1 los scg como impulsores de los factores de éxito competitivo

189d
LOS SCG COMO IMPULSORES DE LOS FACTORES DE ÉXITO COMPETITIVO EN
LAS EMPRESAS DE ALTO RENDIMIENTO DEL SECTOR AGROALIMENTARIO
ESPAÑOL. UN ANÁLISIS EMPÍRICO
Jacobo Gómez Conde
Contratado predoctoral Universidad de Vigo
Facultad de Ciencias Empresariales y Turismo
María Beatriz González Sánchez
Titular de Escuela Universitaria en Universidad de Vigo
Facultad de Ciencias Empresariales y Turismo
Ernesto López-Valeiras Sampedro
Ayudante doctor en Universidad de Vigo
Facultad de Ciencias Empresariales y Turismo
Estefanía Rodríguez González
Contratada predoctoral Universidad de Vigo
Facultad de Ciencias Empresariales y Turismo
Área temática: d) Contabilidad y Control de Gestión
Palabras clave: Sistemas de Control de Gestión, Factores clave; Rendimiento
organizacional; Empresas gacela
1
LOS SCG COMO IMPULSORES DE LOS FACTORES DE ÉXITO COMPETITIVO EN
LAS EMPRESAS DE ALTO RENDIMIENTO DEL SECTOR AGROALIMENTARIO
ESPAÑOL. UN ANÁLISIS EMPÍRICO
Resumen
El estudio de los factores que permiten obtener ventajas competitivas sostenibles que
desemboquen en rendimientos organizacionales elevados sigue siendo tema de
debate en el actual entorno empresarial.
En este sentido, aún a pesar del importante peso del sector agroalimentario en la
economía española, escasos trabajos han tratado de evidenciar en esta industria los
recursos que generan mejores resultados.
En el análisis de estas organizaciones se centra el objetivo del presente trabajo, ya
que, además de examinar la contribución de diferentes recursos empresariales a su
éxito competitivo, se evalúa si la utilización de los sistemas contables de gestión
impulsa a estos factores a la generación de rendimientos superiores.
Introducción
Numerosas investigaciones han tratado de analizar la importancia de las variables
externas en los resultados de la organización, si bien son mucho más escasas las que
tratan de profundizar en los factores internos de las empresas para identificar aquéllos
que la entidad debe fortalecer para lograr un alto rendimiento (Montegut Salla, 2006).
Esta ausencia de trabajos es aún mayor si se acota el análisis al sector
agroalimentario, el cual resulta de vital importancia para la economía española, tanto
por su contribución al PIB como por el número de empleos que genera.
En este sentido, en la actualidad parece existir un mayor consenso entre los
investigadores en torno a la hipótesis de que en el rendimiento de las empresas
influyen tanto los factores externos como los de carácter interno y que, entre ellos,
existen distintas interrelaciones, según establece Sáinz Ochoa (2001). Desde este
momento, surge la necesidad de determinar aquéllos que resultan clave para el
rendimiento de una organización.
Aunque es cierto que la investigación más tradicional se ha centrado en tratar de
explicar las diferencias de rendimiento con una visión macroeconómica, es decir, a
través de fuentes externas a las empresas, en las últimas décadas han surgido
corrientes, entre otras la Teoría de los Recursos y Capacidades1 promovida en sus
orígenes por Penrose (1959) y reformulada por Wernerfelt (1984), que señalan como
variables explicativas los factores internos, en especial aquéllos de naturaleza
intangible.
1
Traducción del término original en inglés Resource Based View (RBV).
2
En el presente trabajo se analiza si la utilización de los sistemas contables de gestión2,
combinada con los recursos empresariales, propicia la obtención de rendimientos
superiores. Como un objetivo de segundo nivel, también se estudia la contribución de
diferentes activos intangibles en la creación de valor y en el sostenimiento de la
ventaja competitiva en las empresas de alto rendimiento del sector agroalimentario
español. Para abordar esta cuestión se parte de la ya mencionada Teoría de los
Recursos y Capacidades (Wernerfelt, 1984; Dierickx y Cool, 1989; Barney, 1991b;
Grant, 1991; Amit y Schoemaker, 1993; Peteraf, 1993). Desde esta perspectiva teórica
se identifican las características que hacen de los activos intangibles una fuente de
ventaja competitiva.
Con el fin de llevar a cabo este estudio, se plantea la estructura del documento en
cinco apartados: (1) Teoría de los Recursos y Capacidades, en donde se hace una
aproximación a esta corriente, distinguiendo conceptos como recursos, capacidades y
las condiciones para alcanzar una ventaja competitiva; (2) Recursos estratégicos.
Modelo e hipótesis de investigación, en el que se identifican los factores críticos de
éxito a los que la literatura confiere una mayor importancia y, de esta revisión, se
derivan las diferentes hipótesis que se plantean en la investigación; (3) Metodología de
investigación, en la que se expone la población analizada, las características de la
muestra escogida y la descripción de las características de la investigación; (4)
Resultados, en donde se contrastan las hipótesis planteadas en el segundo apartado y
se presentan los resultados obtenidos y (5), Conclusiones, discusión de los resultados,
limitaciones en el estudio y líneas de investigación futuras.
Teoría de los Recursos y Capacidades
La Teoría de los Recursos y Capacidades define a la empresa como una colección
única de recursos y capacidades que no se pueden comprar y vender libremente en el
mercado (Wernerfelt, 1984; Conner y Prahalad, 1996; Rumelt, 1984). Para esta
perspectiva la empresa constituye la unidad de análisis más adecuada y su objetivo
principal se centra en el estudio de las diferencias entre los resultados de estas
organizaciones. La premisa fundamental es la existencia de recursos heterogéneos
que permiten explicar los diferentes resultados obtenidos por cada una de las
empresas (Rumelt, 1984; Barney, 1991a).
La formulación de esta teoría gira, fundamentalmente, en torno a dos puntos
esenciales:
1.- Concepto de recursos y capacidades de la empresa.
2.- Requisitos a cumplir por los mismos para la consecución de rentas.
Los conceptos de recurso y capacidad han sido tratados por numerosos autores, si
bien las definiciones son demasiado amplias y, por tanto, difusas, lo que resulta poco
adecuado desde el punto de vista pragmático a la hora de afrontar nuevos problemas.
Un ejemplo de ello es Barney (1991a) dado que define los recursos de la empresa
como todos los activos, capacidades, procesos organizacionales, atributos
empresariales, información, conocimientos, etc., controlados por una empresa que la
2
En adelante SCG
3
capacitan para concebir e implementar estrategias que perfeccionen su eficiencia y
eficacia. Esta definición incluye tanto el concepto de recurso como el de capacidad y,
en consecuencia, resulta ambigua.
En esta misma línea Wernerfelt (1984) señala que deben considerarse como recursos
todos aquellos activos tangibles e intangibles que se vinculen a la empresa de forma
semipermanente, como ocurre con marcas, conocimiento tecnológico propio, personal
cualificado, contactos comerciales, maquinaria, procedimientos eficientes, capital, con
independencia, además, de que constituyan fortalezas o debilidades de la
organización (Cruz Ros, 2001). Sin embargo, autores más cercanos al análisis
tradicional de la estrategia consideran como recursos únicamente las fortalezas que la
empresa puede utilizar para formular e implementar sus estrategias (Porter, 1981).
Por otro lado, las capacidades están basadas en el conocimiento organizacional, con
frecuencia no codificado, que se almacena en la memoria organizativa, de forma que,
al igual que ocurre con los individuos, la organización ante determinados estímulos
actúa de forma automática (Teece, Pisano y Shuen, 1997; Teece, 2007).
Así, las capacidades se pueden entender como un conjunto de rutinas (Fernández
Sánchez, Montes Peón y Vázquez Ordás, 2000), siendo éstas una serie de pautas de
actuación regulares y predecibles que indican las tareas a efectuar y la forma de
llevarlas a cabo (Nelson, 1992). Comprenden además complejos patrones de
interacción, entre las personas y, entre éstas y los demás recursos (Grant, 1991), los
que se han formado lentamente como resultado del aprendizaje colectivo de la
organización (Conner y Prahalad, 1996; Prahalad y Hamel, 1990) y que definen en
cada momento lo que la empresa puede o no hacer. Todo ello implica que los recursos
empresariales tan sólo van a poder ser utilizados dentro de un ámbito de actuación
limitado.
Finalmente, cabe señalar que existe una estrecha interdependencia entre los recursos
y las capacidades en el sentido de que las segundas se apoyan en los primeros, a la
vez que contribuyen a aumentar el stock de recursos (Dierickx y Cool, 1989). Esta
interdependencia es tal que la línea que los separa es demasiado difusa.
Por otro lado, cabe mencionar que uno de los postulados fundamentales de esta teoría
es que el rendimiento organizacional de la empresa depende de la explotación de la
cartera de recursos y capacidades que disponga. En consonancia con ello, un patrón
constante en todos los autores ha sido la identificación de los requisitos a cumplir por
dichos recursos y capacidades para sustentar ventajas competitivas y, en
consecuencia, generar rentas (Wernerfelt, 1984; Dierickx y Cool, 1989; Peteraf, 1993;
Barney, 1991a; Helfat y Peteraf, 2003). Todos estos autores centran su atención en
tres aspectos fundamentales: (1) que los recursos y capacidades de la empresa sean
generadores de rentas; (2) que dichas rentas sean duraderas en el tiempo; y, (3) que
la empresa pueda apropiarse de una parte de ellas.
Las condiciones de estos recursos y capacidades para generar una ventaja
competitiva sostenible, que a su vez genera un rendimiento sostenible o duradero, se
resumen en cuatro: la movilidad imperfecta, la dificultad de imitación, la dificultad de
sustitución y la durabilidad (ver ilustración 1) (Barney, 1991a).
4
Ilustración 1: Modelo Conceptual de Barney (1991)
Fuente: elaboración propia a partir de Barney (1991a)
Recursos estratégicos. Modelo e hipótesis de investigación
Son muy diversos los factores internos que la literatura ha identificado como
explicativos del éxito competitivo, si bien algunos de los más estudiados y citados son
la innovación, los recursos comerciales, capital humano y ciertas capacidades
organizativas, como el uso de los SCG (Rubio Bañón y Aragón Sánchez, 2008).
Estos factores citados son en su mayoría activos intangibles, lo que no hace más que
confirmar la relevancia de este tipo de recursos en la generación y mantenimiento de
ventajas competitivas propuesta por la Teoría de los Recursos y Capacidades (Calvo
Silvosa y López López, 2003).
A pesar de los numerosos estudios dedicados a esta perspectiva, quizás no se ha
analizado de forma particular la validez de estos antecedentes para el caso de las
empresas del sector agroalimentario español.
Se considera innovación el cambio o mejora en los productos y procesos, los nuevos
enfoques de marketing o las nuevas formas de distribución (North, Smallbone y
Vickers, 2001). Estas ideas pueden mejorar la forma en que hasta el momento se
están haciendo las cosas, o bien cambiarlas radicalmente, si bien en la práctica las
primeras son las más frecuentes (Donovan, 1996). Diversos trabajos demuestran la
relación positiva entre la innovación y el éxito competitivo (Rubio Bañón y Aragón
Sánchez, 2008; Aragón Sánchez y Rubio Bañón, 2005; Gómez Villanueva, Llonch
Andreu y Rialp Criado, 2010; Uc Heredia, García Pérez y Bastida, 2008).
Por su parte, se entiende por recursos comerciales los factores empresariales con
capacidad para crear valor a los clientes a través de sus productos o servicios (Narver
y Slater, 1990). Para tal fin es necesario que las organizaciones entiendan y conozcan
las necesidades de los consumidores con el objetivo de conseguir satisfacerlas en
mayor medida que la competencia. Aspectos como la reputación de la empresa entre
los clientes, estabilidad en las relaciones comerciales o la fiabilidad contribuyen al
desempeño eficaz de la función comercial (Grant, 1996). Diversos trabajos empíricos
5
muestran que las empresas de éxito se distinguen de sus competidores por una clara
orientación al cliente (Rubio Bañón y Aragón Sánchez, 2008; Kara, Spillan y
DeShields, 2005).
Por otro lado, el capital humano como tal no se puede identificar como un recurso
intangible, pero sí como esencial para su creación y desarrollo (Itami y Roehl, 1987).
Así, los empleados, a través de su quehacer diario, dan lugar a una serie de
intangibles propios de la organización y de las personas que en ella trabajan (Carmeli
y Tishler, 2004; Carmeli y Schaubroeck, 2005; Urbano, Toledano y Ribeiro-Soriano,
2011).
Por ello, se identifica al capital humano como el conjunto de capacidades productivas
que un individuo adquiere por acumulación de conocimientos generales o específicos
(Becker, 1967). Por tanto, se trata de un activo inmaterial imputado a una persona que
puede acumularse y ser utilizado simultáneamente en varias operaciones. En los
últimos años han sido numerosos los autores que lo han considerado como uno de los
factores primordiales que explica las diferencias en el rendimiento de las
organizaciones (Saá Pérez y García Falcón, 2002; Torres Ordóñez, 2005). En esta
línea, cabe señalar que estos recursos intangibles ligados a las personas son
primordiales, ya que cumplen con facilidad las condiciones necesarias para generar
ventajas competitivas según la Teoría de los Recursos y Capacidades, dado que son
imperfectamente imitables, valiosos, escasos e imperfectamente sustituibles, y por
ello, el capital humano es un activo muy difícil de transferir de una organización a otra
(Hall, 1992). Además, se trata de un recurso susceptible de ser utilizado en distintas
áreas de la empresa para múltiples usos de forma simultánea y sin que por ello pierda
valor.
Por último, los SCG pueden definirse como el conjunto de prácticas de gestión que
proporcionan información a los directivos para la toma de decisiones y control
(Chenhall y Langfield-Smith, 1998; Naranjo-Gil y Hartmann, 2007). La literatura
existente en esta área muestra una abundante evidencia empírica que relaciona el
grado de utilización de los SCG con el rendimiento (Uc Heredia, García Pérez y
Bastida, 2008; Chenhall y Langfield-Smith, 1998; Maes, Sels y Roodhooft, 2005).
Estos sistemas de información, en el caso de estar bien implementados, pueden
considerarse como palanca para la generación de una fuente de ventaja competitiva
sostenible (Barney, 1991b; Rubio Bañón y Aragón Sánchez, 2002; Davila, Foster y Li,
2009), ya que proporcionan una valiosa fuente de información a las empresas (Uc
Heredia, García Pérez y Bastida, 2008). Dado que se trata de un recurso fácilmente
imitable y no supone diferenciación entre empresas, la Teoría de los Recursos y
Capacidades no considera que tenga una influencia directa sobre el rendimiento
organizacional, si bien puede actuar como impulsor de éxito competitivo en el uso
conjunto con otros recursos empresariales, como la innovación, los recursos
comerciales o el capital humano.
En este sentido, pocos autores han tratado de observar la influencia mediadora de los
SCG entre la innovación y el rendimiento. Hurley y Hult (1998) destacan que
determinadas estructuras y procesos organizativos apoyan y potencian la capacidad
de innovación de la empresa. En este sentido, los SCG son una herramienta que
genera información con enfoque tanto al exterior como del interior, de horizonte
6
temporal largo y corto y con información tanto financiera como no financiera. Dunk
(2011), siguiendo la metodología propuesta por Bisbe y Otley (2004), valida la
hipótesis de que el uso de algunas herramientas de los SCG proporciona mayores
cotas de innovación y, a su vez, aumenta el rendimiento. Ello es debido al estímulo a
la aportación de nuevas ideas por parte de todos los miembros de la organización.
Al igual que la relación entre los SCG y la innovación, tampoco ha sido excesivamente
estudiada en la literatura la influencia de estas herramientas en la relación entre los
recursos comerciales de la empresa y el rendimiento organizacional (Lamberti y Noci,
2010). De forma similar que en la anterior relación, un mayor grado de uso de los SCG
influye sobre la capacidad de orientación al mercado que tiene la empresa. Es decir,
aquellas organizaciones que utilizan en mayor medida estas herramientas de control
están relacionadas con políticas de fidelización y orientación al consumidor, lo que le
permite alcanzar rendimientos elevados (Henri, 2006a).
En cuanto al fit formado por el capital humano y el rendimiento, pocos son los trabajos
de investigación que publican resultados concluyentes sobre la relación entre ambas
variables. Nevis, Dibella y Gould (1995) señalan como facilitadores de un capital
humano formado y motivado los siguientes: disponer de información sobre tareas fuera
del propio departamento y tener datos y conocimiento sobre el entorno externo. Ambas
son características de la información proporcionada por los SCG. Baker y Sinkula
(1999) señalan que las organizaciones necesitan un capital humano que
constantemente cuestione las normas organizacionales, lo que implica disponer de
información amplia y variada (financiera y no financiera) en toda la empresa.
De acuerdo con los argumentos aportados a lo largo de este apartado se pueden
establecer las siguientes cuatro hipótesis (ver ilustración 2):
H1: El uso de los SCG no tiene influencia directamente en el rendimiento
organizacional.
H2a: El uso de los SCG combinado con la innovación repercute positivamente en el
rendimiento organizacional.
H2b: El uso de los SCG integrado con los recursos comerciales incide positivamente en
el rendimiento organizacional.
H3c: El uso conjunto de los SCG junto con el capital humano influye positivamente en
el rendimiento organizacional.
7
Ilustración 2: Modelo conceptual propuesto
Metodología de investigación
Con el fin de aportar evidencia empírica sobre los objetivos planteados y validar el
modelo propuesto en el apartado anterior se ha seleccionado el sector agroalimentario
español. Las empresas que lo forman están sometidas a un mismo entorno general y
específico lo que permite de poner de manifiesto tan sólo aquellos aspectos de
carácter estrictamente empresarial que puedan discriminar mejor los resultados.
La población objeto de estudio está compuesta por las empresas del sector
agroalimentario español3 con más de 10 empleados. De este modo se excluyen
aquellas entidades que carecen de una mínima estructura empresarial y que en
muchos casos son negocios de carácter familiar donde la actividad industrial se
entremezcla con la explotación primaria y, sobre todo con escasa documentación para
aportar a la realización de este estudio.
La selección de la muestra aleatoria, mediante un procedimiento de muestreo
estratificado, se realiza a partir de la base de datos SABI (Sistema de Análisis de
Balances Ibéricos) en la cual la población del sector considerado supone un total de
5.814 empresas.
El tipo de información necesaria para la realización del trabajo de investigación, con
datos de naturaleza cualitativa y cuantitativa pero no disponibles en cuantas anuales u
otros informes de carácter financiero o comercial, obligó a su recogida a través de
encuesta. Esta información ha sido obtenida mediante encuesta online enviada por
3
Se ha discriminado por CNAE: 10 y 11.
8
correo electrónico al máximo responsable de la organización, ya que suele poseer una
visión más amplia de la organización y su entorno.
Por tanto, con una población total es de 5.814 empresas, de la que se obtiene una
muestra de 231 organizaciones, se cumple con el tamaño mínimo para poblaciones
finitas4 según se expone a continuación (Gómez Villanueva, Llonch Andreu y Rialp
Criado, 2010; García Muñoz, 1990; García-Martínez, et al., 2010):
Dónde:
n= tamaño de la muestra
N= población
Z= nivel de confianza
p= variabilidad positiva
q= variabilidad negativa
e= error permitido
Dados los datos expuestos, el índice de respuesta sobre el total de la población se
establece en el 3,97%. La ficha técnica de la investigación se muestra en la tabla 1.
Tabla 1: Ficha técnica de la investigación empírica
Universo y ámbito de la investigación
Tamaño de la muestra
Nivel de confianza
Error muestral
Procedimiento de muestreo
Fecha del trabajo de campo
Tipo de entrevista
5.814 empresas del sector agroalimentario radicadas
en España con CNAE 10 y 11
231
95%
±6,3%
Muestreo aleatorio estratificado por tamaño
Febrero-Mayo 2011
Entrevista online dirigida al máximo responsable de
la empresa
En cuanto a la medición de las variables, para la evaluación de la innovación, se
realiza con tres estimadores que indican en que grado la empresa está orientada a la
innovación: departamento de I+D; número de empleados de I+D y ayudas recibidas
para I+D (ver tabla 2).
Tabla 2: Medición del constructo innovación
Estimador
Notación
Medición
Departamento de
I+D
depI+D
Variable dicotómica: 0=no tiene
departamento de I+D; 1= tiene
departamento de I+D
Número de
empleados I+D
emplI+D
Nº de empleados dedicados a I+D en
los últimos tres años
Estudios previos
González, Jiménez y
Sáez (1997); Martín
Armario (2003); Amat
Salas et al. (2010)
González, Jiménez y
Sáez (1997)
4
Para N=5.814; Z= 1,96 (nivel de confianza 0,95); p=0,5; q= 0,5; e= 0,063 se obtiene una muestra
mínima de 231 empresas.
9
Ayudas a la I+D
ayudasI+D
Inversión media en I+D con recursos
obtenidos por ayudas en los últimos
tres años
González, Jiménez y
Sáez (1997)
Con referencia a los recursos comerciales, se opta también por tres variables:
promoción de la imagen genérica de la empresa frente a la publicidad de las marcas
propias; realización de actividades de carácter comercial y porcentaje de gasto en
promoción sobre el total de la facturación (ver tabla 3).
Tabla 3: Medición del constructo recursos comerciales
Estimador
Notación
Objetivo
promoción
objetopromo
cempresa
Actividad
promocional
activprom
Gasto
promoción
gastopromoc
Medición
Variable dicotómica: 0=la finalidad es
promoción de marca de productos; 1= la
finalidad es la promoción de la imagen
genérica de la empresa
Variable dicotómica: 0=la empresa no
realiza actividades de promoción; 1= la
empresa realiza actividades de
promoción
Gasto promoción 2010/Facturación 2010
Estudios previos
Amat Salas et al. (2010)
Amat Salas et al. (2010)
Lu y Beamish (2001);
Sáinz Ochoa (2001);
Amat Salas et al. (2010)
Por su parte, el capital humano es evaluado en torno a dos bloques: la formación y la
cualificación técnica de los empleados. El primero de ellos se mide con dos variables:
la presencia de un plan de formación en la empresa y el gasto en formación sobre el
total de la masa salarial. Por otro lado, para el segundo de los bloques, se utiliza el
porcentaje de empleados con titulación superior sobre el total (ver tabla 4).
Tabla 4: Medición del constructo capital humano
Estimador
Notación
Plan formación
planform
Gasto formación
gastoformac
Cualificación
técnica
empleados
cualifiempl
Medición
Variable dicotómica: 0=la empresa
no tiene plan de formación; 1= la
empresa tiene plan de formación
Gasto medio en formación 20082010/Masa salarial
Nº empleados titulados universitarios
y técnicos superiores/nº empleados
Estudios previos
Amat Salas et al.
(2010)
Amat Salas et al.
(2010)
Sáinz Ochoa (2001);
Hatch y Dyer (2004);
López-Valeiras
Sampedro (2009)
Para la medición del constructo de SCG se les solicita a los encuestados que
respondan indicando el grado de uso, en una escala Likert de cinco puntos, de los
sistemas propuestos por Jermias y Gani (2004) y reclasificados por Bisbe y Otley
(2004), a saber: Contabilidad de costes; Balanced Scorecard (en adelante BSC);
Establecimiento de presupuestos y análisis de desviaciones; y, por último,
Planificación estratégica formal (ver tabla 5).
10
Tabla 5: Medición del constructo SCG
Estimador
Notación
Medición
Estudios previos
Chenhall y LangfieldSmith (1998); Jermias y
Gani (2004); Naranjo-Gil
y Álvarez-Dardet Espejo
(2005); Langfield-Smith
(2006); Henri
(2006a;2006b); Sandelin
(2008); Uc Heredia,
García Pérez y Bastida
(2008); Davila y Foster
(2008); Henri y
Journeault (2010);
Grado de utilización
contabilidad de costes
gradousocostes
Escala Likert de 1 a 5
Grado de utilización
BSC
gradousoBSC
Escala Likert de 1 a 5
Grado de utilización
presupuestos
gradousopresup
Escala Likert de 1 a 5
Grado de utilización
planificación
estratégica
gradousoplannegoc
Escala Likert de 1 a 5
Por último, el rendimiento organizacional se evalúa mediante el grado de cumplimiento
de los objetivos propuestos por parte de la organización en cuanto a facturación y
beneficios. Para ello se utiliza una escala Likert de cinco puntos, en la que los valores
más bajos indican que las metas no han sido alcanzadas, mientras que los más altos
que se han cumplido satisfactoriamente (ver tabla 6).
Tabla 6: Medición del constructo rendimiento
Estimador
Notación
Medición
Facturación
gradofactur
Escala Likert de 1 a 5.
Beneficios
gradobfos
Escala Likert de 1 a 5
Estudios previos
Martín Armario (2003); Amat
Salas et al. (2010)
Martín Armario (2003); Amat
Salas et al. (2010)
Resultados
Con los datos recogidos y con el fin de reducir el número de variables propuestas, se
realiza, en primer lugar, un análisis factorial. Ésta es una técnica que consiste en
resumir la información contenida en una matriz de datos con diferentes variables. Para
ello se identifican un reducido número de factores, siempre menor que el número de
variables.
Entre los distintos métodos se ha optado por el análisis de componentes principales,
dado que es aplicable tanto a variables cuantitativas como a dicotómicas. Esta técnica
calcula primero el factor que es capaz de explicar la máxima varianza de todos los
ítems introducidos en el modelo y, a continuación, calcula sucesivos factores en
función de su mayor capacidad de explicación de la varianza restante, siempre con la
restricción de que los factores obtenidos no estén correlacionados entre sí.
El análisis factorial se ha aplicado por separado a cada uno de los constructos tenidos
en cuenta en el trabajo, en lugar de realizar un único proceso para todo el conjunto de
11
variables. La aplicación de esta técnica permite reducir las 15 variables iniciales
contempladas a un total de 7 factores.
En primer lugar, los tres estimadores utilizados para la medición del constructo de
innovación se convierten en un solo factor, F_I+D, según se puede apreciar en la tabla
7.
Tabla 7: Factor de innovación
Variables
depI+D
emplI+D
ayudasI+D
% varianza explicada
% varianza acumulada
KMO
Estadísticos
Barlett (Sig.)
F_I+D
Carga factorial
0,696
0,865
0,737
69,22
69,22
0,570
11,259 (0,000)
Método de extracción: Análisis de componentes principales.
a 1 componente extraído
En segundo lugar, en cuanto al constructo de recursos comerciales, se utilizan tres
variables que se convierten en dos factores., F_promocion y F_gastopromocion. El
primero de ellos hace referencia a las actividades de promoción que lleva a cabo la
empresa y, el segundo, el desembolso que le supone (ver tabla 8).
Tabla 8: Factores de recursos comerciales
Variables
objetopromocempresa
activprom
gastopromoc
% varianza explicada
% varianza acumulada
KMO
Estadísticos
Barlett (Sig.)
F_promocion F_gastopromoc
Carga factorial
0,820
0,824
0,997
45,03
45,03
0,498
30,428 (0,000)
33,43
78,46
Método de extracción: Análisis de componentes principales.
Método de rotación: Normalización Varimax con Kaiser.
a La rotación ha convergido en 3 iteraciones
En tercer lugar, las tres variables utilizadas para la valoración del capital humano se
convierten en dos factores: F_formacion y F_cualificacion. El primero de ellos muy
ligado a las actividades de formación que diseña la empresa, mientras que el segundo
hace referencia a la cualificación de los empleados de la organización (ver tabla 9).
12
Tabla 9: Factores de capital humano
Variables
planformac
gastoformac
cualifempl
% varianza explicada
% varianza acumulada
KMO
Estadísticos
Barlett (Sig.)
F_formacion F_cualificacion
Carga factorial
0,757
0,794
0,942
40,11
40,11
0,466
12,880 (0,005)
34,79
74,90
Método de extracción: Análisis de componentes principales.
Método de rotación: Normalización Varimax con Kaiser.
a La rotación ha convergido en 3 iteraciones
En cuarto lugar, el constructo de SCG, para el que se utilizaban cuatro variables, una
por cada herramienta de gestión considerada, se convierte en un solo factor, F_SCG
(ver tabla 10).
Tabla 10: Factor de SCG
Variables
gradousocostes
gradousoBSC
gradousopresup
gradousoplannegoc
% varianza explicada
% varianza acumulada
KMO
Estadísticos
Barlett (Sig.)
F_SCG
Carga factorial
0,829
0,753
0,836
0,856
67,13
67,13
0,809
351,03 (0,000)
Método de extracción: Análisis de componentes principales.
a 1 componente extraído
En quinto y último lugar, los dos ítems que miden el rendimiento se transforman en un
único factor, F_rendimiento (ver tabla 11).
Tabla 11: Factor de Rendimiento
Variables
gradofacturacion
gradobeneficios
% varianza explicada
% varianza acumulada
KMO
Estadísticos
Barlett (Sig.)
F_rendimiento
Carga factorial
0,899
0,899
80,73
80,73
0,500
108,42 (0,000)
Método de extracción: Análisis de componentes principales.
a 1 componente extraído
13
Una vez determinados los factores, con un análisis de conglomerados se analiza si
existen diferencias entre las empresas de la industria agroalimentaria española,
procurando identificar, dentro de la muestra obtenida, la existencia de grupos
heterogéneos que incluyesen organizaciones muy similares entre sí, pero con
comportamientos significativamente diferentes al resto de los grupos.
Todo ello permite analizar si se trata de un sector homogéneo, en el que no hay
diferencias entre las empresas que lo componen, tal y como propugnan las escuelas
clásicas de pensamiento, o bien, se pueden diferenciar comportamientos
empresariales distintos en función de determinadas variables, según propone la Teoría
de los recursos y capacidades.
El análisis clúster o de conglomerados es la denominación de un grupo de técnicas
multivariantes cuyo principal objetivo es agrupar objetos basándose en la
características que poseen (Hair, et al., 1999). En este sentido, esta metodología
permite clasificar a los individuos en grupos de manera que cada uno de ellos reúna a
los más parecidos entre sí, minimizando la varianza de valores de las variables que los
caracterizan, y que distintos clústeres agrupen a individuos muy diferentes,
maximizando la varianza (Bisquerra, 1989;Dougherty, 2007). Por tanto, el objetivo se
centra en obtener grupos de forma que los individuos pertenecientes a un mismo
conglomerado sean muy similares entre sí, mientras que muy diferentes con el resto.
En definitiva, deben mostrar un alto grado de homogeneidad interna y heterogeneidad
externa (Montegut Salla, 2006).
En la ilustración 3 se muestra el dendograma obtenido para esta muestra, utilizando
los factores obtenidos en el análisis factorial como variables discriminatorias. Además,
se incorporan cinco variables que resultan de multiplicar F_SCG con cada uno de los
cinco factores de innovación, recursos comerciales y capital humano5. Éstas permiten
valorar si el efecto de la utilización conjunta de los SCG y los recursos de los que
dispone la empresa son capaces de explicar la pertenencia a un grupo de alto
rendimiento (Bisbe y Otley, 2004).
El resultado final conduce al establecimiento de dos conglomerados, cuyas
características se analizan a continuación. Con el fin de facilitar la interpretación de los
datos de cada uno de los conglomerados, en la tabla 12 se muestran la media y
desviación típica de las variables que conforman los factores de los constructos
analizados, así como los valores del total de la muestra obtenida.
Ilustración 3: Dendograma
Tal y como se ha comentado con anterioridad, la muestra se divide en dos grupos. El
primero de ellos, grupo 1, está marcado en el dendograma con el color rojo y lo
5
La nomencaltura de las variables introducidas es la siguiente: F_I+D*F_SCG; F_promocion*F_SCG;
F_gastopromoc*F_SCG; F_cualificacion*F_SCG; F_formacion* F_SCG
14
conforman 217 empresas. El segundo, grupo 2, se ha resaltado en verde y lo integran
14 organizaciones.
Tabla 12: Caracterización de los grupos
Grupo 1 (N=217)
Desv. Típ.
Media
Innovación
depI+D (%)*
emplI+D
ayudasI+D
Recursos comerciales
objetopromocempresa (%)*
activprom (%)*
gastopromoc (%)
Capital humano
planformac (%)*
gastoformac (%)
cualifempl (%)
Grupo 2 (N=14)
Desv. Típ.
Media
Total muestra (N=231)
Desv. Típ.
Media
23,96
1,48
27.137,94
42,78
2,52
84.103,71
64,29
5,43
221.431,43
49,72
6,11
554.447,31
26,41
1,72
38.913,30
44,18
2,99
161.792,74
29,03
75,58
11,47
45,50
43,06
22,84
50,00
78,57
81,86
51,89
42,58
35,43
30,30
75,76
15,73
46,06
42,95
29,06
58,99
6,46
44,20
49,30
14,40
41,11
92,86
15,36
58,14
26,73
21,84
39,16
61,04
7,00
45,05
48,87
15,04
41,05
2,96
1,65
2,59
2,31
1,48
1,25
1,53
1,36
4,71
3,29
4,57
4,21
0,61
1,44
0,65
0,70
3,07
1,75
2,71
2,42
1,51
1,31
1,56
1,41
3,47
3,06
0,89
1,06
3,93
3,64
0,83
0,63
3,50
3,10
,89
1,05
SCG
gradousocostes
gradousoBSC
gradousopresup
gradousoplannegoc
Rendimiento
gradofacturacion
gradobeneficios
*La variable es dicotómica, por lo que se muestra el porcentaje de empresas dentro del grupo que han contestado sí en ese
ítem
El grupo 1, también denominado de bajo rendimiento, se caracteriza por presentar
valores inferiores a la media en todas las variables estudiadas. En primer lugar, en
cuanto al constructo de innovación, tan sólo el 23,96% de las empresas de este
conglomerado disponen de un departamento de I+D, mientras que cuentan, de media,
con 1,48 empleados en esta área. Las ayudas recibidas para el desarrollo de I+D
también son sensiblemente más bajas que la media, así como suponen casi una
décima parte de las que reciben las organizaciones del grupo 2. En segundo lugar, en
referencia a los recursos comerciales, también se observan valores más bajos que la
media de la muestra, destacando el menor gasto en promoción. En tercer lugar, el
capital humano, además de mostrar cifras más bajas que el total, hay que señalar que
tan sólo un 58,99% de las empresas disponen de un plan de formación, mientras que
el 92,86% de las entidades del grupo 2 lo tiene. En cuarto lugar, también se
caracteriza el grupo 1 por un menor uso en todas las herramientas de gestión
propuestas. En quinto y último lugar, cumplen en menor medida que la media de la
muestra los objetivos de rendimiento propuestos, tanto en facturación como en
beneficios.
El grupo 2, delimitado como de alto rendimiento, destaca por obtener valores mayores
que la media en todas las variables que conforman los constructos analizados. En lo
que se refiere a innovación, destacan principalmente las cantidades de fondos
obtenidos para el desarrollo de I+D, así como un mayor número de empleados
15
vinculados a esta área. En cuanto a los constructos de recursos comerciales y capital
humano, los valores de los ítems analizados se muestran permanentemente por
encima de la media. Por su parte, las empresas de este grupo de alto rendimiento
utilizan de forma mucho más habitual los SCG.En alguna de las herramientas, como
en el BSC, incluso llegan a doblar los valores del conglomerado 1. Por último y como
parece evidente dada la denominación de empresas de alto rendimiento, este grupo
alcanza en mayor medida los objetivos de facturación y beneficios propuestos.
Una vez obtenidos los grupos mediante el análisis cluster, se realiza un ANOVA para
observar qué variables discriminan la pertenencia a cada uno de los grupos. En la
tabla 13 se muestran todos factores introducidos en el modelo así como su nivel de
significación.
Tabla 13: Resultados ANOVA
F_I+D*
F_promocion*
F_gastopromoc
F_cualificacion*
F_formacion*
F_SCG
F_rendimiento*
F_I+D*F_SCG
F_promocion*F_SCG*
F_gastopromoc*F_SCG*
F_cualificacion*F_SCG
F_formacion* F_SCG*
Sign.
0,032
0,000
0,286
0,000
0,003
0,218
0,000
0,310
0,000
0,000
0,161
0,000
*Estadísticamente significativas con un nivel de significación
del 95%
Los resultados obtenidos permiten validar la mayoría de las hipótesis, a saber:
H1: El uso de los SCG no tiene influencia directamente en el rendimiento
organizacional.
Se valida ya que el factor F_SCG no discrimina la pertenecía al grupo de alto
rendimiento.
H2a: El uso de los SCG combinado con la innovación incide positivamente en el
rendimiento organizacional.
No se valida dado que el factor F_I+D*F_SCG no es significativo y, por tanto, no es
capaz de diferencia entre grupos
H2b: El uso de los SCG combinado con los recursos comerciales incide positivamente
en el rendimiento organizacional.
Se acepta la hipótesis ya que ambos
F_gastopromoc*F_SCG, son significativos.
factores,
F_promocion*F_SCG
y
H3c: El uso de los SCG combinado con el capital humano incide positivamente en el
rendimiento organizacional.
16
Se acepta la hipótesis parcialmente, ya que tan sólo uno de los factores, F_formacion*
F_SCG, es significativo.
Además, aunque no han sido objeto de hipótesis en este trabajo, conviene destacar
que, tanto la orientación a la innovación como el esfuerzo por la promoción de la
empresa tienen una influencia directa en las empresas de alto rendimiento.
Conclusiones
El principal objetivo de este trabajo se materializa en dos vertientes. La primera hace
referencia a la relación directa entre los SCG y el rendimiento. La segunda vertiente se
centra en analizar los SCG como impulsores del éxito organizacional en el uso
conjunto con otros recursos empresariales, como la innovación, los recursos
comerciales o el capital humano.
El marco teórico del estudio se desarrolla a partir de la Teoría de los Recursos y
Capacidades, mediante la cual se establece un modelo que se valida en el sector
agroalimentario español, uno de los más importantes en cuanto a número de
empleados y empresas.
Los resultados obtenidos del análisis estadístico permiten extraer varias conclusiones.
La primera, la validación de la hipótesis de la ausencia de una relación directa de los
SCG sobre el rendimiento ya que la implantación de estas herramientas, según
establece la propia Teoría de los Recursos y Capacidades, no supone diferenciación
entre empresas, pues éste es un recurso fácilmente imitable y, por tanto, no genera
una fuente de ventaja competitiva.
La segunda de las conclusiones es que los SCG median en la relación entre los
recursos comerciales y el rendimiento. Las empresas de alto rendimiento se
caracterizan por estar orientadas hacia el cliente, así como por realizar un esfuerzo
comercial superior a la media. La utilización de estas herramientas de gestión les
proporciona más información del mercado, así como de todos sus stakeholders, por lo
que pueden disponer de datos que permitan sacar el máximo aprovechamiento a las
actividades de promoción realizadas.
La tercera conclusión es el efecto indirecto que los SCG tienen en la relación entre el
capital humano y el rendimiento. Las organizaciones con unos recursos humanos más
formados y con una mayor cualificación técnica y que, además, utilizan estas
herramientas de gestión, cumplen en mayor medida los objetivos de rendimiento
propuestos. En este sentido, disponer de información sobre tareas, tanto del propio
departamento como de otros, tener datos y conocimiento sobre el entorno externo así
como involucrar a los empleados con los objetivos de la organización, proporciona
mejores resultados empresariales.
Por último, de forma secundaria, se analizan aquellos recursos empresariales que
afectan directamente al rendimiento. En este sentido, se observa una relación positiva
de la innovación, el capital humano y los recursos comerciales sobre los resultados.
17
En cuanto a las limitaciones del trabajo realizado, hay que mencionar que los
resultados obtenidos tan sólo son representativos del sector agroalimentario español
que, por su caracterización, pueden diferir de los extraídos en otras industrias.
En referencia a líneas futuras de investigación, se puede estimar la ampliación del
ámbito territorial de este trabajo, la realización del estudio en otros sectores diferentes,
así como la consideración de variables alternativas que enriqueciesen los resultados
del estudio.
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