MATI-TEMA 7- La funcio organitzacio

TEMA 7: La funció d’organització: Organigrama
La funció d’organització s’encarrega de la disposició dels paràmetres bàsics d’una
organització:
Especialització: com assignar la feina.
Amplitud de direcció: quanta gent ha de controlar un directiu.
Departamentalització: criteris per agrupar les tasques en departaments.
Centralització/Descentralització: com controlar les accions dels individus.
Coordinació: cal garantir la unitat d’actuació dels departaments.
Les decisions preses sobre els elements esmentats anteriorment configuren una o altra
estructura organitzativa: estructures planes o altes; flexibles o rígides; dinàmiques o
estàtiques; complexes o simples; grupals o personalistes; autoritàries o participatives,
etc.
7.1. Especialització
L’especialització en el treball s’imposa en l’activitat econòmica amb la Revolució
Industrial. L’avantatge més important és l’ increment de la productivitat per: increment
del domini del treball, reducció de les pèrdues de temps i reducció del cost de formació
(simplificació de tasques), etc. L’especialització exigeix una assignació de funcions
d’acord amb el nivell de divisió del treball òptim per a l’organització. Ara bé, cal
esmentar que l’especialització pot desmotivar als treballadors generant una alta rotació,
absentisme i altres conflictes laborals (alienació del treball).
7.2. Amplitud de direcció
L’amplitud de direcció, és a dir, el nombre de subordinats que es pot supervisar de
manera eficient, determina el nombre de directius i de nivells jeràrquics (estructura alta
o plana). No existeix un tipus d’estructura òptima (nombre òptim de subordinats a
supervisar) però quan es decideix l’estructura organitzativa de l’empresa s’acostuma a
considerar els següents elements:
Similitud de les feines: quant més semblants siguin les tasques del cap i els
subordinats, més recomanable serà ampliar el nombre de subordinats.
Interaccions habituals: quant més freqüents i intenses les relacions laborals
individuals, o de grup, menys subordinats per cap.
Dispersió geogràfica: quant més separats físicament els centres de treball, menys
persones a supervisar.
Aparició de problemes: quant més freqüent sigui la possibilitat d’aparèixer
situacions inèdites o complexes, no contemplades per les normes i procediments de
l’organització, menys subordinats per cap.
Formació: quanta més formació tinguin el cap i els subordinats més ample serà la
direcció.
1
Amb la “imposició” de la lean production (o producció lleugera), amb cercles de
qualitat i treball en grup, es prefereixen estructures planes que, a més, permeten reduir
costos, facilitar la delegació, la rotació de tasques, accelerar l’actuació i millorar la
comunicació.
7.3. Departamentalització
La departamentalització sol associar-se a la necessitat d’agrupar les activitats i empleats
a mida que l’empresa va creixent en dimensió. A l’hora de departamentalitzar cal tenir
en compte:
Llistar totes les funcions de l’empresa
Classificar les funcions
Agrupar les funcions en un ordre jeràrquic
Assignar activitats a cadascuna de les àrees agrupades
Especificar les relacions d’autoritat, responsabilitat i obligació entre les funcions i
els llocs de treball
Establir les línies de comunicació i interrelació entre els departaments
La grandària, l’existència i el tipus d’organització d’un departament hauran de
relacionar-se amb la grandària i les necessitats específiques de l’empresa i les
funcions involucrades
La Departamentalització es pot representar gràficament, mitjançant l’organigrama, que
representa l’estructura organitzativa d’una empresa, amb els nivells i àrees de que
consta l’organització, així com les relacions jeràrquiques i funcionals entre elles. A
continuació presentem diversos tipus, de manera estructural, és a dir, mostrant els
diferents departaments existents, no les funcions dels càrrecs (funcional) ni qui els
ocupa (personal):
Lineal (Fayolista o militar): l’organigrama més antic i simple. Cada unitat té un sol
cap. Aquest dirigeix i controla les activitats de les persones sota la seva direcció i
compleix les ordres que rep del seu superior immediat (cadena de comandament).
Les ordres “viatgen” per l’organigrama en ordre descendent. Avantatges: senzill,
delimitació clara d’autoritat, rapidesa d’acció i fàcil de mantenir la disciplina.
Inconvenients: sistema molt rígid que dificulta l’adaptació al canvi.
2
Funcional: els departaments es basen en el tipus d’activitat que desenvolupa cada
persona. És el més comú en empreses de grandària mitjana que es dediquen a un
tipus de bé o servei. Les principals avantatges són que el personal està especialitzat
(eficiència en l’ús dels recursos) i que l’agrupació és centralitzada (facilitant el
control per part d’un òrgan superior, que dirigeix). Ara bé, és difícil avaluar els
resultats de les persones i grups.
En staff: a una estructura lineal se li afegeixen grups de suport (staff). Avantatge:
els membres en staff ajuden i permeten que els directors en línia no estiguin
especialitzats en tot allò que són responsables. Inconvenient: poden haver conflictes
d’atribucions entre responsables en línia i staff.
3
Divisional o de producte: l’empresa s’estructura en unitats semi-autònomes o línies
diferenciades de productes. Acostuma a donar-se en empreses grans que produeixen
dos o més productes diferents en composició, producció i distribució. L’avantatge és
que les divisions (línies de producte) es poden avaluar com a centres de benefici, ja
que tenen corrents pròpies d’ingressos i despeses. A més, és més fàcil atribuir
responsabilitats. Per contra, l’autonomia de les divisions dificulta la coordinació i
pot generar una multiplicació d’activitats. Si suposem una empresa que fabrica
productes farmacèutics (divisió 1), químics (2) i colorants (3):
4
Geogràfica: similar a la divisional però aquí la divisió es basa en una zona
geogràfica d’actuació.
Per clients: similar a la divisional però aquí la divisió es basa en els clients o tipus
de clients: secció home/dona/infantil en venda de roba, etc.
Professional: a empreses amb personal molt qualificat (professionals) amb control
sobre el seu propi treball, la departamentalització es basa en un enfocament
funcional/client (per professional). Ex: consultores, auditories, etc. Al créixer
acostumen a assolir departamentalització funcional.
Per seqüència: s’usa en empreses que treballen diferents torns (especialment els 3
torns). Es divideix per torns per millorar el control.
Matricial: Combina l’organització per producte i la funcional. S’abandona el
principi d’unitat de comandament: cada lloc té 2 caps: director de divisió (director
de mercat o regió, director d’àmbit tècnic o funcional, etc.) i director de producte
(global). Es poden produir millores pels intercanvis d’experiències entre
especialistes i augmentar la flexibilitat dels empleats (canvis de tasques) però pot
generar confusió sobre qui depèn de qui que ocasioni fuga de responsabilitats.
Acostuma a generar moltes reunions (pèrdues de temps) i lluita pel poder (entre
directors funcionals i de producte).
Models combinats: grans empreses poden tenir combinacions de les diferents
formes departamentals esmentades. Ex: agrupació per línies de producte (divisional)
de manera que cada divisió té departaments agrupats funcionalment i, dins d’una
àrea funcional, els departaments s’estableixen d’acord a zones geogràfiques.
5
Tendències actuals en departamentalització
Organització horitzontal: les empreses busquen reduir la jerarquia tendint al màxim
contacte amb el client. El treball s’estructura entorn al client buscant la qualitat total.
Model federalista: grans empreses atorguen autonomia a estructures més petites
perquè siguin flexibles i responguin ràpidament als canvis.
“Trèvol”: empreses dividides clarament en 3 parts, constituïdes pels treballadors
professionals, tècnics i administradors essencials (que són el nucli), altres
treballadors en tasques no fonamentals (es poden contractar externament) i
treballadors a temps parcial. Alguns inclouen una quarta part: els clients (autoserveis
en benzineres, caixers automàtics, supermercats, etc.)
En xarxa: l’organització desagrega les funcions principals a altres empreses, de
manera que la primera està constituïda només per un nucli central que es dedica,
primordialment, a servir d’enllaç i a coordinar les operacions de la resta d’empreses.
Poden ser associacions temporals d’empreses per realitzar una tasca determinada. Té
una forma oberta, flexible i lleugera.
“Virtual”: La necessitat d'una ràpida resposta a les demandes del consumidor ha
portat a algunes empreses a fer-se encara més especialitzades i enfocades en les
seves activitats. Els principals avenços en les tecnologies d'informació durant els
últims 10 anys han permès a les organitzacions desplaçar cap a una variant de
l'organització de xarxes, anomenada l'organització virtual
L'organització virtual ha sorgit com una alternativa prometedora per respondre
eficaçment al caràcter dinàmic de l'entorn actual. L'organització virtual és una
estructura que promou la realització d'aliances temporals entre persones, institucions
i empreses amb el propòsit de realitzar tasques específiques enllaçades mitjançant
l'ús de les tecnologies de la societat de la informació, seguint esquemes que
redueixen els costos i faciliten el accés a les capacitats i recursos de les parts
involucrades.
Condicionants de l’estructura organitzativa
Existeixen diversos elements que incideixen sobre el tipus d’organització (són
condicionants però no determinants):
Tecnologia: el tipus de tecnologia que requereix el procés de producció (artesanal,
en massa o continuada) pot influir en l’estructura de l’empresa, especialment en els
nivells inferiors (més o menys controladors, etc.) i en el cas de la indústria.
Estabilitat: en entorns estables les empreses tendeixen a estructures ben definides,
amb normes, alta divisió del treball i rígid seguiment de la jerarquia. Entorns
inestables o dinàmics tendeixen a fomentar les relacions informals.
6
Estratègia: els canvis d’estratègia porten canvis en l’estructura. Ex: integracions
verticals fomenten departaments funcionals; creixement geogràfic estimula la
departamentalització territorial; la diversificació de productes porta a una agrupació
divisional; etc.
Grandària: les grans organitzacions tendeixen a sistemes formals burocràtics, per
diversos motius: especialització de treballs que genera una diferenciació
departamental; incapacitat d’exercir un control directe etc. Ara bé, encara que
creixin els departaments, les parts de l’empresa s’han de mantenir tan reduïdes com
sigui possible.
Edat: el pas del temps porta a una formalització perquè les empreses tendeixen a
comportaments que es puguin predir.
7.4. Descentralització
La descentralització fa referència a la delegació a nivell d’una organització (el terme
delegació s’associa a les persones). Reflecteix actitud i capacitats dels membres d’una
organització. Com mesurar-la?
Quantitat de decisions que es prenen en els nivells mitjos i baixos d’una
organització.
Qualitat (o importància) de les decisions preses pels subordinats.
Necessitat de supervisió: existència o no se superiors que autoritzin la tasca dels
subordinats.
Descentralització
Avantatges
Inconvenients
Més rapidesa de resposta
Més reunions i dedicació de temps a
trobar el consens
Menys treball rutinari pels Més necessitat de treballadors capacitats
superiors
(més cost)
Més compromís dels subordinats
Més dificultat de coordinació
Més participació dels subordinats Menys uniformitat en les decisions
adoptades pels diversos centres de
decisió
7.5. Coordinació
Coordinació és la integració de les activitats dels diversos grups i individus que té una
organització. Mètodes:
7
Normes i procediments: homogeneïtzació sobre com afrontar situacions rutinàries i
repetitives.
Planificació: els programes i pressupostos determinen bastant exactament com, quan
i amb quins recursos actuarà cada persona o grup.
Jerarquia: la cadena de comandament és un dels mètodes més tradicionals i fàcils
de coordinació.
Reunions formals i informals: entre persones i grups que es dediquen a activitats
diferents.
8
CASO 1. DELL
ETAPA 1.
En 1984, cuando el PC de IBM apenas llevaba en el mercado tres años de vida, un estudiante de la
Universidad de Texas, Michael Dell, montaba ordenadores bajo pedido en su habitación del
campus, a partir de componentes que él mismo ensamblaba. Para ello, fundó la empresa PC Limited.
Su producto tuvo mucho éxito y en pocos meses tuvo que contratar a cinco compañeros para que
realizaran la actividad de montaje, dedicándose él a las actividades comerciales de la incipiente
empresa, a la negociación y compra de los componentes, y a la facturación y cobro de los
ordenadores. Dell apreció el tremendo potencial de los ordenadores personales y, al poco tiempo,
abandonó la universidad para dedicarse por completo a esta tarea.
ETAPA 2.
En 1985 la actividad fue frenética, y Michael Dell contrató a especialistas en marketing, logística y
producción, así como a un director financiero que estaba especializado en el riguroso control de
costes, para poder ofrecer un precio en sus productos más bajo que la competencia. Estos
especialistas perseguían implantar el modelo de negocio para la venta de ordenadores personales
que Dell había probado con éxito: la venta directa al cliente final bajo pedido.
A mediados de 1985 su empresa producía el primer ordenador personal con diseño propio, que
publicitó en revistas informáticas de tirada nacional en EE. UU., incidiendo en su venta directa a los
clientes finales y ensamblaje personalizado bajo pedido. En el año siguiente la compañía obtuvo
unas ventas de 73 millones de dólares. En pocos años el ascenso de esta empresa de venta directa
a través del teléfono, que evitaba disponer de intermediarios y distribuidores, fue meteórico.
ETAPA 3.
En 1987 se establecía en Reino Unido, y en los cuatro años siguientes ya tenía presencia en 11
países. No obstante, a pesar del fuerte crecimiento, la empresa, para entonces renombrada Dell
Computer, no abandonaba su modelo de comercialización y actuaba en todo el mundo con la misma
estrategia global impuesta por su fundador Michael Dell.
En cada uno de los países en los que tenía presencia se constituyeron filiales y en cada una de ellas
se nombró un CEO (Chief Executive Officer o director general) que estableció unidades funcionales
para atender la producción y logística, quedando las actividades de marketing y finanzas adscritas a
unidades comunes para todos los países,
A partir de 1995, con la irrupción de Internet en el mundo empresarial, Dell fue uno de los primeros
en vislumbrar el tremendo potencial que estas tecnologías presentaba para su modelo de negocio
de venta directa, y en 1996 comenzó a vender ordenadores a través de su sitio web. Este nuevo
canal de ventas destacó notablemente sobre el tradicional canal telefónico, y en 1999 Dell superaba
a Compaq, por entonces la primera empresa en ventas de ordenadores personales de EE. UU.
En esos momentos, Dell había conseguido gestionar sus fábricas de una manera muy eficiente. Cada
fábrica disponía de una dirección propia apoyada por las unidades funcionales generales y de un
conjunto de trabajadores fijos de muy alta cualificación que realizaban el 80% del trabajo y, en los
periodos de mayor demanda, como ocurría en los últimos meses del año, se recurría a trabajadores
temporales. Las fábricas también contrataban personal en horario de media jornada, normalmente,
estudiantes que trabajaban en tareas de montaje y prueba de ordenadores durante cuatro horas, tres
días a la semana. La producción de elementos poco diferenciados, como monitores, teclados y
ratones, se subcontrataba a empresas de prestigio que fabricaban bajo la marca de Dell Computer.
Además, con Internet, el cliente podía ver en todo momento el estado de su pedido, así como dónde
se encontraba este, una vez que salía de las instalaciones de Dell, gracias a la interconexión
electrónica con el operador logístico.
9
ETAPA 4.
Las ventas marchaban tan bien que en 2002 Dell se expandió a otros mercados introduciendo
televisores, reproductores de audio digitales e impresoras para el hogar y la pequeña empresa. Para
atender los nuevos productos se crearon dos unidades de negocio adicionales: entretenimiento y
dispositivos multimedia; además de la unidad de negocio tradicional de ordenadores personales a la
que se le añadió la de impresoras. Cada unidad de negocio pasó a estar dirigida por directores
específicos, que se encargaban de que se cumplieran los objetivos de su unidad actuando de forma
jerárquica sobre el personal de las filiales y bajo la dirección del CEO de la filial. Esta estructura
se replicó en cada uno de los países en los que Dell Computer tenía presencia.
ETAPA 5.
Actualmente, Dell sigue apostando por Internet y las tecnologías web, y para conseguir tiempos
reducidos de producción y entregas rápidas ha desarrollado un complejo sistema de comercio
electrónico que une a la empresa con los proveedores de componentes y los proveedores
logísticos. Las filiales de distintos países se han unido en estructuras de coordinación continentales,
que organizan a un extenso grupo de partners que suministran los productos cuando se necesitan
para ser ensamblados, y ahora solo disponen de unas pocas fábricas repartidas por todo el mundo
(ocho fábricas) con capacidad suficiente para atender la demanda.
Precisamente, una de las capacidades distintivas de Dell, junto a su sistema de venta directa, es la
excelencia y eficiencia que han conseguido en la fabricación. Las fábricas, totalmente automatizadas,
están conectadas de forma electrónica con la unidad de coordinación, los proveedores y los
operadores logísticos. Así, por ejemplo, en Europa, disponen de una fábrica en Limerick (Irlanda),
capaz de atender la demanda de este continente. Tan solo unos minutos después de que un cliente,
en cualquier país de Europa encargue su PC a través del sitio web de Dell, la planta de ensamblaje de
Irlanda y las de sus suministradores reciben la señal de partida para un proceso que supone reunir los
componentes, ensamblarlos, probar la máquina y transportarla hasta el domicilio del comprador, y
todo esto ocurre tan solo en un plazo de seis días.
Dell no posee tiendas ni almacenes, y su proceso de producción, al contrario del de otras empresas
que fabrican y almacenan sus productos en centros de distribución y en tiendas a la espera de un
comprador, comienza con el pedido del cliente. El cliente realiza su solicitud a través de la web de
Dell. La planta irlandesa recibe inmediatamente su pedido y los suministradores de componentes,
que se encuentran en un radio cercano a dicha planta, también reciben las órdenes de suministro de
los componentes. Unas dos horas más tarde, todos los componentes están ya en la planta listos para
ser ensamblados, los proveedores entregan componentes varias veces al día, de tal manera que Dell
no los almacena. Este modo de fabricar implica una utilización de las TIC para unir a todos los
participantes de la red de forma que todo esté altamente sincronizado siendo, por tanto, el tiempo
un factor muy crítico. Este proceso es el mismo en las ocho plantas de ensamblaje que Dell tiene
en el mundo. Dell continúa siendo hoy fiel al modelo de negocio de venta directa y costes bajos
que le ha diferenciado de su competencia.
Cuestiones
1. Lee el contenido de los apuntes de este tema e identifica y explica los distintos tipos de
estructuras organizativas que, como empresa única, ha ido adoptando la empresa Dell a lo largo del
tiempo, DESDE LA ETAPA 1 A LA 4.
2. ETAPA 5: ¿Qué tipo de estructura de organizaciones múltiples o modernas posee Dell en la
actualidad? Justifica tu respuesta.
3. ¿Es posible identificar en el texto estructuras de organización en trébol? Si es así, identifique las
distintas hojas del trébol.
10