LA INFLUENCIA DE LAS CORRIENTES JAPONESAS EN LA

LA INFLUENCIA DE LAS CORRIENTES JAPONESAS EN LA MANUFACTURA
MODERNA: ¿ES APLICABLE A LAS PYMES COLOMBIANAS?
DANIEL MAURICIO MENDEZ RODRIGUEZ
UNIVERSIDAD DE LA SABANA
INSTITUTO DE POSGRADOS
ESPECIALIZACION DE GERENCIA EN PRODUCCION Y OPERACIONES
CHIA
2007
LA INFLUENCIA DE LAS CORRIENTES JAPONESAS EN LA MANUFACTURA
MODERNA: ¿ES APLICABLE A LAS PYMES COLOMBIANAS?
DANIEL MAURICIO MENDEZ RODRIGUEZ
Ensayo presentado como requisito para optar al título
de Especialista en Gerencia de Producción y Operaciones
Asesor:
Profesor Eduardo Gómez Saavedra
UNIVERSIDAD DE LA SABANA
INSTITUTO DE POSGRADOS
ESPECIALIZACION DE GERENCIA EN PRODUCCION Y OPERACIONES
CHIA
2007
RESUMEN
Este documento expone la opinión del autor sobre la oportunidad de mejora que
las Pymes colombianas tienen si se arriesgan a creer un poco más en las
herramientas gerenciales aportadas por los japoneses al mundo.
Se busca ir
adentrándose en el tema al tocar, de forma general, las características que han
definido a los japoneses, pasando luego a los conceptos y su importancia, para al
final analizar, desde un punto de vista empresarial, su viabilidad en Colombia.
Igualmente hay una intención de motivar al lector de mantener una actitud abierta
al cambio como principal razón para la adopción de nuevas teorías y formas de
hacer las cosas, que aunque diferentes a lo tradicional, resultan beneficiosas para
quienes las sepan aprovechar.
ABSTRACT
This essay exposes the author’s opinion about the chances of improvement that
the small and medium Colombian organizations have if they believe in several of
the management tools given by the Japanese. The idea is to first review some of
the characteristics that defined the Japanese people, passing on to evoking some
of the concepts and their importance, to finally analyze its feasibility in Colombia.
Likewise, there is a tacit intention to motivate the reader to keep an open mind
attitude towards change as one of the primary reasons to the adoption of new
theories and ways to do things, though different from the traditional way, they are
still beneficial for those who can take advantage of them.
LA INFLUENCIA DE LAS CORRIENTES JAPONESAS EN LA MANUFACTURA
MODERNA: ¿ES APLICABLE A LAS PYMES COLOMBIANAS?
Hablar de los japoneses es para muchos sinónimo de disciplina, de trabajo, de
nacionalismo, de lealtad.
Solo analizando la forma tan prodigiosa como
renacieron de sus cenizas al finalizar la segunda guerra mundial, se entiende por
qué esta cultura ha sido objeto de estudio por parte de generaciones de
ingenieros, administradores y humanistas con el fin de comprender y llevar a
beneficio propio las enseñanzas y aportes por ellos realizados.
Muy posiblemente el interés del autor por incluir en el presente documento temas
relacionados con la cultura japonesa esté influenciado precisamente por la
admiración que su progenitor confiesa tener por ésta; no en vano, al ser un
valeroso representante por Colombia en la guerra de Corea presenció la desdicha
y sufrimientos que por aquel entonces aquejaban a los japoneses, y en sus
historias de soldado recuenta situaciones que incluso entristecerían al más pobre
habitante de las tierras occidentales.
Pero más allá de los cuadros de dolor de ésta gente, vigentes aún en su memoria,
compara el Japón recorrido en su juventud con el Japón que tuvo la oportunidad
de visitar hace pocos años, y parece que no hubiese palabras suficientes en el
castellano para expresar lo extraordinario que a su concepto ha sido la
recuperación, no sólo limitándose a lo material, sino también a la riqueza espiritual
y moral de su gente. De ahí que “Japón que a pesar de tener su infraestructura
deteriorada y haber sido objeto del peor ataque de la historia, con el tiempo
empezó a verse como competencia para aquellos países más desarrollados y hoy
5
en día se encuentra consolidado como potencia económica mundial y miembro del
grupo de los ocho”1.
El autor reconoce en la cultura japonesa mucho más que Samurais
inquebrantables en su honor, que rituales y tradiciones, kimonos y pagodas: ésta
ha tenido una gran influencia en la economía contemporánea, por cuanto su
filosofía y técnicas son mundialmente aceptadas y aplicadas en empresas o en el
crecimiento del individuo social. En todos sus años de aprendizaje y continua
reinvención, quizás el aporte más característico que los japoneses han hecho al
universo de la manufactura, concentrándose específicamente en la productividad,
“está basada en dos filosofías: la eliminación del desperdicio y el respeto hacia la
gente”2.
La sociedad japonesa “ha de considerarse como una sociedad eminentemente
vertical, ya que favorece todo tipo de estructuras jerárquicas, incluso en grupos
reducidos”3. Partiendo de esto, y fundamentada en la doctrina confuciana, se
introdujo una estratificación de las clases sociales comenzado con los Samurais
como el más alto nivel y dignos de admiración; seguidos de éstos aparecían los
campesinos, luego los artesanos, y finalmente los mercaderes.
Predominan
sentimientos de lealtad y valores familiares así como una abierta disposición a la
cooperación, pero no debe confundirse con ausencia de individualismo, pues está
claro que aunque el trabajo en equipo es pilar de su desarrollo también lo es el
alto sentido de competencia individual, cuyos logros se ven más que todo
reflejados en el aspecto académico. El japonés común y corriente es percibido
como persona de carácter, disciplinado y muy responsable.
1
GONZALEZ GOMEZ, Maria Paula. Cómo implementar el modelo de gestión por competencias para
incrementar la productividad en las organizaciones [En línea]. (Chía, Colombia): junio 2006. Disponible en:
http://biblioteca.unisabana.edu.co/catalogo/openurl.php?mfn=002905&base=dublin
2
B. CHASE., Richard; JACOBS, Robert and J. AQUILANO, Nicholas. Operations management for
th
competitive advantage. 10 ed. Boston: McGraw Hill Companies, 2004. 765 p. ISBN 0-07-250636-9.
3
FERRES SERRANO, Juan José. La sociedad japonesa [En línea]. Disponible en:
www.wikilearning.com/cambio_rapido_de_modelo_smed-wkccp-12502-15.htm
6
En el aspecto económico, Japón es un ávido importador de materias primas ante
la escasez de recursos naturales propios, las cuales transforma y luego exporta.
Es conocido por ser centro de desarrollo de tecnología mundial y productor de
arroz, que en gran parte es destinado a suplir su demanda nacional. La pesca es
otro fuerte de los japoneses pues representa fuente de ingresos para muchas
familias. El desarrollo posguerra del país fue excepcional, a tal punto que “en
1993, el PIB anual japonés era el 2do más grande del mundo, detrás de Estados
Unidos”4.
El éxito de la economía japonesa se debe en parte a las medidas
gubernamentales
proteccionistas
y
a
un
ambicioso
enfoque
hacia
las
exportaciones, y aunque la economía “no creció de manera significativa durante
los años 90, esta situación fue revertida en 2003, año desde el cual la economía
ha vuelto a crecer significativamente”5 manteniéndose entre las primeras del
mundo.
Es precisamente este comportamiento, sumado a los factores sociales y políticos,
el que ha permitido al Japón alcanzar un reconocimiento como potencia y ejemplo
ante las naciones del mundo. Lo anterior genera una credibilidad de uso en las
teorías desarrolladas por los japoneses que han contribuido en su progreso
económico, desarrollo personal, académico, en fin. Seguidamente se hace un
repaso de las características e importancia que enmarcan varios de los conceptos
más conocidos de origen o adopción japonés considerados como grandes aportes
de ésta cultura a la manufactura moderna, y cuya aplicabilidad en éste campo
constituye objeto de análisis en el presente escrito.
El concepto del Justo a Tiempo o Sistema de Producción Toyota como algunos lo
reconocen, tiene sus inicios en la planta japonesa de Toyota, y de la mano de
4
QUIRIOZ, Nadia Sofia. Economía USA vs. Japón [En línea]. Panamá. Disponible en:
http://www.monografias.com/trabajos/econusajp/econusajp.shtml
5
La economía Japonesa. Disponible en: www.wikipedia.com
7
Taiichi Ohno exitosamente lo desarrolla y por consiguiente es nombrado padre del
mismo. En sí, es una filosofía que busca eliminar el desperdicio en todos los
aspectos de las actividades de producción, concentrándose más específicamente
en programar inventarios y proveer recursos sólo dónde y cuándo sean
necesitados, a través de la contribución de todos los integrantes de la
organización y un fuerte enfoque hacia sus tareas.
Aplicable para todo tipo de empresa, el Justo a Tiempo es un concepto diseñado
para conseguir altos volúmenes de producción al usar inventarios mínimos de
materias
primas,
inventarios
en
proceso
y
productos
terminados.
Su
implementación involucra el uso de herramientas como smed, jidoka, poka-yoke, y
kaizen. Entre sus características, opuestas al sistema tradicional tan vigente en el
país, se puede encontrar que insiste en halar producción en vez de empujarla,
reduce a la exigua expresión los inventarios, fomenta la presencia de personal
multiespecializado, y rediseña el lugar de trabajo al organizarlo en células de
producción. Empresas donde se ha llevado a feliz término la aplicación del Justo
a Tiempo, registran beneficios, de los cuales se resaltan los más importantes:
reducción del tiempo de producción, aumento de la productividad, reducción en los
costos de calidad y optimización del espacio utilizado.
El Kaizen de Imai Masaaki, más que provenir de dos ideogramas japoneses: kai
que significa cambio y zen que quiere decir para mejorar, es toda una filosofía de
vida que invita tanto a las organizaciones como al ser humano a perfeccionar lo
obtenido, y permanecer en constante búsqueda de metas cada vez más altas. “Es
pues un sistema integral y sistémico destinado a mejorar tanto a las empresas,
como a los procesos y actividades que las conforman, y a los individuos que son
los que las hacen realidad.”6
6
LEFCOVICH, Mauricio. Kaizen – La gestión japonesa de la excelencia [En línea]. Disponible en:
http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040810083831.html
8
Dentro de un marco empresarial, el Kaizen “tiene por objetivo fundamental la
eliminación de todos los obstáculos que impidan el uso más rápido, seguro, eficaz
y eficiente de los recursos en la empresa.”7 Dichos obstáculos es más apropiado
definirlos
como
desperdicios
o
mudas,
las
cuales
se
originan
por:
sobreproducción, exceso de inventarios, procesamiento, transporte, movimientos,
tiempos de espera y fallas y reparaciones. Para cumplir su propósito, el Kaizen se
apoya en teorías y sistemas tales como el Justo a Tiempo, Kanban, Gestión de la
Calidad Total (TQM), Mantenimiento Productivo Total (TPM), Círculos de Calidad,
Sistema de Sugerencias y el Despliegue de Políticas. Sin embargo, no se puede
esperar que funcione por sí solo; se espera que la participación y cooperación
emprendida en la alta administración, pasando por los colaboradores intermedios
y llegando hasta los trabajadores, conlleve a entregar un producto o servicio
superior y por ende el cliente experimente mayores niveles de satisfacción. En
general, “la importancia de ésta técnica gerencial radica en que con su aplicación
se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la
organización.”8
La mala calidad genera unos costos que desangran a las empresas, obligándolas
a tomar medidas que ataquen y mitiguen el impacto negativo que esto pueda tener
en la imagen corporativa percibida por sus clientes. La técnica del Poka Yoke (a
prueba de errores) del ingeniero japonés Shigeo Shingo, surge en los años 60as
como respuesta innovadora a ésta problemática, introduciendo en el sistema
manufacturero de entonces la idea que los productos podían ser elaborados sin
defectos.
7
LEFCOVICH, Mauricio. Kaizen – La gestión japonesa de la excelencia [En línea]. Disponible en:
http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040810083831.html
8
LOPEZ GIRALDO, Mauricio. Alternativas estratégicas para minimizar los costos de producción de Pollo
Fiesta Ltda. [En línea]. (Bogotá, Colombia): 2002. Disponible en:
http://biblioteca.unisabana.edu.co/catalogo/openurl.php?mfn=001296&base=dublin
9
Básicamente el Poka Yoke “es un dispositivo a prueba de tontos o técnica que
asegura la producción de unidades buenas todo el tiempo.”9 Y lo logra junto con la
práctica operativa de la inspección en la fuente;
“poka-yoke ayuda a los
operadores a trabajar de manera fácil, y al mismo tiempo elimina problemas
asociados con los defectos, seguridad, errores en operaciones, sin el
requerimiento de la atención de los operadores.”10 Consecuentemente de su
aplicación, la empresa puede hacer una inspección al 100% de sus productos y se
agilizan las acciones correctivas en caso de surgir algún inconveniente causado
por error humano o malfuncionamiento de las máquinas.
Ejemplos de estos
mecanismos pueden ser: la alarma del vehículo que se activa hasta que el
conductor se asegure el cinturón de seguridad, candados que no se cierran a
menos que tengan la llave insertada, los tomacorrientes con una ranura más
grande que otra que obliga a enchufar de una única manera, entre otros.
El Kanban es otra de las técnicas aportadas por los japoneses a la manufactura
moderna. Su significado al traducirlo es “señal”, y juega un papel primordial en la
aplicabilidad del concepto de Justo a Tiempo en las empresas. “Su principal
función es ser una orden de trabajo, es decir, un dispositivo de dirección
automático que nos da información acerca de qué se va a producir, en qué
cantidad, mediante qué medios y cómo transportarlo.”11
Las ventajas del uso de Kanban son, además de las mismas recibidas con la
correcta implementación de un Justo a Tiempo, la minimización de desperdicios,
evita la sobreproducción de partes no requeridas y proporciona información
actualizada de los movimientos en líneas. “Kanban debe ser utilizado como una
herramienta para lograr una ventaja competitiva sobre las demás empresas del
9
HEIZER, Jay y RENDER, Barry. Principios de Administración de Operaciones. Quinta edición. México:
Pearson Educación, 2004. 704 p. ISBN 970-26-0525-3.
10
Disponible en: www.eie.fceia.unr.edu.ar
11
Disponible en: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/kanbanuch.htm
10
mismo ramo, ya que su fin último es entregar productos a tiempo, con la calidad
que requiere, y a un mejor precio.”12
El sistema Smed, por su abreviatura en inglés de Single Minute Exchange of Dies,
nace también con el propósito de ayudar dentro de los lineamientos trazados por
el Justo a Tiempo.
El Smed aparece cuando unos japoneses se enfrentaron a la situación de hacer
un cambio en una prensa de troquelado, y debían llevarlo a cabo en el menor
tiempo posible; a partir de esto surge su propósito de “acortar los tiempos en la
preparación de máquinas, posibilitando hacer lotes más pequeños de tamaño.”13
Se identifican dos grandes actividades dentro de ésta metodología: una son las
operaciones de preparación interna, que comprenden todas las tareas que el
trabajador puede realizar sólo cuando la máquina permanece en stand-by, y las
operaciones de preparación externa, que aplican cuando la máquina está
operativa. Es de notar que “la forma como se decida aplicar el Smed dentro de
una compañía depende, por supuesto, de su situación concreta, de sus procesos,
de sus máquinas”14 y es la organización quien debe canalizar los conocimientos
de las personas que trabajan en las líneas de producción para lograrlo
eficazmente. La aplicación de sistemas SMED tiene mayor impacto en aquellos
procesos productivos que impliquen la fabricación de lotes pequeños para muchas
referencias.
“Los círculos de calidad nacieron a partir de 1962 como una necesidad de la Unión
de Científicos e Ingenieros Japoneses de capacitar y entrenar en control de
12
Disponible en: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/kanbanuch.htm
13
PINEDA MANDUJANO, Karla. Cambio rápido de modelo (SMED) [En línea]. Disponible en:
www.wikilearning.com/cambio_rapido_de_modelo_smed-wkccp-12502-15.htm
14
CUBILLOS BALLESTEROS, Eva Liliana. Estrategias y métodos de gestión de operaciones aplicados en
una empresa manufacturera colombiana [En línea]. (Chía, Colombia): mayo, 2004. Capítulo 2. Sistema de
producción Justo a Tiempo. Disponible en:
http://biblioteca.unisabana.edu.co/catalogo/openurl.php?mfn=001945&base=dublin
11
calidad a sus trabajadores y supervisores.”15 Curiosamente están basados en
técnicas norteamericanas pero no tuvieron la acogida en dicho país como sí lo
hicieron en el Japón, donde sus buenos resultados justificaron la posterior
divulgación al mundo entero.
Son esencialmente un grupo voluntario de empleados que se reúne en forma
regular, hasta cuatro veces por semana en jornadas laborales y no laborales si es
necesario, con el fin de identificar, analizar y proponer soluciones a problemas que
estén relacionados con su área de trabajo. Su intención es formular ideas que
puedan ser presentadas a la dirección de la empresa para que ésta decida la
pertinencia de aplicarlas, no sin antes dejar de reconocer en ésta práctica una
gran manera de integrar a los trabajadores, comprometerlos con los objetivos
generales de la organización y aprovechar sus conocimientos en beneficio de la
misma. Dentro de éste círculo debe existir un facilitador que modere y agilice el
desenvolvimiento de las sesiones, así como le corresponde capacitar a otros
miembros para asegurar la continuidad del círculo si sus objetivos así lo
demandan. “Los círculos de calidad buscan mejorar la calidad del trabajo y la
calidad de vida en el trabajo, aumentando el grado de participación de los
trabajadores en el control y en la administración de la empresa, argumentando que
el trabajo en equipo fomenta la satisfacción y la creatividad individual.”16
Por su parte el maestro de la calidad Kaoru Ishikawa, nacido en la ciudad de Tokio
en el año de 1915, revolucionó el concepto de calidad a la que dio una gran
importancia no solo en la parte productiva de las empresas, sino que la reconoce
como algo que hace parte en la vida de los japoneses. Dentro de su filosofía de
calidad él afirma que ésta debe ser una revolución de la gerencia: sostiene que
hay que promoverla con la participación de todos, dando educación en Control de
Calidad a todo el personal comenzando por el presidente hasta llegar a los
15
Disponible en: http://www.suratep.com
16
SANCHO FIGUEROA, Tomás y ONCINS de FRUTOS, Margarita. Condiciones de trabajo y círculos de
calidad [En línea]. Disponible en: http://www.mtas.es/insht/ntp/ntp_419.htm
12
operarios. Ishikawa también da a conocer siete herramientas básicas que son:
histograma, gráfica de pareto, diagrama de causa-efecto, estratificación, diagrama
de dispersión, gráfica de control de Schewhart y hoja de verificación. Sus aportes
también se hacen extensivos al éxito que han tenido los círculos de calidad.
En la década de los 50as aparece un enfoque administrativo conocido como Total
Quality Management (TQM) o Administración Total de la Calidad, que ayudó en el
renacer de los japoneses, y que actualmente es reconocido como una filosofía en
la cual la Dirección de una empresa y sus colaboradores participan activamente en
el mejoramiento continuo de los bienes y servicios ofrecidos. Persigue en las
organizaciones que lo apliquen, un compromiso total frente a la calidad reflejada
en la eficacia de sus procesos haciendo las cosas correctas, a la primera vez cada
vez. Se exhorta a las compañías a tener muy en cuenta los conocimientos y
experiencia aportados por sus trabajadores; tiene varios principios que lo
fundamentan, entre ellos algunos de los más importantes: labor conjunta de la Alta
Dirección
y
resto
de
personal,
empoderamiento
de
los
trabajadores,
reconocimientos, foco en procesos y no en departamentos o funciones, equipos de
mejoramiento, entre otros. El T.Q.M. tiene mayor efecto en organizaciones donde
exista una mayor adaptabilidad a los cambios, de lo contrario se debe preparar a
la empresa progresivamente para asimilar éste concepto.
El Q.F.D. que por sus siglas en inglés significa Quality Function Deployment o
Despliegue de la Función de Calidad, es una técnica estructurada que aparece en
Japón alrededor de 1966 introducido por Yoji Akao, encaminada a definir por parte
de la empresa las necesidades o requerimientos de sus clientes y llevarlos a
planes específicos para producir productos que los satisfagan plenamente.17
Busca, por lo tanto, escuchar la voz de éste con métodos como: observación,
17
Disponible en: http://www.isixsigma.com
13
cuestionarios, acercamiento directo al consumidor, información de garantías,
trabajos de campo, entre otros.
Lo ideal es utilizarlo en la etapa del diseño de bienes y servicios; se apoya en la
Casa de la Calidad, una matriz similar a una casa que permite establecer en forma
organizada y metódica las necesidades de los clientes y las características
técnicas de los productos, que al ser interrelacionadas dará a la organización una
visión más exacta de qué es más representativo para los clientes y cómo la
empresa puede convertirlos en una realidad.
La técnica tiene mayor impacto
cuando un grupo interfuncional (Mercadeo, Producción, Investigación y Desarrollo)
interviene activamente en todo el proceso de armado e interpretación del
esquema, y es fundamental realizar un estudio de mercado que proporcionará las
variables a analizar. “Los beneficios de uso del Q.F.D. estarían vinculados con el
desarrollo de nuevos productos y se manifestarían en menores costos, tiempos y
número de defectos.”18
Genichi Taguchi desarrolló un método, cuya base de conocimiento giraba en torno
a un nuevo principio: que la Calidad es una virtud del diseño. Paralelamente se
introduce el término “producto robusto”, el cual hace referencia al producto en
cuyo proceso de diseño se han contemplado todos los escenarios posibles de uso
por parte del consumidor final, y han sido integrados al diseño del mismo como
variables de ingeniería.
Esto necesariamente dará al producto una mayor
durabilidad y confiabilidad en condiciones tanto normales como adversas.
La
mentalidad de Calidad Robusta afirma que los esfuerzos por reproducir fallas del
producto en el campo simultáneamente reducirá el número de productos
defectuosos en la fábrica, bajando consecuentemente los costos asociados con la
calidad (trazabilidad, transporte, garantía). Ahora, todo esto debe estar apoyado
en la Consistencia.
De hecho, la robustez de un producto se deriva de ella.
18
YACUZZI, Enrique y MARTIN, Fernando. QFD: conceptos, aplicaciones y nuevos desarrollos [En línea].
Disponible en: http://www.cema.edu.ar/publicaciones/download/documentos/234.pdf
14
Ubicándose en el proceso de producción como tal, la Consistencia buscará que
las desviaciones de un objetivo dentro de los límites de control superior e inferior
fijados, sean mínimas o nulas.
Al acercar el análisis de las corrientes japonesas en la manufactura al contexto
colombiano, se considera conveniente realizar en primera instancia una revisión
de las características sociales y económicas que han moldeado al país en lo que
es actualmente, para posteriormente ir identificando y exponiendo de forma
gradual las relaciones entre las pequeñas y medianas empresas con las
metodologías orientales antes mencionadas.
En Latinoamérica los países siguen avanzando de la mano de sus modelos
sociales hacia el futuro; se han hecho cientos de escritos e investigaciones que
recopilan los rasgos y características que han moldeado el individuo que está
presente en las calles de grandes ciudades así como en las zonas más remotas.
Ser Latinoamericano es ser español, lo que a su vez acarrea ser griego, fenicio,
romano, germano, judío, cristiano y en alguna medida, la medida española, árabe
y también, cómo no, africano. Y da exactamente igual que nuestra piel contenga
más o menos melanina, nuestro cabello sea más o menos rizado y nuestros labios
más gruesos o más finos.19 En el país, “aunque los colombianos somos el
resultado de una amalgama de tradiciones españolas, africanas y aborígenes,
historiadores y analistas siguen insistiendo en que la verdadera identidad nacional,
la única a la que debemos reverencia, es la indígena, es decir, la precolombina.”20
También tienen orígenes “las prácticas piadosas que ya han echado raíces en las
costumbres de los núcleos mestizos o mulatos y negros de ciudades y aldeas, y
constituyen el móvil de los festejos religiosos tan populares en todo el país.”21 El
19
MONTANER, Carlos Alberto. Los latinoamericanos y la cultura occidental. [En linea]. 2003. Disponible en:
www.firmaspress.com/Los_Latinoamericanos.pdf
20
VASCO BUSTOS, Bernardo. Colombia, país de identidades [En línea]. (Chía, Colombia): abril, 2006.
Disponible en la url: http://biblioteca.unisabana.edu.co/catalogo/openurl.php?mfn=002863&base=dublin
21
ABADIA MORALES, Guillermo. Compendio general del folklore colombiano. 3ra ed. Bogotá: Instituto
Colombiano de Cultura, 1977. 557 p.
15
colombiano es alegre, es familiar, es tradicional, evoluciona con el día a día y sin
lugar a duda resalta de entre los demás pobladores americanos.
La economía colombiana, grosso modo, tuvo una estrategia de crecimiento entre
la década de los 50as y 80as basada en las importaciones y el desarrollo del
mercado nacional.
A partir de 1980, la economía aminora su ritmo hasta
desembocar en una crisis económica. El comercio exterior tuvo un muy lento
progreso en comparación con otros países de su nivel, sólo resaltando la
exportación de productos tradicionales como el café, petróleo crudo, oro y banano.
Actualmente la economía colombiana es más estable, “creciendo en tasas
similares a las del año 2005, se observa una alta cantidad de dinero y crédito, así
como un crecimiento de la demanda interna.”22
La situación económica puede ser considerada un factor a tener en cuenta al
momento de valuar la asimilación que ha tenido la manufactura moderna del
mundo en los procesos productivos del país. La importancia de ésta se reconoce
más que todo en mejoramientos de las herramientas de trabajo cotidiano, rapidez
en las operaciones y consistencia en las mismas, elementos distintivos y
motivadores de los avances tecnológicos en todos sus campos de acción.23
Colombia, a pesar de no tener el más claro horizonte a un largo plazo en temas de
uso de bienes de capital y competitividad más allá de sus fronteras, no es ajena a
los beneficios que se obtienen de los aportes de la manufactura moderna, pues
existen en el territorio industrias que aplican el concepto de fabricación continua
en gran volumen de artículos idénticos para buscar producir a costos unitarios
menores, así mismo plantas que han incorporado robots para realizar labores
repetitivas.
22
Disponible en: www.banrep.gov.co
23
Disponible en: www.project2061.org
16
El acceso que hoy en día tienen los pequeños y medianos empresarios
colombianos a maquinaria y equipos con tecnología state-of-the-art proveniente de
otros países, tiene explicación en parte a las decisiones gubernamentales que
condujeron a la apertura económica en la década de los 90s, las cuales generaron
reacciones de rechazo en unos y aceptación en otros; este periodo estuvo
caracterizado por altísimos costos sociales con repercusiones aún palpables a lo
largo y ancho del territorio nacional, y en la desventaja en la balanza de las
exportaciones frente a las importaciones, sin embargo el modelo aperturista siguió
promoviendo procesos de industrialización en algunos sectores productivos24.
Según cifras recientes manejadas por el Ministerio de Comercio, el Dane y
Proexport, Colombia registró en el 2004 importaciones por un monto de
US$16.744,8 millones CIF, lo cual representó un crecimiento del 20,6% en
comparación con lo registrado en el 2003; Las importaciones del sector industrial
crecieron 20,9% en el 2004 al pasar de US$12.897,7 millones CIF en el 2003 a
US$15.598,7 millones en el 2004: El resultado presentado por este grupo
obedeció al crecimiento de las compras externas de maquinaria y equipo, que
llegaron al 18,8%.25
Abordando el tema empresarial en Colombia, aparecen las pequeñas y medianas
empresas o Pymes, que están definidas por la Ley 205 del 2004 modificatoria de
la Ley 590 de 2000 como “toda unidad de explotación económica, realizada por
persona natural
o jurídica, en actividades empresariales, agropecuarias,
industriales, comerciales o de servicios, rural o urbana.”26 En Colombia, ACOPI
(Asociación Colombiana de Pequeños Industriales) es una organización gremial
24
CARDONA M., Uriel. La apertura, una ducha fría para la producción. Series Mi Colombiano de El
Colombiano [En linea], 2006 [citado en mayo 30]. Disponible en: http://209.85.165.104/search?q=cache:Nc7Zq1yGosJ:www.elcolombiano.com/micolombiano/economico/presente/apertura.htm+La+apertura,+una+duch
a+fr%C3%ADa+para+la+producci%C3%B3n&hl=es&ct=clnk&cd=1&gl=co&lr=lang_es
25
Departamento Administrativo Nacional de Estadistica (DANE) [En linea]. Comunicado de prensa [Citado
2007-05-30]. Disponible en la Internet:
http://www.notinet.com.co/serverfiles/servicios/archivos/15mar05/xdane1-05.htm
26
http://www.acopi.org.co
17
que agrupa a las microempresas formales y a las pequeñas y medianas empresas
de los diferentes sectores productivos. Las Pymes son vistas como poseedoras
de un gran potencial económico, generadoras de empleo y son consideradas un
complemento del trabajo de la gran empresa. “Las micros, pequeñas y medianas
empresas (Mipymes) colombianas, al igual que en la mayoría de los países, son el
motor de la economía. Generan más del 70% del empleo nacional, significan el
25% del valor agregado industrial, el 93% de los establecimientos comerciales y
una parte importante de la producción total del país, lo cual demuestra su
importancia y su gran potencial de crecimiento.”27
No obstante, “los bajos crecimientos del PIB en los últimos años, las altas tasas de
desempleo y de subempleo actuales y un 58% de su población por debajo de la
línea de pobreza”28 hacen de Colombia un país difícil para la creación de empresa.
Pero a pesar que tradicionalmente las pequeñas y medianas empresas han
experimentado dificultad para acceder a créditos por parte de las entidades
financieras, el gobierno ha concentrado esfuerzos en mejorar esto tanto así “que
se aumentó para este año del 65% al 75% el porcentaje de cofinanciación de
proyectos que atienden las microempresas,”29 situación que se ha hecho realidad
gracias al interés de entidades como el Fondo Colombiano de Modernización y
Desarrollo Tecnológico para las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas –
Fomipyme. Actualmente, y de acuerdo a una encuesta realizada a propietarios o
gerentes por Acopi sobre la situación de cierre de 2006 y comienzo del 2007, “un
78% de los empresarios califica la situación como buena y un 22% como regular;
el 60% registró aumentos en la producción y el 65% evidenció incrementos en el
volumen de ventas. La inversión continúa creciendo - 69% de las firmas- , los
27
HERRERA HOYOS, Maria Cecilia. Comparación descriptiva de PYMES en Colombia, Italia, España,
Alemania y Japón [En línea]. (Chía, Colombia): 2003. Capítulo 4. Colombia. Disponible en:
http://biblioteca.unisabana.edu.co/catalogo/openurl.php?mfn=001575&base=dublin
28
PUYANA SILVA, David Guillermo. La Pyme y su situación en Colombia [En línea]. Disponible en:
http://www.usergioarboleda.edu.co/civilizar/revista6/Las_Pymes_en_Colombia.doc
29
Disponible en: http://www.fenalco.com.co
18
inventarios son menores y el número de trabajadores vinculados se incrementó en
un 40% de las organizaciones.”30
Las pequeñas y medianas empresas han demostrado una gran versatilidad para
enfrentar los cambios que traen los años, las decisiones de los gobiernos, la
globalización, los gustos de los consumidores: son supervivientes, aficionados de
la innovación y flexibles. Deben estar continuamente reinventándose para seguir
siendo una fuente de empleo de muchos compatriotas, comportamiento que es
imitado por las Pymes del mundo conjuntamente.
Quizás debido a todo lo
anterior, “la agilidad de éstas empresas y la capacidad para experimentar con
fórmulas atrevidas, ajenas a la experiencia pasada”31 es la clave que les permite
abrirse por nuevos caminos, que en este caso particular y como intención final del
autor, es la adopción de las filosofías y técnicas japonesas en cualquiera de sus
argumentos.
Basado en lo anterior se puede afirmar que éste es sin lugar a dudas un buen
momento para que las Pymes fortalezcan lo que hasta el día de hoy han obtenido,
y al mismo tiempo busquen ampliar su participación de mercado tanto a nivel
nacional como internacional. Las condiciones están dadas para maximizar los
recursos humanos y tecnológicos con que se cuenta; y una forma de hacerlo es
ciertamente aprovechando las herramientas de manufactura esbelta que los
japoneses han puesto a disposición, que aunque empleadas aquí en menor
volumen en comparación con otros países, no le son del todo desconocidas a
varias compañías colombianas que han sido beneficiadas por su uso. Ejemplos
existen como los que se presentan a continuación, incluyendo los dos primeros
que fueron situaciones reales vividas por el autor durante su paso por una
empresa manufacturera de plásticos en la ciudad de Cartagena.
30
Disponible en: www.acopi.org.co
31
HERRERA HOYOS, Maria Cecilia. Comparación descriptiva de PYMES en Colombia, Italia, España,
Alemania y Japón [En línea]. (Chía, Colombia): 2003. Capítulo 4. Colombia. Disponible en:
http://biblioteca.unisabana.edu.co/catalogo/openurl.php?mfn=001575&base=dublin.
19
En el primer caso, se observó que luego del proceso de ubicación de materia
prima en las estanterías destinadas para ello, aparecieron algunos soportes de
viga doblados. Luego de verificar las causas, se concluyó que el extra peso de
algunos big bags (sacos) de materia prima no era tenido en cuenta por el
montacarguista al subirlos, y sobrepasaban las especificaciones de resistencia de
las vigas inferiores, dando como resultado las deformidades. A raíz de esto, la
Gerencia de Producción decidió implementar una idea Poka Yoke que consistió en
limitar el espacio de almacenamiento, al graduar las vigas superiores (que a su
vez son las bases para los espacios superiores); de ésta forma, los big bags de
1000 Kg. o más por sus dimensiones mayores a los de 700 Kg., no cabrían en la
estantería así el montacarguista insistiera en ello, pues la viga superior impediría
su acomodación. Consecuentemente, se optó por hacer pedidos al proveedor en
presentaciones menores, se evitaron más costos de reparación y probablemente
un accidente en la empresa.
Otro ejemplo de la utilización de dispositivos Poka Yoke en ésta empresa se vio en
el proceso de exportación.
En este proceso dirigido por el Departamento de
Logística, se presentaron cruces de referencias o cajas perdidas al momento de
realizar exportaciones que aunque no pasaron de ser un susto, sí dejaba una
sensación de inseguridad en el trabajo.
La técnica Poka Yoke utilizada para
solucionar esto fue el uso de stickers de varios colores para identificar los pedidos,
complementándose con listas de chequeo y mayor flujo de información entre los
encargados. Entre los beneficios se obtuvo flexibilidad en la bodega de P.T. pues
los materiales podían ser ubicados visualmente en un solo lugar o aleatoriamente
si así fuera necesario, y la eliminación de cruces de referencias entre pedidos.
Existen otras situaciones reales de aplicación en Colombia de las técnicas
mencionadas en éste escrito; se cita un caso en la gran industria ocurrido en la
Cervecería Unión del grupo Bavaria, en donde luego de implantar Kaizen los
20
directivos reconocen un cambio en el compromiso de los trabajadores cuando
éstos comienzan a enfocar sus energías para el logro de la visión corporativa,
obteniendo de paso ahorros en el orden de los 1.000 millones de pesos gracias a
la adopción de la cultura japonesa.32 En organizaciones de menor tamaño, se
encuentran ejemplos como el de la empresa caucana Forsa S.A., que igualmente
después de un programa Kaizen obtuvo entre otros beneficios, ahorros en costos
de aluminio y horas extras llevando a un “incremento del 9% en la producción
mensual de metros cuadrados de formaletas, lo que se refleja en un 21% adicional
de utilidad”33 en el año de implementación.
O en Premezcla Ltda., empresa
ubicada en las afueras de Cali que adoptó la técnica de Smed, y como conclusión
afirmaron que “al obtener que las actividades se lleven a cabo de una manera
ordenada, ágil y efectiva, se consiguen ahorros significativos en tiempo y en costo
de producción.”34 También se cita el ejemplo en UPR Ltda., donde se desarrolló
como enfoque de tesis, un programa completo con métodos como Smed, Kaizen,
Justo a Tiempo, y Kanban. No sólo se obtuvieron buenos resultados, sino que
“también se concluye que la aplicación de la teoría de manufactura esbelta a una
empresa de manufactura de plásticos netamente colombiana, como es el caso de
UPR Ltda., no tendría obstáculos que impidan su desarrollo dentro de la cultura
organizacional.”35
Las metodologías y técnicas en cuestión no demandan inversiones significativas;
son en general filosofías de trabajo que han demostrado ser útiles para quien las
32
ARIAS, Francisco Javier. La cultura japonesa cogió puesto en Cervecería Unión. Series empresas
exitosas de Antioquia de El Colombiano [En linea], 2006 [citado en mayo14]. Disponible en la url:
http://www.elcolombiano.com/proyectos/serieselcolombiano/textos/empresas_exitosas/cervunion.htm
33
Disponible en: http://www.cnp.org.co
34
HERNANDEZ, Iván y RESTREPO Jhon. Proyecto final de métodos [En línea]. (Cali, Colombia): 2003.
Disponible en:
http://72.14.209.104/search?q=cache:APhUWVWxIYIJ:correo.puj.edu.co/ihernandez/Trabajos/Metodos/Trabaj
o%2520de%2520Metodos.doc+beneficios+smed+premezcla&hl=es&ct=clnk&cd=1&gl=co
35
SERRANO ARENAS, Andrés y SUAREZ GONZALEZ, Andrea Johanna. Análisis y evaluación de los
elementos generales de la teoría de manufactura esbelta que pueden generar desarrollo en una empresa del
sector de transformación de plásticos: caso UPR Ltda [En línea]. (Bogotá, Colombia): 2004. Disponible en:
http://www.javeriana.edu.co/biblos/tesis/ingenieria/tesis155.pdf
21
aplique correctamente, no tecnología que deba ser constantemente renovada.
Conviene ir modificando el hábito de buscarle siempre solución a los problemas
diarios a través del ensayo con tecnologías cada vez más complejas, cuando
muchas veces la opción más simple es la más eficiente. A excepción de algunas
actualizaciones a equipos e instalaciones fundamentadas en dichos conceptos
que requieran una mínima inyección de capital inicial, como pudiera ser pintura,
rediseño de estructuras o elaboración de mecanismos de ayuda, los costos
asociados con el desarrollo del proyecto de mejoras son en general bajos
sobretodo si se comparan con los beneficios que se pueden obtener. Incluso, hay
algunos procesos en los cuales lo único que exigen son recursos intangibles como
tiempo, conocimientos e imaginación, pues las actividades inherentes a éstos se
pueden desarrollar en horarios flexibles, con la participación de funcionarios y/o
directivos que con sus aportes e interés enriquecen y materializan ideas,
estableciendo nuevos enfoques: “hoy, el activo más importante es el conocimiento
que la gente tenga y use para adicionar valor en las decisiones y operaciones de
la empresa.”36
En este aspecto, los Círculos de Calidad brindan la atmósfera perfecta para que
se identifiquen y analicen los problemas puntuales de producción como mala
calidad, baja productividad, de logística como entregas incompletas, inventarios
obsoletos, etc., o cualquier otro que esté afectando los resultados de la empresa.
Lo interesante de ésta técnica es que una vez creada la costumbre, se convierte
en un medio eficaz para enfrentar situaciones con las personas responsables de
área, en un ambiente de cooperación y trabajo en equipo, motivados por hacer las
cosas bien y ayudando al crecimiento del gemba. Estos Círculos de Calidad son
un medio efectivo para hacer continuas revisiones y modificaciones de los
indicadores de gestión que se manejan, buscando adaptarlos a las nuevas
expectativas de los consumidores, y a los objetivos trazados por la Gerencia. Se
36
ACERO, Manuel. Nota Editorial. En: Administración de la Cadena de Suministros “Suplí Chain”, La
República. Bogotá (marzo, 2006); p 3.
22
pueden discutir situaciones netamente relativas al proceso productivo, tomando
decisiones que conlleven al cambio de materiales, métodos de trabajo, cambios en
las especificaciones de productos o reducciones en las tolerancias; éste último por
cierto, buscando acercar a la empresa al ideal de Calidad Total. Los Círculos
pueden ser una costeable primera aproximación a los conceptos japoneses, ser
sujetos a supervisión directa por la alta gerencia y sus resultados pueden ser
evaluados al terminar su existencia.
Las pequeñas y medianas empresas que deseen empaparse aún más en los
temas, deben intentar implementarlos de acuerdo a cada necesidad en particular
en sus procesos pequeños para progresivamente ir avanzando hacia los grandes
retos. Es normal pensar que algunos de estos procesos no puedan ser objeto de
perfeccionamiento, pero como se expresó anteriormente, son relevantes las
características propias de cada organización en cuanto a layout, secuencias, tipo
de producto, etc. Es posible intentar establecer con los proveedores un sistema
Justo a Tiempo que aumente gradualmente la frecuencia de entregas por día y
reduzca el volumen de materia prima recibida en cada pedido; se haría con el fin
de medir el grado de acogida del(los) proveedor(es) ante la iniciativa
confiabilidad en la operación.
y su
Lo anterior podría desencadenar en decisiones
estratégicas que incluyan búsqueda de nuevos proveedores más cercanos, o en
su defecto el fortalecimiento de las relaciones con los actuales.
Dentro de las nuevas tendencias administrativas en el país, aparece el Supply
Chain Management o Administración de la Cadena de Suministro que ayuda a
tener una clara visión de quiénes son los actores, llámense proveedores y clientes,
y cómo pueden influir en el funcionamiento de una empresa. Esta herramienta ha
tenido acogida sobretodo en las grandes corporaciones, sin embargo poco a poco
ha ido ganando terreno entre las de menor tamaño; precisamente estas
organizaciones deberían aprovechar las ventajas que ofrece el poder establecer
relaciones con los proveedores y los clientes, relaciones que a la larga fortalecen
23
la red creada y dan paso a la innovación. Se habla de la A.C.S. porque actúa de
dos vías con las corrientes japonesas: por una parte estas facilitan las condiciones
para la aplicación de los estándares exigidos por el modelo, y por otro lado ayudan
a mantener vigente el cumplimiento de dichos estándares y condiciones. Aunque
el modelo puede ser algo avanzado para las Pymes recientes en el mercado, lo
importante es aferrarse a todo aquello que en una escala más real le sea
conveniente, y lo mejor de todo es que las enseñanzas y técnicas japonesas son
viables tanto para grandes como para pequeñas organizaciones.
Pero más allá de todo éxito organizacional, aparece su verdadero artífice: el
mismo hombre;
con sus cualidades, virtudes, habilidades e inteligencia es el
responsable que lo planeado sea realizado, del mejoramiento de la empresa, de la
proyección de la misma. Y no se hace referencia sólo al que está en la cima de la
pirámide, sino todos aquellos individuos que en una u otra forma contribuyen con
su trabajo a alcanzar los objetivos trazados. Por ende no se puede dejar de
reconocer “la importancia del capital humano como gestor de la productividad, la
calidad y la ventaja competitiva de la empresa...”37
Es tan común escuchar que la Alta Gerencia deba ser la encargada de empujar
las reformas al interior de una empresa, pero más que repetitivo es absolutamente
cierto. Y lo es aún más cuando se tratan de poner en práctica metodologías y
técnicas cuya interiorización exige un cambio de cultura y pensamiento: significa
para el colombiano corriente olvidar paradigmas, modificar su rumbo, aceptar otros
puntos de vista..."Cambiar una cultura no implica enseñar a las personas un
conjunto de técnicas nuevas o reemplazar sus estándares de comportamiento por
nuevos patrones. Es cuestión de intercambiar valores y proporcionar modelos de
37
GONZÁLEZ GÓMEZ, Maria Paula. Cómo implementar el modelo de gestión por competencias para
incrementar la productividad en las organizaciones [En línea]. (Chía, Colombia): junio 2006. Disponible en:
http://biblioteca.unisabana.edu.co/catalogo/openurl.php?mfn=002905&base=dublin
24
conducta; lo cual se logra modificando las actitudes."38 Hablar de Kaizen, Justo a
Tiempo o Smed no es algo que de la noche a la mañana sea aceptado, de hecho,
“la administración occidental ha sido lenta en aprovechar las herramientas de
Kaizen desarrolladas por compañías Japonesas”39 tal vez por razones de choque
cultural o simplemente resistencia a aceptarlas.
De ahí que los gerentes
modernos y especialmente los que pertenecen a las pequeñas y medianas
empresas deben en primera medida reconocer las ventajas de estos conceptos, y
deben también servir de guías durante su ejecución.
De acuerdo a todo lo anterior se concluye que las técnicas y métodos japoneses
que han influido en la manufactura moderna sí son aplicables a las pymes
colombianas, a sabiendas que éstas metodologías eventualmente sirven “para
desarrollar cambios positivos que van a permitir ahorrar dinero tanto para la
empresa como para los clientes, ya que las fallas de calidad cuestan dinero”.40
Pero afirmar su viabilidad al interior de una organización implica además la
aparición de una metamorfosis cultural y la coexistencia de unos elementos que la
complementen: un constante aprovechamiento de las capacidades del personal
como misión de la Alta Gerencia; creación de operarios polivalentes que les
posibilite desempeñarse adecuadamente en los modelos de células de producción
propuestos en el Justo a Tiempo, capacitaciones periódicas en prácticas de
manufactura óptimas y nuevas tendencias, generación en ellos de la inquietud de
convertirse en líderes no sólo de áreas sino a nivel social como ejemplo para sus
compañeros; debe inculcárseles el sentido de trabajar en equipo, considerando
que metodologías como QFD, Kaizen, Círculos de Calidad, TQM se apoyan en
38
CROSBY, Philip. Calidad sin lágrimas: el arte de administrar sin problemas. México: Compañía Editorial
Continental, 1990. 211 p. ISBN 968-26-1114-8.
39
LOPEZ GIRALDO, Mauricio. Alternativas estratégicas para minimizar los costos de producción de Pollo
Fiesta Ltda. [En línea]. (Bogotá, Colombia): 2002. Disponible en:
http://biblioteca.unisabana.edu.co/catalogo/openurl.php?mfn=001296&base=dublin
40
LOPEZ GIRALDO, Mauricio. Alternativas estratégicas para minimizar los costos de producción de Pollo
Fiesta Ltda. [En línea]. (Bogotá, Colombia): 2002. Disponible en:
http://biblioteca.unisabana.edu.co/catalogo/openurl.php?mfn=001296&base=dublin
25
éste precepto. Igualmente se podría pensar en un sistema de reconocimiento
para los empleados que los motive a aportar ideas, y último pero no menos
importante, la utilización de sistemas de evaluación que permita cuantificar los
resultados obtenidos. Lo anterior ha de estar enmarcado en una búsqueda de ser
hoy un poco mejor que ayer.
De los ejemplos de aplicación mencionados a lo largo del documento, también se
puede concluir que:
•
Materia prima Royal: el problema se resolvió con practicidad y sin costo,
demostrando que muchas de las dificultades se superan sin necesidad de
dinero.
•
Exportaciones Royal: la utilización de elementos de bajo costo pero de gran
impacto visual, sumado a una pequeña sensibilización a los directamente
implicados en el proceso puede sin lugar a dudas disminuir errores que le
representen a la empresa desembolsos adicionales en su corrección.
•
Cervecería Unión: este es un claro ejemplo de cómo un cambio en la
cultura organizacional lleva a todos los integrantes de una organización a
enfocar sus esfuerzos hacia un objetivo común, trayendo eventualmente
beneficios de tipo económico para la empresa.
•
Forsa y UPR ltda.: ambos ejemplos confirman que, un proceso de mejora
bien implementado en conjunto con las otras herramientas japonesas
pueden no solo tener impactos positivos sobre la productividad (reducción
en tiempos y costos de producción), sino que reconocen la posibilidad de
desarrollo de éstas en la manufactura colombiana.
Se reconocen por supuesto, limitantes que enfrentan aquellas Pymes interesadas,
como temor a lo desconocido por parte de los trabajadores, mandos medio e
26
inclusive en la Alta Dirección, baja motivación del grupo para asimilar y poner en
marcha los planes dispuestos, obsolescencia en maquinaria que no presente
oportunidades de mejora, la aplicabilidad de algunos conceptos sólo donde la
manufactura sea repetitiva…Y probablemente la más perjudicial de todas, la
urgencia por obtener y mostrar resultados a corto plazo.
Ante esto, la
administración moderna colombiana debe obligarse a ir venciendo barreras de tipo
ideológico y cultural como primera estrategia; concentrarse en los objetivos
y
transmitírselos a sus colaboradores, buscar todo aquello que pueda ser objeto de
mejora y proceder a realizarlo.
Finalmente se plantean algunas recomendaciones que las pequeñas y medianas
empresas colombianas podrían considerar como puntos de apoyo en su gestión
hacia el mejoramiento, como son:
•
La organización donde se pretenda implementar alguna o varias de las
metodologías japonesas debe darle tratamiento prioritario, de ésta forma no
cae en el olvido o evita convertirse en algo que los trabajadores perciban
como otra iniciativa efímera de la Gerencia.
•
Se deben identificar los procesos, áreas o actividades que representan
problemas o generan cuellos de botella para la organización, tanto a nivel
operativo como administrativo.
•
Comenzar por lo pequeño para ir progresivamente avanzando hacia lo más
complejo; esto se puede lograr al buscar la optimización en zonas piloto
dentro del gemba.
•
Establecer y utilizar indicadores de gestión que permitan evaluar el impacto
de los cambios realizados en el proceso administrativo, productivo y de
relaciones interpersonales; lo que no se puede medir no se puede controlar,
27
lo que no se puede controlar no se puede dirigir, y lo que no se puede dirigir
no se puede mejorar.
•
En caso de que no se tenga claro el rumbo a tomar, se puede acudir a
firmas de consultoría empresariales locales que tengan experiencia en
éstos temas, o buscar el apoyo de instituciones como el Kaizen Institute o el
Juran Institute que a través de conferencias y congresos puedan ilustrar y
resolver inquietudes a los gerentes de las Pymes.
•
Buscar la participación voluntaria de los trabajadores con incentivos como
sistemas de sugerencias que les permiten expresar ideas sobre
mejoramiento en temas internos, de los procesos, convivencia, etc. “...Se
les debe contentar satisfaciendo sus valores, y dándoles un reconocimiento
y un poder social. Esto se consigue cambiándoles la etiqueta de
subordinados por la de compañeros ejecutivos, y de empleados, aunque
bien pagados, a socios.”41
•
Las universidades y centros de educación en general deben jugar un mejor
papel como difusoras, a través del estudiante y directamente a las
empresas públicas y privadas, de todo lo relacionado con estas doctrinas
para reducir el nivel de desconocimiento.
•
Y quizás la más importante de todas las recomendaciones: no esperar más,
sino empezar hoy mismo a implementar estos instrumentos de cambio en
las organizaciones colombianas.
41
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