jueves estrategico
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Dirección estratégica y planificación estratégica en la Universidad José J. Céspedes Lorente Carlos J. Cano Guillén Departamento de Dirección y Gestión de Empresas Estrategia y Dirección Estratégica • Decisiones/acciones que realiza la empresa para obtener ventajas competitivas que permitan a la empresa competir con éxito en los mercados donde actúa ? Decisiones/acciones que realiza la empresa para obtener una rentabilidad superior a la media de los competidores en los mercados donde actúa DIRECCIÓN ESTRATÉGICA EL PAPEL DE LA ESTRATEGIA EN EL ÉXITO •La estrategia está relacionada con el triunfo •Características de una estrategia que contribuyen al éxito •Objetivos sencillos, coherentes y a largo plazo •Profundo conocimiento del entorno competitivo •Valoración objetiva de los recursos •Implantación eficaz “Conoce al otro y a ti mismo: Triunfa sin riesgo. Conoce la naturaleza y las circunstancias: Triunfa completamente” "La estrategia empresarial, en una palabra, es ventaja competitiva.. El único propósito de la planificación estratégica es permitir que la empresa obtenga, tan eficientemente como sea posible, una ventaja sostenible sobre sus competidores. La estrategia corporativa supone, así, un intento de alterar las fortalezas relativas de la compañía para distanciarse de sus competidores de la manera más eficiente" Kenichi Ohmae, The Mind of Strategist Evolución de la dirección estratégica Análisis sectorial y de la competencia Planificación y control presupuestario Control financiero a través de los presupuestos Años 50 Planificación corporativa Estrategia corporativa Planificación de carteras Planificación del crecimiento Años 60 Años 70 Elección de sectores, mercados y segmentos de mercado y ubicación en ellos Años 80 Búsqueda de ventaja competitiva Fuentes de ventaja competitiva en la empresa. Aspectos dinámicos de la estrategia. Años 90 VOCABULARIO ESTRATÉGICO TÉRMINO DEFINICIÓN EJEMPLO PERSONAL M isión Premisa dominante en la línea con los valores y expectativas de stakeholders Declaración general de la intención o el propósito Cuantificación (si es posible) o declaración más precisa de la meta Categorías amplias o tipos de acciones para lograr los objetivos Pasos individuales para implantar estrategias (relacionados con cuestiones operacionales o con individuos identificados) Estar sano y tener buena apariencia Meta Objetivo Estrategia Acciones/Tareas Control Gratificaciones El seguimiento de las acciones encaminado a reforzar objetivos. Desembocan en: valorar la eficiencia de las estrategias y de las acciones modificar estrategias o acciones según sea necesario. Compensación por haber alcanzado los objetivos Perder peso Perder 10 Kg hasta el 24 de Diciembre Dieta y ejercicio Eliminar postres, tapas, mantequilla. Limitar el consumo de bebidas alcohólicas a 1 bebida al día. Nadar todos los días Pesarme todos los días al levantarme: si el progreso es satisfactorio, no hacer nada; si no, considerar otras estrategias y acciones. Comprar un traje nuevo Elementos de la Dirección Estratégica Expectativ as y propósitos Entorno Recursos, competencias y capacidad es Análisis estratégic o Bases de la elección estratégica Elección estratégi ca Opciones estratégica s Evaluación y selección de estrategias Implantació n estrategia Gestión del cambio estratégic o Estructura y diseño organizativ o Asignació n y control de recursos Principios de la Dirección Estratégica Análisis constante Innovación y creatividad Dirección Estratégica Flexibilidad Implicación y compromiso Equilibrio siembra-cosecha Concepciones sobre la dirección estratégica (I) La escuela de planificación ?La escuela de planificación estratégica: ? La formación de la estrategia debería ser un proceso controlado, consciente y formal descompuesto en distintos pasos, cada uno de los cuales está delimitado por listas de comprobación y apoyado por diversas técnicas. ? La total responsabilidad del proceso de planificación estratégica descansa sobre el director general de la organización ?Las estrategias surgen del proceso totalmente completas y de una vez, de tal forma que su implantación va a requerir una atención detallada a los objetivos, presupuestos, programas y planes operativos de distintos tipos ? Existen diferentes concepciones sobre planificación estratégica Concepciones sobre la dirección estratégica (II) Características de la escuela de posicionamiento 1. Las estrategias son posiciones genéricas dentro del sector. 2. El mercado (el contexto) es económico y competitivo. 3. La formación de estrategia es un proceso analítico de selección, basado en el cálculo 4. Las estrategias como posiciones conducen a otro tipo de estrategias (por ejemplo, funcionales), algunas veces dentro de conjuntos que definen "grupos estratégicos" de una industria. 5. Los analistas desempeñan un importante papel en el proceso de formación de la estrategia, suministrando los resultados de sus cálculos a los directivos, quienes oficialmente controlan las decisiones. 6. Las estrategias emergen de este proceso ya maduras y, posteriormente, son articuladas y aplicadas. Así, la estructura del sector determina las estrategias de posición premeditadas que, a su vez, determinan la estructura organizativa (incluyendo los sistemas y los planes), que determinan, finalmente, el rendimiento. Las críticas a la escuela de planificación ? Las falacias de la planificación ? ? La falacia de la predeterminación: Una organización debería ser capaz de pronosticar el rumbo que seguirá su entorno, de controlarlo o simplemente de suponer su estabilidad. ? La falacia de la separación. Los directivos que se apartan y los planificadores ensimismados no generan ninguna estrategia en absoluto. ? La falacia de la formalización. ¿Puede institucionalizarse la innovación? Por tanto, la planificación solo es útil en entornos estables y sin incertidumbre Los trabajos sobre proceso. Otras escuelas Escuela empresarial o del emprendedor Describe la estrategia como la visión de un líder creativo “equipado” con características personales de intuición, buen juicio, perspicacia... Escuela cognitiva Describe también al individuo pero en términos de sus pensamientos e ideas: cómo se forma el mapa mental de la estrategia. Escuela del aprendizaje Examina como las estrategias emergen de un proceso de “muddling through” (“arreglarse como se pueda”) Incrementalismo desarticulado Incrementalismo lógico Estrategia emergente Organizaciones como sistema de aprendizaje Aprendizaje como creación de conocimientos La metáfora del caos Escuela de aprendizaje Los trabajos sobre proceso. La escuela de aprendizaje La elaboración de la estrategia debe tomar la forma de un proceso de aprendizaje a lo largo del tiempo, en el cual, la formulación y la implantación llegan a ser imposibles de distinguir. Aunque el líder debe también aprender y, en ocasiones, puede ser el único que aprenda, más comúnmente es el sistema colectivo el que aprende, El aprendizaje puede proceder de cualquier fuente, aunque usualmente derivará de presiones y/o eventos externos que provocarán un comportamiento que, por sí mismo, o impulsado por la labor de la dirección, se generaliza en la organización. El papel del liderazgo no es tanto el de diseñar de antemano las estrategias deliberadas, si no más bien organizar el proceso de aprendizaje organizativo. Según todo lo anterior, las estrategias aparecen primero como modelos derivados del pasado y sólo más tarde, y quizás, como planes deliberados para el futuro. Los trabajos sobre proceso. Otras escuelas Escuela del poder Introduce los conceptos de coaliciones, dependencia y poder para concebir la estrategia como un proceso político. Escuela cultural Plantea los diferentes orígenes e ideas sobre mitos e ideología que subyacen a los recursos únicos de las empresas. Escuela ambiental Establece que es el medio ambiente el que selecciona la estrategia, de manera que las organizaciones que no pueden ajustarse desaparecen. Proceso de Dirección Estratégica Recursos disponibles Contrastar DIAGNÓSTICO DE situación de LA SITUACIÓN empresa con el Oportunidades Fuerzas entorno Amenazas Debilidades Adecuadas conseguir los objetivos ELECCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS Concretar estrategias en PLANES PLANES DE ACCIÓN PRESUPUESTO: Valoración, COSTE APLICACIÓN DEL PLAN implantación, seguimiento CONTROL, EVALUACIÓN y control Y REVISIÓN DEL PLAN Fase 3 Variables económicas, político, legal, social y tecnológicas ANÁLISIS INTERNO Fase 2 ANÁLISIS DEL ENTORNO FIJACIÓN DE OBJETIVOS ¿Cómo llegará? ¿Donde está la empresa? Coherentes recursos y capacidades ¿A donde quiere ir? Fase 1 Proceso de Planificación Estratégica y Operativa Planificación Estratégica Análisis Entorno Planificación Operativa Misión Ident.UE Visión Fuerz/Debil Análisis Interno Objetivos Estrategias Obj-Est Dptos. Obj-Est Unidades Control Oport/Amen Presupuestos Obj-Est Centros Intento estratégico Ganar batallas estratégicas mediante la adopción de decisiones sobre la forma de emplear los recursos internos, capacidades y competencias centrales Misión estratégica Una aplicación del intento estratégico en términos de los productos y servicios a ofrecer y los mercados a servir ¿Quién soy y cuál es mi propósito? • Las misiones a veces se denominan declaración de valores, credos o principios • Sirven de guías operativas, éticas y financieras para las organizaciones • Las declaraciones de misión articulan las metas, los sueños, la conducta, la cultura y las estrategias de la corganización más que ningún otro documento • Ventajas de definir una misión y visión – Guía la toma de decisiones – Facilita el compromiso de los empleados – Prepara a la compañía para el futuro La visión y la misión ? Debe establecer el curso de acción futuro para la compañía ? Define la forma que tendrá el negocio dentro de 5 o 10 años. ? Debe ser específica para la organización, no genérica ? Dota a la organización de su propia y especial identidad, y del camino a seguir ? La visión no es obtener ganancias ? La Misión/Visión real es “¿qué tendríamos que hacer para obtener ganancias?” ? Requiere un ejercicio de anticipación por parte de los directivos Definir el perfil de negocios presente y futuro de una organización Establecer el camino a seguir en el largo largo--plazo Comunicada de una manera inspiradora y estimulante Del intento y la misión a los objetivos Nivel 1 Gerentes a Nivel Corporativo Nivel 2 Gerentes de Nivel de Negocios Ambito general y Visión Estratégica Objetivos de nivel Corporativo Estrategia de nivel Corporativo Influencias Influencias Influencias Objetivos a nivel de Negocios Estrategias a nivel de Negocios Influencias Influencias Influencias Misiones Funcionales Objetivos Funcionales Estrategias Funcionales Influencias Influencias Influencias Misiones Operativas Objetivos Operativos Estrategias Operativas Visión Estratégica nivel Negocio Nivel 3 Gerentes Funcionales Nivel 4 Gerentes de Planta, Supervisores de Línea Los objetivos de la organización • Tipos de objetivos ? ? ? Objetivos financieros: Objetivos de mejora del rendimiento financiero ? Objetivos estratégicos: Fortalecen la competitividad y la posición de la organización en el mercado, para el largo plazo Las presiones para un mejor desempeño financiero en el corto plazo se hacen más pronunciadas cuando: ? La organización se encuentra con problemas financieros. ? Los recursos que se comprometería para con las nuevas iniciativas estratégicas pudieran dañar los presupuestos operativos por varios años. ? Los movimientos estratégicos propuestos son arriesgados. Las organizaciones que desaprovechan las oportunidades para reforzar su posición competitiva en el largo plazo ? Enfrenta riesgos que diluirían su competitividad. ? Riesgos que hacen perder momentum en sus mercados ? Puede ver dañada su capacidad para defenderse de los retos de sus rivales. Los objetivos de la organización El Proceso de establecimiento de objetivos es de arriba-abajo, no abajo-arriba 1. En primer lugar, establecer objetivos que abarquen a la totalidad de la organización 2. Establecer objetivos para el negocio y las líneas de productos 3. Luego, establecer objetivos funcionales y departamentales 4. Los objetivos individuales vienen al final. ¿A quién servimos? • Los grupos de interés (stakeholders) son los individuos y grupos que pueden afectar y ser afectados por los resultados estratégicos alcanzados y que tienen demandas que pueden hacer cumplir sobre el rendimiento de la empresa • Los grupos de interés incluyen aquellos individuos, grupos, y otras organizaciones que tienen un interés en las acciones de una organización y que tienen la habilidad de influir sobre ella Relaciones con los grupos de interés • Las organizaciones tienen relaciones de dependencia con los grupos de interés • Las relaciones de dependencia no son iguales en todos los casos • No todos los grupos de interés tienen la misma capacidad de influencia • La organización debe mantener el rendimiento en un nivel adecuado al objeto de mantener la participación de los grupos de interés clave • Una estrategia efectiva requiere un consenso de la pluralidad de grupos de interés clave sobre lo que debería hacerse y como debería hacerse Tipología para el diagnóstico de los grupos de interés POTENCIAL DE AMENAZA PARA LA ORGANIZACIÓN ALTO BAJO TIPO 4 ALTO POTENCIAL DE COOPERACIÓN CON LA ORGANIZACIÓN PROS Y CONTRAS ESTRATEGIA ¿COLABORAR? APOYO ESTRATEGIA IMPLICAR TIPO 2 TIPO 3 NO APOYO BAJO TIPO 1 ESTRATEGIA DEFENDERSE MARGINAL ESTRATEGIA: VIGILAR TIPO 1: El grupo de interés que apoya • El grupo de interés ideal apoya los objetivos y actuaciones de la organización • Los grupos de interés que apoyan tienen un potencial bajo para amenazar a la empresa pero un potencial alto para la cooperación • Implicando a los grupos de interés que apoyan en las cuesiones relevantes, los directivos pueden maximizar el potencial de colaboración Tipo 2: El grupo de interés marginal • Los grupos de interés marginales no son amenazadores ni especialmente colaboradores • Los grupos de interés no se preocupan por la mayor parte de las cuestiones • Minimizar el gasto de recursos de la organización • Solo si las cuestiones implicadas en las decisiones estratégicas son muy relevantes para estos grupos de interés, deberían tomarse acciones para incrementar su apoyo o desviar su oposición Tipo 3: El grupo de interés que no apoya • Estos grupos de interés son una amenaza potencial puesto que no están dispuestos a colaborar: son los grupos de interés más peligrosos para la organización y sus directivos • La mejor forma de gestionar a estos grupos de interés es mediante una estrategia defensiva • Intentar reducir la dependencia que constituye la base para el interés de estos grupos en la organización y entonces intentar encontrar formas de cambiar su estatus Tipo 4. El Grupo de interés con pros y contras • Estos grupos tienen el mismo potencial para cooperar que para amenazar • Estos grupos pueden convertirse en grupos que apoyan o que no apoyan • Estos grupos se gestionan mediante la cooperación • Si se maximiza la cooperación, los grupos de interés potencialmente amenazadores encontraran más dificultades en oponerse a la organización Revisión del proceso de gestión de los grupos de interés • Identificar grupos de interés claves • Diagnosticar en torno a dos dimensiones críticas de potencial de amenaza y potencial de colaboración • Formular estrategias apropiadas parea mejorar o cambiar las relaciones actuales con los grupos clave y para mejorar la situación general de la organización • Implantar de forma efectiva estas estrategias Implicación de los grupos de interés Cada uno de los grupos de interés clave quiere una porción del mismo pastel 1 ¿Cómo divides el pastel para mantener implicados a todos los grupos? 2 ¿Cómo incrementas el tamaño del pastel para obtener más que repartir? Niveles de estrategia ESTRATEGIA GLOBAL ACTIVIDAD UEN 1 NEGOCIO AREA FUNCIONAL MK PROD FIN UEN 2 RH MK PROD FIN UEN 3 RH MK PROD FIN RH Entorno Empresarial y Fuerzas Competitivas ENTORNO ENTORNO PRÓXIMO GENERAL Culturales Demografía Tecnología Ecología Legislación Proveedores Económicas Empresa Competencia directa Competencia sustitutos Competencia indirecta MERCADO Sociales Distribuidores ENTORNO ESPECÍFICO Ámbito Interno ANÁLISIS FUNCIONAL CADENA DE VALOR Comercialización Producción/Operaciones Actividades primarias Recursos Humanos Investigación y Desarrollo Administración/Finanzas Actividades secundarias o de apoyo Sistema de Dirección COMPETENCIAS Generación de estrategias a partir del ANÁLISIS DAFO Análisis externo Análisis interno Debilidades D1 D2 D3 Fortalezas A1 A2 A3 Amenazas Oportunidades A1 A2 A3 A4 O1 O2 O3 ESTRATEGIAS DEFENSIVAS ESTRATEGIAS ADAPTATIVAS A1D1D3 A3D2 O1D1 O2D3 ESTRATEGIAS REACTIVAS A2F2 A3F1 ESTRATEGIAS OFENSIVAS O2F1F3 Tipos de Estrategias ESTRATEGIAS ¿Con qué bases? Bases de la elección •Propósitos y aspiraciones de la organización •Estrategias competitivas genéricas •Corporación y unidades estratégicas ¿En qué dirección? Direcciones alternativas ¿Cómo? Métodos alternativos •Especialización •Desarrollo interno •Desarrollo de productos •Desarrollo externo •Desarrollo de mercados •Desarrollo mixto (alianzas) •Diversificación relacionada •Diversificación no relacionada Estrategias genéricas Eficiencia • La consecución de los objetivos exige la definición de las Estrategias Genéricas – Ventajas en costes Liderazgo en costes Calidad Innovación Diferenciación – Diferenciación • La aplicación de tales estrategias deben dar a la empresa una Ventaja Competitiva sobre el resto de competidores Satisfacción al cliente El logro de una condición superior en eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacción al cliente, exige a la empresa de ciertas Habilidades Distintivas basadas en: disponibilidad de recursos y capacidades
