caso 2.3. hp: el vuelo del kittyhawk

CASO 2.3. HP: EL VUELO DEL KITTYHAWK
[Burgelman, R.A., M.A. Maidique & S.C. Wheelwright (2001): Strategic Management of
Technology and Innovation. New York: McGraw-Hill/Irwin, 3rd edition, pp. 405-416. Traducido
por Manuel Villasalero-Díaz con fines docentes]
1. INTRODUCCION
En 1903, en una playa expuesta a mucho viento en Kitty Hawk, Carolina del Norte, Orville y
Wilbur Wright demostraron que volar de forma sostenida era posible. Aunque su avión sólo voló
120 pies en su primer intento, volaron más y más allá en cada intento sucesivo. Los dos
hermanos estaban en el punto de inflexión de una nueva era en los transportes.
En junio de 1992, HP lanzó el disco duro más pequeño del mundo, denominado
Kittyhawk. Los discos de la unidad eran de 1,3 pulgadas de diámetro, de forma que la unidad no
era mucho más grande que dos sellos unidos. La primera versión del Kittyhawk proporcionaba
20 megabytes de capacidad y tenía componentes únicos que permitían mantener la integridad de
los datos frente a golpes de hasta 3 pies. Las posibles aplicaciones de la unidad en el mercado de
la informática portátil parecían inagotables, y el equipo responsable del lanzamiento del
Kittyhawk en HP preveían el despegue de su nueva innovación.
2. UNIDADES DE DISCO RIGIDAS
Las unidades de disco rígidas (normalmente denominadas discos duros) eran dispositivos
magnéticos de almacenamiento y recuperación de información utilizados con los ordenadores.
La primera unidad de disco rígida, inventada en 1956 por unos ingenieros de IBM en los
laboratorios de San Jose, California, eran del tamaño de dos grandes refrigeradores situados el
uno al lado del otro. El progreso tecnológico desde entonces fue notable. Las unidades de disco
escriben y leen información en el mismo tipo de código binario que utilizan los ordenadores. La
mayoría de las unidades de disco consisten en: una cabeza de lectura-escritura montada sobre al
final de un brazo que oscila sobre la superficie de un disco en rotación de una forma muy similar
a los antiguos tocadiscos; unos discos, que son platos de aluminio o plásticos recubiertos de
material magnético; al menos dos motores eléctricos −un motor que hace rotar los discos y otro
que mueve la cabeza sobre los discos hasta la posición deseada−; y un conjunto de circuitos
electrónicos que controlan el funcionamiento de la unidad de disco y su interfaz con el
ordenador.
La cabeza de lectura-escritura es un ingenioso dispositivo electromagnético, cuya
polaridad cambia cada vez que se modifica el paso de la corriente eléctrica. La información se
escribe en discos enviando los pulsos eléctricos a través de la cabeza electromagnética para crear
1
campos de flujos magnéticos que orientan la polaridad magnética de las partículas (el dominio)
en la superficie del disco al pasar la cabeza. Con una polaridad positiva o negativa de los
dominios de esta forma, se guarda la información en código binario. La información se puede
recuperar de la superficie del disco revirtiendo este proceso. La arquitectura de una unidad de
disco se clasifica según el diámetro del disco (por ejemplo, una unidad de disco de 3,5 pulgadas),
3. DIVISION DE UNIDADES DE MEMORIA
Desde los inicios de HP como una empresa de instrumentos electrónicos hasta su dominio actual
del sector de impresoras, la cultura de HP ha valorado profundamente la innovación técnica
como un camino hacia el éxito. HP empleaba un proceso de dirección por objetivos
(MBO−management by objective) para concentrar sus negocios en objetivos financieros y a sus
empleados en las opciones potenciales de innovación y estrategia para conseguir tales objetivos.
HP favorecía una estructura organizativa descentralizada que permitía a los negocios libertad en
la toma de decisiones y la adopción de medidas.
HP tenía cuatro negocios fundamentales −Pruebas y Medición, Sistemas Informáticos,
Sistemas de Medición y Productos Informáticos−. De estos cuatro, los Productos Informáticos
comprendían
impresores
láser,
impresoras
de
inyección,
ordenadores
personales
y
almacenamiento en masa. El grupo de almacenamiento en masa desarrollaba y gestionaba las
tecnologías de almacenamiento de HP. La División de Unidades de Memoria (DMD−Disk
Memory Division), que era responsable del desarrollo y lanzamiento del Kittyhawk y otros
modelos de unidades de disco, estaba encuadrada en el grupo de almacenamiento en masa.
Con base en Boise, Idazo, las ventas de unidades de disco de DMD en 1992 alcanzaron los
519 millones de dólares, aproximadamente el 80 por 100 destinado a fabricantes originales de
equipos (OEMs−original equipment manufacturers) externos y el resto a otros negocios
informáticos de HP1. Las ventas netas globales de HP ascendían a 16 billones de dólares. Al
mismo tiempo, los líderes del sector, IBM y SEAGATE, tenían ventas de unidades de disco de 4
billones y 3 billones de dólares, respectivamente2.
Aunque pequeña en comparación con otros fabricantes de unidades de disco, DMD tenía
una posición rentable en el mercado. Se concentraba en productos de alto rendimiento dentro de
las arquitecturas de 5,25 y 3,5 pulgadas que proporcionaban márgenes de beneficios altos para la
división. En consecuencia, la línea de producto de HP ofrecía un capacidad en megabytes
superior a la media del sector. Para muchos de los ingenieros de investigación y desarrollo
(R&D−research and development) de DMD, los principales objetivos tras los proyectos se
1
2
Informe de Tendencias sobre Discos 1993.
Ibid.
2
centraban en lograr la siguiente generación de unidades que tuvieran mayor capacidad y menores
tiempos de acceso. Concentrándose en los mercados de alto nivel de workstations y servidores,
DMD había sido una de las primeras en el sector en lanzar una unidad de 2 gigabytes3. Estas
unidades de disco tenían mucho éxito en el mercado.
4. KITTYHAWK
Génesis de la Idea
Bruce Spenner, el director general de la División de Unidades de Memoria, llegó a HP en 1978
de la Universidad de Washington en St. Louis donde enseñaba ingeniería eléctrica. Unos años
después de unirse a los laboratorios de HP, formaba parte del proyecto prioritario de la empresa
para implantar la arquitectura de informática basada en un juego de instrucciones reducido
(RISC−reduced instruction set computing) en los miniordenadores y workstations de HP.
Aunque otras empresas de informática no creían en los beneficios de RISC y estaban por detrás
en implantación, el fuerte compromiso de HP con la arquitectura la había convertido en líder en
Unix. Caracterizado por los empleados no como el típico directivo “cumple los números”, se
veía a Spenner como visionario y propenso al riesgo. Sus responsabilidades en los laboratorios
de HP aumentaron rápidamente para hacerse cargo de un laboratorio de software que consiguió
nuevos productos rompedores bajo su mando. Dick Hackborn, que había trabajado con éxito en
el rentable negocio de impresoras de HP y era entonces vicepresidente ejecutivo al frente de
Productos Informáticos, estaba atraído por la forma de pensar de Spenner basada en conceptos.
En 1990, Ray Smelek, director general del Grupo de Almacenamiento en Masa, promocionó a
Spenner a director general de la DMD.
DMD era una anomalía dentro de HP. Había estado vendiendo unidades a OEMs externos
desde 1984, y, aunque rentable, DMD era aún un jugador de nicho desde la perspectiva del
sector de unidades de disco. En contraste, HP en su conjunto se enorgullecía de su habilidad para
convertirse en líder de mercado. Preguntado por la posición de DMD, Spenner se preguntaba a
menudo, “¿Cómo podemos hacer a HP un jugador principal en el sector de la unidades de disco?
¿Por qué no tenemos un 20 por 100 de cuota de mercado? ¿Cómo puede DMD convertirse en el
próximo negocio de impresores de HP?” Cuestiones como éstas inflamaban el espíritu
emprendedor de Spenner. En 1991, estaba convencido que una nueva arquitectura de unidades de
disco basada en un diseño innovador sorprendería al mercado informático como una tormenta, y
que HP era la empresa para hacerlo.
3
Un gigabyte es equivalente a 1.000 megabytes.
3
DMD se había posicionado en los mercados de 1,5 y 3,5 pulgadas, pero en 1992 no había
lanzado aún una unidad de 2,5 pulgadas del tipo utilizado en los ordenadores portátiles. Spenner
pensaba que los competidores en ese mercado −particularmente, CONNER, QUANTUM y
WESTERN DIGITAL− eran muy fuertes como para ser atacados directamente, por lo que para
tener éxito HP necesitaba ir más allá de cualquier arquitectura existente. Creía en la máxima
favorita de Hackborn: “Nunca tomes una colina fortificada”.
Así, Spenner quería atacar una colina completamente nueva. Tenía la visión de un futuro
del almacenamiento basado en grandes servidores con enormes librerías de datos utilizados por
ordenadores clientes (PCs de sobremesa y portátiles) y, en el horizonte, ordenadores de mano.
Los ordenadores manuales, y otras pequeñas formas de informática representaban un mercado
emergente para el que DMD podía hacer una unidad de disco pequeña. Spenner había encontrado
su montaña. Quería una unidad de disco que no sólo sirviera para el mercado de la informática,
sino que trascendiera los límites tradicionales del mercado y pudiera usarse con cualquier
producto que tuviera un microprocesador.
Para recibir el apoyo necesario para empezar el proyecto, Spenner decidió presentarle la
idea directamente a Dick Hackborn. Asignó uno de sus ingenieros, George Drennan, para
plantear diferentes conceptos de diseño. Drennan volvió con varios cuadrados rectangulares de
distinto tamaño, cada uno de los cuales representaba una posible elección para la nueva unidad
de disco de HP. El mayor representaba una unidad de 2,5 pulgadas, el menor una de 1,3
pulgadas. Spenner puso delante de Dick Hackborn los esquemas representativos de los diferentes
tamaños, explicando su visión de una nueva unidad de disco, y preguntó: “Bien, ¿cuál de ellos
será?” Hackborn los miró por encima y, para la sorpresa de Spenner, eligió el esquema de 1,3
pulgadas y dijo, “Haz este”. Esta aprobación era todo lo que Spenner necesitaba. “Hackborn
tenía tanto respeto dentro de HP”, dijo un ingeniero, “Que una vez que dice ‘haz algo’, todo el
mundo se centra en ello”. Poco después de que Hackborn diera su apoyo al proyecto, también lo
hizo Ray Smelek. En aquel momento, los Productos Informáticos acababan de informar de
beneficios record para el ejercicio fiscal de 1990. Hackborn y Smelek acordaron que DMD podía
afrontar los riesgos financieros del Kittyhawk. Gran parte de la inversión necesaria sería cubierta
por los beneficios de la división con los productos de 1 y 2 gigabytes.
Equipo de Proyecto
A pesar del fuerte respaldo para el Kittyhawk, la dirección funcional de DMD y la mayoría de
los ingenieros de R&D rechazaban apoyar la nueva unidad de 1,3 pulgadas. Pensaban que la
inversión en una nueva y pequeña arquitectura entraría en conflicto con las necesidades de la
división de permanecer en lo más alto de sus mercados. En la carrera por unidades de varios
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gigabytes, SEAGATE y MAXTOR estaban codo con codo con DMD, mientras que los líderes
por volumen del sector, QUANTUM y CONNER les estaban pisando las ruedas. Creían que las
prioridades de la división debían dirigirse a las líneas de producto de próxima generación
basadas en más gigabytes, no en un genial dispositivo cuyo mercado era aún incierto.
Spenner esperaba esta reacción, por lo que tomó medidas para separar el proyecto de 1,3
pulgadas del resto de la división. En consecuencia, el equipo de proyecto desplazó sus
operaciones fuera del edificio principal de DMD a prefabricados situados en una esquina remota
de la ubicación de la división. Spenner consideraba el Kittyhawk el proyecto más prioritario para
la división y otorgó al equipo la capacidad para tomar decisiones rápidas. Uno de los miembros
del equipo veía el Kittyhawk como el sueño de un ingeniero: “Eramos básicamente un negocio
emergente con la flexibilidad y rapidez de los emprendedores pero también con el respaldo
técnico y financiero de una empresa exitosa de alta tecnología”. El proyecto también había
recibido el apoyo de la alta dirección de HP. Dick Hackborn y Lew Platt, consejero delegado de
HP, visitaron a menudo las instalaciones prefabricadas del proyecto para ver cómo estaba
avanzado el desarrollo.
Spenner quería asegurarse de que el Kittyhawk no estaba dirigido por el tradicional
proceso de desarrollo de la división. Con la finalidad de acelerar la llegada del Kittyhawk al
mercado, dio al equipo del Kittyhawk autonomía para desarrollar la unidad, encontrar nuevos
mercados y cultivar una base de clientes.
El equipo clave de trabajo, formado en mayo de 1991, contenía tres representantes
funcionales (producción, marketing y R&D) con un director de programa de R&D, Rick
Seymour, como el líder. No fue difícil cubrir estos puestos. Spenner buscó personas propensas al
riesgo que podría estar más motivadas por el potencial de mercado de una unidad de disco de 1,3
pulgadas que por sus capacidades tecnológicas. Estos miembros clave no tenían necesariamente
experiencia en el desarrollo de nuevas arquitecturas o en cultivar mercados emergentes, sino que
se consideraban que eran personas que podían hacerlo. Rick Seymour había sido director de
sección en R&D para DMD con antecendentes de producción en cabezas lectoras y media.
Aunque nunca había liderado el desarrollo de una nueva arquitectura, tenía la reputación de
pensar y actuar rápidamente que Spenner creía necesaria para que el proyecto tuviera éxito. Jeff
White, el director de marketing, se había unido a HP unos años antes con un master en dirección
de empresas (MBA−master in business administration) y tenía una reputación similar.
Como Spenner con su equipo clave de trabajo, los directivos del Kittyhawk eligieron
cuidadosamente a su personal. Aunque también reclutaron de otras divisiones, la mayoría del
personal fue seleccionado de dentro de DMD. “Dada la prioridad de nuestro proyecto, si
5
queríamos a alguien del proyecto de siguiente generación de 2 gigabytes de la división”,
comentó Seymour, “Lo cogimos. No se hacían preguntas”.
El equipo clave estaba preocupado por los sesgos culturales típicos de HP que pudieran
introducir los miembros del equipo. Para subrayar lo diferente que el equipo de trabajo debía
trabajar, David Woito, el director de R&D del proyecto, exigió a todos los ingenieros que
firmaran un contrato antes de unirse al equipo del Kittyhawk: “Voy a construir una unidad de
disco pequeña, ingeniosa y barata”. Dos ingenieros no quisieron firmar este credo y volvieron al
trabajo principal en HP.
Para garantizar que el equipo funcionaba bien, el equipo clave investigó extensamente la
literatura sobre dinámica de grupos y desarrollo de grupos. Cuando establecieron sus áreas de
trabajo, los miembros del equipo que debían coordinarse tenían sus mesas unas al lado de las
otras. “Nuestra organización era un ejemplo de equipo ideal”, dijo un miembro.
Parámetros del Proyecto
Spenner elaboró un borrador de carta de naturaleza del proyecto para el Kittyhawk, que contenía
cinco objetivos:
1. Lanzar el Kittyhawk en 12 meses, desde el principio hasta el final.
2. Lograr un tiempo de equilibirio (BET−break-even time) de 36 meses. BET era el tiempo
necesario para recuperar el dinero invertido en el desarrollo y lanzamiento del producto.
3. Lograr 100 millones de dólares en ventas después de dos años.
4. Ser la primera unidad de disco de 1,3 pulgadas en el mercado −“el primero en la nueva
colina”−.
5. Crecer más rápido que el mercado de unidades de disco para ayudar a que HP se convierta en
un líder significativo en el sector. Por tanto, la tasa de crecimiento de las ventas debería rondar el
35 por 100.
Aunque agresivos, los objetivos de Spenner no parecía estar fuera de alcance. El tiempo
medio de ciclo para una nueva plataforma de unidad de disco en HP era de 18 meses. Dado que
podría aprovechar la tecnología que DMD había estado desarrollando para sus unidades de disco
más grandes, el equipo de proyecto pensaba que podrían conseguir el lanzamiento en 12 meses.
Además, aunque la previsión era tres veces superior a la inicialmente planteada, la cifra de
ventas de 100 millones de dólares se consideraba posible concentrándose en las áreas de
mercado de más crecimiento.
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Encontrando el Mercado del Kittyhawk
Una semana después del inicio del proyecto en junio de 1991, Seymour y White llegaron al
Salón de la Electrónica de Consumo en Chicago para buscar posibilidades de mercado para el
Kittyhawk. Pasaron por alto las secciones de ordenadores fijos y portátiles, como colinas
fortificadas que eran, y buscaron en los productos informáticos móviles más modernos
−ordenadores de mano e interfaz de lápiz, conocidos normalmente como asistentes personales
digitales (PDAs−personal digital assistants)−. Aunque aún estaban en las fases iniciales de
desarrollo, los PDAs ofrecían algunas posibilidades interesantes para una unidad de 1,3
pulgadas.
Después de entrevistar a varios desarrolladores líderes de PDAs en la sección de
informática móvil, Seymour y White llegaron a un stand que de un tamaño equivalente al de 8 o
nueves stands juntos, el de NINTENDO. Allí encontraron un laberinto de juegos interactivos y
se volvieron el uno al otro con la misma reacción: “¡Mira todas las posibilidades de
almacenamiento que hay aquí! Podemos almacenar 50 de estos juegos en un Kittyhawk”.
Cogieron al director de marketing de NINTENDO y le preguntaron si NINTENDO estaría
interesada en un nuevo dispositivo de almacenamiento pequeño para sus cartuchos de juegos. El
directivo de NINTENDO replicó, “Absolutamente, el sueño de los programadores de juegos es
tener más espacio barato. Siempre estamos tratando de buscar juegos más complejos”. Después
subrayó que la palabra imperativa era barato, más precisamente en torno a 50 dólares. Antes de
irse, Seymour preguntó, “¿Cuántos de estos cartuchos de juegos vendéis al año?” “Bueno, para
darte una idea”, respondió el directivo, “en la campaña de navidad vendemos en torno a 1,5
millones cada día”.
Después de volver a Boise, White continuó los esfuerzos de investigación de mercado para
el proyecto. Leyó informes sobre de investigación sobre nuevos mercados en electrónica y
contactó con las empresas para interesarse sobre sus futuros planes de producto. White también
mantuvo conversaciones con varias personas dentro de la propia HP en busca de información
sobre en qué parte iba explotar la electrónica de consumo. White elaboró una relación de cinco
posibilidades: tecnologías de la información portátiles, tecnologías de las comunicaciones,
electrónica de consumo, electrónica del automóvil y algunos nuevos desarrollos en la tecnología
informática convencional.
Después de deliberar sobre estos mercados objetivo, el equipo del Kittyhawk enfocó la
estrategia del Kittyhawk sobre dos posibilidades, una unidad de disco centrada específicamente
en el mercado de la informática portátil o una unidad tan barata que pudiera ser empleada en
aplicaciones para las que antes no había sido considerada. El equipo pensaba en estas dos
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alternativas. Seymour y White no habían olvidado su experiencia en el stand de NINTENDO,
desde luego no la cifra de “1,5 millones”. Pero al mismo tiempo, también pensaban que una
unidad de 50 dólares, en sí misma, no lograría un mercado lo suficientemente grande como para
cumplir el tiempo de equilibrio establecido por Spenner. El menor coste unitario que se había
conseguido hasta el momento en el sector para una unidad de disco de cualquier capacidad era de
130 dólares. Para el sector en su conjunto, estos 130 dólares parecían haber actuado como un
coste mínimo de soporte difícil de disminuir, ya que era el coste básico de adquirir y ensamblar
los componentes básicos. Los diseñadores podían disminuir el coste por megabyte
incrementando de forma persistente los megabytes por unidad. Pero el coste por unidad parecía
irremediablemente permanecer por encima de 130 dólares. Por tanto, diseñar una unidad de 50
dólares requeriría un progreso de ruptura en diseño.
Los mercados de informática portátil requerirían tecnologías de ruptura de diferente tipo,
en particular, la capacidad para almacenar más megabits de información por pulgada cuadrada de
superficie de disco de lo que se había conseguido hasta entonces. Pero si podían hacerlo, el
mercado parecía atractivo. Todas las empresas que estaban desarrollando un PDA mostraban un
interés inmediato cuando White o alguien del equipo les preguntaba si podían utilizar una unidad
de disco más pequeña. White indicó, “La informática portátil estaba aún en su infancia cuando el
Kittyhawk estaba siendo desarrollado. Todo el mundo que sabía algo sobre tecnología pensaba
que los PDAs serían la siguiente gran cosa en golpear el mercado”. Empresas como APPLE,
IBM, MOTOROLA, AT&T e incluso HP estaban invirtiendo cientos de millones de dólares en
el desarrollo de sus propios PDAs.
Dado que la demanda en el mercado de la informática portátil parecía más garantizada, el
equipo decidió que la mejor estrategia sería empezar diseñando una unidad adaptada al mercado
de la informática portátil y, en un momento dado, alcanzar el precio de 50 dólares a través de la
producción en masa y la reingeniería en futuras generaciones del producto. Desde su liderazgo
en informática portátil, el equipo imaginaba una unidad de disco que pudiera ser utilizada en
todo tipo de electrónica de consumo, como en los cartuchos de juegos de NINTENDO o en
telefonía móvil. Veían utilizándolo como un “super” disco flexible, de forma que los usuarios
podrían llevar el Kittyhawk en sus bolsillos con los programas precargados para sentarse frente a
ordenadores de acceso público y, enchufando la unidad de 1,3 pulgadas, empezar a usar las
aplicaciones contenidas en él. El equipo se deleitaba en las posibilidades.
Seymour presentó un documento de estrategia de tres páginas a Spenner. En cada página
estaba impreso un objetivo en negrita:
1. Liderar el sector en la arquitectura de 1,3 pulgadas.
8
2. Subirse a la explosión de la informática portátil para conseguir bajos costes.
3. “Te venderé una unidad por 49,95 dólares”.
Rick Seymour explicó la simplicidad que había detrás de estos objetivos: “Esto no era una
estrategia de 20 páginas que solías ver en un proyecto de esta envergadura. En su lugar,
queríamos que la gente empezara a imaginar las inmensas posibilidades del Kittyhawk”.
Para asegurarse de que la informática portátil era el mercado adecuado de alto crecimiento
para el Kittyhawk, el equipo contrató a una empresa muy reputada de investigación de mercados
especializada en sectores de alta tecnología para captar de forma independiente la magnitud de la
oportunidad que representaba el Kittyhawk. La empresa hablaría con los clientes existentes y con
los expertos del sector para analizar hacia dónde se estaba dirigiendo el mercado. Sin embargo,
en este mercado, en el que no estaba claro quiénes serían en última instancia los grandes clientes,
la empresa encontró que sus metodologías convencionales no le llevaban a ninguna parte. White
recuerda, “Era como intentar aprender saharaui sin la ayuda de alguien más que conociera la
lengua. La empresa de investigación acabó hablando con nosotros más que con nadie más.
Naturalmente, acabó pensando lo que nosotros pensábamos”.
Conforme White trabajaba con los fabricantes clave de PDAs, alguno de los comentarios
más valiosos vinieron de DAYTON, un fabricante informático líder que estaba desarrollando un
ordenador basado en un lápiz que pudiera ser utilizado como un cuaderno electrónico de notas
por el personal de reparto en las empresas que se dedican al reparto por la noche. El cliente
principal de DAYTON tenía una especificación según la cual el ordenador debería ser capaz de
soportar un golpe de 3 pies. En aquel momento, la unidad de disco duro media podía soportar un
golpe en funcionamiento a 3 pulgadas sin pérdida de datos.
Otras de las especificaciones para el diseño del Kittyhawk procedieron de la División
Corvallis de HP. Mientras que la mayoría de los portátiles y ultraportátiles empleaban unidades
de 2,5 pulgadas, la gente de Austin estaba diseñando un “super” ultraportátil que no tendría
espacio para una unidad de 2,5 pulgadas. En consecuencia, el equipo del Kittyhawk trabajó
estrechamente con el grupo de Austin para cumplir sus requisitos operativos −particularmente,
reducido peso y bajo consumo de energía−.
Mediante su trabajo con desarrolladores de PDAs, el equipo del Kittyhawk desarrolló una
visión sobre cuáles de los desarrolladores de PDAs tendría éxito. Pensaban que los ordenadores
de mano centrados en un nicho concreto de aplicaciones en el mercado −como el PDA de
Dayton para la entrega de paquetes− tenían más posibilidades de triunfar debido a funcionalidad
especializada en la que se basaban. Los dispositivos portátiles para las empresas de alquiler de
automóviles tenían características similares.
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Competidores
Seymour y White pensaban que dos tecnologías podrían competir con el Kittyhawk. La primera
era la memoria Flash, un circuito integrado de memoria no volátil que guardaba la información
guardada incluso cuando no estaba alimentado. Dado que no tenía partes móviles, la memoria
Flash era excepcionalmente compacta. Aunque el chip Flash suponía en torno a 50 dólares por
megabyte, 10 veces más caro que el típico disco duro, era competitiva con las unidades de
memoria en el extremo de capacidad más reducido. Seis megabytes de memoria Flash costaban
en torno a 300 dólares. Dado el aparente coste mínimo de las unidades de disco duro discutido
antes, esto significaba que para unidades de capacidad muy reducida la memoria Flash podía ser
un competidor en costes más cercano que las unidades de mayor dimensión. Los ingenieros del
Kittyhawk tuvieron en cuenta la dinámica de esta competencia cuando decidieron que su unidad
de 1,3 pulgadas debería tener el menos 20 megabytes de capacidad.
El segundo competidor potencial era la unidad de 1,8 pulgadas. Aunque no estaba aún
disponible cuando el proyecto Kittyhawk comenzó, fuentes del sector indicaban que otras
empresas planeaban lanzar modelos de 1,8 pulgadas en 1992. Históricamente, en la progresión
de unidades de 8 a 5,25 pulgadas, 3,5 a 2,5 pulgadas, la superficie del disco era la mitad que la
de la generación anterior. Por tanto, la unidad de 1,8 pulgadas sería el siguiente peldaño más
probable después de la unidad de 2,5 pulgadas. El Kittyhawk esencialmente se saltaba una
generación más allá de la arquitectura de 1,8 pulgadas. Sin embargo, Seymour tendía a
infravalorar la amenaza de la arquitectura de 1,8 pulgadas. Aunque podría tener más capacidad,
sería mayor y consumiría más energía.
Producto
Seymour trabajó para instilar deliberadamente miedo a sus colegas. “Quería que el equipo
imaginara que todo el mundo el sector iba a intentar golpearnos”. El lanzamiento de INTEGRAL
PERIPHERALS de la primera unidad de disco de 1,8 pulgadas para ordenadores ultraportátiles
en septiembre de 1991 incentivó al grupo del Kittyhawk a avanzar más deprisa. “Renunciamos a
todo con tal de cumplir el calendario: rendimiento, atributos, coste, todo menos la fiabilidad”,
dijo Seymour. Aunque Seymour y White pensaban que tendrían probablemente una ventaja de
12 meses sobre la competencia, le decían a todo el mundo que serían 6 meses como mucho para
aumentar la sensación de urgencia.
Diseñar el Kittyhawk para cumplir los objetivos que había identificado la investigación de
mercado de White −en particular, los 20 megabytes de capacidad y la resistencia a golpes de 3
pies− requirió que se desarrollasen tres tecnologías exclusivas. La primera era un nuevo tipo de
sustrato para los discos. Los discos en las unidades más grandes consisten generalmente en
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platos de aluminio que son recubiertos por una fina película de metal magnético. Para cumplir el
requisito de peso del Kittyhawk, estos discos tienen que reducirse a la finura del papel de
aluminio −haciendo que el aluminio se convierta en un sustrato inadecuado−. El equipo del
proyecto desarrolló, con la ayuda de un proveedor, un sustrato de cristal que era fino pero lo
suficientemente resistente. Podía ser recubierto de forma tan fina y continua que las cabezas
lectoras podían situarse más cerca de la superficie del disco, permitiendo que la información se
almacenase de forma más densa. Los miembros del equipo pensaban que esta tecnología de
disco, combinada con otros componentes a medida, permitiría al Kittyhawk alcanzar los 200
megabytes de capacidad en 1995.
La segunda tecnología era un nuevo nivel de integración para la electrónica del Kittyhawk.
Afortunadamente, un grupo de ingenieros de DMD había estado trabajando desde 1989 en el
problema de gestionar las operaciones de la unidad y el interfaz de ordenador con un número
mucho menor de circuitos integrados a medida. Mientras que una típica unidad de disco de 1,8
pulgadas tenía de 20 a 30 chips, el equipo del Kittyhawk integró incluso más funcionalidad en
tan sólo 5 chips. Esto significaba que el modulo de 1,3 pulgadas usaría menos energía, sería más
ligero y se podría fabricar a un coste más reducido.
La clave para cumplir el requisito de resistencia a golpes de 3 pies era un acelerador
eléctrico de seis ejes propietario. Era un mecanismo sensible a los golpes que detectaría el
posible impacto tanto en los ejes lineales como de rotación y provocaría que la unidad pasara a
una situación para evitar la pérdida de datos −actuando como el sensor del airbag en un
automóvil−. Rick Seymour describió su reacción inicial a la innovación: “La tecnología era
increíble. Un diseño elegante por todos lados. El único problema es que hacer este componente
solo costaba 10 dólares. Pero, hombre, era magnífico”.
El equipo de proyecto decidió no producir la unidad en casa. En vez de esto, buscaron un
proveedor externo con experiencia probada en fabricación miniaturizada y encontraron un socio
perfecto en la japonesa CITIZEN. CITIZEN diseñó y construyó una línea de producción
automatizada para el Kittyhawk. Preparada para el futuro crecimiento, la línea tenía un capacidad
de 150.000 unidades al mes.
El Kittyhawk se lanzó conforme al calendario en junio de 1992, exactamente 12 meses
después del inicio del desarrollo. Aunque retirado y no habiendo acudido a una presentación de
un producto en diez años, William Hewlett, cofundador de HP, presidió la conferencia de prensa
que anunció el lanzamiento del Kittyhawk. Medía 0,4 por 2 por 1,44 pulgadas y pesaba en torno
a una onza. El Kittyhawk era casi la mitad de tamaño y un tercio del peso de las unidades de
disco de 1,8 pulgadas que acababan de ser lanzadas al mercado justo unos meses antes. El
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anuncio del Kittyhawk tuvo más cobertura de prensa que cualquier otro nuevo producto en la
historia de HP. El diseño ganó varios prestigiosos premios de tecnología y producto en 1992. El
consejero delegado Lew Platt desarrolló el hábito de llevar un Kittyhawk en su bolsillo como un
medio de conversación con los clientes y analistas.
Seymour no estaba muy seguro acerca de cómo se sentía ante la atención despertada. “Las
buenas noticias fueron que estábamos en un proyecto con mucha visibilidad. Esto también eran
las malas noticias. Tuvimos un apoyo increíble. Si conseguíamos hacer volar el Kittyhawk,
volaría alto, pero si se estrellaba, iba a ser un infierno”.
HP vendió su primer Kittyhawk el 23 de junio, con un OEM de alto volumen a un precio
de 250 dólares. Basándose en su lectura del mercado, el personal del marketing del Kittyhawk
estaba proyectando que la demanda de PDAs para los siguientes dos años sería de 500.000
unidades. Con este precio, parecía que el Kittyhawk podría cumplir los objetivos de Spenner
tanto de ventas como de tiempo de equilibrio.
Clientes
En julio de 1992, el equipo del Kittyhawk había conseguido ser el diseño ganador para los PDAs
fabricados por seis empresas de informática. Parecía estar ganando tanto a la memoria Flash
como a la unidad de 1,8 pulgadas para la aplicación más atractiva. El equipo también logró ganar
los diseños en otras aplicaciones. Un ejemplo era con una empresa que utilizaba la unidad como
un almacenamiento de seguridad en los dispositivos portátiles de registro que fabricaba para
empresas de alquiler de coches. La demanda para el Kittyhawk parecía cumplir los objetivos
previstos en el proyecto. Lo que era más, muchos de sus clientes en aquel momento se
consideraban lo mejor de lo mejor −APPLE, IBM e incluso la propia HP−.
Sin embargo, en su tercer mes de producción el proyecto se encontró con una piedra en el
camino. La División Corvallis de HP decidió que la unidad de disco de 1,3 pulgadas no sería
capaz de cumplir los requisitos futuros de capacidad de almacenamiento de sus super
ultraportátiles. A pesar de que el equipo del Kittyhawk tenía planes para introducir una unidad de
segunda generación con 40 megabytes, eso no era suficiente. En su lugar, Corvallis decidió
utilizar la unidad de 1,8 pulgadas de PERIPHERICALS. El Kittyhawk acababa de perder su
primer cliente potencial importante.
Una piedra aún más grande en el camino vino dada porque el mercado de PDAs nunca
despegó como estaba previsto. Para la mayoría de los PDAs, el rendimiento del Kittyhawk era
más que suficiente. Pero otras tecnologías de las que los PDAs dependían, como el software de
reconocimiento de escritura y la nueva circuitería integrada, no estaban al mismo nivel.
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Literalmente, cada fabricante de PDAs encontró que su mercado era decepcionante y la mayoría
salieron del mercado. Los equipos de mano que parecían ser los más exitosos eran también los
más modestos tecnológicamente hablando, dispositivos de bajo precio cuyas necesidades de
almacenamiento de información se cubrían con chips de memoria Flash.
Pero no hubo nunca una señal inequívoca o definitiva de que el mercado de PDAs nunca
fuera a materializarse. Parecía que con cada fabricante que fracasaba, como APPLE con el
Newton, otro cliente reputado y competente tecnológicamente aparecía con un tipo diferente de
PDA confiado en encontrar la combinación adecuada de precio y rendimiento en el mercado.
Así, aunque el avance en el volumen de producción del Kittyhawk se retrasaba, la prosperidad
parecía encontrarse siempre tras la esquina. Por ejemplo, tan pronto como HP anunció el
Kittyhawk II con una capacidad de 43 MB, un 10 por 100 más de resistencia a golpes y un 25
por 100 menos de consumo de energía que el Kittyhawk I, una gran empresa de informática,
CHICAGO CONTROLS, incluía el Kittyhawk en un dispositivo industrial con lápiz utilizado
para almacenar y analizar información en los procesos estadísticos de control en plantas de
producción. El carácter compacto del Kittyhawk era atractivo porque la información almacenada
permanecería intacta incluso ante el duro trato que podría ocurrir en la línea de producción.
MICROSOFT estaba creando una versión de su sistema operativo para PC con un interfaz
gráfico adecuado para los PDAs. Los requisitos eran que el sistema operativo debería encajar en
Kittyhawk de 40 MB que estaba a punto de lanzarse y tener capacidad adicional para otros
programas. La propia investigación de White con los usuarios finales apoyaban el entusiasmo de
CHICAGO CONTROLS por este producto: si lo conseguían, por sí mismo podía catapultar al
Kittyhawk para cumplir de nuevo los planes.
Para fomentar el compromiso de HP con el Kittyhawk, Seymour fijó un encuentro entre
Spenner, Smelek y el consejero delegado de CHICAGO CONTROLS, y funcionó. Dejaron la
reunión convencidos del potencial del Kittyhawk. Poco después de la reunión, sin embargo,
MICROSOFT anunció que sus sistema operativo para esta aplicación ocuparía más de los 43
MB que el Kittyhawk ofrecía. Esto descarriló todo el concepto de este PDA para el control de las
fábricas.
Incluso cuando la prosperidad parecía a la vuelta de la esquina en informática portátil,
muchos clientes inesperados comenzaron a mostrar interés en la unidad de 1,3 pulgadas de HP.
El primero fue una empresa japonesa cuyo procesador de texto basado en voz registraba
caracteres chinos cuando las palabras se deletreaban al dispositivo. El instrumento se utilizaba
tanto en la oficina como en el hogar. Requería una unidad de almacenamiento que no sólo
tuviera capacidad para soportar el software de traducción sino que también resistiera los golpes
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propios de un dispositivo portátil. La resistencia a golpes del Kittyhawk también atrajo a los
fabricantes de cajas registradoras. La mayoría de las nuevas cajas registradoras funcionaban a
través de un sistema operativo que grababa las transacciones diarias en un ordenador central. Los
fabricantes estaban buscando un dispositivo de almacenamiento que pudiera servir como copia
de seguridad por si el ordenador central fallaba al tiempo que aguantara los golpes típicos en las
cajas registradoras al cerrar el cajón. El Kittyhawk de 20 megabytes servía las necesidades de
estas dos aplicaciones perfectamente.
Otra empresa veía el Kittyhawk como un “cartucho de películas” que podría ser retirado de
las cámaras de video en funcionamiento para ser insertado en dispositivos de visualización e
impresión. La resistencia a golpes del Kittyhawk era particularmente atractiva para esta
aplicación. El éxito de la cámara dependía de dos tecnologías facilitadotas. La primera era
capacidad compacta. Aunque la memoria Flash podía resolver esta parte del puzzle, el Kittyhawk
era mejor por su menor coste por megabyte. La segunda tecnología era un dispositivo de carga
acoplado (CCD−charge-coupled device) que transformaba las imágenes a un formato digital. La
tecnología CCD se demostró finalmente accesible, pero desafortunadamente situó el precio de
venta de la cámara en 1.500 dólares, de forma que el volumen de ventas era decepcionante.
En consecuencia, la lista de los clientes del Kittyhawk fue muy diferente de la que el
equipo había previsto originalmente.
¿Comenzar de Nuevo?
A pesar de esta riada de decepciones salpicada por unos pocos éxitos en algunos cuatrimestres, el
interés en el Kittyhawk se estaba desplegando ante el equipo de marketing de Jeff White −interés
de empresas con credibilidad y sólidas ideas de productos−. Parecían caer en dos grupos. El
primero se describió antes −donde la dureza del Kittyhawk basada en su tecnología del
acelerador era el atributo más preciado−. El segundo grupo de potenciales clientes tocaba un
tema diferente: necesitaban una unidad de disco barata y simple a un precio de 50 dólares más o
menos.
“La gente tardó varios años desde que el Kittyhawk apareció en el mercado para saber los
que necesitaban”, recuerda White. “Antes del Kittyhawk, la mayoría de nuestros clientes nunca
había pensado en una unidad de almacenamiento como una forma de mejorar sus productos. El
Kittyhawk les hizo pensar y empezaron a venir con los que realmente querían”. NINTENDO,
por ejemplo, mostró al equipo del Kittyhawk un sistema de entretenimiento ya diseñado y
desconocido para HP, con una ranura para que una unidad Kittyhawk fuera insertada −un
modulo que podría contener muchos más juegos y gráficos mucho más sofisticados que el
tradicional enfoque de NINTENDO de cartuchos−. “Aquí está el sistema”, dijo el representante
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de NINTENDO. “Todo lo que tienen que hacer es vendernos su unidad por 50 dólares”. Cuando
White protestó indicando que sólo el acelerador del Kittyhawk (necesario para la resistencia a
golpes) hacía el precio de 50 dólares imposible, NINTENDO respondió que no necesitaban el
acelerador −sólo necesitaban 20 megabytes a 50 dólares, barato y simple−.
El productor de una máquina fax exploró con el equipo la posibilidad de ofrecer un
Kittyhawk empotrado como una opción en su modelo de alto nivel para gestionar transmisiones
intensivas en gráficos. “Aprendí pronto que no quieres ser concebido como una opción”,
recuerda White, “Quieres ser parte de su producto estándar, o en caso contrario no tienes forma
de prever qué tipo de demanda tendrás”. White le preguntó al cliente sobre las máquinas fax de
bajo nivel para saber cuantas vendían al año. A la respuesta de unos 5 millones de unidades al
año, Seymour respondió “Eso es interesante. ¿Puede utilizar el Kittyhawk para ellas?” El cliente
revisó su lista de materiales y contestó, “Seguro, siempre que nos suministres la unidad por 48
dólares”. “¿Qué hay de 100 dólares? Seymour replicó. El cliente sacudió su cabeza y dijo, “Si lo
pones a 52 dólares aún no podríamos usarlo”. White recuerda otras 10 empresas con
proposiciones similares en el punto de precio de 50 dólares.
A mediados de 1994, Seymour convocó una reunión del equipo clave del Kittyhawk para
determinar su respuesta a estos desarrollos. Surgieron tres alternativas derivadas de la discusión.
La primera era continuar con las aplicaciones basadas en la resistencia del dispositivo que
estaban empezando a fructificar. El problema con esta estrategia era que alcanzar elevados
volúmenes sería algo lento e impredecible −porque los clientes estaban estaban generalmente
desarrollando aplicaciones por sí mismos y su éxito dependía de varias innovaciones más allá del
Kittyhawk−. El equipo estaba perdiendo su confianza en que el negocio creciera lo suficiente
como para merecer el interés continuado de la dirección de HP.
La segunda opción era aprovechar las tecnologías de dureza e integración que el equipo
había desarrollado para crear una unidad de disco de 2,5 pulgadas superior para ordenadores
portátiles. Esto podría catapultar a HP frente a sus formidables competidores de alto volumen,
como QUANTUM, CONNER, SEAGATE o WESTERN DIGITAL en el mercado principal.
Algunos miembros del equipo pensaban que HP se podría convertir en un jugador importante en
la parte alta del mercado, ganando un margen derivado de su dureza que le convertiría en un
competidor rentable.
Sin embargo, el equipo se mostraba más entusiasmado con la tercera opción, una unidad de
50 dólares. “Diseñar algo tan barato y simple podría ser un reto increíble”, predijo Seymor.
“Pero con lo que hemos aprendido en la primera ronda, creemos que lo podemos hacer. Diseñar
una unidad de 1,3 pulgadas de 40 MB que pueda soportar un golpe de 3 pies contra el suelo no
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era tampoco simple. La unidad de 50 dólares sería un reto muy diferente, pero probablemente no
sería más difícil”.
Hacer dinero en HP con una unidad de 50 dólares requería una estructura de costes fijos
muy diferente a la que Seymour había construido para sacar adelante el Kittyhawk en el plazo de
un año, por lo que abordó a Spenner y Smelek con su propuesta. “Les dije que no pensaba que el
Kittyhawk, tal y como estaba concebido, fuera a rendir como estaba previsto pero que, en el
proceso de aprendizaje de esta lección, habíamos encontrado dónde se encontraba el mercado.
Pero requeriría hacer otra considerable inversión y en torno a 10-12 meses más para el rediseño y
el relanzamiento”.
No estaba claro, sin embargo, que la dirección de DMD tuviera el entusiasmo ni el colchón
de beneficios para otro intento. Dado que muchos de los mejores ingenieros de la división se
había transferido al esfuerzo de alto nivel orientado a desarrollar la unidad de 1,3 pulgadas,
DMD no tenía los recursos para desarrollar una unidad de disco duro de 4 gigabytes competitiva.
Sin un nuevo modelo líder en su línea principal de productos, las ventas de DMD comenzaron a
flaquear. El 7 de septiembre de 1994, HP anunció que cancelaba sus unidades de disco
Kittyhawk de 20 y 40 MB. Sus niveles de producción estaban muy por debajo de los
originalmente previstos. “Estábamos muy disgustados de tener que cancelar nuestro magnífico
Kittyhawk de HP”, dijo Bruce Spenner en una nota de prensa. “HP mantiene sus unidades de
negocio individuales muy centradas en segmentos de mercado principales con perspectivas desde
buenas a excelentes. Cuando estos mercados no evolucionan como estaba previsto, HP minimiza
sus exposición su exposición a riesgos adicionales y realiza decisiones difíciles como esta”.
Cuando Ray Smelek se reunió con el equipo del Kittyhawk para informarles de la decisión
de cerrar el proyecto, les dijo, “Asumimos el riesgo. Los hicisteis de maravilla”. El fracaso del
Kittyhawk no fue tan devastador como el equipo había imaginado. No se despidió a nadie. De
hecho, se promocionó a varios miembros del proyecto, incluyendo a Rick Seymour y Jeff White.
A Seymour se les responsabilizó del desarrollo de una unidad de 9 gigabytes con muchos de los
ex-miembros del Kittyhawk en un nuevo equipo. White se convirtió en director de marketing de
OEMs. El principal problema que el equipo experimentó después de que acabara el proyecto fue
reintregrarse a la división. Algunos de los empleados que no había formado parte del Kittyhawk
sentían resentimiento de que el proyecto se hubiera separado del resto de DMD.
Seymour recuerda: “Nunca había visto un proyecto en el que tanto miembros del equipo
hubieran estado dispuestos a empezar de nuevo de corazón. La mayoría de los miembros se
acercaron a mí en algún momento después de que el proyecto hubiera concluido y dijeron, “Rick,
esto es lo más divertido que nunca había hecho”.
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