaluadas con la matriz de Rumelt (ver Tabla 43) y se comprobó que todas ellas cumplían los cuatro criterios de evaluación: (a) consistencia, (b) consonancia, (c) factibilidad, y (e) ventaja. De acuerdo con lo estipulado por David (2005), mencionado por D’Alessio (2008), la evaluación de las estrategias deberá constar de tres etapas: (a) revisión externa e interna, (b) evaluación de desempeño, y (c) mejoras correctivas. 8.1.1 Revisión externa e interna. Considerando que el entorno cambia constantemente, se debe elaborar nuevas versiones de las matrices EFI y EFE. La nueva matriz EFI debe reflejar los cambios en 180 las fortalezas y debilidades en aspectos relacionados: (a) operaciones, (b) finanzas, (c) marketing, (d) recursos humanos, (e) sistemas de información, y (f) cultura organizacional, entre otros. Por otro lado, la nueva matriz EFE deberá enfocarse en la eficacia con que las estrategias han aprovechado las oportunidades y respondido a las amenazas de los factores externos. Debido al gran dinamismo interno y externo, D’Alessio (2008) recomienda la elaboración de múltiples matrices FODA a lo largo de todo el proceso estratégico, de tal manera que se realicen ajustes progresivos en las estrategias o en las matrices IE y CPE. Cabe resaltar que el crecimiento y desarrollo del puerto está sujeto a la demanda que se desarrolle por oportunidades de mediano y largo plazo como, por ejemplo: (a) la puesta en marcha de proyectos mineros, (b) la decisión de Bolivia de exportar gas a través de Perú en lugar de Chile, (c) acuerdos comerciales con Brasil para impulsar las exportaciones o importaciones hacia la cuenca del Pacífico, y (d) estabilidad económica mundial luego de la crisis financiera, entre otros. Las estrategias orientadas a mejorar la eficiencia de las operaciones son de rápida ejecución y pueden ser realizadas en el corto plazo. 8.1.2 Evaluación del desempeño. En esta segunda etapa, se utilizan indicadores de gestión para medir si los objetivos de corto y largo plazo han sido alcanzados. En la Tabla 52, se puede apreciar el Balanced Scorecard del Terminal Portuario de Ilo, que incluye la lista de completa de estos indicadores. 181 8.1.3 Acciones correctivas. De acuerdo con los resultados alcanzados, se irán tomando acciones correctivas para alinear las estrategias a los cambios externos e internos del entorno y, de esta manera, aumentar el nivel de competitividad del terminal portuario. 8.2 Tablero de Control Integrado Esta herramienta desarrollada por Robert S. Kaplan y David P. Norton llena el vacío entre lo que las organizaciones debieran realizar y lo que realmente hacen. Es una herramienta de evaluación del desempeño que mide el cumplimiento de los objetivos para su corrección en caso de una desviación. En la Tabla 52, se muestra el tablero de control balanceado para el Terminal Portuario de Ilo, y, en la Figura 31, el tablero de control integral. 8.3 Conclusiones El control y la evaluación es llevado a cabo de manera constante a lo largo de todo el planeamiento estratégico, debido a que es un proceso dinámico como consecuencia de los continuos cambios del entorno. Mediante el uso de los indicadores incluidos en el tablero de control balanceado, es posible medir el desempeño de las estrategias y, de esta manera, cambiarlas o ajustarlas en caso de que no se alcancen los resultados esperados. 182 Tabla 52 Tablero de Control Balanceado Tablero de Control Balanceado Perspectiva Objetivos de corto plazo OCP1 Al 2013, incrementar las ventas en un 50% respecto del 2010. Financiera OCP2 OCP3 OCP13 OCP14 OCP15 OCP16 OCP17 OCP18 OCP19 Del cliente OCP20 Al 2013, disminuir la razón costos variables/ventas en 40% respecto del 2010. Al 2014, disminuir costos fijos/ventas en un 50% respecto del 2010. Al 2011, cerrar con Minsur un acuerdo para movilizar el 100% de la exportación de oro de Pucamarca. Al 2012, llegar a un acuerdo con Xstrata para movilizar la exportación del 30% de cobre del proyecto Antapaccay. Al 2012, asegurar que el 100% de la plata del proyecto de Santa Ana de Bear Creek Mining Company se exporte por este puerto. Al 2014, cerrar un acuerdo con Xstrata para movilizar la exportación del 75% de cobre del proyecto Las Bambas. Al 2014, cerrar con Anglo American un acuerdo para movilizar el 50% de la exportación de cobre del proyecto Quellaveco. Al 2011, desarrollar un estudio de mercado de la demanda actual y potencial de servicios portuarios requeridos por Bolivia. Al 2013, pavimentar la vía de 100 km que une La Paz con Tacna. Al 2011, conformar un equipo comercial que promueva las exportaciones e importaciones de Bolivia. Al 2013, tener aprobada la interconexión de Ilo con OCP21 Desaguadero mediante líneas férreas, y contar con la intervención de SPCC y de autoridades bolivianas. Al 2013, desarrollar un plan comercial para captar la carga con origen/destino de Bolivia. Al 2012, desarrollar un estudio de mercado de la demanda actual y potencial de servicios portuarios de Brasil para su OCP23 exportación hacia los países miembros de la cuenca del Pacífico. Al 2012, desarrollar un plan comercial para captar la carga con OCP24 origen / destino entre Brasil y los países miembros de la cuenca del Pacífico. Al 2012, establecer un área encargada de asuntos comerciales OCP25 específicos con Brasil. OCP22 OCP27 Al 2013, establecer convenios con Brasil. Al 2013, reemplazar las grúas antiguas de 13 t (1) y 18 t (1) por una grúa móvil nueva de 35 t. Al 2013, tener licitado y aprobada la construcción del OCP11 rompeolas. OCP10 OCP4 Al 2012, reforzar las reparaciones de los pilotes del muelle. OCP5 Interna Al 2012, ejecutar plan de inspección y mantenimiento al muelle. (Ventas año 2013/Ventas año 2010 ) – 1 (Costo variable unitario en el año 2013/Costo variable unitario en el año 2010 ) -1 Evolución del ratio Costos Fijos/Ventas entre los años 2010 y 2013 Participación de mercado Participación de mercado Participación de mercado Porcentaje de participación Participación de mercado Porcentaje de participación Avance del estudio de mercado Porcentaje de avance Avance de obras de pavimentación Establecimiento del departamento Porcentaje de avance Avance del plan comercial Porcentaje de avance Avance del estudio de mercado Porcentaje de avance Avance del plan comercial Porcentaje de avance Establecimiento del departamento Número de convenios establecidos Reemplazo de equipos Avance del proceso de licitación para la construcción de un rompeolas Avance del plan de mantenimiento reactivo de los pilotes Avance del plan de mantenimiento preventivo Avance del proceso de licitación para la implementación de una faja transportadora Avance del proceso de licitación para la construcción de un patio de contenedores [(Tiempo de trámite administrativo n 2011 Tiempo de trámite administrativo n 2010)/ (Tiempo de trámite administrativo n 2010)] - 1 Al 2012, capacitar nuevos operadores de montacargas, grúas, y Número de nuevos operario capacitados equipos diversos. Al 2011, dictar cursos de inglés y portugués al personal del OCP26 Horas de capacitación Departamento Comercial. OCP12 Porcentaje de avance Número de trabajadores Avance de estudio definitivo que aprueba la iniciación de obras Al 2013, tener licitado y aprobado la implementación de un sistema de transporte automatizado para graneles sólidos. Al 2013, tener licitado y aprobado la construcción de un patio OCP8 de contenedores con expansión hacia el mar. Al 2011, mejorar los tiempos de administrativos, identificados en un estudio previo, que entorpecen la eficiencia del puerto. Porcentaje de variación Porcentaje de variación Porcentaje de variación Porcentaje de participación Porcentaje de participación Porcentaje de participación Avance de las obras de pavimentación OCP9 Unidades Participación de mercado OCP6 Al 2012, mejorar áreas no pavimentadas. OCP7 Aprendizaje Indicador Número de trabajadores Número de convenios Número de equipos Porcentaje de avance Porcentaje de avance Porcentaje de avance Porcentaje de avance Porcentaje de avance Porcentaje de avance Porcentaje de variación Número de operarios Horas 183 Figura 31. Cuadro de Mando Integral del Terminal Portuario de Ilo. 184 Capítulo IX: Competitividad del Puerto 9.1 Competencia Interportuaria Actual De acuerdo con la APN (2005), para medir el grado de competitividad entre puertos, es preciso revisar tres aspectos fundamentales: (a) situación geográfica, (b) condiciones físicas e infraestructurales, y (c) condiciones de explotación. La siguiente tabla muestra los atributos utilizados por el APN para evaluar el potencial competitivo de los puertos. 185 Tabla 53 Factores Claves para el Análisis de Competencia Interportuaria Factores Claves para el Análisis de Competencia Interportuaria Factor Criterio Comentarios Proximidad a rutas marítimas Situación geográfica Condiciones físicas e Infraestructurales Condiciones de explotación Bueno Evaluación Regular Deficiente Próximo a 2 rutas Próximo a 1 ruta Ninguna Proximidad o buena accesibilidad a los centros de producción y consumo Referido a las condiciones y existencia de las vías nacionales y regionales respecto de su conexión con el puerto. Accesibilidad a vías nacionales y regionales. Conexión con centros de producción y consumo. Accesibilidad a vías regionales y regular conexión con centro de producción y consumo. Mala accesibilidad a centros de producción y consumo. Calado Profundidad de agua en amarradero. Mayor a 10 m Entre 8 y 10 m Menor que 8 m Superficies terrestres Expresado en Ha. Mayor a 150 Ha Entre 80 y 150 Ha Menor que 80 Ha Ausencia de Referido a zonas de limitaciones abrigo, accesos, etcétera. infraestructurales Ausencia de dragado para mejorar profundidad marinas y buenas condiciones para las operaciones. Necesidad de dragado y protección para las operaciones. Condiciones naturales limitan mejora en profundidad y protección. Conexiones con el área de influencia Área de influencia básica, incluye áreas de producción o consumo que reclaman los servicios del puerto. Área de influencia básica emplazaba en un radio no mayor a 100 km. Área de influencia básica emplazaba en un radio no mayor de 200 km. Área de influencia básica en un radio no mayor de 300 km. Frecuencia de líneas regulares Referido a llegada de líneas regulares. Frecuencia quincenal Frecuencia mensual Frecuencia trimestral Calidad y disponibilidad de servicios Referido a la permanencia de nave en espera en fondeo o en bahía. Tiempo espera de nave no más de 1 hora y tasa ocupación menor al 40%. Tiempo espera de la nave entre 1 y 3 horas y tasa de ocupación menor al 60%. Tiempo de espera de nave más de 3 horas y tasa de ocupación mayor al 60% Ausencia de barreras administrativas Referidas a inspección de Aduanas para nacionalización de la mercancía o la exportación. Control e inspección a la mercancía (aduanas) menos de 5 días. Control e inspección a la mercancía (aduanas) entre 5 y 9 días. Control e inspección a la mercancía (aduanas) más de 9 días. Estabilidad socio-laboral Referida a paralización o huelgas en los puertos. 2 días de paralización al año 2 a 10 días de paralización/año. Más de 10 días de paralización/año. Costo de escala competitiva Se tomará en cuenta estimaciones de usuarios del puerto respecto de los costos portuarios. Costos portuarios menores que el 10% Costos portuarios entre el 10% y el 20%. Costos portuarios mayores que el 20%. Nota. Tomado de “Plan Nacional de Desarrollo Portuario”, de APN, 2005. Recuperado de http://www.apn.gob.pe/c/document_library/get_file?p_l_id=58646&folderId=13954&name=DLFE-3352.pdf 186 Tabla 54 Valoración Cualitativa de los Atributos de Competencia Interportuaria Valoración Cualitativa de los Atributos de Competencia Interportuaria Factores Situación geográfica Condiciones físicas e infraestructurales Condiciones de explotación Criterios que se deben evaluar T. P. de Paita Muelle Juan Pablo Quay Instalaciones Portuarias Muelle T. P. T. P. de T. P. de T. P. de de General T. P. de Salaverry Chimbote Callao Cementos San Ilo Lima Martín Proximidad a rutas Regular Regular Regular marítimas Proximidad o buena accesibilidad a centros de Regular Bueno Bueno producción y consumo Calado Regular Bueno Regular Superficies Regular Deficiente Regular terrestres Ausencia de limitaciones Regular Regular Deficiente infraestructurales Conexiones con el Bueno Bueno Bueno área de influencia Frecuencia de Regular Deficiente Regular Líneas regulares Calidad y disponibilidad de Bueno Bueno Regular servicios Ausencia de barreras Bueno Bueno Bueno administrativas Estabilidad socio Regular Bueno Regular laboral Costo de escala Deficiente Bueno Deficiente competitiva Muelle Muelle Puerto T. P. de Shougang T. P. de Southern de Matarani Hierro Yurimaguas Perú Pucallpa Perú Regular Regular Regular Regular Regular Regular Regular Regular Deficiente Deficiente regular Bueno Bueno Bueno Regular Bueno Bueno Regular Deficiente Regular Regular Bueno Regular Bueno Regular Regular Regular Bueno Deficiente Deficiente regular Bueno Regular Bueno Regular Regular Bueno Bueno Regular Deficiente Regular Regular Regular Regular Regular Bueno Regular Regular Bueno Bueno Bueno Bueno Bueno Bueno Regular Regular Deficiente Deficiente Regular Bueno Deficiente Regular Regular Deficiente Regular Deficiente Deficiente Deficiente Regular Regular Bueno Bueno Regular Bueno Bueno Bueno Deficiente Deficiente Bueno Regular Bueno Bueno Regular Bueno Bueno Bueno Deficiente Deficiente Regular Regular Bueno Regular Bueno Bueno Regular Bueno regular Regular Deficiente Deficiente Regular Deficiente Deficiente Regular Deficiente Bueno Deficiente Deficiente Nota. Tomado de “Plan Nacional de Desarrollo Portuario”, de APN, 2005. Recuperado de http://www.apn.gob.pe/c/document_library/get_file?p_l_id=58646&folderId=13954&name=DLFE-3352.pdf Deficiente Deficiente 187 La Tabla 55 muestra la evaluación hecha por el APN (2005) sobre los puertos peruanos considerados en el análisis. En la misma, se puede observar que la posición competitiva del puerto de Ilo es regular en los tres aspectos analizados: (a) situación geográfica del puerto, (b) condiciones físicas e infraestructurales, y (c) condiciones de explotación. Con base en los atributos competitivos analizados, las instalaciones portuarias susceptibles de competencia interportuaria, el APN establece las instalaciones portuarias con posibilidades de competencia interportuaria. Tabla 55 Instalaciones Portuarias con Posibilidades de Competencia Interportuaria Instalaciones Portuarias con Posibilidades de Competencia Interportuaria Tipo de tráfico en competencia Instalaciones portuarias con posibilidad de competir T. P. de Paita y muelle Juan Pablo Quay Tipo de mercancías Carga suelta T. P. Chimbote y muelle Siderperú Carga suelta T. P. Callao y muelle Cementos Lima Carga suelta T. P. Callao y T. P. Gral. San Martín Contenedores Mercancía general Graneles sólidos T. P. Ilo, T. M. Matarani y muelle Southern Perú T. P. Yurimaguas y puerto de Pucallpa T. P. de Paita y muelle Juan Pablo Quay T. P. Matarani y muelle Southern Perú T. P. Callao y muelle Cementos Lima T. P. Chimbote y muelle Siderperú Contenedores Carga Suelta Fosfatos Minerales y granos Granos Harina de pescado a granel Nota. Tomado de “Plan Nacional de Desarrollo Portuario”, de APN, 2005. Recuperado de http://www.apn.gob.pe/c/document_library/get_file?p_l_id=58646&folderId=13954&name=DLFE-3352.pdf 188 9.2 Proyección de la Competitividad del Puerto de Ilo La implementación de las seis estrategias retenidas permitirá al puerto obtener ventajas competitivas al mejorar sus indicadores de eficiencia y productividad, de tal manera que dicha situación finalmente convertirá al puerto en una organización atractiva a inversionistas privados. El impacto de la implementación estratégica del puerto de Ilo reside adicionalmente sobre los beneficios que la región Moquegua puede adquirir desde cinco perspectivas: (a) economía, (b) gobierno, (c) capital humano, (d) infraestructura, y (e) empresas (CENTRUM Católica, 2010). Las actividades comerciales del puerto actualmente no se encuentran desarrolladas. La creación de una Gerencia Comercial y la constitución del equipo especializado en promover los flujos comerciales con socios estratégicos como Bolivia y Brasil permitirán la promoción de los servicios portuarios. Asimismo, la negociación y el establecimiento de alianzas con empresas mineras que operan en la zona de influencia, como (a) Minsur, (b) Xstrata, (c) Bear Creek Mining Company, y (d) Anglo American, con el fin de movilizar su carga a través del puerto, contribuirá a aumentar la demanda por los servicios. La formación de una Gerencia Comercial activa y dinámica en búsqueda de nuevas oportunidades de negocio, con personal dedicado exclusivamente a dichas tareas, resulta vital y debe marcar la diferencia con los puertos competidores. La presente situación contribuye adicionalmente a mejorar indicadores económicos de la región. Si bien es cierto que Moquegua, de acuerdo con los volúmenes de exportación, se posiciona en un segundo lugar en el ranking de competitividad de regiones, y sus mayores rivales son Lima y Callao a nivel nacional, y Arequipa en su zona de influencia (CENTRUM Católica, 2010), el mayor impulso a actividades comerciales dinamizará aún más la economía de la región. 189 El mayor dinamismo comercial, a su vez, ayuda a la reducción de los niveles de capacidad ociosa instalada y genera ahorro en costos. Asimismo, la mejora en los puntos críticos por procesos operativos como administrativos fortalecerá la eficiencia en procesos, y permitirá mejorar los niveles de productividad con la consecuente administración racional de los recursos. Así también, el reemplazo de grúas por maquinaria moderna genera eficiencia, debido a que los gastos por mantenimiento serán menores. En tal sentido, se observan diferentes acciones orientadas a generar eficiencia. Tal situación se configura como una ventaja competitiva de la organización, que finalmente permitirá mejorar los niveles de rentabilidad. Los procesos eficientes ayudan a generar empresas exitosas, y, en tal sentido, la región Moquegua mejoraría su indicador del ambiente de negocios relacionado con el performance en resultados satisfactorios de las organizaciones, el cual actualmente corresponde al último lugar en el ranking nacional (CENTRUM Católica, 2010). Por otro lado, la ejecución de acuerdos comerciales con países vecinos y con empresas mineras será posible siempre y cuando se cuente con una infraestructura adecuada que permita realizar operaciones de carga y descarga, así como almacenamiento. Actualmente, la presente constituye una de las debilidades del puerto, debido a que las instalaciones no son adecuadas para la ejecución de proyectos de gran envergadura. Por ello, realizar inversiones, así como mantenimiento y reparaciones a la infraestructura del puerto contribuye al performance de las operaciones portuarias contribuyendo a la eficiencia y mejora los resultados financieros. Como consecuencia de lo anterior, identificar las necesidades de inversión, y elaborar planes con su posterior vigilancia para su ejecución se constituye como otra distinción que permite obtener ventajas al puerto de Ilo sobre sus competidores. Adicionalmente, se deben 190 tomar en cuenta las actividades relacionadas con la pavimentación de vías que unan La Paz con Tacna, así como el desarrollo del proyecto de interconexión vía férrea de Ilo con Desaguadero. Las presentes acciones contribuyen a mejorar la infraestructura de la región Moquegua asociada a la mayor longitud de red vial nacional asfaltada. La región respecto de vías nacionales solo cuenta con 395 km asfaltados, mientras que otras regiones como Arequipa y Puno poseen 1,030 km y 1,015 km asfaltados, respectivamente (CENTRUM Católica, 2010). Asimismo, la presente situación también incentivará al gobierno a destinar un mayor presupuesto a la región y a la zona de influencia, de tal manera que se asignen recursos adicionales para la ejecución de obras férreas y viales que interconecten el país. Finalmente, la mayor demanda por servicios portuarios, generada a consecuencia del desarrollo del puerto de Ilo como producto de la implementación estratégica, requerirá de personal técnico especializado. El capital humano constituye un activo valioso en toda organización, el cual debe procurarse formar y mantener para alcanzar el desarrollo de la empresa, y así ganar ventaja con respecto a puertos competidores. A consecuencia de dicho contexto, se fomentará en las instituciones educativas de la región la difusión de carreras técnicas relacionadas con actividades portuarias. En tal sentido, el número de centros de formación tecnológica debería incrementarse. En relación con los tres factores de competitividad tomados en cuenta por el APN, la evaluación de los mismos variaría significativamente luego de la implementación de las seis estrategias planteadas en el presente plan estratégico, lo que finalmente mejoraría la posición competitiva del puerto. En la siguiente tabla, se encuentra la comparación de dicha evaluación antes de implementar el plan estratégico y después de este. 191 Tabla 56 Evaluación de Cualitativa de la Competitividad del Puerto de Ilo Evaluación de Cualitativa de la Competitividad del Puerto de Ilo Evaluación Antes de implementar el plan estratégico Después de implementar el plan estratégico Regular Regular Regular Bueno Calado Regular Bueno Superficies terrestres Regular Regular Deficiente Regular Bueno Bueno Regular Bueno Regular Bueno Regular Bueno Bueno Bueno Deficiente Bueno Factor Criterio Situación geográfica Proximidad a rutas marítimas Proximidad o buena accesibilidad a los centros de producción y consumo Condiciones físicas e infraestructurales Condiciones de explotación Ausencia de limitaciones infraestructurales Conexiones con el área de influencia Frecuencia de líneas regulares Calidad y disponibilidad de servicios Ausencia de barreras administrativas Estabilidad socio-laboral Costo de escala competitiva 9.3 Conclusiones De acuerdo con lo mencionado, la competitividad de los terminales portuarios se encuentra sujeta a tres factores (a) situación geográfica, (b) condiciones físicas e infraestructurales, y (c) condiciones de explotación. La evaluación de la situación actual del puerto de Ilo obtiene un resultado de regular para cada uno de estos factores. 192 Considerar la implementación de las estrategias planteadas en el presente plan estratégico, las cuales se encuentran orientadas a mejorar la gestión comercial, así como la modernización y mejora de la infraestructura y características físicas del puerto, permite la mejora la posición competitiva del Terminal Portuario de Ilo, lo cual se verá traducido en mejores resultados económicos y la obtención de la visión planteada inicialmente. 193 Capítulo X: Conclusiones y Recomendaciones 10.1 Plan Estratégico Integral En esta sección, se muestra el Plan Estratégico Integral del puerto de Ilo, en el cual se visualiza de manera concreta y amplía (a) la visión, (b) los objetivos de largo plazo, (c) la misión, y (d) las estrategias que permitirán alcanzar una posición competitiva y de liderazgo en la región hacia el año 2021. Asimismo, se observan (a) las políticas, (b) los valores, (c) el código de ética, y (d) los principios cardinales en que se cimentará su funcionamiento y desarrollo. Del mismo modo, el tablero de control nos permite visualizar la manera en que se alcanzan los objetivos, así como estar atentos a las desviaciones que se pudiesen presentar. 194 Tabla 57 Plan Estratégico Integral Plan Estratégico Integral Misión “Brindar servicios portuarios de calidad y altamente competitivos que faciliten el comercio entre la cuenca del Pacífico y el mercado sudamericano a través de una moderna infraestructura de estándares mundiales, y una gestión eficiente de los recursos que generen valor a nuestros clientes, colaboradores y áreas de influencia”. Visión “Llegar a convertirse en el año 2021 en uno de los tres principales hub portuarios latinoamericanos que sirvan de eje comercial entre los mercados de Brasil, Bolivia y Perú con la cuenca del Pacífico”. Intereses organizacionales Estrategias E1 E2 Promover el comercio internacional de los mercados de Perú, Brasil y Bolivia con los países miembros de la cuenca del Pacífico a través del Terminal Portuario de Ilo. Generar acuerdos y convenios con países vecinos para aprovechar los servicios del puerto y la infraestructura existente. Objetivos de Largo Plazo al 2021 Alcanzar un nivel de rentabilidad sobre la venta mayor a 10%. Concluir con la ampliación de infraestructura portuaria a través de (a) mejoras del muelle de espigón, (b) rehabilitación de áreas de operaciones, (c) construcción de un patio de contenedores, (d) equipamiento para atender carga contenedorizada, y (e) construcción de una faja como sistema de transporte automatizado para graneles sólidos. Valores Principios cardinales Orientación al cliente, seguridad, innovación, integridad, puntualidad, compromiso y responsabilidad, comunicación. Influencia de terceras partes Lazos pasados y presentes Contrabalance de los intereses Conservación de los enemigos Código de ética Incrementar en 150% la productividad del puerto (TM/hora). Participar del 50% de la comercialización minera de la zona de influencia. Participar con 75% del comercio internacional realizadas entre Bolivia y la cuenca del Pacífico. Participar con 40% del comercio internacional entre Brasil y la cuenca del Pacífico. Políticas 2. X X X X X X X Promocionar los servicios del puerto entre los proyectos mineros y energéticos bolivianos. Promocionar los servicios del puerto en los estados del centro, oeste y sur de Brasil. Brindar información a través de canales de comunicación adecuados. X Fomentar la creación de servicios integrados (depósitos, transportistas, agentes marítimos y aduaneros, etcétera) y facilitar el comercio con los mercados de Brasil y Bolivia. Participar en conferencias y foros internacionales promocionando el ingreso a los mercados de Brasil y Bolivia a través del Terminal Portuario de Ilo. Promocionar en las empresas brasileñas y bolivianas el acceso a los mercados de la APEC a través del puerto de Ilo. Promover la realización de proyectos viales (terrestres o aéreos) para facilitar la interconexión con los países vecinos. E3 Firmar acuerdos con empresas que operan en la zona de influencia, especialmente mineras y aquellas que comercializan productos incluidos en los tratados de libre comercio, y permitir establecer tarifas competitivas. X X X X Proporcionar servicios integrados de exportación e importación de productos. Brindar información oportuna y relevante a los empresarios de la zona de influencia acerca de los servicios y las ventajas que ofrece el puerto. E4 Establecer un Departamento Comercial y de Marketing dedicado a captar nuevos clientes y a mantener los establecidos. X X X X Capacitar al área comercial en el asesoramiento logístico para los clientes. Propiciar una cultura de servicio al cliente entre los trabajadores. Promover la innovación en las campañas de comunicación que brinden información de las ventajas competitivas del puerto. E6 Modernizar maquinaria, equipos e infraestructura (en especial, la conexión férrea), y cumplir los estándares internacionales de seguridad y cuidado ambiental, con el fin de ampliar la capacidad para soportar grandes proyectos de desarrollo. X X X X Operar con tecnología de vanguardia. Utilizar eficientemente los espacios. Contar con infraestructura moderna que brinde seguridad y confianza a los clientes. E9 Concesionar el terminal portuario, a través de la promoción de sus ventajas competitivas, con el fin de mejorar la eficiencia administrativa, económica, financiera y de recursos humanos. X Promocionar en conferencias y foros nacionales e internacionales la ubicación privilegiado del puerto, el acceso a los mercados del eje Asia-Pacífico, el tamaño actual y expectativas de crecimiento de los mismos, las facilidades de conexión vial, entre otros factores. Promover la instalación de empresas e industrias ligadas al sector portuario (almacenes de carga a granel o contenedores, agencias navieras y aduaneras, etcétera). Fomentar la consolidación del clúster portuario. X X X X X X X OCP 2.1: Al 2012, reforzar las reparaciones de los pilotes del muelle. OCP 2.2: Al 2012, ejecutar plan de inspección y mantenimiento al muelle. OCP 2.3: Al 2012, mejorar áreas no pavimentadas. OCP 2.4: Al 2013, tener licitado y aprobado la implementación de un sistema de transporte automatizado para gráneles sólidos. OCP 2.5: Al 2013, tener licitado y aprobado la construcción de un patio de contenedores con expansión hacia el mar. Interna Financiera OCP 6.4: Al 2011, capacitar al personal del Departamento Comercial en idiomas (inglés y portugués). OCP 1.1: Al 2013, incrementar las ventas en un 50% respecto del 2010. OCP 1.2: Al 2013, disminuir costos operativos/ventas en 40% respecto del 2010. OCP 1.3: Al 2014, disminuir costos fijos/ventas en un 50% respecto del 2010. 4. 5. Aprendizaje 7. OCP 3.1: Al 2011, mejorar los tiempos de administrativos, identificados en un estudio previo, que entorpecen la eficiencia del puerto. OCP 3.2: Al 2013, reemplazar las grúas antiguas de 13 t (1) y 18 t (1) por una grúa móvil nueva de 35 t. OCP 3.3: Al 2013, tener licitado y aprobada la construcción del rompeolas. Interna OCP 4.1: Al 2011, cerrar con Minsur un acuerdo para movilizar el 100% de la exportación de oro de Pucamarca. OCP 4.2: Al 2012, llegar a un acuerdo con Xstrata para movilizar la exportación del 30% de cobre del proyecto Antapaccay. OCP 4.3 Al 2012, asegurar que el 100% de la plata del proyecto de Santa Ana de Bear Creek Mining Company se exporte por este puerto. OCP 4.4: Al 2013, cerrar un acuerdo con Xstrata para movilizar la exportación del 75% de cobre del proyecto Las Bambas. OCP 4.5: Al 2014, cerrar con Anglo American un acuerdo para movilizar el 50% de la exportación de cobre del proyecto Quellaveco. Clientes 3. 6. Tablero de control OCP3.4: Al 2012, capacitar nuevos operadores de montacargas, grúas, y equipos diversos. Aprendizaje 1. OCP 5.1: Al 2011, desarrollar un estudio de mercado de la demanda actual y potencial de servicios portuarios requeridos por Bolivia. OCP 5.2: Al 2011, pavimentar la vía de 100 km que une La Paz con Tacna. OCP 5.3: Al 2011, conformar un equipo comercial que promueva las exportaciones e importaciones de Bolivia. OCP 5.4: Al 2013, tener aprobada la interconexión de Ilo con Desaguadero mediante líneas férreas, y contar con la intervención de SPCC y de autoridades bolivianas. OCP 5.5: Al 2013, desarrollar un plan comercial para captar la carga con origen/destino de Bolivia. OCP 6.1: Al 2012, desarrollar un estudio de mercado de la demanda actual y potencial de servicios portuarios de Brasil para su exportación hacia los países miembros de la cuenca del Pacífico. OCP 6.2: Al 2012, desarrollar un plan comercial para captar la carga con origen/destino entre Brasil y los países miembros de la cuenca del Pacífico. OCP 6.3: Al 2012, establecer un área encargada de asuntos comerciales específicos con Brasil. OCP 6.5: Al 2013, establecer convenios con Brasil. Clientes Financiera Acatar la normativa legal vigente y los reglamentos internos de la institución. Respetar a los colaboradores y evitar la discriminación, ya sea por nacionalidad, ideología, política, religión o género, con el fin de fomentar un trato igualitario y justo entre los miembros de la organización. Respetar a los clientes a través de una atención de calidad que permita resolver con prontitud sus requerimientos. En el desarrollo de las operaciones, seguir las reglas de seguridad de tal manera que se minimicen los riesgos que vulneren la integridad. No permitir la ejecución de operaciones que de forma directa o indirecta afecten el medioambiente y la sociedad. Mantener en estricta reserva y confidencialidad la información y documentación obtenida en las actividades laborales. Sancionar con severidad los actos delictivos y de corrupción que afecten el correcto desempeño e integridad de la organización. 195 10.2 Conclusiones A continuación, se presentan las conclusiones finales del planeamiento estratégico del puerto de Ilo, las mismas que han sido extraídas tras considerar el desarrollo general del presente documento: 1. Los resultados del análisis realizado indican que existe un amplio potencial de desarrollo en la región a consecuencia del auge comercial entre Sudamérica y los demás países miembros de la cuenca del Pacífico. Brasil constituye uno de los países más importantes, debido a que forma parte de las economías emergentes integrantes del grupo económico BRIC. Bolivia, a su vez, posee un gran potencial minero, además de contar con extensas reservas de gas natural que lo convierten en otro importante foco de desarrollo. Asimismo, en el Perú están por ejecutarse importantes proyectos mineros en la zona sur del país tales como (a) Pucamarca, (b) Antapaccay, (c) Santa Ana, (d) Las Bambas, y (e) Quellaveco. Ver Apéndice C. La cercanía del Terminal Portuario de Ilo con las zonas donde se vienen desarrollando los mencionados proyectos, así como el fácil acceso vial a los mercados de Brasil y Bolivia a través de la carretera Interoceánica representan una gran ventaja competitiva. 2. Hasta el 2008, los puertos de la región sur han presentado tasas de crecimiento positivas: (a) el puerto de Antofagasta había pasado de mover 2’254,323 TON en el año 2006 a 2’702,502 TON en el año 2008; (b) el puerto de Iquique pasó de 2’226,451 TON en el año 2005 a 3’018,361 TON en el año 2008; (c) el puerto de Arica pasó de 1’093,000 TON en el año 2004 a 1’771,635 TON en el año 2008; y (d) el Terminal Portuario de Ilo pasó de 135,449 TON en el año 2005 a 438,389 TON en el año 2008. Una vez ocurrida la crisis internacional, 196 los tonelajes movilizados en cada uno de los terminales portuarios durante el 2009 fueron los siguientes: (a) 2’264,138 TON; (b) 2’233,466 TON; (c) 1’778,623 TON; y (d) 240,114 TON, respectivamente. A partir del año 2010, se ha experimentando una mejora en la región y, en ese sentido, por ejemplo, el puerto de Antofagasta tuvo un crecimiento del 20% entre el 2009 y 2010 (aproximadamente 463,931 TON), lo que estaría en línea con los pronósticos que se esperan en los siguientes años. 3. La firma de los tratados internacionales de libre comercio de Perú, Brasil y Bolivia constituye una oportunidad de desarrollo. De acuerdo con las proyecciones realizadas por la APN, se espera que el volumen de carga movilizado por el terminal aumente en los próximos años bajo un escenario moderado el total de carga en el año 2021 estaría alrededor de 600,000 TON. Por ello, el terminal debe prepararse desde ya para hacer frente a la demanda futura. Actualmente, la tasa de utilización de capacidad se ubica entre 42% y 49%; sin embargo, teniendo en cuenta las expectativas de crecimiento, se requerirán hacer más eficiente los procesos de tal manera que se agilicen las operaciones. 4. Por otro lado, la posición competitiva del puerto de Ilo es débil, dado que sus principales competidores cuentan con mejor infraestructura, equipamiento y organización interna. Por un parte, se encuentran los puertos chilenos de Arica, Iquique y Antofagasta, puertos que, a la fecha, han sido concesionados y vienen ejecutando planes de ampliación y modernización, y, por otra, el puerto peruano de Matarani, cuya concesión está a favor de TISUR, es un fuerte competidor, pues, además de contar con un plan de inversiones y desarrollo portuario, posee 197 con su propio acceso ferroviario y acceso a los mercados brasileños y bolivianos a través de la Interoceánica. 5. Respecto de la evaluación interna del puerto de Ilo, se concluye que no cuenta con los recursos financieros suficientes para ejecutar una inversión ascendente a US$205.5 MM (APN, 2008) relacionada con (a) construcción de patio de contenedores, (b) implementación de un sistema de transporte automatizado, (c) construcción de un rompeolas, y (d) adquisición de equipos, todo lo que, finalmente, contribuirá a aprovechar las oportunidades del mercado. Asimismo, la falta de autonomía, considerando que forma parte de un ente público, limita el accionar del puerto. Igualmente la carencia de un área comercial que promueva los servicios constituye una de las principales debilidades. 6. Como resultado del análisis del proceso estratégico, se definió que, para que el puerto de Ilo alcance la visión planteada, es necesario que ejecute estrategias dirigidas a lo siguiente: (a) Promover el comercio internacional de los mercados de Perú, Brasil y Bolivia con los países miembros de la cuenca del Pacífico a través del Terminal Portuario de Ilo; (b) Generar acuerdos y convenios con países vecinos para aprovechar los servicios del puerto y la infraestructura existente; (c) Firmar acuerdos con empresas que operan en la zona de influencia, especialmente mineras y aquellas que comercializan productos incluidos en los tratados de libre comercio, y permitir establecer tarifas competitivas; (d) Establecer un Departamento Comercial y de Marketing orientado a captar nuevos clientes y a mantener los establecidos; (e) Modernizar maquinaria, equipos e infraestructura, en especial, la conexión férrea; y cumplir los estándares internacionales de seguridad y cuidado ambiental con el fin de 198 ampliar la capacidad para soportar grandes proyectos de desarrollo; y (f) Concesionar el terminal portuario, a través de la promoción de sus ventajas competitivas, con el fin de mejorar la eficiencia administrativa, económica, financiera y de recursos humanos. 7. La visión, misión, valores, estrategias, objetivos de largo y corto plazo aquí planteados constituyen la base para desarrollar los planes operativos y su posterior implementación, que permitirá que el puerto de Ilo alcance su visión hacia el año 2021. Los retos a los que debe hacer frente son grandes, debido a que el plan es ambicioso e involucra una reorganización. El presente plan estratégico se constituye como la principal herramienta de trabajo para ENAPU, organización que deberá alcanzar los objetivos de corto plazo con el fin de preparar al puerto en los ámbitos comerciales y operativos para posteriormente concesionarlo. La organización privada deberá continuar con la consecución de los objetivos de largo plazo, de tal manera que los resultados se orienten a la materialización de la visión del puerto, sobre todo a la materialización del desarrollo comercial del eje sudamericano constituido por Brasil, Bolivia, y Perú, con los países miembros de la cuenca del Pacífico a través del puerto de Ilo. Cabe indicar que la APN y ProInversión constituyen socios fundamentales cuyas acciones a favor de la implementación del presente plan estratégico contribuirán al éxito de la obtención de la visión y objetivos de largo plazo. 10.3 Recomendaciones Las siguientes recomendaciones se enfocan en la necesidad de implementar el presente plan estratégico: 199 1. El presente plan estratégico resulta útil no solo para la administración actual, sino también para futuros inversionistas, quienes podrán adoptarlo y adaptarlo a sus necesidades conforme estas vayan cambiando con el tiempo. Los objetivos de largo y corto plazo planteados son un reto para la administración actual del puerto, ya que sugieren inversiones, reestructuración y cambio de cultura. Una vez que se vayan logrando los objetivos, el puerto de Ilo tendrá mayor presencia en las operaciones portuarias de la región, lo que creará beneficios no solo para la zona de influencia, sino para el país en su conjunto. 2. Se debe implementar de manera inmediata un área de comercialización que promocione los servicios del puerto. Esta área deberá contar con autonomía y claridad de objetivos para generar los acuerdos y convenios comerciales con los clientes de Brasil y Bolivia, así como con los actuales y potenciales clientes nacionales, empresas que manejan los diferentes proyectos mineros o proyectos de exportación. El objetivo es incrementar la utilización de la actual capacidad instalada y generar relaciones que permitan aprovechar las oportunidades comerciales futuras. 3. Es necesario concesionar el puerto por 30 años a una empresa privada con capacidad financiera, que permita ejecutar el plan de inversiones necesario para que pueda competir a nivel mundial y aprovechar la demanda proyectada. Para estos fines, se recomienda formar una comisión que se encargue del proceso de concesión, para lo cual debe primero asegurarse de implementar acciones que permitan mejorar la atractividad del puerto. Esta comisión, con el apoyo de las autoridades del gobierno y juntamente con ProInversión, deberá preparar la carpeta de concesión, y para ello contará con el presente plan estratégico, 200 herramienta clave para los inversionistas, dado que este les permitirá conocer (a) la situación del puerto, (b) las expectativas de crecimiento y desarrollo, y (c) los lineamientos para alcanzar presencia en la región. La renovación del tratado con Bolivia ha planteado la posibilidad de una inversión conjunta de ambos países en el desarrollo del Terminal Portuario de Ilo; ante este escenario, la estrategia de concesionar el puerto se refuerza, ya que se requeriría una administración eficiente e independiente que logre satisfacer las necesidades comerciales de ambos países, los cuales pasarían a formar parte del accionariado de la nueva entidad administradora, de manera que sus intereses estén correctamente representados. 4. Es esencial realizar inversiones y planes de mejoras en (a) infraestructura, (b) capacidad, (c) productividad, y (d) modernización del puerto. Asimismo, es necesario considerar su posición competitiva actual para aprovechar las oportunidades futuras. En una primera fase, estas inversiones deberán ser ejecutadas por la administración actual, las mismas que mejorarán el atractivo del puerto para los inversionistas. Igualmente, como un trabajo conjunto entre la APN y ENAPU, se deberán desarrollar los estudios y licitaciones necesarios para la construcción del (a) rompeolas, (b) el sistema automatizado de transporte de graneles sólidos, y (c) el patio de contenedores. También con el objetivo de mejorar las vías de acceso al terminal portuario, se deberá pavimentar la vía que une La Paz y Tacna, así como aprobar la interconexión de Ilo con Desaguadero mediante líneas férreas. 5. Por último, para poder competir con otros puertos del mundo, es necesario que mejore sus procesos administrativos y operativos, así como la eficiencia y 201 productividad del puerto, y reduzca así costos. Asimismo, se recomienda la capacitación del personal en los lineamientos de las certificaciones internacionales de ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS, con el objetivo de que sigan prácticas al nivel de estándares mundiales; igualmente se recomienda la implementación de un plan de incentivos que permita reducir el personal en exceso y mantener solo al personal capacitado y comprometido. 10.4 Futuro del Puerto El futuro que se prevé para el puerto de Ilo es positivo dadas las oportunidades generadas por los acuerdos y tratados que se han firmado en los últimos años, así como por el desarrollo de las carreteras que estarán conectando y promoviendo el comercio con Brasil y Bolivia. A pesar de la situación actual del puerto de Ilo, su potencial de desarrollo es alto, siempre que se consiga la participación de un ente privado, a través de la concesión del puerto, que posea la capacidad para realizar las inversiones necesarias para su ampliación y modernización. Ver Apéndice B. Por otro lado, considerando que la visión está planteada al año 2021, es preciso indicar que las estrategias podrían ser modificadas conforme se realicen las revisiones anuales del presente plan estratégico. En línea con ello, los planes de inversión que se desarrollen deberán estar sujetos a las proyecciones de la demanda, y deberán tener en consideración los acuerdos y convenios con los países vecinos. 202 Glosario de Siglas y Acrónimos AAPA American Association of Port Authorities. AEC Arancel Externo Común. ALADI Asociación Latinoamericana de Integración. AMOFHIT Acrónimo de siete letras. De acuerdo con la metodología de D’Alessio, el proceso de auditoría interna de un sector u organización debe abarcar aspectos de administración (A), marketing y ventas (M), operaciones y logística (O), finanzas y contabilidad (F), recursos humanos (H), sistemas de información y comunicaciones (I), y tecnología/investigación y desarrollo (T). APEC Asia Pacific Economic Cooperation. Es el Foro de Cooperación Económica de Asia Pacífico compuesto por Australia, Brunei Darussalam, Canadá, Chile, China, Hong Kong, Indonesia, Japón, República de Corea, Malasia, México, Nueva Zelanda, Papúa Nueva Guinea, Perú, Filipinas, Rusia, Singapur, Taipei Chino, Tailandia, Estados Unidos de América y Vietnam. APM Terminal Es una compañía internacional de terminales de contenedores con sede principal en La Haya, Holanda. Es una de las terminales más importantes del mundo y la más grande en términos de alcance geográfico. APN Autoridad Portuaria Nacional. ATI Antofagasta Terminal Internacional S. A. ATPDEA Andean Trade Promotion and Drug Eradication Act. Ley de Promoción Comercial Andina y Erradicación de Drogas. 203 BASC Business Alliance for Secure Commerce. Es un programa voluntario que busca, promueve y apoya el fortalecimiento de los estándares de seguridad y protección del comercio internacional. BCG Boston Consulting Group. Empresa global de consultoría estratégica para la alta dirección. Es la creadora de la matriz BCG, en la que representa la relación entre la participación de mercado y la generación de efectivo con la tasa de crecimiento de las ventas en la industria y el uso de efectivo. BCRP Banco Central de Reserva del Perú. BRIC Acrónimo dado al grupo de países conformado por Brasil, Rusia, India y China; los que tienen en común una gran población, un enorme territorio, y crecimiento de PBI, así como alta participación en el comercio mundial. El acrónimo se le atribuye al banco de inversiones Goldman Sachs en el año 2003. CAN Comunidad Andina de Naciones. Es un organismo regional de cuatro países que tienen un objetivo común: alcanzar un desarrollo integral más equilibrado y autónomo, mediante la integración andina, sudamericana y latinoamericana. El proceso andino de integración se inició con la suscripción del Acuerdo de Cartagena el 26 de mayo de 1969. Está constituida por Bolivia, Colombia, Ecuador y Perú, además de los órganos e instituciones del Sistema Andino de Integración (SAI). Antes de 1996, era conocida como el Pacto Andino o Grupo Andino. CCFFAA Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas del Perú. 204 CEPAL Comisión Económica para América Latina. CEPLAN Centro Nacional de Planeamiento Estratégico. CETICOS Centro de Exportación, Transformación, Industria, Comercialización y Servicios. CPE Cuantitativa del Planeamiento Estratégico. DP World Dubai Ports World. Es un importante operador de puertos marítimos, con 49 terminales en operación y 12 en fase de desarrollo, que manejó 46.8 millones de TEU en el año 2008. DWT Deadweight Tonnage. Tonelaje de peso muerto (TPM). EFE Evaluación de los Factores Externos. EFI Evaluación de los Factores Internos. ENAHO Encuesta Nacional de Hogares. ENAPU Empresa Nacional de Puertos S. A. ENERSUR Energía del Sur S. A. Es la segunda empresa privada de generación eléctrica más importante del Perú. EPA Empresa Portuaria Antofagasta. EPI Empresa Portuaria de Iquique. FODA Acrónimo de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Técnica de análisis estratégico. FONAFE Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial. G7 Grupo de los Siete. Grupo de países industrializados del mundo cuyo peso político, económico y militar es muy relevante a escala global. Está conformado por Alemania, Canadá, Estados Unidos, Francia, Italia, Japón y Reino Unido. 205 GE Gran Estrategia. La matriz de la gran estrategia, es una herramienta que ayuda a evaluar y afinar la elección apropiada de estrategias para la organización. El fundamento de la matriz está en la idea de que la situación de un negocio es definida en términos de crecimiento de mercado, rápido o lento, y la posición competitiva de la empresa en dicho mercado, fuerte o débil. Gini El índice de Gini es un indicador de la desigualdad de los ingresos. GRM Gobierno Regional de Moquegua. HP Horsepower. Caballos de fuerza. Hub Punto de intercambio o centro de distribución de tráfico de personas y mercancías. ICRP Índice de Competitividad Regional del Perú. IE Matriz Interna-Externa, en la cual se grafica cada una de las divisiones o de los productos de la organización, ubicándolos en una de las nueve celdas por medio de dos dimensiones, que corresponden a los puntajes ponderados resultantes del desarrollo de las matrices EFE y EFI. IIRSA Iniciativa para la Integración de la Infraestructura Regional Suramericana. Es un mecanismo institucional de coordinación de acciones intergubernamentales de los doce países sudamericanos, con el objetivo de construir una agenda común para impulsar proyectos de integración de infraestructura de transportes, energía y comunicaciones. INEI Instituto Nacional de Estadística e Informática. 206 IGV Impuesto General a las Ventas. ISO 9001 Es un conjunto de normas sobre la calidad y las gestiones. ISO 14001 Es un conjunto de normas sobre gestión ambiental. ISPS International Ship and Port Facility Secure Code. ITI Iquique Terminal Internacional. MCPE Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico. Técnica para determinar el atractivo relativo de estrategias alternativas viables. ME Matriz de Ética. Matriz que intenta verificar que las estrategias escogidas no violen aspectos relacionados con los derechos y la justicia. MEF Ministerio de Economía y Finanzas. MEFE Matriz de la Evaluación de Factores Externos. Matriz que permite resumir y evaluar la información: política, gubernamental y legal (P); económica y financiera (E); tecnológica (T); y ecológica y ambiental (E) como resultado del análisis PESTE. MEFI Matriz de la Evaluación de los Factores Internos. Matriz que permite resumir y evaluar las principales fortalezas y debilidades en las áreas funcionales de un negocio, y, por otro lado, ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre esas áreas. MD Matriz de Decisión. Matriz que integra las estrategias generadas en la etapa de emparejamiento, por medio del uso de las cinco matrices: FODA, PEYEA, BCG, IE y GE. MINCETUR Ministerio de Comercio Exterior y Turismo. MINEM Ministerio de Energía y Minas. 207 MIO Matriz de Interés Organizacional. Matriz en la que se expresan de forma explícita los intereses organizacionales, los mismos que constituyen los fines que la organización intenta alcanzar para tener éxito en la industria y en los mercados donde compite. MOU Memorandum of understanding. Acuerdo de entendimiento. MPA The Maritime and Port Authority of Singapore. MPC Matriz del Perfil Competitivo. Matriz que identifica los principales competidores de la organización, sus fortalezas y debilidades con relación a la posición estratégica de una organización modelo, y a una organización determinada como muestra. MPR Matriz del Perfil de Referentes. MR Matriz de Rumelt. Matriz que se utiliza para evaluar los aspectos éticos que podrían ser violados cuando se implementen las estrategias. MRE Ministerio de Relaciones Exteriores. MTC Ministerio de Transportes y Comunicaciones. N-11 Los próximos once, es la denominación usada por Goldman Sachs para denominar el 12 de diciembre de 2005 a once países del mundo que se presentaban como economías promisorias para la inversión y para un futuro crecimiento económica. Estos países son Bangladesh, Corea del Sur, Egipto, Indonesia, Irán, México, Nigeria, Pakistán, Filipinas, Turquía y Vietnam. OCP Objetivos de Corto Plazo. OHSAS 18000 Estándares voluntarios internacionales relacionados con la gestión 208 de seguridad y salud ocupacional. OLP Objetivos de Largo Plazo. OMC Organización Mundial del Comercio. OMI Organización Marítima Internacional. OMPI Organización Mundial de Propiedad Intelectual. ONU Organización de las Naciones Unidas. OSCE Organismo Supervisor de Contrataciones del Estado. OSITRAN Organismo Superior de la Inversión en Infraestructura de Transporte de Uso Público. PBI Producto Bruto Interno. PBIB Código PBIB es un código internacional para la protección de los buques y de las instalaciones portuarias. PCM Presidencia del Consejo de Ministros. PEA Población Económicamente Activa. PESTEC Análisis que identifica los factores del entorno que van a afectar a las empresas. Los factores se clasifican en cinco bloques: (a) Político, (b) Económico, (c) Socio-cultura, (d) Tecnológicos, y (e) Ecológicos. PERX Plan Estratégico Regional de Exportación. PEYEA Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de Acción. Matriz usada para determinar la apropiada postura estratégica de una organización o de sus unidades de negocio. PPP Purchaising power parity: Paridad del poder de compra. PPT Pasir Panjang Terminal. 209 ProInversión Agencia de Promoción de la Inversión Privada. ProInversión es la agencia gubernamental encargada de la promoción de oportunidades de negocio con altas expectativas de crecimiento y rentabilidad en el Perú. PMDE Programa de Modernización y Descentralización del Estado. PNUD Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo. RAE Real Academia Española. RESDAL Red de Seguridad y Defensa de América Latina. ROF Reglamento de Organización y Funciones. Roll on-Roll off Buques destinados al transporte de carga de ruedas, tales como (Ro-ro) automóviles, camiones, semirremolques, remolques y vagones de ferrocarril que circulen dentro de la nave y fuera de esta sobre sus propias ruedas. RPP Radio Programas del Perú. SPCC Southern Perú Cooper Corporation. Es una empresa de clase minera-metalúrgica mundial, productora de cobre y subproductos valiosos. SPN Sistema Portuario Nacional. SUNAT Superintendencia Nacional de Administración Tributaria. UNCTAD Conferencia de las Naciones Unidas sobre el Desarrollo. TEU Representa la unidad de medida de capacidad del transporte marítimo en contenedores. Una TEU es la capacidad de carga de un contenedor normalizado de 20 pies. TISUR Terminal Internacional del Sur. 210 TLC Tratado de Libre Comercio. Consiste en un acuerdo comercial regional o bilateral para ampliar el mercado de bienes y servicios entre los países participantes. Básicamente, consiste en la eliminación rebaja sustancial de los aranceles para los bienes entre las partes, y acuerdos en materia de servicios. Este acuerdo se rige por las reglas de la Organización Mundial del Comercio (OMC). TM Tonelada Métrica. TMB Tonelada Métrica Bruta. TMF Tonelada Métrica Fina. TPI Tribunal Penal Internacional. ZOFIE Zona Franca Industrial y Económica Especial. 211 Referencias Acuerdo Nacional. (2002). Acuerdo Nacional… para trabajar de acuerdo! Lima, Perú. 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Vista de las instalaciones del Terminal Portuario de SPCC Figura 39. Almacenamiento de concentrados de cobre dentro del terminal de SPCC 230 Figura 40. Grúa utilizada para el levante de los contenedores en el terminal de SPCC Figura 41. Área de almacenamiento de cátodos de cobre 231 Figura 42. Stock de cátodos de cobre a ser embarcados en contenedores Figura 43. Llenado de contendores von cátodos utilizando un montacargas 232 Figura 44. Contenedores listos para embarque Figura 45. Maquinaria del Terminal Portuario de ENAPU 233 Figura 46. Equipos del Terminal Portuario de ENAPU Figura 47. Vista exterior del muelle de ENAPU 234 Figura 48. Vista interior del muelle de ENAPU Figura 49. Vista panorámica de las embarcaciones pesqueras en el Puerto de Ilo 235 Apéndice B: Esquema de Desarrollo del Terminal Portuario de Ilo Figura 50. Proyectos mineros de la zona sur del país Tomado de “Plan Maestro del Terminal de Ilo”. Autoridad Portuaria Nacional, 2008. Apéndice C: Proyectos Mineros de la Zona Sur del País Figura 51. Proyectos mineros de la zona sur del país Tomado de “Ministerio de Energía y Minas ”. MINEM, 2011. Recuperado de http://www.minem.gob.pe/minem/archivos/file/Mineria/INVERSION/2011/CARTERA %20PROYECTOS%2021.03.2011.pdf
