Como crear una cultura de Ownership

 ¿Cómo crear una cultura de Ownership1 más allá de los stock options? Por Adrian Büchner “Sin excepción, el predominio y coherencia de la cultura ha demostrado ser una cualidad esencial de las empresas sobresalientes. Son ricas en mitos y leyendas, en la transmisión de valores. Pero, además, esa cultura no puede centrarse en el interior, debe apoyarse en el cliente, en el producto y en los empleados. Su cultura es tan fuerte que los empleados la aceptan o se van” Peters &Waterman, En busca de la excelencia, 1988 Si se desea impulsar una cultura de Ownership debe entenderse ello como un proceso de cambio que tiene como vector principal la estrategia de la compañía. Este proceso tiene un camino actitudinal que va de lo transaccional (intercambio de productos y servicios entre los colaboradores y con los clientes de la compañía) a un comportamiento como organización centrado en la interacción entre las diferentes audiencias de interés y que tiene como meta una cultura transformacional. Esta transformación se materializa en la manera de gestionar la relación con los clientes, con los colaboradores y los procesos. En suma, en el modelo de gestión de la organización, también llamado “way of working”. El origen del proceso Suele encontrarse en libros, seminarios y conferencias la referencia o distinción que se hace respecto de la diferencia existente entre commitment y engagement. Existe una sutil diferencia que explica por qué las organizaciones se dirigen hacia un modelo basado en el Ownership. Mientras el commitment se refiere a una implicación inducida en la cual los colaboradores o empleados de una organización son invitados, en algunos casos arengados a sumarse a las iniciativas del proceso de cambio y transformación, el engagement requiere de una actitud más madura, donde el cambio es una opción personal. Es por este motivo que lo que subyace como patrón cultural a todo modelo de gestión tendiente al Ownership es un fuerte involucramiento personal, es pasar de ser pasajero a ser protagonista de la historia organizacional. 1
Ownership: existen dos acepciones para definir el término. La primera es la de corte financiero y ligada al sistema de compensaciones y beneficios de las empresas como una forma de asociación de los empleados, especialmente de los de alto rango. La segunda, en cambio, se refiere a un comportamiento a desarrollar en la cultura de la organización. Desde una perspectiva del comportamiento organizacional puede afirmarse que, mientras el primero es un estímulo externo de neto corte conductista, el segundo es un rasgo cultural de desarrollo interno de marcado corte constructivista. 1 El escenario del mundo de los negocios ha planteado desafíos permanentes a nivel organizacional, es casi la esencia del management. Esto se ha acentuado desde hace varios lustros pero que se ha tornado crítico en los últimos años. Desde “la búsqueda de la excelencia” de Tom Peters y Watterman2 hacia fines de la década del ochenta y comienzos de los noventa, pasando por los modelos de calidad total, fuertemente difundidos en la década del noventa e inspirados en el Método Toyota de T. Ohno tan bien descripto por Benjamin Coriat en “pensar al revés”3, hasta los Wikinomics: cómo la colaboración masiva cambia todo de Tapscott4 en este nuevo milenio, el universo de las organizaciones no ha cesado en su evolución y adaptación a los tiempos. Comunes denominadores: un patrón de comportamiento organizacional Puede extraerse de lo descripto en el párrafo anterior comunes denominadores que acercan el análisis a un patrón de comportamiento organizacional contemporáneo. Estos son: •
La necesidad de mayor participación individual, traducida en comportamientos que conducen a la asunción de nuevas y mayores responsabilidades más allá de la frontera delimitada por el orden estructural y funcional de la organización. •
La orientación hacia la satisfacción del cliente (entendido éste tanto como el cliente interno – colaborador‐ como el cliente externo – usuario de un servicio o consumidor de un bien). ¡El cliente como protagonista, como soberano! Traducido en acciones conducentes a sorprenderlo o deleitarlo en el caso de Peters y Watermann, la producción JIT (just in time) y el pull frente al push de la concepción de Ohno liderada por Toyota para producir en función de lo que requieren los clientes, confiriéndole a los niveles más bajos de la estructura autoridad para tomar decisiones, hasta la apertura del espacio organizacional a los clientes demostrada por fenómenos colaborativos como Wikipedia o espacios de intercambio como Kazaa o Facebook, sin barreras legales claras. En todos estos casos uno, el individuo es el protagonista de la acción y es invitado a actuar por sí mismo, en un acto de transferencia de poder sin precedentes en el mundo organizacional. 2
Peters, Tom & Waterman, Robert, In search of excellence, USA, Warner Books, 1988 Coriat, Benjamin, Pensar al revés. Trabajo y organización en la empresa japonesa, México, Ed. Siglo XXI, 1992 4
Tapscott, D., Wikinomics: how Mass Collaboration Changes everything, USA, Portfolio, 2007 3
2 Pero el mundo de los negocios es fiel reflejo de la sociedad en la que se desenvuelve. Por tanto es menester comprender esta realidad desde dos puntos de vista complementarios entre sí: económico y sociológico. Desde el punto de vista económico, la Teoría de los Juegos de Brandenburger y Nabeluff5 plantea que una organización se ve en situaciones en las cuales considera que debe aceptar el juego y resignarse a acompañar los movimientos. Anticiparse y ser generador y creador del juego implica descentrarse y pensar desde el otro o de forma ‘alocéntrica’ como lo denominan estos autores. Esto no es un tema menor en este análisis, ya que para alcanzar Ownership es indispensable que todos en función de las responsabilidades que le competen, adquieran una dimensión de la estrategia de la organización a partir de ir desarrollando un pensamiento estratégico y una cosmovisión, una mirada sistémica de toda la red de valor de la que forman parte. Este es un punto de inflexión que va del simple commitment, la adhesión voluntaria o inducida, en la cual la organización/la empresa es vista por sus miembros aún como una entelequia que resuelve los problemas (sus problemas), hacia un segundo peldaño en la escalera, el “engagement”, camino al Ownership. Esta afirmación puede pasar desapercibida si no se toman en cuenta los nuevos escenarios sociales y económicos. Por ello, desde el punto de vista sociológico, el mundo actual muestra un mayor protagonismo e iniciativa individual, ya que como lo avizorara Manuel Castells6, la sociedad, el sistema en sí, ha pasado de la Weltanschauung (cosmovisión) a la Selbstanschauung (mirada de uno mismo). ¿Qué encierra este último enunciado? En las organizaciones actuales conviven diferentes generaciones, principalmente las generaciones “X” e “Y”. Mientras la primera (personas entre 30 a 50 años) refleja un comportamiento cercano a una cosmovisión, la segunda (personas entre 18 y 29 años) está focalizada en priorizar su propio proyecto personal. En términos de implicancias y consecuencias organizacionales para lograr alcanzar una cultura de Ownership esto no es un tema menor, dado que las tensiones internas y las asimetrías de concepciones y visiones requieren atender a este asunto desde el punto de vista de las expectativas y necesidades de estas poblaciones. Esto pone en escena el “Contrato Psicológico” o de expectativas y realizaciones, concepto que comenzara a desarrollarse en los años sesenta por autores como Argyris, Levinson y Schein y que 5
Harvard Business Review, La Gestión en la Incertidumbre, Bilbao, Deusto, 1999, cap. 3,4 Y5 6
Castells, M., La Era de la información I,II y III, México, Ex. Siglo XXI, 5ta. Ed. 2004 3 continuaran desarrollando Rousseau y Capelli hacia fines de los noventa y comienzos de este milenio7. Si esto se lo relaciona con el cliente, se encontrará también reflejado dentro de estos parámetros comportamentales lo siguiente: El cliente quiere vivir una experiencia. No es menor tampoco esta observación ya que la cadena de valor involucra lo interno y externo del negocio en el cual opera la organización. Este aspecto es un mensaje claro y directo para los que tienen la responsabilidad de liderar la organización. La organización postmoderna está compuesta por individuos más informados, menos tolerantes, más independientes (al menos desde el deseo y sus intereses) y más exigentes hacia lo que la organización, representada en lo cotidiano por la relación de poder‐autoridad con su jefe directo, le permite y le ofrece. Como se mencionara en otro pasaje de este trabajo, el engagement conduce al Ownership como evolución natural de una cultura de alto rendimiento centrada en la satisfacción del cliente. Y al hablar de Ownership, tal cual lo indica su etimología, se refiere a “adueñarse”, ser propietario de un bien, un objeto tangible (bien inmueble, vehículo, electrodoméstico, etc.) o intangible (patentes o propiedad intelectual). ¿qué significa esto último? El protagonismo que requiere una cultura de Ownership implica madurez organizacional, principalmente de los máximos responsables y sus primeros niveles de reporte. ¿Pero cómo se traduce este marco conceptual al ámbito laboral en una organización/empresa? La empresa le confiere a sus líderes (directores, gerentes, jefes y supervisores) una marca para liderar en el mercado8. La responsabilidad principal es la de cumplir/operacionalizar las metas propuestas por la estrategia de la compañía en cada uno de los niveles de decisión. La mayoría de las empresas exitosas y líderes en sus segmentos poseen un modelo de gestión (el way of working mencionado al comienzo de este ensayo) como clave de éxito. Y a su vez, la cultura de la organización posee un ADN que se manifiesta en valores, estilos de conducción y comportamientos que hacen que sus servicios y productos sean finalmente los preferidos. Este proceso es dinámico, en vista de que una empresa es una organización inserta en la sociedad en la que se desenvuelve. Por lo tanto, debe moverse hacia las necesidades de ésta. Y es 7
Alcover de la Hera, C.M., El contrato psicológico: el componente implícito de las relaciones laborales, Granada, Ed. Aljibe, 2002 8
Ullrich, D. & Smallwood, N., Leadership brand: developing customer‐focused leaders to drive performance and build lasting value, Boston, Harvard Business Press, 2007 4 aquí donde cabe señalar que una cultura de Ownership no se importa ni se instala, se crea desde adentro de la misma organización. Esto está en consonancia con lo que Karl Weick9 planteara ya hacia fines de la década del setenta respecto del “organizing” por sobre la organización, su estructura y sus procesos. Esto es un llamado de atención, especialmente para los responsables de conducir la organización. Según Weick, la gente busca orden, diseño y calidad en su trabajo. Este concepto centra la cuestión como un proceso dinámico en el cual lo comunicacional y el aprendizaje son el eje y motor como parte de un paradigma organizacional centrado en la participación y a través de la cual los miembros de la misma persiguen una búsqueda de sentido individual y colectivo, fundamentalmente el primero10. Así como el commitment se adquiere, el Ownership se crea. Puede concluirse en este punto que el Ownership es una construcción organizacional sostenida por un contrato social que contempla derechos y obligaciones, en el plano transaccional, como así también por un contrato psicológico de expectativas y realizaciones en el plano emocional dominado en la actualidad por el deseo y el cumplimiento del mismo. Ownership, Reconocimiento y Recompensa: Si bien el foco de este trabajo está centrado en los aspectos actitudinales y comportamentales, no puede excluirse aquello que existe en muchas organizaciones y que complementa los aspectos intangibles de la cultura. Es el caso de la política de compensaciones y beneficios. Sería incoherente plantear una cultura de Ownership sin considerar los sistemas de recompensas de la organización. Para adueñarse de la nueva cultura requerida es ineludible pensar en cómo recompensar esta nueva actitud. Así como se planteara que el liderazgo es un pilar del concepto desde la perspectiva individual, no lo es menos la política de compensación como responsabilidad de la Organización/la empresa. Existe un enfoque, el de “The national Center for employee Ownership” que asocia directamente el Ownership con el instrumento financiero “opción de acciones” (stock options). No es el centro de este de trabajo discutir su eficacia, pero sí el de mencionarlo como un instrumento que podría llegar a favorecer 9
Weick, Karl, The social psychology of organizing, USA, Mc Graw Hill, 1979 Esta cuestión merece al menos la reflexión basada en aquello que Gilles Deleuze planteara en su ensayo sobre las sociedades de Control y el nuevo rol que las organizaciones (Hospitales, Escuelas, Estado y Empresas) cumplen en la sociedad postmoderna. El viejo orden era previsible (marcado por consignas en base a cuestiones y objetos tangibles), el nuevo, incierto (representado principalmente por cifras). Este nuevo escenario muestra claramente la lógica reacción y necesidad de crear un espacio de interacción entre las personas al mismo tiempo que facilita el desarrollo del proyecto personal en un mundo desbalanceado en el cual la eficiencia y el sistema tecnológico avasallaron al sistema social. Mientras el individuo intenta abrirse camino y mantenerse a flote aggiornándose a los tiempos, las organizaciones intentan encontrar mecanismos de equilibrio socio‐técnico. 10
5 el Ownership, como lo son también los sistemas de incentivos y beneficios financieros directos e indirectos en general. En todo caso, esto podría formar parte de un próximo trabajo centrado en la performance de la organización a través de los sistemas de compensaciones y beneficios para sus colaboradores, desde el CEO hasta el personal dentro de convenio colectivo de trabajo. Los niveles de responsabilidad en este proceso La Organización se expresa desde las políticas y los procesos y se operacionaliza a partir del liderazgo de sus funcionarios con responsabilidad de mando. Son éstos quienes primero deben comenzar a crear esta cultura de “apropiarse” de las cuestiones sustantivas de la organización para poder trasvasar ese comportamiento, ese espíritu nuevo a los demás miembros. Conclusiones El Ownership emerge en el plano empresarial como consecuencia del desequilibrio socio‐técnico iniciado con el post‐modernismo hacia fines de los sesenta y comienzo de los setenta y dominado en las décadas de fin de siglo XX por un enfoque y cultura eficientista que abusó del soporte tecnológico y los ensayos de rediseño organizacional (procesos de fusiones y adquisiciones con un horizonte de corto plazo, modelos de gestión matriciales y centros de servicios compartidos en busca de la eficiencias basada en costos y control, entre otros ensayos). En este sentido, el Ownership es una necesidad exigida por el mercado e impulsada por el management de la organización, en tanto nueva forma de gestión, en términos de la pirámide cultural definida por Schein, que deberá migrar según la historia y evolución de la organización, de modelos paternalistas, burocráticos, anómicos o exigentes hacia una instancia integrativa. Este cambio no implica resignación ni destrucción de lo ya alcanzado por la organización y sus miembros (sus intereses, deseos, motivos y necesidades), sino una evolución basada en una nueva forma de encaminar la gestión que requerirá un proceso de maduración. En el plano actitudinal, el cambio esencial está en el desarrollo (que no es lo mismo que adopción) de un comportamiento de actor principal y no secundario en la escena organizacional. Cada uno deberá adoptar un rol protagónico de “Owner” (dueño) en su ámbito laboral y profesional (vale tanto para un operario como para el gerente general). La combinatoria y no la suma de estos comportamientos es la que posibilitará la creación y consolidación de una cultura de Ownership. 6 El punto de equilibrio estará dado por la articulación del contrato social con el contrato psicológico exigido por las partes. Esta deberá ser la plataforma de gobierno y de éxito de este proceso de cambio y transformación. ¿Cómo alcanzar una cultura de Ownership? The Ownership ladder (la escalera del protagonismo en la organización) 4. Ownership
3. Intrapreneurship 2. Accountability
1. Commitment ¿Qué implica desde una perspectiva individual cada uno de estos estadios? 1. Commitment Responsabilidades ƒ
Participar del proceso de cambio aggiornando su accionar al nuevo escenario Comportamientos ƒ
ƒ
Comprometerse intelectual y/o emocionalmente con el proceso de transformación Iniciativas ƒ
Participar en todos los eventos vinculados ƒ
Liderar la comunicación de los cambios y sus consecuentes acciones Alinearse en las acciones, ser coherente entre lo que se piensa, se dice y se hace (lealtad con el proceso) 7 2. Accountabilitiy Responsabilidades ƒ
Comportamientos Asumir responsabilidades ƒ
en el proceso de transformación y sus ƒ
resultados (serán exigibles) ƒ
Iniciativas ƒ
Planificación con time to market Liderar la performance de ƒ
sus colaboradores (qué logra y cómo lo logra) Acompañar la formación y desarrollo de los equipos a cargo ƒ
Brindar feedback en función de performance; administrar las expectativas de la gente siempre en función de la performance requerida ƒ
Gestionar el clima laboral Gestión eficaz de los recursos a cargo Hacerse cargo de lo producido por su equipo (lo bueno y lo malo); tomar decisiones correctas 3. Intrapreneurship Responsabilidades ƒ
Comportamientos Desarrollar una capacidad ƒ
creativa aplicada a procesos y productos ƒ
Derribar modelos mentales y paradigmas pre‐existentes (pensar al revés) Animarse a hacer cosas diferentes, no pedir permiso, hacerlo e informarlo luego de ser necesario Iniciativas ƒ
Crear en el propio sector un espíritu y ámbito de incubadora de pequeño negocio a partir de permitir a los miembros del equipo a cargo equivocarse y capitalizar eso como aprendizaje. ƒ
Reconocer y Festejar los logros ƒ
Solicitar soporte de áreas como RRHH, comunicación y Calidad ƒ
Construir redes de mejores prácticas internas, ver quién lo 8 Responsabilidades Comportamientos Iniciativas hace mejor en la compañía. No quedará en evidencia si lo hace, al contrario. Demostrará madurez personal y organizacional. 4. Ownership Responsabilidades ƒ
ƒ
Adueñarse de todo aquello por lo que uno es accountable y vivirlo como que uno es el dueño de su ámbito de trabajo (Cuando termina el año y hay que rendir cuentas usted estará solo como cuando le sacan el banquito al sonar la campana en un ring de box, piénselo!) Comportamientos Iniciativas ƒ
Tomar riesgos ƒ
controlados en función de la visión y estrategia de la compañía ƒ
Ser proactivo, tomar la iniciativa; nadie es castigado por animarse a hacer algo con sentido común ƒ
Fomentar en el equipo la ƒ
toma de riesgos para introducir cambios a partir de nuevas ideas. ¡Desafiar no es intimar ni presionar! Preguntarse siempre cómo lo podemos hacer mejor, más rápido, más fácil, más económico, más seguro, más impactante para el cliente. Instalar para ello un día al mes para que cada uno de sus colaboradores tenga la posibilidad de presentarlo en el equipo. ƒ
Asumir como responsabilidad propia la definición del perfil de los puestos de su área y ƒ
Compartir la información estratégica es esencial para la credibilidad de quien lidera. Esto dará un sentido de rumbo y certidumbre. Ser el gerente de rrhh de su propio equipo 9 Responsabilidades Comportamientos Iniciativas compartir con rrhh el proceso de selección. Recuerde que es el Owner de su sector ƒ
ƒ
ƒ
Definir las necesidades de capacitación en función de los objetivos y la performance requerida
ƒ
Actuar de facilitador de la mayor cantidad de actividades de capacitación posibles ƒ
Crear un día de reconocimiento para su equipo y los logros alcanzados ƒ
Planificar la agenda para brindar feedback al menos dos veces al año (recordar que uno será evaluado por ello) Participar y en gran medida conducir procesos y proyectos transversales en la compañía ƒ
Compartir espacios informales con el propio equipo y con pares. ƒ
Cruzarse a la “casa del vecino” y ver qué se puede hacer en conjunto para mejorar la eficiencia de procesos Luchar por conseguir los recursos que requiera el equipo ƒ
Analizar periódicamente (no menos que cada dos meses) qué recursos son y serán necesarios para cumplir los objetivos. Anticipar la jugada para 10 Responsabilidades Comportamientos Iniciativas permitirle al proveedor un suministro ordenado! ƒ
Fortalecer redes dentro y fuera de la compañía ƒ
Invertir al menos 1 día al mes en compartir mejores prácticas y tendencias dentro y fuera de la compañía. 11 Bibliografía Alcover de la Hera, C.M., El contrato psicológico: el componente implícito de las relaciones laborales, Granada, Ed. Aljibe, 2002 Bauman, Z., Ética Posmoderna, Buenos Aires, Siglo XXI Editores, 2004 Brafman, O. & Beckstrom, R., The starfish and the Spider, USA, Portfolio, 2006 Capelli, P., El nuevo pacto en el trabajo: empresas y empleados ante el mercado laboral de hoy, Barcelona, Granica, 2001 Charam, R., Know How: the 8 skills that separate people who perform from those who don´t, USA, Business Crown, 2007 Castells, M., La Era de la información I,II y III, México, Ex. Siglo XXI, 5ta. Ed. 2004 Coriat, Benjamin, Pensar al revés. Trabajo y organización en la empresa japonesa, México, Ed. Siglo XXI, 1992 De Clercq, D., Castañer, X. & Belausteguigoitia, I., The secrets of intrapreneurship, EBF, Winter 2007 Eesley, D.T. & Longenecker, C., Gateway to Intrapreneurship, Industrial management, jan/feb 2006 Hamel, G. & Prahalad, C.K., Compitiendo por el futuro, Buenos Aires, Ariel/Sociedad Económica, 1998 Harvard Business Review, La Gestión en la Incertidumbre, Bilbao, Deusto, 1999, cap. 3,4 Y5 Heskett, Sasser & Wheeler, The Ownership Quotient: Putting the service Profit Chain to work for Unbeatable Competitive Advantage, HBP, Boston, 2008 Lash, S., Sociología del posmodernismo, Buenos Aires, Amorrortu Ed., 1997 Peterson, R., Recursos Humanos en la Argentina (entrevista realizada por Natalia Scomparin sobre el tema entrepreneurship), Buenos Aires, ADRHA, Tomo II, 2001 Peters, Tom & Waterman, Robert, In search of excellence, USA, Warner Books, 1988 12 Schlemenson, A., Remontar las crisis: El desenvolvimiento de las organizaciones en su contexto, Buenos Aires, Granica, 2007 Tapscott, D., Wikinomics: how Mass Collaboration Changes everything, USA, Portfolio, 2007 Weick, Karl, The social psychology of organizing, USA, Mc Graw Hill, 1979 Weick,Karl & Sutcliffe, Kathleen M., Organizing and the Process of Sensemaking,USA , Organizatinal Science, Vol. 16, No. 4, July–August 2005, pp. 409–421
13 Anexo 14 Glosario Management: es la organización, planificación, coordinación y control de actividades de una empresa de acuerdo a sus políticas y estrategia, a lo que se suma como una dimensión transversal, la capacidad de liderazgo del personal con gente a cargo. Contrato Social: es un acuerdo real o hipotético realizado en el interior de un grupo por sus miembros. Estos admiten la existencia de cierta autoridad, normas y leyes a las que se someten. Contrato Psicológico: es un acuerdo tácito basado en expectativas y necesidades individuales, grupales y organizacionales que deben ser satisfechas. Este contrato es dinámico y puede variar según las circunstancias internas y externas y los ciclos vitales tanto personales como organizacionales. Commitment: interacción dominada por obligaciones. Estas obligaciones pueden ser mutuas o auto‐impuestas. En el plano grupal implica asumir una responsabilidad frente a los demás integrantes del grupo. En el plano individual, se trata de una promesa de crecimiento personal con uno mismo que por lo general es inducida por la organización. Engagement: es la dirección de un esfuerzo voluntario en la cual aparecen para la persona oportunidades que van más allá de los intereses de su organización. Una persona “engaged” está totalmente implicada y entusiasmada con el proyecto colectivo e individual. Existe sinergia y armonía entre ambos. Accountability: es la responsabilidad exigible por terceros a partir de la delegación de las responsabilidades conferidas a la persona y por las cuales se le debe rendir cuenta en cuanto a su propio accionar en la ejecución de las tareas que comprenden a la posición que ocupa en la organización. Entrepreneurship: es la actitud personal de tomar la iniciativa y encarar acciones desafiantes para cumplir con un objetivo, por lo general empresarial y/o comercial. Intrapreneurship: es la variante del concepto anterior, pensada como la capacidad de un funcionario o miembro de la organización de pensar y actuar como pionero, creador e impulsor de la estrategia empresarial como si fuese la suya propia, su propio emprendimiento personal. Ownership: derecho y control sobre un bien tangible o intangible. Dueño de hecho y de derecho de un bien. Capacidad para asumir un rol protagónico en las acciones y 15 decisiones de su ámbito de incumbencia en la organización a la cual pertenece. Piedra angular de la economía capitalista. Organizing: proceso de construcción colectiva basado en una comunicación fluida que debe conducir a la creación de sentido para los actos individuales y grupales que se llevan a cabo en la organización por sobre lo prescripto desde un punto de vista estructural. Identidad: conjunto de rasgos propios de un individuo o de un grupo que los caracterizan frente a los demás. Es además, la red de interacciones sociales informales que se dan en una organización y que permiten crear sentimientos de pertenencia e identificación individual y colectiva. Employee Stock option: forma de compensación financiera indirecta (no cash) utilizada para comprometer a los miembros de una organización empresaria con la ejecución efectiva de la estrategia de la misma. Si esta compensación tiene un horizonte de mediano a largo plazo, la expectativa es la de generar un mayor compromiso en los empleados o funcionarios de la organización. 16 Algunos interrogantes para evaluar el coeficiente de Ownership de la Organización/Empresa Si tuviese que hacer una auditoría de su nivel de Ownership debería preguntarse acerca de los siguientes tópicos: Plano organizacional • ¿Nuestro nivel de retención de empleados es alto para nuestra industria? • ¿Nuestra productividad es alta para nuestra industria? • ¿El porcentaje de ingresos a través de referidos es alto? • ¿El número de sugerencias de nuestros colaboradores para productos o procesos de mejora continua es alto para nuestra industria? • ¿Definimos con claridad a nuestros clientes y empleados el valor que le entregamos? • ¿Prometemos trabajos realistas – con lo bueno y lo malo de la posición a ocupar? • ¿Nuestras políticas, organización, sistema de medición de performance y compensación son internamente consistentes? • ¿Nuestros sistemas de soporte (redes, sistemas, soporte y mantenimiento) están diseñados para proveer un máximo soporte a la operacionalización de nuestra estrategia? • ¿Nuestra organización crea apalancamiento operativo a través de diseñar la “experiencia del cliente”? • ¿Los colaboradores juegan un papel importante en la selección y capacitación de sus futuros pares de trabajo? • ¿Reclutamos gente en parte por su capacidad para generar cambios en su lugar de trabajo? • ¿Tenemos un fuerte sentido de propósito compartido? • ¿Nuestros líderes (nosotros) contamos la historia de lo que logramos y hacemos, preservando y haciendo evolucionar de este modo la cultura de la compañía? 17 • ¿Cuál grado de “sentido de pertenencia” de quienes conforman la organización? • ¿En qué medida asumimos responsabilidades por lo que hacemos o dejamos de hacer antes que buscar culpables dentro o fuera del área? Plano individual (el líder como Owner) • ¿Nos hacemos cargo de las decisiones que están a nuestro alcance sin tener que consultar a nuestro superior? • ¿Proveemos feedback cuando los colaboradores tienen una baja performance? • ¿Entendemos, medimos y comunicamos la performance en relación a los indicadores profundos/nucleares en nuestro negocio? • ¿La performance de nuestra unidad operativa/negocio es seguida y comparada con otras unidades, otros líderes? ¿Somos de consultar a pares y de compartir mejores prácticas? • ¿Hacemos esfuerzos comprobables para identificar, desarrollar y medir comportamientos de Ownership de nuestros colaboradores? • ¿Los que lideramos la organización hacemos un esfuerzo para establecer un estado de Ownership entre nuestros colaboradores? • ¿Hay una fuerte confiabilidad en la iniciativa individual por debajo del nivel de conducción? 18 Una investigación realizada por Eesley & Longenecker a 179 directivos y gerentes de 20 empresas industriales y de servicios de los Estados Unidos de Norteamérica en 2006 centrada en identificar barreras y salidas/puertas del intrapreneurship arrojó los siguientes resultados: 1 10 principales barreras
Castigar tomar riesgos, proponer nuevas ideas y cometer errores % resp.
10 principales salidas/puertas % resp.
57 Una cultura de empoderamietno de la fuerza laboral, orientada a la toma de riesgos y la acción 52 2 Ideas a las cuales no se les hace seguimiento 44 Celebrar y reconocer ideas, progresos y resultados 41 3 Fallar en la sanción, promoción y el aliento a ser un intrapreneur 38 Información permanente sobre los clientes y la comunicación interna 40 4 Políticas no saludable que inhiben la cooperación 35 Soporte e involucramiento del management en todos los niveles 36 5 Comunicación pobre organizacionales 31 Aliento continuo y promoción para la toma de riesgos y nuevas ideas 35 28 Procesos de desarrollo para la generación y progreso de nuevas ideas 33 26 Clara definición de las necesidades, visión y dirección de la organización 30 23 Desarrollo de una mejor cooperación y trabajo en equipo 25 21 Provisión de recursos para apoyar nuevas ideas 19 18 Entrenamiento cruzado asignaciones especiales 17 6 7 8 9 10 y silos La gente no es alentada a pensar en oportunidades Misión, prioridades y objetivos poco claros Bajo soporte del management Mejoras y toma de riesgos no recompensados Tiempo o recursos inadecuados y 19 CV del Autor:
Doctorando en Administración de Empresas por la Universidad Católica Argentina
Magíster en Educación, Lic. En Gestión Educativa, Univ. CAECE. Egresado del Programa de
Formación de Directores Administrativos del BVA-Köln, Alemania, egresado del Posgrado de
RRHH de IDEA.
Es actualmente Docente de Postgrado en Temas vinculados a Recursos Humanos en las
siguientes Universidades: UCA-Facultad de Ciencias Sociales y Económicas, UBA-FCE, UBAAGRONOMÍA, UNIV. NAC. del LITORAL Santa Fe,, UNIV. NAC. de MISIONES, UC-Paraguay,
UNIV. NAC. DE RÍO IV, UNIV. CAECE
y profesor de grado de la materia Planeamiento
Estratégico de Recursos Humanos de la Licenciatura en Recursos Humanos de la UCES.
Es actualmente Gerente asociado de la consultora RHO.
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