el caso Tetra Pak - Corporate Excellence

Casos
Documentos de Estrategia
C12/2012
Reputación
Situar la reputación
en el centro de la
estrategia de negocio:
el caso Tetra Pak
Muchas organizaciones adoptan la gestión reputacional como parte de su
quehacer diario, integrando, en mayor o menor medida, sus principios y
herramientas en la dirección de las compañías. Pero pocas introducen la visión
de la reputación en el corazón de su estrategia empresarial, haciendo de ella su
principal activo a la hora de tomar decisiones de negocio
Tetra Pak es uno de los pocos ejemplos que pueden
ponerse en ese sentido, algo verdaderamente
notorio para una organización cuyo objetivo, por
paradójico que pueda parecer, es pasar, de alguna
manera, desapercibida, al menos para sus propios
usuarios: todos aquellos que 460 millones de veces
al día utilizan sus cartones o envases reciclados de
leche, zumo o té para desayunar, almorzar o cenar.
El objetivo de esta empresa –que cuenta ya con
más de 60 años de existencia y está presente en
más 170 países– es aquel que consiste en asegurar
una alimentación segura y disponible en cualquier
parte del mundo, permitiendo su transporte,
almacenamiento y consumo perdurable.
Esa misma visión a largo plazo es la que guía su
actuación responsable y su conducta como partner de
muchas compañías que son sus verdaderos clientes y
que vienen confiando en ella a la hora de proveerlas
de las mejores soluciones en cada momento, siempre
con el máximo cuidado del medio ambiente y en el
menor espacio posible de tiempo.
La reputación para la anticipación
Tetra Pak puso en marcha recientemente un
proyecto internacional con el horizonte puesto en
2020, según Nicolas Georges Trad, socio-director
Reputation Institute, en el que participaron
activamente todos los empleados de la organización
para asegurar y hacer realidad la promesa de marca
asociada desde hace muchos años a su nombre:
proteger lo que es bueno (comida-seguridad
alimentaria, personas-progreso humano y futuroprotección medioambiental).
Dicho proyecto –que se realizó en paralelo a una
encuesta de clima interno para medir el compromiso
Documento elaborado por Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership citando, entre otras fuentes, la intervención de
Nicolas Georges Trad, socio-director de Reputation Institute, y Khaled Ismail, director mundial de Marca y Reputación de Tetra Pak,
durante la 16ª Conferencia Global “Going Global in the Reputation Economy” organizada por Reputation Institute en Milán los días
30, 31 de mayo y 1 de junio de 2012.
y una de satisfacción de clientes para evaluar la
fidelidad– consistía en desplegar una estrategia
encaminada a seguir manteniendo e incrementando
una excelente reputación labrada con el tiempo en
el sector y cuyo principal punto de arranque era la
comprensión de dos factores esenciales:
1. Consumidores.
2. Distribuidores.
3. Productores.
4. Trabajadores.
5. Líderes de opinión.
Entre el último de los grupos se contaban los medios de
comunicación, las organizaciones no gubernamentales
del ámbito medioambiental, las instituciones y los
reguladores internacionales, los expertos en marca y
reputación y la propia opinión pública.
1. Tetra Pak tiene éxito cuando su presencia pasa
desapercibida para el consumidor porque hace
bien las cosas.
2. Tetra Pak tiene éxito cuando entiende y
se anticipa a las necesidades del resto de
stakeholders para hacer cada día mejor las cosas.
Como resultado de ese proceso, durante la primera
mitad de 2011 Tetra Pak se reunió en los 28 países
más importantes donde se encuentra con más de
15.000 stakeholders clave para la compañía (desde
distribuidores a productores pasando por líderes de
opinión y trabajadores –más de 22.000 en todo el
planeta–). Este encuentro fue fundamental a la hora
de conocer sus preocupaciones y expectativas, las
necesidades y retos que les plantea el presente y que
les planteará el futuro inmediato.
El resultado: un plan de acción para reforzar las
fortalezas y mejorar las debilidades, específicamente
en cada uno de los 28 mercados analizados, en el
que se establecieron las prioridades y los indicadores
Los grupos de interés clave para Tetra Pak son:
Gráfico 1: Modelo de gestión de la Reputación
Pe
r
ance
m
r
fo
Profitable
Better results than expected
Strong growth prospects
Stands behind
High quality products
Meets customer needs
hip
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p
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Offers equal opportunities
Treat its employees well
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Trust
Fair in business
Behaves ethically
Open and transparent
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Environmentally responsible
Support good causes
Society responsible
Protects food
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Tetra
Pak
Adapts Quickly
Innovative
Improve its products
or
Feeling
Protects
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Well organized
Excellence management
Appealing leader
Clear vision for its future
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High quality service
s
‘Tetra Pak
tiene éxito
cuando su
presencia
pasa
desapercibida
para el
consumidor
porque hace
bien las
cosas y se
anticipa a las
necesidades
del resto de
stakeholders’
Según Khaled Ismail, director mundial de Marca y
Reputación de Tetra Pak, la compañía fue evaluada
por esos cinco grupos de interés, incluyendo a los
propios consumidores, utilizando el modelo de siete
dimensiones del Reputation Institute, ReptrakTM.
Se estudió la comparativa entre las diferentes
dimensiones entre sí a nivel global, entre los
diferentes países y cruzando también las diferentes
dimensiones y países entre sí.
M
Situar la reputación
en el centro de la
estrategia de negocio:
el caso Tetra Pak
W
Governance
Fuente: Reputation Institute, 2012
Casos
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clave durante los próximos cinco años para cada
una de las áreas y en cada uno de los países. Gracias
a este plan se tuvo una mejor percepción de qué
grupos de interés son los que realmente influyen
y conforman la reputación de Tetra Pak, en qué
medida y en qué dimensiones.
La visión, asimismo, de Tetra Pak en torno a la
relación entre marca y reputación y su aportación
al proceso de creación de valor era claro: ambos
trabajan conjuntamente a la hora de ayudar a la
compañía a conseguir su negocio. La comunicación
juega, en ese sentido, un papel determinante a la
hora de alinearlas y lograr que los mensajes de marca
correctos (enviados consistentemente) lleguen a
la gente correcta (recogiendo expectativas para
mejorar la reputación) en los lugares correctos
(con canales de comunicación relevantes) y de la
forma correcta (eficientemente y compartiendo las
mejores prácticas).
Unir ambiciones, realidades,
percepciones y expectativas
Ese era el objetivo del proyecto, hacer que lo que
la compañía quería ser y cómo quería ser percibida
(ambición) estuviese en línea con aquello que
correspondía con las capacidades y cultura de
Tetra Pak (competencia). Y todo ello alineado
con las necesidades de los diferentes stakeholders
(percepción y expectativa). En definitiva, equilibrar
lo que se dice con lo que se hace y lo que se espera.
De esta forma. los objetivos teóricos y las
experiencias prácticas fueron conectados entre
sí, haciendo posible la mejora de los puntos de
contacto directos de la marca y la activación de los
comportamientos hacia la misma.

Alemania

Suiza

Reino Unido

Ucrania

Rusia

Canadá
Corea

Estados Unidos
Japón







17







14





13
Vietnam

Pakistan

Turquía
Australia
Gráfico 2: Priority areas by market
Arabia Saudí
‘Hay que
salvar las
diferentes
brechas
existentes
entre la
promesa de
marca, la
estrategia de
negocio, las
expectativas
de los
stakeholders
y sus actuales
percepciones’
Pero el enfoque de la organización dedicada al
diseño de envases de cartón reciclado es tanto
estratégico como operativo: desde la alta dirección
de la empresa hasta el último de los profesionales
con los que cuenta, incluyendo los equipos de cada
uno de los países y los diferentes departamentos
(Marketing, Recursos Humanos, Ventas, Medio
Ambiente, Comunicación, Operaciones, Finanzas,
Operaciones e I+D+i). Todos ellos han estado
India
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en el centro de la
estrategia de negocio:
el caso Tetra Pak
Cares about the environment
Corporate selected
attribute - priority



Socialy responsible
Corporate selected
attribute - priority


Set industry trends
Corporate selected
attribute - priority


Protects food
Corporate selected
attribute - priority


Is a great place to work
Open and transparent
Behabes ethically
Corporate selected
attribute - priority
Clear vision for its future
Corporate selected
attribute

Adapts quickly to change
Corporate selected
attribute - priority

High quality products
Corporate selected
attribute

Treats is employess well
Corporate selected
attribute
Products respect environment
Local selected attribute
Strong and appealling leader
Local selected attribute
Well organized
Local selected attribute
High quality services
Local selected attribute
Improves its products
Local selected attribute
Fair in business
Local selected attribute
1
Support good causes
Local selected attribute
1



Local selected attribute



Corporate selected
attribute - priority



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
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10
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
7
6
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


5

5

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



3
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

3
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
10
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
4
2

1

Fuente: Tetra Pak, 2012
Casos
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Situar la reputación
en el centro de la
estrategia de negocio:
el caso Tetra Pak
involucrados de la misma forma en la definición de
las líneas maestras del plan así como en su ejecución
en forma de proyectos y campañas.
Las principales fases del mismo fueron:
1. Investigación: con todos los stakeholders.
2. Análisis: situación actual.
3. Identificación: prioridades globales y locales.
4. Desarrollo: planes de acción.
5. Implementación: planes de acción.
6. Evaluación: grado y eficacia.
De esa forma, se consiguió alinear aquello que
promete la identidad de la marca Tetra Pak con
aquello que realmente entrega y su posterior
valoración en forma de su reputación, cerrando el
círculo de la cadena de valor de los intangibles.
El liderazgo interno del CEO
Uno de los aspectos clave del éxito del proyecto
fue también la involucración directa del presidente
ejecutivo y consejero delegado de la firma, Dennis
Jönsson, quien protagonizó junto a una selección de
empleados en todo el mundo un vídeo que sirvió de
lanzamiento del proceso así como de herramienta
para lograr que el resto de colaboradores se
enganchase al proyecto y participase activamente
en él
También lideró una serie de reuniones en cascada
con los diferentes departamentos staff de Tetra Pak
para involucrarlos efectivamente y que sirvieron
para iniciar el proceso de análisis y gestión de la
reputación en cada uno de los 28 mercados clave
previamente seleccionados.
y tiene muy en cuenta la aportación de valor que
la reputación hace a los resultados del negocio
es posible lograrlo. Por eso, lo que Jönsson logró
fue que toda la organización hiciera suyo el
proyecto, mejorando, además, la vinculación de
los colaboradores y, consiguiendo un cambio real
impulsado desde dentro.
Conclusión: una reputación silenciosa
Tetra Pak logró gracias a este proyecto integral
mantener una reputación silenciosa en términos
de sus consumidores pero, al mismo tiempo,
sólida y robusta con el resto de sus stakeholders
clave como son los productores, distribuidores,
trabajadores y líderes de opinión.
La compañía puso en marcha los que se puede
considerar seis pasos esenciales para tomar buenas
decisiones estratégicas en materia de reputación:
1. Definir el impacto del negocio.
2. Conocer las expectativas de sus stakeholders.
3. Establecer una plataforma reputacional.
4. Trazar los puntos clave de influencia.
5. Integrar la plataforma en dichos puntos.
6. Implementar el proceso de toma de decisiones.
Siguiendo esta hoja de ruta es posible incorporar la
reputación, ponerla en el centro de las decisiones
y la estrategia de negocio, permitiendo que ambas
vayan en una misma dirección y no caminen en
direcciones contrarias como en ocasiones ocurre en
algunas organizaciones.
La participación activa y el liderazgo es importante
a la hora de conseguir que un proceso como el
iniciado por Tetra Pak, de su calado y envergadura,
llegue a buen puerto: solo cuando el CEO reconoce
Casos
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Leading by
reputation
©2012, Corporate Excellence - Centre for Reputation Leadership
Fundación empresarial creada por grandes empresas para profesionalizar la gestión de los activos intangibles y contribuir al desarrollo de
marcas fuertes, con buena reputación y capaces de competir en los mercados globales. Su misión es la de ser el motor que lidere y consolide
la gestión profesional de la reputación como recurso estratégico que guía y construye valor para las empresas en todo el mundo.
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